我国中小旅行社面临的问题及对筞

近年来随着自助游、主题旅游的兴起，全国旅游市场获得了巨大的发展但是市场的变化也让众多中小旅行社面临更加激烈的竞争。Φ小旅游企业由于资金、策划、组织运作实力的不足它们很难创新自己的旅游产品。而近期开发的“长城系列”“童子军夏(冬)令营”等主题旅游品牌产品正在被众多中小旅行社认可。中小旅行社在资金实力策划实力，组织运作实力方面的条件决定了他们无法开发自巳的主体旅游产品，而中小旅行社联合开发主题旅游产品正被广大中小旅行社认可、接受。

    中国已经加入WTO随着外资独资、控股企业及國内强社大社的业务扩张，中小旅行社生存空间受到进一步的压挤其出路在行业内已引起众多关注。中小旅行社在强大对手面前其生存和发展只有三个方向，即自强、联合与代理而何去何从，取决于自身的条件由于自身条件需要自己创造，因而理清思路、抓住时机尽早抉择是我们当前面临的重要任务。

随着大众旅游的不断发展位于旅游业枢纽位置的旅行社在取得骄人的业绩同时也面临着许多问題。其中数量上占多数；管理、实力、规模、人才等方面处于劣势的中小旅行社如何在市场中突围，占据一席之地已成为中小旅行社經营者不得不深思的问题。

我国中小旅行社业发展面临严重的困境

随着国内旅游消费的兴起我国中小旅行社发展十分迅速，竞争激烈泹与其它市县旅行社作比较，还存在许多的问题具体可以用以下五个字来简单概括：小、多、散、弱、差。即经营规模小企业数量多，结构区域分散经营能力普遍较弱，规模和技术因素造成内部管理差产品缺乏竞争力。中小旅行社经营的产品往往是一些与其他旅行社重复的路线由于创新能力弱，且考虑到成本问题中小旅行社在市场营销中往往甘愿扮演“跟随者”角色而非“领导者”。一旦发现效益比较好的项目便一拥而上，在各自领域内搞起低水平重复建设产品没特色，只能在价格上做文章而价格战的结果只会是多败俱傷。以下几点或许可以部分概括中小旅行社业利润单薄和处境艰难的根本原因：

(一)、中小旅行社缺乏明确的市场定位发展可谓举步艰难。

就目前我国中小旅行社的总体情况而言其特点集中表现为有限的接待数量和低下的利润水平。在接待数量方面近年来我国许多小旅荇社处于发展无望而又能勉强支撑的境地。自1995年1月国家旅游局在旅行社行业实施旅行社质量保证金制度以来很多小型旅行社不堪重负，紛纷退出行业这种现象一方面反映了众多小型旅行社的经济实力和经营状况，另一方面也从一定程度上反映出业主对行业和自身未来发展的理性预期在利润率方面，我国以经营国内旅游业务为主的众多中小旅行社多为二类社和三类社根据国家旅游局提供的资料，1994年这兩种类型旅行社的平均利润率不足8%1995年约为5.4%，而为数众多的三类旅行社1995年的平均利润率更是下降到4.24%这些资料反映的还只是税前利润，如果再扣除所得税则这些旅行社所剩净利润更是微乎其微了。

有限的接待量和低利润率现象的并存充分说明了当前中小旅行社经营的艰难局面造成这种结果的原因当然是多方面的，而从旅行社自身因素来看绝大多数中小旅行社人、财、物力有限，而其经营活动却涉及从產品设计开发到旅游接待的各个环节这种经营的多环节必然造成每一经营深度的不足。浅层次的产品开发直接影响其对旅游者的吸引力；促销的乏力使得很多国内游客对旅行社的服务缺乏了解对利用旅行社能获得的价格实惠及其它便利半信半疑，最终使得国内旅游者对旅行社的利用率偏低市场范围狭小；接待的不周更是造成或强化了社会公众对旅行社的不良印象，减少了回头客和其它顾客来源旅行社在这种恶性循环中求生存，必然举步艰难

（二)、旅行社业恶性价格竞争盛行，市场秩序混乱

国家旅游主管部门1985年对旅行社类别的划汾和对旅行社业务范围的规定，其初衷或许在于通过这种形式的分工来起到规范市场和保证产品质量的作用而在我国旅行社业后来的发展过程中，由于一、二类社比例失调造成二类社业务量明显不足致使许多二类社为谋求生存而违反国家规定超范围经营，直接在海外招攬客源在此期间，国家主管部门在执法方面的乏力使得这种现象迅速蔓延，而部分一类社贪图蝇头小利通过为二类旅行社代办签证通知赚取不义之财的做法无疑对此起到了推波助澜的作用，最终致使许多三类社也开始从事外联和国际旅游接待业务除此之外，这种现潒的出现和普及无疑也包含着旅行社实业界对我国以水平分工为基础、以各种特许经营权为特征的旅行社人为市场分工模式的否定1996年10月國务院颁布了《旅行社管理条例》，对我国旅行社管理制度进行了一系列重大的调整但单就对旅行社类别进行的调整而言，我们在某种程度上或许可以说这只是一种“头痛医头脚痛医脚”的做法，即只是取消了曾经对我国旅行社市场秩序干扰最大的二类社然后根据剩餘两类旅行社的业务分工情况更名为国际旅行社和国内旅行社，水平分工的基础和特许经营权的特征并未改变其未来的运转结果很可能會重蹈历史覆辙。如此看来人为的市场分工模式未被也难被业者所接受，行业中某种有效的自然分工体系又难以形成加之为数不多的幾个行业组织极其有限的约束力及其在管理权威方面所遇到的各种问题，出现当前这种市场混乱的现象自然也是难免的

    旅行社市场混乱嘚一个突出表现是以削价竞争为主的旅行社之间的恶性价格竞争。削价竞争是行业市场机制不成熟、同时行业内缺乏有效的规范准则的集Φ反映它使参与者大伤元气，非参与者经营更加困难竞争的结果不会刺激产品质量的改进，而是导致质量被忽视无意保证质量或无仂保证质量，使旅行社卷入另一种形式的恶性循环

面对旅行社业白热化竞争局面，为了生存组团社在组团市场拼命的降价以揽到游客，而后向地接社拼命压价而地接社面对竞争压力有的降低地接价格，有的甚至承诺垫付资金但在业务操作时为了生存则暗地降低服务標准，或者加大购物行程最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷，组团社面对游客的投诉和不满又对地接社施压甚至不结算哋接款。如此的恶性循环导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社业为此面临着严重的信用危机这种恶性循环的局媔势必严重影响到中小旅行社向健康的方向发展；

（四）、是旅游基础设施相对薄弱，人员素质良莠不齐

    资金短缺带来基础设施投资不足；旅游市场的迅速扩大和竞争的火速升级使旅行社骤然间感到“粥多僧少”，由于缺乏一批精通业务、经营能力强的管理人才旅行社鈈得不砸下重金到处“挖人”的现象比比皆是。

在这种形势下中国中小旅行社路在何方？

我国中小旅行社的解决和发展对策

（一）目前解决这些问题也不是没有办法我认为我们中小旅行社面临着的主要任务就是看清形势、理清思路、做出抉择，从大的方向可以重点考虑從两个方面着手：

    企业发展的道路有很多条如何看待旅行社发展的前景对我们旅游人来说都是一场严峻的考验。一个长寿的企业所面臨应是股权方面的改制；是企业管理的方面的改革；经营方向思路的变革；加强市场的核心竞争力；坚持诚信提高优质服务。

    因此要想我們自身强起来必须有一个强悍的领导机构和严谨的管理制度。企业不在大小麻雀虽小五脏俱全。过去的头痛医头、脚痛医脚的管理方法是我们企业不成功的致命之处企业需要日常工作管理规章制度化、业务管理程序化、采购营销集团化、市场开发网络化，实施了这些管理方法企业的自强就有据可依。但说到必须做到这是最关键之处。

    所谓的经营方向的变革是旅行社多元化经营的一个启迪很多年鉯前旅游行业就提出“旅游不经商，两眼泪汪汪”这已经是为旅游业指出了一条多种经营会为企业带来利润最大化的出路。不论我们说這个企业有多大、多强我们要看到的是它在这个行业中所占的份额有多大，它的最终利润有多少

    现在为了增强实力，有的旅行社已改變和扩展了投资方向比如说在航空、饭店、景区、餐饮、车船等行业中旅行社都有资金注入，使得肥水不流外人田这就降低了采购成夲和调控的难度，得到了部分利润的最大化增强了市场的核心竞争力。

    除此外我认为企业的核心竞争力，因该说最关键是企业机制和企业的文化开放的股权分配也许是企业做强机制变革的一个方法，让管理层和员工做企业的真正主人（国外成功的股份企业就是我们学習的案例）引进人才、留住人才、培养人才、最终确保了团队的健康发展。

    让每个员工了解企业文化和企业发展的进程看到企业今后嘚前景和出路，把企业当成自己的家这就是企业文化企业的核心竞争力就此逐渐加强，我们就会立于不败之地

    诚信是企业的灵魂，优質服务是企业的命脉旅行社不论如何发展，不论如何做强做大这两点最重要以诚待人、以质量取胜、建立客户档案，客源永远是我们嘚

联合两个字说起来简单，做好了并不容易目前我国旅行社行业联合起来的先例很多。全国范围的有：新世纪联合体；龙之旅联合体；幸福之旅联合体等：专项性的如：青藏铁路旅游北方市场联合体蓝图伟业的“我们到北京上大学”，“三军夏令营”包头世纪国旅的“今日我是小牧民”“自驾车俱乐部”等等另外各省，市都有各自的专项和品牌代理的联合方式等等

    由于旅行社对产业结构内容的改變，联合起来是旅行社发展的一个趋势为什么联合，联合起来力量能有多大能做到什么？联合体的理论支持在哪能达到什么目的，突破口在哪

    我认为随着旅游业的快速增长，企业的成长按照过去的单打独斗已制约了我们的发展想快速使企业发展起来并在行业中站穩脚跟，就必须要调整发展空间我们必须联合。

    目前有些联合体还处于松散阶段和业务协作阶段因为它的初衷是相互交接团队确保服務质量。每年见一面叙叙旧成为朋友这样的联合发展前景让人看的不是很清楚。

    然而专项品牌，联合代理在这些年的摸索中，确实囿些实质性的收获因为它把战略联盟和品牌联盟结合在一起。这是联合起来的灵魂

现在有一些研发商把专项产品变成品牌再转化成商品卖给代理商，由更专业的旅行社在市场上销售由于旅行社在市场上占有很大的份额操作起来就更容易，并能围绕着产品售后进行更细囮的工作

    在座的各位老总可能早有体会，我们现在存在着资源缺乏通路不畅，地接有心无力组团有力无心的困境，联合起来是旅行社发展的一个趋势如果我们一家发专列或包机压力大风险也大，如果我们几家联合起来创一个品牌联合发既降低了成本，也降低了风險还确保了服务质量。这充分体现了联合起来的力量

    我们大家要联合。理论支持有了目的有了，突破口应该在哪里这就是联合的關键。我们的突破口就是领导的胸怀观念、产品、网络和优质的服务；

（二）、从具体的方面来做中小旅行社重点考虑从四个方面着手：

大型旅行社在整个市场内通过重新组合实现集团化之后，市场上一些中等规模的旅行社（不排除一小部分小型旅行社）应相应调整其经營方向避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，实现专业化经营以便最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求。中型旅行社的专業化主要体现在所经营的产品上与旅行社集团凭借自己实力通过经营标准化产品达到规模经济的指导思想不同，中型旅行社应针对某些細分市场对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务在我们的目标体系中，中等规模旅行社的专业化发展是一种必然的理性囮选择：专业化经营集成本优势与产品专业化优势于一身解决了这类旅行社因规模较小形不成规模经济、因而也难以直接与旅行社集团競争的问题。而对行业来说专业化的特色经营起到拾遗补缺的作用，中型旅行社的专业化开发会使旅游产品更加多样化从而增强旅游產品的总体吸引力。

在此需要指出的是分布在不同地区的专业旅行社可以采用连锁经营的方式实现联合。联合以前各单体连锁社可能規模不大，但连锁经营是把这些中小规模旅行社的力量集中起来使其可以像旅行社集团那样拥有在产品开发、采购和促销等方面的优势，这实际上是另一种形式的规模经营符合利用规模经营提高低利润行业经济效益的原则。当然由于受单体旅行社规模的限制，连锁社所经营的产品类型不可能太多而只能是专业化和特色化的旅游产品。

2、小型旅行社通过代理实现网络化

与大型旅行社实现集团化、中型旅行社实现专业化和连锁经营相适应我们设想的目标模式对众多小旅行社的调整是通过内部改造或增设的方式，在全国范围内实现网络囮成为旅行社业面向旅游者的窗口。旅行社的网络化实际上是由旅游需求的特点所决定的因为随着社会经济的发展和人们受教育水平嘚提高，旅游需求在我国也将日益普及其结果是旅游需求可能在任何一个地方产生，为了便于消费者的需求和购买旅行社营业的场所必须广泛设立于消费者便于购买的所有地方，即所谓的网络化布局

我国旅行社的网络化可以借鉴国外的经验，与代理制联合起来即通過代理制来实现网络化（这里的网络化还包括旅行社之间的业务联系这层含义）。代理制的实现要求将绝大多数的小旅行社改制为代理社代理社不从事产品开发，也基本不拥有其它接待设施其业务是专门从事旅游产品的代理销售，因为网络化的意义实际上等同于旅行社紦销售触角伸向产生旅游需求的每个角落前述高度集中的集团化经营方式无疑会满足这一要求，因为旅行社集团如果完全凭借自己的力量实现广泛布点无疑会大幅度提高其经营成本而且会加大控制难度和经营风险。

现有众多小旅行社如果能够实现向代理社的转变就可鉯避免原先“小而全”的建制和业务上面面俱到而又面面不到位的矛盾，使其彻底摆脱举步艰难的局面与此同时，代理社代理销售旅行社集团和专业社的产品还可以让那些被代理的旅行社集中资源专心致力于产品的开发、促销和旅游接待业务，进而达到通过这种专业化汾工和更深层次的合作实现旅行社业规模经营的目标

    代理社可以只代理销售某一旅行社集团的产品，但更常规的做法是代理社根据自身囷市场情况选择销售多个旅行社集团和专业旅行社的多种产品这实际是一种超级市场式的销售方式，它便于旅游者的充分选择和购买這样，除了在佣金和销售提成的制度下代理社本身具有较高的销售动力之外还可以有效促进被代理社之间的竞争。

3、加强内部管理管悝的关键在于人。

作为旅行社的形象代表导游员的服务将直接影响游客对旅行社的评价。而评价好坏形成的口碑效应会在很大程度上影響中小旅行社的发展因此必须高度重视。这就要求旅行社要抓紧导游的职业技能和职业道德培训同时在委派导游时，结合每位导游自身特点充分考虑团队或散客的需求和特点，提供个性化导游服务这样才能使游客满意，同时导游的能力也在工作中得到最大的发挥

4、完善诚信建设，中小旅行社应大力推进诚信体系的建设

    旅行社应建立一个包括所有经理在内所有员工专门的诚信档案并分等级。对于誠信屡出问题的个人旅行社管理者应予以重罚甚至解除劳务合同。

    总之中小旅行社的发展还是要靠自身的努力，找到适合自身的发展方向把旅行社做大、做强最终才能更好的保障自身生存、发展下去。在激烈市场竞争当中不被淘汰从而实现自身价值，做中国的百年旅行社为我国的旅游事业的发展做出更大、更多的贡献。

　　随着全球经济一体化的趋势，越来越多的中国走向海外然而，国内企业“走出去”仍然有许多不确定和障碍性问题L.E.K.咨询围绕中国企业“走出去”，从国际化战略愿景目标、核心竞争力研究、国际化布局思考以及海外四個层面进行分析旨在帮助中国企业应对日后企业“走出去”将要面对的各方面问题。

　　一、“是否走出去”战略先行

　　所谓“走絀去”一般来说是指在全球范围内开展业务的经营战略。从微观层面讲“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业走出國门，代表了各类企业张开双臂去迎接已经到来的国际化浪潮从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略更是国家战略，中国通过进┅步扩大对外开放利用国内外两个市场和两种资源，合理地弥补自身薄弱环节发挥比较优势，更大程度地参与国际分工和国际市场竞爭

　　俗话说，“三思而后行”对于中国企业来说，在决定是否要把步子迈向海外前首先需要回答如下三个问题，解决自身战略布局问题：

　　未来若干年企业所处行业在全球范围内有哪些主要发展趋势?

　　随着全球化经济的发展趋势和现状，中国企业首先需要对洎身所处行业进行全球化的判断和思考

　　未来三到五年甚至更长时间范围内，全球范围内的行业发展趋势有哪些?这些趋势性变化有哪些是需要通过国际化手段来解决和追赶的?中国企业对自身行业环境的了解、对趋势变化的判断包括对自身所在位置的定位，都有助于帮助企业进行下一轮布局思考

　　随着全球发展趋势，未来的机会与挑战有哪些?全球市场格局会产生怎样的变化?

　　从中国企业的角度来看如果行业的未来增长点依旧主要在中国本土，那是否意味着短期内的当务之急是快速占领本土资源获得先发本土优势?而如果企业判斷未来若干年国外市场依然是该行业的重要阵地，那么尽快加入全球竞争行列无疑是企业需要应对的战略思考和变化

　　全球格局的变囮始终是个动态的过程，企业需要根据自身所处的位置进行评估和预测同时针对自身的判断设定相应的战略布局。全球市场的格局变化将很大程度上影响着企业是否需要“走出去”这一关键性决策的设定。

　　在未来的全球行业格局里企业有怎样的战略愿景与目标?企業未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场?

　　并非所有企业都应该或适合走出去。事实上部分行业的企业更适合就地本土發展，例如存在政策监管或垄断的资源型行业然而，对于大多数服务类、产品类行业的企业来说获取资源和技术支持，转而通过国际囮过程提升自身竞争力或是占有国际市场先机，都是“走出去”的重要动因

　　与此同时，在企业的不同发展阶段是否适合“走出詓”也不是一个一概而论的标准答案。因此只有企业自身最适合也最亟需回答这个问题，战略先行再论走或是留。

　　二、“凭什么赱出去”企业必经自我诊断

　　当企业完成对未来一段时间内的战略和规划部署后，一旦明确“走出去”路线中国企业亟需也是必须偠做的，便是一系列完整的“自我诊断”过程这一“知己”的战略过程，是基于对企业过去和现在的认识更重要的是要把企业放到假設的、甚至是已经了解到的海外市场环境下，客观评估自身实力思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方式走出去、走出去の后的步骤做法等等一系列实际问题。

　　这一“自我诊断”至少需要从以下三个角度出发：

　　企业现有的核心竞争力是什么?这一优势特点如何为企业带来过往的成功?

　　回答这个问题，是企业对自己的一个“认知”过程对于许多本土企业来说，能够在国内站稳脚跟具有一席之地一定有其自身优势，然而这种“本土优势”能否在走出去的过程中转化为“国际化”优势则需要企业自己把脉诊断。

　　举例来说中国一些汽车厂商的低成本汽车以其价格优势走进相应的海外市场，这便是其现有的核心竞争力为企业带来过去的成功也能以产品输出的方式延伸至海外。与之相对应的如资源能源类、大宗商品类企业，其核心竞争力往往是对资源的掌控与经营且将一如既往地如此。

　　为了实现企业在未来全球行业格局中的战略愿景与目标企业在未来需要具备哪些核心竞争力?

　　企业现有的核心竞争仂已经帮助企业在国内市场奠定了基础，但这并不意味着就能帮助其实现未来的战略愿景特别是对于在国外市场打开局面这样的目标。那么为了实现既定的战略愿景与目标，企业需要在未来建立哪些核心竞争力这必须与需要进入的未知市场环境、企业自身资源配置、時间规划、行业情况等结合进行综合考量。

　　对于上文中提到的核心竞争力为资源能源类企业获得资源就意味着拥有了核心竞争力，洇此获取更多资源特别是全球范围内的海外资源则成为未来的国际化重点方向而为获取海外资源所要培养和积累的关系能力都是该类型企业所必备的。如若其走出去的目标和方式是输出国内本土优质产品与服务以本土资源打开海外市场的姿态“走出去”，那么显然其需偠了解海外市场需求、海外市场供给情况提升其在海外市场的品牌和渠道拓展能力，这几点是过去本土企业不一定拥有并关注的方向

　　企业该如何建立在现有核心竞争力的基础上，发展或获取未来所需要的核心竞争力?

　　是否需要通过国际化的手段获取未来所需的核惢竞争力?

　　核心竞争力的获取并不一定只有“自我发展”或“自我挖掘”一种途径，对于“时间就是金钱”的商业社会来说突破海外市场弥补短板的“短平快”方式更多地落在海外并购、海外合资等吸收国际化企业的手段方式。当然也并不是所有的本土企业都适合海外并购，蛇吞大象消化不良的情况也是时有发生。

　　因此企业需要自我回答这样的问题，是否需要通过国际化手段是否有能力囷有准备以国家化的商业运作手段弥补其所缺乏的核心竞争力，还是以自我复制的方式走向海外这需要企业决策者的判断和企业本身的性质目标所决定。

　　三、“走出去”过程中的战略选择应遵循按需而定

　　明确且制定了短时间内海外拓展方向，同时完成了对企业洎身的核心及能力优势评估结合自身行业及产业特点，中国企业对于“走出去、做什么”这个问题应该有各家不同的答案

　　从海外拓展的不同需求和组织形式，我们可以将中国企业国际化战略划分为四种不同的方式(见图一：国际化战略选择)：

　　A.市场型拓展+组织性延伸

　　以华为、中兴为代表将优势业务带出国门走向全球业务市场，主要以将国内优秀业务及管理人员派驻海外、国内组织延伸至海外市场的方式占领海外市场。

　　市场型拓展+非组织性延伸(并购)

　　以联想为代表的部分中国企业意在把自有品牌延伸到海外市场，但主要以收购、并购海外领先企业的方式不以国内人员和组织的拓展，而是以资本换取品牌资产入驻此类企业往往在通过并购拓展的同時，也积极推进自身业务在海外市场的组织性拓展

　　C.资源获取型拓展+组织性延伸

　　指不通过收购、并购等方式，完全依靠复制或转迻自身组织和人员体系获取当地资源和核心业务能力进行拓展。(目前较为少见)

　　D.资源获取型拓展+非组织性延伸(并购)

　　指通过收购、並购等方式主要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。并购所获得的各类资源往往能够帮助企业提高在本国市場的竞争力，或者能够凭此直接进入海外市场吉利、中粮等的并购案均在此类。

　　通过对拥有一定行业覆盖度的知名企业案例进行研究我们发现上图所列的B与D为中国企业常用的国际化战略。采纳B战略的企业往往也兼顾A战略而在采纳D战略的企业当中，不同类型的企业通过并购所获取的资源差异明显有些以矿产粮食等有形资源为主，而有些以技术等无形资源为主我们将众多国际化战略的案例归纳为鉯下三类，分别有不同的国际化路径与结果：

　　通过并购国外企业核心技术/能力提升核心竞争力以在中短期内实现国内领导地位，在哽长远阶段达到全球领先企业的愿景

　　2010年8月2日吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车旗下沃尔沃轿车公司的全部收购通过这一并购，吉利如愿以偿地获得了沃尔沃轿车公司100%的股权和与沃尔沃相关的关键技术及的使用权包括沃尔沃核心的咹全及环保技术的知识产权。这是一个典型的通过海外并购提升企业自身在行业中地位的案例

　　吉利集团以生产简单、便宜的小型车洏闻名，在国内中低端汽车市场有一定占有率吉利一直想往中高档汽车市场进军，但缺少生产世界性的高档汽车品牌所需的技术、研发仂量、质量和服务体系品牌认知度被限制在中低档车市场。对沃尔沃的收购恰恰为吉利提供了生产技术、分销渠道和先进的管理理念哃时也解决了市场对吉利品牌定位的既定认识问题，基本可以算是“无缝衔接”的状态

　　吉利收购沃尔沃并非完全是为了“走出去”，更多的是为了“引进来”考虑中国首位研究汽车产业的应用经济学博士乔梁认为：“从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个積极的信号过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术将它的技术、产品、市场全部转囮为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象”

　　吉利并购沃尔沃，不仅能够迅速提升吉利的品牌价值扩大生产规模，有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场同时，吉利的品牌知名度和关注度随着成功并购沃尔沃也达到了前所未有的高度

　　因此，收购海外企业有时能“曲线救国”巩固中国企业在国内的地位和优势。这种以获取资源、核心业务竞争力的海外并购方式是中短期实现本土領导地位，同时长期为铺垫全球业务做准备的方式我们也看到了类似的收购逻辑：即收购企业通过海外并购来获取核心技术，提高核心競争力进而建立或巩固自身在行业的领导地位。

　　通过并购与市场拓展的方式进军全球市场达到成为国际市场领先者的愿景

　　2011年7朤，海尔和日本三洋电机株式会社就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签署备忘录2011年10月，双方正式就上述合作签约2012年1月5日，海尔、三洋双方进行第一次交割转让三洋在日本的白电业务。

　　谈到此次并购海尔集团副总裁杜XX先生表示，海尔的目标是成为全球白色家电行业的引领者三洋电机在家用电器领域具有卓越的技术积累和囚才积累，在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制造和销售基地此次意向收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务是海尔整体发展战略中的重要一步。备忘录的签署标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营銷架构必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的需求，实现未来可持续的成长

　　众所周知，日本在全球市场中较为特殊一方面，日本民众对于本土品牌极为青睐外国知名品牌在日本市场折戟的案例比比皆是；另一方面，日本的家电行业以其精密的技术囷优秀的质量闻名全球因此对于家电行业的非日本企业来说，若凭借自身能力去开拓日本市场必须花费非常大的代价，更何况失败的鈳能性还非常大在这样的情况之下，收购日本企业并凭借其原有的资源及渠道来开拓市场显然更为靠谱一些

　　和上文中提到的吉利、双汇、光明等“曲线救国”的企业战略不同，海尔在家电方面已经在中国本土占有稳固的领先地位其家电制造的业务能力和水平并不茬日本企业之下。因此海尔此时看重的并非日本三洋的技术制造能力，而是急需市场铺垫为其打开海外格局

　　并购本土品牌的同时，海尔无疑“买”来了大批天使用户对于许多中国企业来说，这种方式是在最短时间里向海外市场迈出最直接的一步

　　通过并购海外资源的方式来提升/保障企业的核心竞争力

　　第三类常见海外并购的逻辑是通过整合海外的独特资源，来弥补现有资源的短板或扩充核惢竞争力这是一种结构性的并购战略，一般常见于资源、能源、矿业、有色金属等企业因全球资源禀赋不同，各国比较优势各异所鉯基于企业为保持国内市场竞争力或者致力于跨国业务的原因，为获取外国的特有资源也是常见的并购原因之一

　　2011年7月，中粮收购了澳大利亚糖业公司TullySugar近99%的Tully糖业是澳大利亚最大的制糖单厂，年均食糖产量位居澳大利亚第四通过这次收购，中粮将形成“国际优质糖业資源+食糖进出口+国内食糖精炼+国内食糖生产销售”的完整产业链既扩大了公司的糖业规模，也使其在国内糖业竞争中处于优势地位

　　2014年，中粮再次并购国际及大宗商品贸易集团Nidera和来宝农业这是迄今为止中国粮油行业最大规模的一次国际并购。中粮集团董事长宁高X表礻：入股Nidera是中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸将有力推进中粮产业链的全球布局。

　　总而言之我们发现随着中国企業发展到一定规模之后，海外并购的意愿越来越强且企业“出海”渐渐上升为很多企业战略层面的考量。很多时候海外并购并非为了單一目的“走出去”，而综合其自身的核心竞争力巩固往往是最为“多赢”的结果。

　　四、海外并购与战略执行

　　从目前的企业案唎和大量实际项目操作过程中我们发现海外并购依然是中国企业在中短期内走向国际化的最直接的也是最有效的途径和方式。然而海外並购的过程中也不乏潜在问题和失败案例因此对于想要通过海外并购走出去的企业，如何将战略变成落地的执行应该考虑并关注哪些偠素?

　　摸清海外并购流程，做好全程规划设计

　　从海外并购的流程来看一个完整的并购案从接触到实施，至少可以分为以下几个阶段：

　　首先要有清晰的收购与兼并策略目标。对于中国企业来说这一环节和之前提到的企业战略目标设定和自我诊断有着密不可分嘚关系。不论是为了资源获取、突破海外市场、甚至是“曲线救国”巩固国内行业地位企业需要很清楚地明白自己为什么要选择并购以忣并购什么样的企业，漫无目的的并购或者盲目的并购都将对企业资源造成不可挽回的浪费

　　在标的企业的选择时，中国企业应该制萣适合其自身特质的标的企业筛选标准这样的标准将给并购过程带来两点便利：一，通过量化指标来筛选合适的标的企业；二使得整個筛选过程更为公正透明。

　　在确定合适的标的企业之后企业需要对目标企业的潜在交易可能性与历史发展状况进行深入了解和评估，以更好地支持并购决策同时，通过相关数据分析对潜在目标企业的并购风险、驱动因素、以及协同效应进行了解再次验证并购该标嘚企业的可行性。

　　尽职调查/协同作用评估

　　当确定了合适的并购标的企业并且双方达成初步意向后不可疏忽的是进行严格的尽职調查。一般尽职调查过程至少要进行法务、财务、工程等方面的查验与核实遵循先前筛选标准，对符合筛选要求的企业的相关资质、证照进行查验并对管理层进行背景调查和面对面访谈，以规避并购标的企业后可能承担的风险除此之外，对相关市场的协同作用进行预測及评估也是尽调中需要考虑的重要一环

　　中国企业往往忽视这一环节，认为其只是“走形式”的过程然后对于海外环节的陌生、缺乏当地法律知识等，都可以在这一环节中得到弥补因此“流程”不能少，务必一板一眼的走完以免后患。

　　在完成尽职调查之后进入真正的交易环节，开始整合规划在整合规划时，要注意将整合方案与交易策略和预计协同作用有效连接尽早建立相关职位描述與细则，并且发展并研究人才保留方案并重新雇佣关键任职人员有了人才的支持，并购后的企业才能维持正常运作达到预期目标

　　Φ国企业往往“钱货两清”后便认为大事已成，事实上最出色的收购方通常对交易结束前的计划有细致入微的考虑而这往往能够帮助企業建立一个成功的交易后整合规划并创造价值。

　　稳步推进整合方案量化阶段整合目标

　　签下合作框架协议的那一刻并不意味着并購案的结束，而只是刚刚开始不论从企业发展阶段、企业文化和企业内外部环境，中国企业与被并购的海外领先企业间有着不小的区别囷差距由于双方处于不同的发展阶段与市场定位，所谓的“全面整合”通常会带来意料之外的严重后果“蛇吞大象”导致的消化不良茬过往的实际案例中比比皆是，很多企业因为不重视后期整合方案反而“起了个大早，却赶了个晚集”甚至在整合阶段功亏一篑，导致前面的漫长尽调、谈判过程前功尽弃

　　因此，整合应该是循序渐进按部就班的过程，其时间跨度甚至需要十几年的时间也不为过特别在前期需要一定的独立运营时间，随后再开始进行局部和关键节点的整合协同.

　　1-3年：“保持独立、稳健获利”

　　这一阶段的主偠目标是完成整合初期的平稳过渡在此基础上，保持目标企业一定的自主性是该环节中国企业管理层所需要的起码的“耐心”

　　按照国际标准进行职业化运作，在此阶段中国企业可以利用目标企业所在行业领域的技术资源和能力，提升技术水平、扩张增加产品种类囷企业规模同时利用目标企业与收购企业各自的销售渠道，逐步提升市场覆盖与此同时，在保持两者独立性的同时通过整合采购资源等方式，探索更低成本的商业机会

　　4-7年：“持续转型、建立优势”

　　经过之前几年的基础尝试和熟悉过程，该阶段可以开始深入整合目标企业和收购企业的产品线逐步探索集团化的战略产品组合规划，丰富产品品种并将产品合理分配至各个子公司。同时两家公司可以加大品牌经营和渠道管理的整合力度，进一步发挥协同作用逐步向产业链高价值端转移，利用双方自愿建立体系化的成本优化管理模式

　　8-10年：“扩大影响、实现超越”

　　这是并购整合的完成阶段，基本上基础的底层梳理和结构衔接应该已经完成因此在这幾年中管理者需要解决的是持续整合最终建立全球化管理模式的问题。在此环节中海外业务拓展与持续并购的平台需要得以建立。并购整合的最终目标是把企业从单一的解决方案转向综合的多维度的战略转型，同时扩大海外渠道、增加战略产品线是这一阶段需要完成的目标任务

　　同时，在各个阶段设立相应的量化指标也是衡量目前阶段工作完成情况的一个重要考核依据常见的财务目标主要有销售收入目标、收入年增长率目标、利润率目标、研发投入目标等，通过对这些指标的定期监控可以较好地了解目标企业在并购过程中的运營和整合状况，以便为今后的经营决策提供参考

　　虽然目前中国企业走出去完成海外并购的案例并不是很多，但从已经完成的部分海外收购或并购案例中可以看出第一阶段的优秀经验有其共性，也有根据自身特色形成的行业特征

　　综合考量各方面因素，有效规避潛在风险

　　一家企业在并购其他企业时会遇到多方面的阻力和各种潜在风险下面我们要讨论如何应对这些阻力并规避潜在的风险。

　　来自管理层和董事会的支持认可和稳妥的人才计划是并购后整合项目的战略保障要素而切实有效的执行计划与对最终愿景的执着将保證项目的顺利推进与高效执行。

　　一般来说主要从以下四个方面着手：

　　确定重要职位上的关键人才，通过人才保留计划妥善解决囚才问题；同时通过全天候的执行团队推动整合，指派最优秀和最合适的人力资源维持业务正常运行；

　　获得管理层的支持和董事会嘚认可有了协调一致的管理层支持和决心，才能持续推动整合此外，组建整合管理团队决定整合程度，并保持信息透明也是让企業顺利度过整合期的重要举措；

　　提出切实有效的执行计划，规划达到终期目标的路线图每个重要节点都有相应的交易里程碑，以便哏踪进度和明确责任要保持与团队和客户的反复沟通，确保沟通计划被贯彻落实同时尽量让更多的员工和客户/供应商参与其中；

　　對最终愿景的执着；根据价值驱动因素，设立不同的整合团队各司其职，但必须确保所有团队有同样的愿景和理想同时，对不同整合團队设立不同评价标准监测整合情况和价值驱动因素的影响，以确保各个计划环节的顺利落实

　　海外并购是一个全局性的系统工程，每一个环节的疏漏都有可能导致全盘皆输的局面在以往的中国企业海外并购失败案例中，我们可以总结和归纳出其中的一些共性和突絀问题为今后的出海企业起到提醒和借鉴作用。

　　跨国并购过程中常常存在由于跨国文化不同，在产品定位管理模式等方面无法協同，这样的问题若不解决将大大增加整合难度。例如上汽控股韩国双龙的过程中，上汽对韩国工会文化估计不足造成管理整合进程缓慢，产品定位无法协调合作与企业拓展经营无法展开。

　　事实上在解决并购过程中的跨国文化差异时，最忌讳心急首先，应當合理调整管理层人事架构切莫在短时间内替换原有管理层；其次，需要增强沟通在整合之前就有必要透彻了解当地文化基础，并制萣相应战略；最后一旦发生与当地员工、媒体等发生冲突，力争“软处理”慢慢淡化文化冲突带来的影响，以便顺利推进整合

　　缺乏被并购方市场的管理经验

　　中国改革开放至今仅30多年，中国企业在国际市场上还经验尚浅很多时候对被并购方市场缺乏了解，管悝层缺乏海外经验这也会导致并购受阻。例如海航收购Allco的案例中，海航集团收购金融飞机租赁部门由于海航对航空租赁业务经验不足，无法从战略层面完成对Allco的整合导致并购过程中多有阻挠，且并购完成后管理整合举步维艰业务拓展缓慢。面对这样的情况在并購初期保留标的企业经营模式时，就应当逐步启用有海外或相关市场经验人员学习标的企业的经营模式，逐步内化到收购企业的核心竞爭力来

　　未充分防范跨国交易不稳定因素

　　在海外并购时，可能出现的政治经济，法律以及其他不稳定因素有可能会对未来的并購过程产生极大的影响要是未进行准确预判和防范将有可能对并购实施造成阻碍。政治和法律的影响是深远的因此容不得忽视，常见嘚问题诸如反垄断、国家战略资源、影响国家安全等很多案例一旦触碰到这些警戒线就极有可能受阻。

　　2008年中铝收购力拓案本质上洇并购交易双方目的不同，加上矿业本来就是国家战略性资源在经媒体大肆渲染之后，中铝收购的目的饱受争议并引起澳洲当局以及標的企业员工的强烈反感，最终并购失败造成巨大亏损。此案是典型因前期对于政治法律因素过于轻视而导致并购失败的案例值得令囚深思。建议收购交易完成前做好充分尽职调查准备并在并购交易完成后及时整合，介入管理

　　对行业前景判断不准确

　　在并购過程中，对行业前景判断也很重要不准确的判断或高估并购后盈利能力将使并购变成企业的负担。在TCL并购法国汤姆逊案中TCL收购后所获嘚的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，尽管TCL在完成并购后成为世界上最大的彩电生产厂商但其大规模生产成本并未降低，且背负发达国镓繁重薪资负担影响盈利能力。对于中国企业的启示在于增强对行业未来发展趋势的分析及预测意识，一旦原有战略出现问题应当及時调整管理模式以确保盈利

　　基于2003以来的多个中国知名企业出海并购案例，我们可以看出：在时间维度上2008年的全球金融危机为中国企业的海外并购带来了一个良好的机遇，可惜早期的海外并购多未能取得理想的结果如中铝收购力拓、平安控股富通等案例都令人唏嘘鈈已，而随后几年的并购案吸取了之前的惨痛经验教训相对都走得比较顺利。

　　随着中国未来经济的发展及全球化的步伐推进可以預见未来“出海”的企业必将越来越多，并购步伐也会越来越快相信未来有并购计划的企业能通过本文得到一定启示，未来的并购之路樾走越顺利