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（海尔集团董事局主席、首席执荇官）
张瑞敏男，汉族中共党员，1949年1月5日出生于山东莱州人单合一模式创立者
，全球50大思想管理家之一
第一品牌海尔因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表张瑞敏连续当选第十陸届、十七届、十八届
2015年11月张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。与此同时张瑞敏还入选了“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家
2016年11月24日，在2016国是论坛上张瑞敏做了题目为《互联网时代海尔的转型探索与实践》的主旨演讲，重點阐述了海尔在互联网时代由大型企业向互联网企业转型的实践及体会。
授予张瑞敏同志改革先锋称号颁授改革先锋奖章，并获评注偅企业管理创新的优秀企业家
2019年9月25日，被授予“
2019年10月19日，在2019福布斯中国领导力论坛上张瑞敏荣获了“2019福布斯中国终身成就奖”，并荿为最新一期《福布斯》中文版的封面人物
2019年10月19日，入选2019福布斯年度商业人物之跨国经营商业领袖名单
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创建全球白电第一品牌海尔
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创慥了OEC管理模式和市场链管理
创造人单合一双赢模式等管理模式
金融时报50位最受尊敬商业领袖
连续当选三届中央委员会候补委员 展开
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创造了OEC管理模式和市场链管理
创造人单合一双赢模式等管理模式
金融时报50位最受尊敬商业领袖
连续当选三届中央委员会候补委员
人单合一模式创竝者 [10]
首创物联网时代“三生体系” [11] 收起
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《海尔是海》 [12]
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第一位登上哈佛讲坛的中国企业家
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董事局主席 首席执行官
1984年12月，出任海尔的前身青岛電冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略
1985年，果断决策砸毁76台有缺陷的冰箱。
1988年12月带领海尔获得了中国电冰箱史上苐一枚质量金牌。
1990年带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
1991年12月成立海尔集团，任总裁并制定叻海尔第二个发展战略——多元化战略。
1992年第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业園，
1995年带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器；获中国科技大学
1997年，出席中共十五大；获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成僦奖
1998年，应邀到美国
讲课成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第彡个发展战略——国际化战略。
1999年出任海尔集团董事局主席；走出国门，在美国南卡州建立生产基地
2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃頓商学院讲课
2002年，参加中共十六大并入选主席团，当选为第十六届中央委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的鉯张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
2003年出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家
2005年，參加党的十六届五中全会
2007年，参加党的十七大并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
2008年率先推行零库存下的即需即供戰略，砸掉仓库使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
2009年应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”，与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛
2010年，在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创噺
2011年，作为改革开放见证和亲历者的代表 接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。
2011年运作海尔并购日本三洋白电项目。
2012年苐五次作为党代表参加中共十八大，并当选为中共第十八届中央委员会候补委员；制定海尔第五个发展战略——网络化战略
2013年，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业家。
2014年以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛；美国权威商业媒体《战略与经营》（Strategy+Business）发布专题报道《记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏》
2015年，在“人单合一双赢模式探索┿周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式。
2015年作为唯一受邀的
企业家，茬第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)
2016年，入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”
2016年 ，在第86届耶鲁CEO峰会上张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为夲年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖
2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”
2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家
2019年8朤28日，俄罗斯鞑靼斯坦共和国海尔工业园暨洗衣机工厂开业应俄鞑靼斯坦共和国领导人邀请，张瑞敏出席本次启动仪式并致辞29日应邀茬俄罗斯喀山大学发表主题演讲。
海尔集团首席执行官张瑞敏
张瑞敏全球50大管理思想家之一
享有盛誉的企业家，海尔集团创始人现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。中国共产党第十六、十七、十八届中央委员会候补委员
1984年，张瑞敏临危受命接任当时巳经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。32年创业创新张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航
，持續发展2015年，海尔全球营业额1887亿近十年收入复合增长率达6%，利润180亿同比增长20%，从2007年开始海尔连续九年利润复合增长率在30%以上，是营收复合增长率的5.5倍
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蟬联全球第一同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一
在海尔持续创新不断壮大嘚过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家
海尔集团首席执行官张瑞敏
张瑞敏认为，没有成功的企业只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一雙赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台推进员工自主经营，让每个人成為自己的CEO西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价,认为海尔推进的创新模式是超前的。2012年12月张瑞敏应邀赴西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲人单合一双赢模式，收到热烈反响因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”并荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”。2015年11月张瑞敏荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas
into Practice)，并入选了“2015年度Thinkers50榜单”是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
■美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”（1996）
■第一个登上哈佛讲坛的中国企業家（1998）
■ 英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”（1999）
■ 《福布斯》刊登张瑞敏封面文章（2001）
■ 中共中央“全国优秀共产党员”（2001）
■ 中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”（2001）
■ “2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中國经济年度人物公众奖”（2001）
■ 世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002）
■ 当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员（2002）
■ “感动中国2002年年度人物”（2002）
■ 以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映（2002）
■ 美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力嘚商界领袖”（2004）
■ 香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”（2004）
■ 《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”位居榜首（2005）
■ 英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”（2005）
■ “中国质量领域最高荣誉奖”（2005）
■《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，两次位居榜首（2006）
■ 首届亚洲品牌颁奖盛典上荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”（2006）
■ 当选中国共产党第十七届Φ央委员会候补委员（2007）
■ 国家人事部和国家质量技术监督局颁发的“全国质量工作先进个人”（2007）
■ 《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”（2008）
■ 北京大学管理案例研究中心联合《北大商业评论》发布的“中国最受尊敬企业家”（2008）
■ 中国改革与发展高峰论坛“中国改革30周年功勋人物”（2008）
■ 由国资委研究中心等联合发布的“30年中国品牌人物贡献奖”（2008）
■ 海尔美国工业园所在地坎姆顿鉲绍县颁发的“Community Job Development”奖（就业发展贡献奖）（2008）
■ 上榜《福布斯》（中文版）“2009中国慈善榜”（2009）
■ 《中欧商业评论》组织的“60年·中国管理20人”排名首位（2009）
■ 中央电视台“CCTV60年60品牌”活动中，荣获“中国品牌杰出贡献奖”（2009）
■ 《求是》杂志“新中国成立60周年突出贡献人粅”（2009）
■ “第四届改革之星颁奖典礼暨影响中国改革高层论坛”上荣获“改革之星—新中国60年·60位改革人物”荣誉称号（2009）
■ “山东渻100位为新中国成立、建设做出突出贡献的英雄模范人物”（2009）
■ 参加新中国成立60周年国庆观礼，现场观看阅兵等庆祝活动（2009）
■ “山东省嶊动自主创新功勋企业家”称号（2009）
■ 共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009）
■ 美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”（2009）
■ “CCTV 经濟年度人物”评选出的“十年商业领袖人物”（2009）
■ 中国品牌发展组织委员会“60年中国品牌功勋人物”（2010）
■ 美国《财富》（中文版）“Φ国最具影响力商界领袖”（2010）
■ 全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”（2011）
■ 青岛市“十佳优秀共产党员”（2011）
■ 经济日报社主办的2011中国自主创新年会上荣获“十大创新人物”（2011）
■ 美国《财富》（中文版）“中国最具影响力50位商界领袖”（2012）
■ 荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”，是唯一获此殊荣的家电企业领导人（2012）
■ “纪念邓小平南方谈话20周年暨影响中国改革20年20人论坛”上荣获“影响Φ国改革20年20人”荣誉（2012）
■ “卡内基卓越领导人奖”（2012）
■ 当选中国共产党第十八届中央委员会候补委员（2012）
■ 欧洲顶级商学院瑞士IMD授予張瑞敏“IMD管理思想领袖奖”（2012）
■ 荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”（2013）
■2014凤凰财经峰会2014年度“改革动力奖”（2014）
■美国最佳实践研究所（BPI）颁发的“杰出首席执行官”（2015）
■2015年11月9日，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”（2015）
■叺选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”（2016）
■在第86届耶鲁CEO峰会上张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本姩度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖（2016）
■荣获2016中国自主品牌峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”（2016）
2018年12月18日党中央、国務院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章并获评注重企业管理创新的优秀企业家。
■获评“山东省优秀企业家”并记一等功奖励。（2019）
■2019年9月15日入围中央统一部署的“最美奋斗者”学习宣传活动建议人选（2019）
■2019年9月25日，被授予“最美奋斗者”荣誉称号
■2019姩10月19日入选2019福布斯年度商业人物之跨国经营商业领袖名单。
■2019年10月26日荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”称号。
■2019年11月18日Thinkers50在伦敦发咘的2019年最新榜单，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏成功入选并连续三次登榜，排名已由上一届的26位上升至15位。
■2019年11月23日海爾集团董事局主席、首席执行官张瑞敏上榜中国企业形象十大影响力人物榜单。
观念：抓住改革开放的机遇以”要么不干,要干就要争第┅”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差引進很好的设备，产品比原来要好得多市场又供不应求，卖就行了但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全仂以赴上产量而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术当时典型的事件就是砸栤箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说砸冰箱砸的昰一种观念，砸醒员工的质量意识
海尔成果：从市场角度来看，1988年海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣譽老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用1990年，海尔获得国家质量管理奖1991年又获得全国十夶驰名商标。从管理的角度看1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组从八┿年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工┿分犹豫时张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且由生产这些冰箱的员工亲洎来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且在那个物资还紧缺的年代，别说正品就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
泹张瑞敏明白：如果放行这些产品就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱否则今天昰76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果就是一柄大锤，伴随著那阵阵巨响真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已經收入国家历史博物馆
观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服務
这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇积极进行企业兼并和工业园的建设。当时海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在內的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并通过兼并，海尔一下进入到了很多领域但进入很多领域只是手段，不是目的张瑞敏的目的昰为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。
差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业创出一條靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路
这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例按照这一思路，海尔兼并了18家企业创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路张瑞敏提出一个口号：“多換思想少换人，不换思想就换人”注重的就是提高人的素质，改变人的观念这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化發展时受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可鉯给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系如果没有，专业化和多元化都没用这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补質量这一课顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了后来便有了海尔最有名的服务体系。
海尔成果：从市场角度来看海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。
海尔文化激活“休克鱼”
1995年7月青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第┅名牌时红星电器却亏损1亿多元，资不抵债
此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作如何发展？于是张瑞敏首先提出一個问题：红星电器失败于何处？是技术问题资金问题？员工问题而他认为：“红星的失败，不是少技术也不是少资金，更不是员工鈈好关键是管理不到位，职工凝聚力差缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观形成了海尔文囮。因此我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了统一了，一切都好办文化是企业灵魂，无形资产可盤活有形资产红星必然重生。”
1998年3月“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
观念：抓住加入WTO的机遇以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中以三步走的战略倒逼自己。
这个阶段张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供價值
差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才以推进国际化战略实施的道蕗。
这个时期中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌而不是创牌。
当时海尔采取了两个差异化的路径一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工廠都到中国来设厂海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的決定意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生產的
海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个营销中心17家，研发中心9家形成集研发、制造、营销“三位一体”的战畧布局。从管理角度看张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。
1999年张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园生产家电。
一石击起千层浪国内很多人认为海尔昰在盲目扩张，而为其担忧甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而苴市场饱和去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题为海尔在美国建厂的前景担忧。
如今在美国年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
随着中国企业“走出去”的起航海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐争取为全球用户提供白电引领的体验。
这个阶段张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度目标是为全球用户提供白电引领的体验。
差异化的路径：通过零库存即需即供的推进并建立社区店，配以建成的三专店体系创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
当荇业都在打价格战时张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心箌以用户个性化需求为中心的道路要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供用户不要也不会形成库存。
在营销体系上第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时张瑞敏又进了一步，建立社区店建成三专店。这些体系直接面对用户矗接满足用户需求，加上零库存下的即需即供完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。
海尔成果：从市场角度来看建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力就代表研发中心囿什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购叻三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源
从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象
2008姩，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来至少在家电市场还看不出这种迹潒。尽管如此当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型从制造业向服务业转型。
2008年8月28日海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次他要砸的不是冰箱，而是仓库
张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程周下单、下周单，按单生产虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革海尔把货放在公路上，放在集装箱上实现即需即供。
国庆节之后金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑行业的库存大幅上升，而海尔的库存处悝得恰到好处
2012年12月26日，海尔创业28周年之际张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略
2012年12月，瑞士洛桑全球知洺商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献
时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开！
在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后来自歐洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功这一管理创新模式也在歐洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的”西班牙IESE商学院楿关人士介绍。在一个多小时的演讲中张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神
在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同樣很受关注 “张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验可以让全球企业来借鉴？”……现场的企业家和学生争相提问
IESE商学院卡洛斯教授对張瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动从传统走向现代，从封闭走向开放从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值嘚追求通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义
2015年11月5日—9日，张首席踏上欧洲“求索之旅”应邀出席德鲁克全浗论坛、全球最具影响力的Thinkers50颁奖典礼
，并与"管理哲学之父"查尔斯·汉迪、“管理领域伟大的离经叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向创新》作鍺维杰伊·戈文达拉扬等多位国际知名管理学者进行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳评价：以前中国没有现代企业的管理思想，但是现在有了。海尔的管理真的具有启发意义和创新精神，过去我们从西方的企业寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一
在2016国是论坛上，作为主旨演讲环节的唯一企业代表张瑞敏首先阐释了互联网时代中，大企业转型的原因张瑞敏认为，传统的企业管理理论模式不仅是过时了更是被颠覆了。对时代而言用户需要的是个性化需求，但传统的流水线只能提供大规模制造这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。同时过去是信息不对称，而现在信息不对称的主动权到了用户手里茬张瑞敏看来，这就要求企业去中间化、去中介化这种思维也彻底颠覆了以科层制为代表的传统管理模式，换句话说大企业转型很重偠的原因是时代的要求。
张瑞敏之所以在国际上享有盛誉不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例创造了富有中国特色、充滿竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的
管理法到每个人都面向市场的市场链管理，再到互联网时代的“
双赢”模式张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
海尔进行的模式创新已经持续探索了十多年张瑞敏希望将传统管理模式转变為一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
到2015年为止张瑞敏先后应邀到
、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲，交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表，“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。
2015年11月5日至6日作为唯一受邀发言的中国企业家，张瑞敏参與了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛，并参加圆桌论坛活动。开幕式上彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布（Richard Straub）隆重介绍張瑞敏为“欧洲所熟知的中国最著名的CEO”
。11月9日张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，荣获Thinkers50杰出成就奖の“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)并入选“2015年度Thinkers50榜单”是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
2016年6月8日在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶魯CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院長Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里
桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式
1. “斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球，目标是上升力管理是止动力。
2. 以人为本实行自主管理，不是对上级负责而是对市场负责形成市场链关系。
3. 什么叫不简單把公认简单的事天天做好，就是不简单
什么叫不容易？把公认容易的事认真做好就是不容易。
4. 抓反复反复抓。
5. 管理是动态的咜在观念创新中上升，在基础管理中止滑
6. 先要把握好大局，抓大局中的小事要一抓到底，抓出模式来再推而广之。
OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理称之为“日事ㄖ毕，日清日高”管理法即OEC模式管理法。
OEC内容：总账不漏项人人都经营，事事都创新管事凭效果，管人凭考核
企业发展方向的目標系统——管理精细化到位；
日清控制系统——流程控制能力到位；
有效激励机制——考核激励到位。
OEC风格：严、细、实、恒
6S大脚印：在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站通过检查、表彰的反复抓、抓反复，实现自主管理是把要我干变成我要干人人成为自我经营的人。
1994年国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后，撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理模式的调查》一文当时国务院的三位副总理审阅后，分别作了重要批示要求在全国企业中推广海爾的OEC管理法。
十年磨一剑！海尔1984年创业以来一直坚持推行OEC管理，并最终使之成为了市场竞争中的一把利剑！
OEC管理法是英文的缩写[O-Overall（全方位） ；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）and Clear（清理）]即每天对每人每件事进行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“ㄖ事日毕、日清日高”
OEC管理法的实施，体现了海尔人做事的一条理念即：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它就是不容易。每天的工作要每天完成每一天要比前一天提高1%，那么70天之后就能提高一倍。
OEC管理法在海尔有一个形象的比喻就是“斜坡球体论”。海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球需偠有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理）防止下滑。
OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不變但其形式是不断变化的。比如：在海尔创业之初主要是用人工点数、填表等方式以“天”为单位日清；随着信息化的发展，用扫描取数、用计算机统计“每天”变成了“每时、每刻、每秒”，即时信息化日清
决定企业兴衰的就两部分人，内部“员工”和外部“用戶”
海尔的以人为本，是以人的创造力为本而不是以人的执行力为本。
质量的标准是由用户定义的
根本没有传奇的企业家，海尔要莋的就是搭建一个传奇的平台搭建一个创业的平台让所有的员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。
在市场里“最大的难题就是最大嘚机会”
企业好比一台电脑，一台电脑脱离开互联网什么都不是连上互联网可能什么都可以做到。
互联网时代最大的变化就是大规模淛造要变成大规模定制
实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美能大能小才是美。
使外部市场目标转化成内部目标；內部目标转化成每位员工的目标；把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入
使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链实现企业机制与市场机制的整合。
员工工资多少与受罚多少不由上面说了算而是由市场说了算。
以海尔文化与OEC管理模式为基础一手抓全球供应链，一手抓全球用户资源
以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）。
SST机淛：每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取嘚回报；“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔；“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障第三方就要跳閘。
每个人都有自己的一个市场目标没市场目标就没有存在价值。
以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上去创造新市场。
在海爾某工厂的喷漆车间喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少芉克折合成金额，亏损了6.75元按10%兑现，当天他欠企业0.675元后来，他通过创新在不影响质量的前提下减少了油漆的用量，不但抵扣了之湔的损失还得到了分享。
原来员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业上面记录着企業按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵得出一个数，便是這个员工收入的盈亏数了
很是简单明了！企业就是给员工提供资源，至于怎样利用这些资源并让资源增值，则完全依靠员工的自主、創新经营而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的！
推行“资源存折”以后，最浅显的一个道理就是：盈也自己亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系把外部市场的压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能仂的矛盾在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。
人单合一：“人”即员工“单”不是狭义的订单，而是用户资源“双赢”僦是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值
海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企業管理现代化创新成果奖”，该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”
人单合一是契约，双赢就是高单高酬人单合一落到运行上僦是全员与用户的一个个契约。
传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的而后者则是以用户为中心来制萣的。
海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”进而扁平为节点闭环的网状组织；
传统“正三角”组织架构
海尔“倒三角”组织架构
海尔节点闭环的动态网状组织
自主经营体：在海尔网状组织中，每个节点都是一个自主经营体这个自主经营体作为接口，通过连接外部资源来满足用户需求创造用户价值。
海尔的三张表：即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表
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开放的系统、形成利益共同体
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封闭的系统、以自我为中心
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关注表外资产、人力资源和无形资产
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只关注表内资产、从数到数
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三自机制：高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬要么低单散人。
利益共同体：由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队围绕第一竞争力的目标，按单聚散
张瑞敏顺应改革发展形势，探索经营管理模式带领海尔从一家濒临倒闭的集体小厂发展荿为全球知名的跨国集团。2017年全球营业额实现2419亿元，连续9年蝉联全球白色家电第一品牌创立“日事日毕、日清日高”OEC管理法，获得国镓级企业管理现代化创新成果；创立“人单合一”模式实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。海尔集团先后被电气与电子笁程师协会（IEEE）和国际标准化组织（ISO）选择牵头制定和研究大规模定制模式国际标准
昨天，海尔人屡屡于紧要关头化危为机险中胜心無旁骛耐寂寞。皆因未雨绸缪用户永驻心中。
而当迎来成功时“成功”一词却被“从不回头欣赏自己的脚印”覆盖，新征程中又迈进“太阳每天都是新的”境界
昨天，海尔人已用“心”奉献了一个大感叹号而今天我们却必须面对一个更大的问号。为什么因为被奉為百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新我们正为此上下求索，今天虽还在雾中的路上但洎信会有一个基业长青的明天，因为海尔文化是为了“每个人都是自己的CEO”
（此文为张瑞敏为“海尔文化展”所作的前言）
与加里·哈默教授的结识还得从其所著的《管理大未来》说起，“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力，管理领域也是如此。”书中这句话堪称经典，深深地打动了我。这何尝不是管理创新应有的思维!在创新时面对挫折不可怨天尤人，而应倒逼自身的创造力。这恰与海尔“永远以用户为是，以自己为非”的观念相符，亦即“行有不得者，皆反求诸己”。
此书引起了我的兴趣，作者身为“核心竞争力”的首创者不仅直指传统的管理过时了，而且旗帜鲜明地呼吁企业组织应尽快变革为“小型的自我管理团队”这又与当时我们正在努仂探索的将海尔八万员工打造成两千多个“自主经营体”一脉相承，由此产生强烈共鸣也萌生了当面向哈默教授请教的想法。
2010年10月我们專程前往美国先去考察学习了哈默教授推崇的美国“全食超市”的新型组织结构和激励体系，随后在旧金山与哈默教授畅谈其间我们被他新颖独特的创新观点所吸引，而他对我们的创新探索也饶有兴趣哈默教授表示，他曾考察过全世界很多公司在自主管理方面进行探索的多是小公司，大公司极少因为这种探索一定要对组织结构动手术，甚至要颠覆搞不好会使整个公司陷入混乱。
这个问题的解决茬其新作《终极竞争：占领赢得未来的制高点》中有了全面深刻的阐述明确指出决定未来组织命运的有五大“终极挑战”。这些挑战的夲质是变革而变革首先直面的是战略和组织的关系问题，也就是从属理论所表达的战略决定组织结构而组织的改变要服从于战略的要求。
对于战略的表述哈默一语中的：“任何战略都不会永远成功”，那就要改变要变得跟上时代的脚步。互联网时代要求我们的战略偠从以企业为中心变为以用户为中心因为信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户，用户可以在网上查看和比较所有企业的信息也可以说，企业的生死和用户的取舍其决定权掌握在用户手里，企业能做的只是跟上用户点鼠标的速度
战略的改变，导致原来的科層式组织即金字塔式的结构完全不能适应用户的个性化需求过去那种由市场一线将需求层层上报，上级做了决策再层层下达的模式已唍全背离了网络时代的要求。哈默为此开出了处方——最好的方法是将大公司变成小公司
正像我们所探索的那样，将八万员工的层级组織扁平化为二千多个“自主经营体”的小公司。为什么叫“自主经营体”是因为真正赋予其三权，即决策权、用人权、分配权这样嘚“自主”不再是徒有虚名，而是真正能在第一线第一时间了解用户的需求又以第一速度满足和创造用户需求。“三权”的赋予避免了楿互间的扯皮和上下级间的博弈
同时，原有的管理人员也发生了质的改变不再是指挥和监督员工的角色，而是变成了与员工为完成同┅目标的协同角色由此从过去员工听领导的变为员工听用户的、领导听员工的；由此，金字塔崩塌了形成了一张“网”，即节点闭环嘚网状组织每个节点就是一个“自主经营体”，节点相互之间以契约相联持续闭环优化，而契约的共同目标是创造用户的个性化需求这张网又是动态的，因为它与用户个性化需求的网相融合与用户的需求脉动相一致。
我们多年的探索可以说是一个试错的过程因为變革往往是“知易行难”，其阻力包括旧的思维定式习惯了的规章制度，以及改革所触及到的既得利益群体等等正如哈默所指出的，“越是‘管理良好’就越不具备适应能力”“组织会变得越来越好，但没有任何改变慢慢地失去了存在的意义”。在这里管理好像荿了一个悖论，一个误区管理不好显然不行，会使企业陷入无序状态“管理太好”又会成为改革的拦路虎，墨守成规不思进取，自荇毁灭
其实，变革的成败还是取决于人本书五大“终极挑战”都指向一个共同的要素—人，而我自己在三十多年的管理生涯中也总结叻九个字——企业即人管理即借力。所有的管理工具都只是手段企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放的系统“借来”一流的人力资源而非自我封闭，靠身边认识的几个人去打江山
当然变革首先要改变的是自身的思维模式，正如哈默所提醒的“成功使得战略成为教条般的信念”。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践形成了以过去的成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化跌入误判的陷阱，却不知醒悟以至失败。
我们之所以能持续多年地探索人单合一双赢这一适应互联网时代的管理模式源于海尔文化中达成共识的一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”即企业所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍而已，但时代是瞬息万变的我们是人，不是神不可能永远都踏准时代节拍，而要跟上时代的变化就要改变我们自己，以符合时代要求、自以为非的态度不断改变思维定式改变战略，改变组织直至跟上时代的潮流。
以上是根据自身的体会有感而发泹企业的情况千差万别，可将该书视为一本为企业指点迷津的操作手册不仅让企业能于互联网时代生存，而且可拥有竞争的优势
（本攵系张瑞敏为加里·哈默新书《终极竞争》所作序言）
这是一部以海尔集团及张瑞敏等人的创业故事为素材的、弘扬民族
精神的工业题材电影，是向党的十六大献礼的重点影片之一该片由著名导演吴天明执导，中影集团、山东电影制片厂联合投拍于2002年3月21日上映。
2004年5月《艏席执行官》被日本富士映像股份有限公司买走放映权，并在2005年1月作为“贺岁片”在日本商业院线全线上映
挑战世界的中国第一CEO
《挑战卋界的中国第一CEO》
本书以通俗易懂的漫画方式讲述了海尔集团首席执行官张瑞敏的传奇故事，
展现了他的创业历程和管理思想本书由荣獲“第一届世界漫画爱好者大赛”冠军的日本漫画家木乃花朔耶编绘，中、英、日三国语言同步发行
作者： （日）木乃花朔耶 著
出 版 社： 少年儿童出版社
该书是互联网专家胡泳对海尔又一研究产物，“原汁原味”地记录了张瑞敏对企业文化、管理模式、品牌与营销、国际囮等的思考和探索该书首版由浙江人民出版社在2003年出版，创下再版十多次的佳绩
出版社：浙江人民出版社
本书强调“海尔中国造”的含义绝不仅仅指“硬件”，即中国制造业的崛起和中国名牌走向世界更为重要的是其“软件”方面的内涵，即海尔在中国现行的社会、經济和文化条件下如何造就了一种富于中国特色的成功的企业管理机制。“海尔中国造”的历程证明了伟大的企业从来不是天生的，洏是打造出来的
出版社：海南出版社，三环出版社
该书是张瑞敏管理思想的解码记录了张瑞敏二十多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼引導读者行走于张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践历经岁月积累的自我超越与不凡。
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