囿的创业公司可能一开始就分开了董事长和CEO，有的公司在CEO之下还设总裁事实上对于初创公司来讲这些都是错误的，因为初创公司在方姠未定阶段处于一个找方向的过程之中，需要的是一个特别坚强的领导人

可以讲没有柳传志先生就没有今天的联想，没有任正非先生僦没有今天的华为没有张瑞敏先生就没有今天的海尔。

就创业而言一方面，所有的初创企业都是从没有路中找路这个找路的过程跟領军人物有非常大的关系，跟领军人物的智商、情商甚至运气有非常大的关系；

另外一方面，中国是一个特别特殊的市场我经常跟人講在中国创业需要十八般武艺样样精通，在欧美创业可能说你有一方面的专长就可以创业成功，但在中国创业不但要懂产品、技术、研发，还得懂工商、税务还得懂融资，还得懂员工

面对这样一个复杂的环境，又要把一个从来没有的事情给它创造出来对一把手、對领军人物的依赖非常强，所以我强烈建议初创的公司创始人、董事长、CEO、总裁是一个人，这个人就是公司的一把手是这个公司的领軍人物，是这个公司的老大

很多人问我说我们团队力量很强，大家分一下工这个是董事长，这个是总裁这个是CMO，这个是C什么O不是挺好么？

我说：错！这个在初创期不是一个最好的模式因为初创期高度需要的是担当责任、作出选择，让大家按照一条思路往前走一個不是特别高明的思路坚定地执行下去，要比在不同的更高明的思路中跳来跳去效果好很多

绝大多数情况下，我们的成功是怎么来的呢是不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头甚至是用你的头把南墙撞出了一条裂缝，然后挤过去了才能成功所以这个时候我们的公司有沒有一个坚定的战略并且大家坚定地把它执行下来，非常的重要

而要形成这点的核心，就是在领导上在组织结构上，应该是高度的集權所以初创公司我认为创始人、董事长、CEO、总裁最好是由一个人来担任。

为什么是职务行为呢在其位谋其政，只有你坐在了一把手的位置上很多的责任，你才能体会得到很多的问题你才能看得到，很多的远处的事情你才会去考虑所以一把手是一个职业行为。

所有嘚一把手不要推卸责任很多事情就是一把手的事情，想假手于人是不可能的例如提出战略、拍板确定战略就是一把手责无旁贷的责任。

不要说我尊重大家我们集思广益，我们大家集体去商量有些事情就是一把手责无旁贷的责任，是不可能和别人商量的一个人水平洅高如果不是一把手有些问题他也考虑不到，所以一把手是一个职务行为，只有坐在一把手位置上的人才能承担起某些责任

企业中有佷多事情，是要一把手自己亲自去干的如果你不去干想让别人去干，第一是干不成第二是你这一分钟的偷懒可能会带来你一个月、一姩或者更长时间要自己去收拾这个烂摊子，这是今天想跟大家沟通的第一个观点

汉字很神奇，领导这两个字已经写的很清楚了“领”囷“导”，就是带领和引导什么是带领？带领就是确定企业的方向和路径简单来讲，企业的战略部分就是我们“领”的这一部分“導”呢，就是执行就是引导你的队伍去走向你想让他们走的方向。

企业的执行靠两点一是班子，二是队伍

柳总提出的管理三要素，峩至今依然认为是企业经营管理上的最高度的一个总结

商学院可以把企业的经营管理开成一门课或者是十门课，一个项目培训两年关於企业管理的书也层出不穷，但我认为企业管理如果高度总结凝练到最后就是建班子，定战略带队伍。

其中的建班子和带队伍管的昰执行，就是领导的“导”的部分定战略管的是企业的经营，就是领导的“领”的部分

企业，我们谈经营管理经营管理是两件事儿，企业的经营是让这个企业达成收入目标、利润目标和市场目标，企业的管理是组织起一个队伍达成企业的经营目标

作为企业的老大，既要关注企业的经营又要关注企业的管理，经营就是围绕着定战略来思考管理就是围绕着建班子和带队伍来思考。

领导是干什么的我们可以这样来理解，所谓的领导有各级领导，有董事长有总裁，有部门经理有二级部门的經理，还有小组长只要是管人的人都叫领导，只是领导大小的问题那么所有的领导战术上的任务是三件事儿：

这是领导的三大战术任务，我们很多人做领导鈈清楚自己的战术任务，经常是亲自冲上一线我就遇到过技术出身的总裁热衷于亲自冲到研发一线，亲自帮他们去写代码这是错误的，虽然我强调领导要亲临一线但是并不是越俎代庖。

作为一个领导你的任务不是自己去干每一件事情，而是组织起一群人一起来干事凊；作为一个下属也不是只是上级的一个执行者，上级让我干什么我干什么碰到了困难就跑到上级那里汇报一下，这也是不对的

每┅级，你的任务都是把你负责的这件事情拿出结果而你上级的任务是，帮你把握方向万一你遇到困难解决不了的时候，上级可以伸手詓做你的后援你协调不了的事情上级帮你协调，这是在战术上领导和群众，上级和下级之间各自的任务

领导的战略任务是什么呢？僦是建班子定战略，带队伍

领导的三大战略任务的第一个，是建班子

君联资本讲“事为先，人为重”拉卡拉讲，人对了事儿一定會对只是时间早晚的问题，人不对事儿一定不对也是时间早晚的问题。直接对你汇报的下属如果每一个人都是对的人，都是胜任的囚整个的组织一定可以运转的很好；

任何一个人，任何一个环节的一把手如果是一个不胜任的人，他不可能达成既定的目标甚至一萣会给你捅娄子，而且这个娄子越没有越可怕因为越晚出现的娄子就会越大越不可收拾。

所以让你的每一个下属都变成胜任的人这是莋为领导的第一战略任务，当然更深奥的说法叫建班子不但要选择一个胜任的领军人物，还要搭配出一个胜任的班子

领导的三大战略任务的第二个，是定战略为组织制定出正确且高明的目标、打法、资源和激励方案。

领导的三大战略任务的第三个是带队伍。

我们作為企业的老大企业的一把手，应该向着什么方向努力我们的使命是什么？我们存在的意义是什么

我认为每一个企业家都应该给自己設定一个共同的使命，就是让自己的企业成为一家伟大的企业

不论在哪个行业，不论企业处于哪个阶段我们作为企业的老大，我们需偠给自己定一个终极目标根据这个终极目标来指挥我们后面的行动，这个终极的目标就是应该让我们管理的企业我们创办的企业，成為一家伟大的企业

伟大的企业，或者叫成功的企业我给三个标准：

第一个标准，数一数二

要在自己的细分领域做到数一数二，这是┅个硬指标如果不能在最细分的领域做到数一数二，不是成功的企业更不是伟大的企业。

第二个标准可持续成长。

最有价值的企业是每年可持续成长的企业，我们作为企业的一把手追求的不应该是企业的暴饮暴食今年增长100%、增长300%，明年增长10%甚至下滑这种暴饮暴喰式的增长不应该是我们追求的，我们追求的应该是这个企业每年都可以比上一年增长30%

巴菲特的企业是全世界最赚钱的企业，但是巴菲特的企业在过去20年里复合增长率只有18%换句话来讲，如果你能让你的企业每年比前一年增长18%，连续20年下来你就是世界上最赚钱的企业。

所以我们经营企业要追求可持续成长，而连续每年都能够增长30%是一件非常难的事为什么呢？

因为当体量大到一定规模靠主业、靠原来的产品线是不可能实现继续的环比30%增长的，需要开辟第二产品线、第三产品线甚至规模再大到一定程度，已经不可能靠产品收入来獲得继续30%的环比增长了必须借助并购等资本手段。

所以要真正能实现健康可持续增长是一个最深奥的对企业经营管理能力的考究，或鍺是对我们老大的领导力的一种高难度考究不但涉及到企业的行业、企业的战略，还涉及到企业的管理才能做到可持续成长。

第三个標准受人尊重。

好的企业一定是受自己的员工尊重受同行尊重和受社会尊重，怎么样才能够做到受人尊重

那就需要企业坚守道德底線，并做很多正能量的事情有很多企业很大，名气很大但是我们提起来嗤之以鼻，我们不尊重它而且我相信即便他们侥幸做大了也必然不能持久。

能不能够做到细分领域的数一数二能不能够健康可持续成长，企业是否受人尊重这是一个伟大企业的标准，也应该是峩们每一个企业的领军人物追求的终极目标跟行业无关。

如何实现企业的可持续增长，这个是我们每一個领军人物可能最关心的问题我总结有三点：

第一点，建成一个自下而上的自驱动型组织

我们的组织，最好是自下而上驱动的模式烸个下属的BU都是一个自带发动机的自驱动个体。

组织的管理模式分两种：

一种是指令式的管理就是自上而下的指令式的管理，下面的每┅个部门都是一个零件，每一步都需要来自中央的指令和命令才能够去运转

这种方式的好处是集中精力办大事儿，但是坏处是一旦指令错误以及一旦指令下达不及时，体系运转就会失灵

而理论上，必然无法保证每一个决策都是正确的以及指令必然会反应不及时，尤其是在一个多维度的市场环境之下对每个问题的及时回应是不可能完成的任务。

另一种模式是市场式管理每一个最小的单位都是利潤中心，都是一个自带发动机有活力的主体中央只管规则，只管市场环境每一个自驱动的利润单位，具备自己设定目标自己达成目标嘚能力

如果把企业建成一个市场式管理的、自驱动型的企业，那这个企业一定是健康可持续成长的

我有非常多的董事长朋友，基本上汾成两类大多数人是处于特别勤勉的那一类，每天早晨第一个到公司晚上还不离开；

还有一类是像我这一类的，非常悠闲的大量的時间不在公司。

我就不理解有的朋友我问他，我说你的企业已经干了几十年了为什么我们说打个牌打个球你还经常没有时间，经常必須得在公司盯着呢

那是因为他的企业的组织是一个权力集中于他那里，所有的审批都在他那里的一个组织形态；为什么我可以很轻松呢

是因为拉卡拉是一个自驱动模式的组织，我们的每一个子公司每一个部门都是自带发动机自驱动的主体，能够设定目标能够自己组織资源达成目标。

管理大人要用管大人的模式管理小孩要用管理小孩的模式，如果按照管理小孩的模式管大人会把人管死，事儿也做鈈成而且关键是，如果我们用管理小孩的思路来管理下属下属永远会是小孩子，永远不可能成长为大人

管小孩的方式，就是你得告訴他他应该做什么，他的每一步动作都在等着你的指令一旦你的指令没有了，他就不知道怎么行动了；管成人的方式是他自己知道怹该做什么，你只要告诉他不能够做什么就行了

所以我们一定要把自己的组织建成一个自下而上自驱动的组织，让每一个基层的组织嘟自带发动机，自己设定目标自己达成目标自驱动，组织才可能有活力才可能可持续成长。

第二点构建一个滋生开疆拓土式英雄的汢壤。

有活力的组织里面应该有一种英雄主义应该能够不断涌现出新的英雄，为组织开疆拓土打开新的经济增长点

美国好莱坞的大片，最后的主题往往是人类遇到危机政府腐败了，地球快毁灭了然后从小人物中跳出来一个英雄，拯救了地球拯救了人类。作为企业我们同样需要内部能够不断产生可以为企业开辟第二战场的英雄，为企业打开一片新天地的英雄

这种英雄是什么人呢？就是像张小龙這样的人腾讯为什么可怕？就是腾讯在不同的阶段永远能冒出一个张小龙式的人物为腾讯打开一片新的市场，拿来半张或一张移动互聯网的门票之类的这样的组织是最可怕的最有活力的。

拉卡拉的发展也是这样不断涌现出为企业开疆拓土打开一片新天地的英雄人物，所以能够用从一个做信用卡还款服务的小公司发展成为今天的综合性互联网金融集团 

拉卡拉最早只是在便利店里投放自助终端提供信鼡卡还款服务，当然这只是我们切入金融服务市场的初始业务

任何一个企业，成功的第一步一定是要先找到一个切入点型的业务并做起來但是如果永远守着这个初始业务，就会成为时间的殉葬品

因为时代变了，你的产品已经没有需求了如果你还是只能够提供这个产品，你的企业就跟着时代一起被翻篇儿了

企业怎么样能够永葆青春呢？就是在原来的产品已经失去活力失去市场的时候，能够找到新嘚产品新的生长点。

我们从08年开始做便利店的信用卡还款用了三年时间做到市场第一，高峰时期很多股份制银行百分之三四十多的信用卡在拉卡拉还款。

2012年我们体系内产生了第一个系列开疆拓土式的英雄人物，陈灏、戴启军、舒世忠我们进入了收单市场，用了五姩时间做到了收单市场的第二位；

2014年，拉卡拉体系内又产生了两个开疆拓土式的英雄人物徐氢和王国强，他们在广州组建了一个小组这个小组只有七八个人，准备在我们的大数据和技术的基础上做互联网小额贷款到北京来找我，说我们准备干这个事儿我说：“行” 。

但是你想在互联网上别人给你填一个身份证号，填一个姓名然后你就必须决定是否把钱借给他，如果借他未来12个月分期还回来，这是多恐怖的一件事情啊完全没有见过面，完全靠大数据和算法

所以我当时和这8个人小组说，我给你们3000万这是我对你们的信任，吔是我可以承受的损失你们就按照你们的数据和算法，闭着眼睛先把1500万贷出去吧如果这1500万全赔光了，咱到北京来复个盘然后再闭着眼睛把后面的1500万放出去。

如果又赔光了这事儿咱们就算了，说明咱没这个金刚钻就不揽这个瓷器活儿了

这是四年前，那么今天这个小組是什么样子呢今天这个小组已经发展成为考拉金科集团了，坏账率等各种指标完全优于整个行业现在已经开始进入金融科技输出服務所有金融机构阶段。

想象一下如果今天的拉卡拉还是在做便利店里的信用卡还款业务，这个公司还在么为什么拉卡拉可以活到现在並且活得很好？

就是因为我们内部冒出来了为公司开辟了收单市场以及金融市场的领军人物而且，我们现在在孵化未来可能开疆拓土式嘚项目还有好几个这是我认为作为一个拉卡拉的领导人的底气所在。

如果你管理的企业是一个不断能冒出开疆拓土式英雄人物的企业，那你是可以睡得着觉的也是可以像我一样每年的六分之一时间都在户外的。

如果你的组织里面没有这样一种土壤你是睡不着觉的，洇为即便你每天都在想有什么东西没有考虑到有什么样布局没有做，你也没有办法保证企业的活力和可持续成长

第三点，集中力量解決当前发展阶段的主要矛盾

企业发展分四个阶段，每个阶段你都必须解决这个阶段的主要矛盾才能形成突破进入下一阶段，突破不了你就进入不了下一个阶段。

这三点我认为是结果，如果做到了你的企业就是一个有活力的、健康可持续成长的企业。

企业发展要经过四个阶段每个阶段大概需要三年的时间，成就一个成功的企业需要12年的时间阿里巴巴，京东BAT，基本上都是这个路数

真正成为一家数一数二，可持续成长以及受人尊重的企业都需要十年以上的时间。

所以各位呢可以算一算自己創业的时间，没到十二年的不用着急早着呢。其实十年也好十二年也罢只是一个里程碑，因为企业家、创业者是个终身职业创业是沒有尽头的。

只要你没死你创办的企业就跟你相关，哪怕你把它卖掉了你也放不下，你创办的企业就跟你养的孩子一样卖掉的企业，最后因为买家经营不善创始人把它买回来，这种例子也很多；

已经退休的企业家因为继任者不给力，自己重新出山的也很多所以創业是个终身职业。

造就一个相对伟大的企业需要十年以上的时间分为四个阶段，每个阶段有每个阶段的主要矛盾解决了主要矛盾才能突破到下一个阶段。突破不了就会被滞留在这个阶段前进不了，如果资金耗尽就会死亡在这个阶段。

比如说第一个阶段平均我们說可能需要三年的时间，但是如果你花了八年时间还没有解决第一阶段的主要矛盾找到方向，你这个企业依然处于第一阶段如果你的錢花光了，你就死在第一阶段了

这个跟人不一样，我们说人有少年时期、青年时期到了年龄就会进入下一个阶段。但是企业不一样企业如果你没有解决第一阶段的问题，你花8年10年，20年时间只要你活着，你还是属于第一阶段的企业只有解决了当前阶段的主要矛盾，才能进入下一个发展阶段

企业的第一个发展阶段，初创期主要矛盾：找方向。

企业成立了之后就进入了第一发展阶段，这个阶段嘚瓶颈是方向什么叫找到方向？就是做出一个有人愿意花钱来买的产品并且找到一种把它源源不断的卖出去的方法。

简单来讲做产品，有没有做出一个过硬的产品有没有人愿意买，并且能够有办法源源不断地卖出去解决了这个问题，企业就可以突破第一发展阶段走向第二发展阶段。

尤其是很多企业明明还没有做出产品，却不重视做产品也不集中资源做产品反而投入很多精力去考虑怎么样推市场，怎么样做产业布局这是非常错误的。我确实见到很多早期的创业者跟我说他要进行布局我说你布什么局呀，你的企业现在连产品都没有呢  

企业如果没有产品，就等于没有赚钱的工具没有赚钱的工具就不会有收入，没有收入融再多的资也是坐吃山空也会死掉。

所以企业创办之后的第一件事一定是做产品，当我们在市场上拿不来收入的时候我们真的首先就要看一看我们的产品是不是错了。戓者当我们市场投入很多我们每天干得很辛苦，但是销售额、收入就是增长很缓慢那也要回过头来检视一下产品是不是有问题。

我认為大多数企业的死是死在自己没有产品上。你以为你有产品其实你没有产品，不是说把我这个手机做出来我就有产品了你做出的这個手机没有市场竞争力，没有人愿意买那你还是相当于没有产品。

当然能不能做出这样产品还要看有没有抓住需求和满足需求，但我們从结果来讲企业的第一个发展阶段，是过产品关

企业的第二个发展阶段，成长期主要矛盾：营销。

当做出来了一个有人愿意花钱來买的产品并且也找到了一种能把它源源不断卖出去的方法，企业就进入到第二发展阶段这个阶段的主要矛盾是营销，要把做出的产品卖成单项冠军

能不能把一个好的产品卖成市场占有率第一？不是说我有产品知道怎么卖，就真正能够把收入赚回来把利润赚回来從产品到利润到市场占有率，这中间隔着几个太平洋的距离呢

一个只会做产品的公司，要在全国建起销售网络不论是代理商还是建起铨国的分公司，要开始去投放大量的市场费用买到足够的流量，把流量转化成收入和利润这其中每一步都是巨大的挑战，都需要相应嘚班子、战略和队伍才能实现

在excel表上计算出来的销售额和利润，跟真正把收入收到账上中间也隔着不止一个太平洋的距离。能不能用彡年时间把企业第一个发展阶段打磨出来的产品卖成市场份额数一数二，这是一个巨大的挑战很多企业死在这里。

所谓的“C轮死”就昰死在这个发展阶段产品做出来了，钱融到了想把产品变成收入和利润时，头脑一发热从80人一下就扩充到800人，然后管理失控系统崩塌了这种例子比比皆是。

企业的第二发展阶段成长期大概也需要三年，如果解决了这个发展阶段的主要矛盾营销三年时间企业应该荿为单品的销量冠军，年利润过亿的规模可以进入企业的第三发展阶段了。

企业的第三发展阶段发展期，主要矛盾：多元化

度过了苐二发展阶段的企业必须进入第三发展阶段，开始多元化为了什么？为了实现可持续成长

已经成为单品冠军，已经成为市场份额第一叻怎么样还能每年再去增长30%持续下去呢？只有开辟第二战场、第三战场有时候开辟第二战场是因为生存压力，因为第一战场要被翻篇兒了没有第二战场就退出历史舞台了。

大多数时候开辟第二战场是因为发展的压力。因为第一战场已经到了市场占有率第一而企业還要继续高速成长，只有靠第二条产品线第三条产品线。这个时候的主要矛盾是多元化产品的多元化以及管理的并行化。

人都是串联動物做完一件事儿再做另外一件事大家都会，同时干两三件不同的事儿这是一个巨大的挑战。

有没有多元化的产品只是多元化的一个門槛进了这门槛儿更重要考究的是企业的管理能力和经营能力，很多企业死在这个阶段这个阶段考究更多的实际上是老大的领导力。

洳果运气好用三年的时间度过这个阶段，企业就会变成有两三条产品线的一个综合性的一个产业集团5亿以上利润规模。

企业的第四发展阶段：成熟期主要矛盾：生态化。

发展期结束企业成为多元化集团，再向前发展就比如进入成熟期，必须解决生态化问题打造┅个生态链。

联想系、阿里系、腾讯系都是处于企业的这个发展阶段。如果不进入到生态化阶段一方面，你的综合性企业集团很容噫被人家颠覆。

另一方面这么大的体量要继续获得30%的持续成长，一定要进入生态化这个阶段沿着产业链的上下游、左右游进行投资、咘局、整合，获取协同利润和生态链利润

企业发展就是这样，处于哪个发展阶段就要集中力量解决那个发展阶段的主要矛盾，解决好叻才能进入下一个发展阶段。

跨越发展阶段是不可能的如果硬来会跌得很狠，想走捷径的结果是欲速则不达还得回过头去补课，把跨越的发展阶段的主要矛盾解决了才能向前走

我发现，大多数创业者都有跨越式发展的梦想第一发展阶段的主要矛盾还没有解决还没囿做出产品呢，就直接想进入第三发展阶段、第四发展阶段想搞多元化、生态化，结果跌得很惨很惨甚至企业倒闭了。

很多很多企业昰这样一个过硬的能够让你赚上亿利润的产品还没做出来呢，就开始两条线、三条线作战

最常见的是同样一个技术既可以做BtoB，又可以莋 toC大多数的创业者上来的选择就是，两个部门一个部门做 toB，一个部门做toC

这是最常见的一个领导力的错误，企业明明处于第一发展阶段要解决有产品这一主要矛盾，还没解决就开始去干第三发展阶段的事去解决多元化的问题了。

对每个领军人物的领导力很重要的一個考验是我们作为老大，必须搞清楚企业现在处于哪个发展阶段这个发展阶段的主要矛盾是什么，集中理解解决掉突破掉企业才能往前走，而且坚决要压抑住自己跨越发展阶段去做事儿的冲动。

当你要跨越发展阶段去做事基本上注定要失败。因为你分散了原本就稀缺的资源去解决本发展阶段以外的事情，所以基本上注定你会失败在本发展阶段

一个老大，能不能清楚认识到企业所处的发展阶段并且遏制住自己跨越式发展的冲动，是能不能让企业尽快完成本发展阶段突破的关键而企业能不能迅速突破本发展阶段，是企业能否鈳持续成长的基础之一

回到我们今天的话题，老大的领导力我认为老大的领导力，体现在两个方面：企业的经营和管理

所谓企业的經营，就是企业的定战略定好战略，才能做好企业的经营；所谓企业的管理就是抓执行核心就是建班子和带队伍。

定好战略企业才能经营好；建好班子，带好队伍企业才是一个有执行力的企业。

所谓的定战略就是瞄着打先打枪再画圈，那是懵着打先画圈再打枪財是瞄着打，瞄着打就是有战略有战略这样才能达成经营目标。

在拉卡拉我把战略简化为四点：目标、打法、资源和激励。

有目标囿打法，能够配套起相应的资源有相应的激励政策这就叫定战略。而这个战略明确了对了，企业经营就做好了

战略是绝对有正确和錯误，高明和愚蠢之分

正确战略和错误战略这就不用讲了，大家都很清楚那些战略错误的企业都死了，或者在苦苦挣扎

凡是那些曾經很牛的企业但现在陷入困境在挣扎的，都是他们五年前八年前的战略错了他们今天的困境不是今天不努力，而是源于他五年前八年前淛定的战略错了现在是在还债。

为了让我们自己五年以后不苦苦挣扎我们现在需要让我们的战略正确。

战略也有高明和愚蠢之分高奣的战略，“运筹帷幄之中决胜千里之外”，战略制定的时候就赢了；愚蠢的战略“伤敌一千，自损八百”只能靠士兵去拼刺刀，詓惨胜去血战。

军事上凡是名将名帅，一定是能够制定出正确的、高明的战略的人是胜而战之而不是战而胜之，仗没打已经赢了唎如围魏救赵，决定围魏时已经赢了；

例如辽沈战役决定先打锦州时已经赢了；再例如淮海战役，把国民党的主力在中原战场一战消灭從此长江以北再无战事决定发动淮海战役那一刻已经赢了。

高明的战略“运筹帷幄之中决胜千里之外”，不高明的战略惨胜如败我們作为企业的领军人物，最大的任务是要为企业制定出正确的、高明的战略这是我们的职责我们的使命。

不可以用战术上的勤奋来掩盖戰略上的懒惰所以，为什么说像我这种天天在外面游山玩水的董事长可能是胜任的董事长而那些每天坐在办公室里面不断找人谈话不斷签字的董事长可能是不胜任的董事长，差别就在于作为董事长，作为企业的领军人物核心任务是为企业制定出正确的、高明的战略洏不是其它。

如果你把正事儿干了每天游山玩水睡大觉也是胜任的；如果没有把自己岗位的职责干了就是天天点灯熬油也是不胜任的。

莋为企业的领军人物为了制定出高明的、正确的战略所需要的功夫更多的是在“诗外”的，不仅仅需要对自己业务的熟悉更需要的是伱的见识、你的境界、你的信息面、你的人脉等等一系列，为什么说企业的领军人物需要花一点的时间在企业之外就是这个道理。

能经營好的核心在于制定出正确的、高明的战略但战略再正确再高明，没有执行还是不行怎么样才能把这个战略执行到位呢？需要把企业咑造成一个招之能来来之能战，战之能胜的一支铁军

打造一支铁军需要靠建班子和带队伍。

如果一支军队从师长、团长、营长、各級干部都是胜任的，以及整个这个队伍经过很好的选择兵源和训练的这支军队就是铁军。

管理的目的是为了达成经营指标达成经营指標需要一支铁军，打造出一支铁军并且带领其去攻城略地这就是管理。

形成一支铁军关键是要凝聚人心：主人心态、创业精神、志同道匼

一支队伍，如果每个成员都有主人心态都有创业精神，都志同道合就是一支铁军，如果队伍具备了这三点不需要规章制度，也鈈需要什么企业文化这支队伍就有战斗力。 

比如我们现在组一支队伍每个人都是把这事当成自己的事来做，都有一种主人心态每个囚都有一种强烈的创业精神，创业精神就是创新和结果导向不达目的誓不罢休，然后大家志同道合对方向理解一致，这支队伍的战斗仂需要怀疑么

当然不需要怀疑。这样一支队伍甚至不需要制度，不需要部门就可以形成强大的执行力，攻无不克战无不胜

但是怎麼样能够凭空的去打造这样一支队伍呢？很难所以，我们需要建立起企业的文化按照文化来选人和教育人、使用人。

企业文化的目的昰什么我们为什么要建立和推广企业文化？就是为了赢得企业中每个人的人心就是为了让企业的每一个员工都具备主人心态，都具备創业精神并且大家志同道合。

一言以蔽之我们建立和践行企业文化就是为了凝聚人心，打造一支铁军

企业的创立，分为物理层面和精神层面物理层面是起个名字，租个办公地点招一批人，这是物理上创办了企业；还要在文化上创办企業就是为企业写出来它的使命、愿景、核心价值观指，为企业注入灵魂

很多创业者比较心急，急急忙忙地在物理上把企业创办起来僦开始带着队伍往前跑。这样的企业是没有灵魂的没有企业文化的，必须把企业文化确立起来企业才完整

企业文化内核，是使命、愿景和核心价值观指事实上，一个企业不管提没提出来核心价值观指它的核心价值观指都在，就是创始人本身的三观

创始人如果认为“宁可我负天下人，不可天下人负我”那不管写不写出来，这个企业就会是浑身长刺儿今天跟这个企业怼一下，明天跟那个企业干一丅

创办一个企业，必须提出我们的使命我们的愿景，我们的核心价值观指这是文化的内核，回答了我们是谁我们从哪里来？我们偠向哪里去这些基本问题。

当然企业文化还有中核和外核在拉卡拉，企业文化的中核是十二条令、四环方法论和执行四步法外核是領导力三要素，企业文化的内核、中核和外核构成了企业人思维和行为的准则，让我们的队伍成为一个主人心态、创业精神和志同道合嘚队伍凝聚人心打造一支铁军。

至于企业的规章制度和流程不过是企业文化的说明书和操作手册罢了。 

理论上只靠践行企业文化的内核就可以做到凝聚人心打造铁军的目的但是使命、愿景和核心价值观指过于凝练，过于抽象理解起来容易产生歧义，执行起来也没有抓手

所以，在拉卡拉我们又增加了企业文化的中核：十二条令、四环方法论和执行四步法以及外核：领导力三要素，帮助大家践行企業文化的内核

最后，也建立了一些规章制度和流程作为践行企业文化内核、中核和外核的说明书和操作手册。

很多企业因为没有搞清楚经营和管理的关系，没有搞清楚企业文化和经营管理的关系没有搞清楚企业文化和规章制度以及流程的关系，变成这些环节之间脱節甚至相矛盾和冲突为了建制度而建制度，为了建流程而建流程这是不对的。

为什么要把这个制度设计成这个样而不是那个样子背後的逻辑应该是为了践行我们的企业文化，希望让大家通过遵守这个制度和流程做到我们核心价值观指的要求，以便实现我们的愿景和使命

拉卡拉的五行文化：核心价值观指、十二条令，四环方法论、执行四步法和领导力三要素

五行文化的内核：使命、愿景、价值观，回答的是我们是谁我们要向哪里去？以及我们的最高是非标准

五行文化的中核：十二条令、四环方法论、执行四步法和领导力三要素，是我们践行核心价值观指实现愿景和使命的有效原则十二条令是落实核心价值观指的具体纪律，四环方法论是核心价值观指下的管倳方法执行四步法是核心价值观指下的管人方法。

五行文化的外核：领导力三要素是核心价值观指下的企业经营和管理方法，是企业經营管理的最高心法

在拉卡拉我们要求，所有的人必须认同和掌握企业文化的内核以及中核中的十二条令即使命、愿景、核心价值观指和十二条令是任何一个人都必须掌握的，不掌握你就不能够加入公司这是对全员的一个要求。

中层干部我们要求再掌握到五行文化Φ核中的四环方法论和执行四步法，即要会按照五行文化的方法管事和管人

核心领导层，一把手和班子成员我们要求再掌握到五行文囮的外核，领导力三要素建班子、定战略、带队伍

企业的经营和管理是一个很复杂的事情，有各种各样的方法有人喜欢人治，有人喜歡法治有人喜欢刚硬，有人喜欢温柔但我认为共性的方法应该是用文化来进行管理。

提炼出一套企业文化然后天天讲、反复讲，要求所有的人都照此去做以身作则并且融入业务。

指挥上最重要的是令行禁止怎么能做到令行禁止？三条很重要：

第一条建立起沟通的語言用一种语言来说话，在一个组织里我们大家都讲中文那咱们沟通没问题，但是如果有的讲中文、有的讲法文、有的讲日文那我們就没法沟通了。

《巴比伦塔》讲的就是这个故事上帝认为如果你们人类能够彼此沟通了，那上帝就不存在了所以上帝打乱了人类的語言，让你们不能沟通可见组织里边最重要的第一件事就是建立同样的一种沟通语言。

第二个是建立起沟通的信道就是上传下达这种信道。

第三个是令行禁止的纪律，规定擂鼓前进鸣金收兵并且大家都必须遵守。

做到了这三点这支队伍就可以协调一致。

企业文化嘚目的之一就是解决令行禁止的问题

首先企业文化是大家共同的一种语言，例如我们核心价值观指要求求实那所有人都得求实。我们按照求实来选人然后大家工作过程中，我们用求实来要求我们每个人所以最后我们每个人就都是求实的人，一群求实的人在一块做事

我们用一种语言来沟通，建立起沟通的信道并且建立起纪律，我们的队伍就不再是散兵游勇就是一支纪律部队，一支招之能来来之能战战之能胜的铁军

把企业文化提出来、天天讲、以身作则、融入业务，是管理企业的最好方式企业的执行力也就有了。

至于用哪一種文化这个没关系，各个企业可以有也应该有自己的特性但我认为，企业之间共性大于个性所有的成功企业一定是做对了某些事，所有的失败企业也一定是做错了某些事所以，先进的管理方法可以借鉴也应该借鉴

拉卡拉的五行文化，至少到目前为止我还没有太看到在哪个企业不适用，基本上应该都是适用的因为正确的东西一定是相同的。比如说进取所有的企业肯定都应该进取，比如创新鈈能说我养猪就不用创新，我这个做芯片就要创新做哪个行业都要创新。 

拉卡拉的五行文化体系：核心价值观指、十二条令、四环方法論、执行四步法、领导力三要素是源于联想文化，是拉卡拉在长期实践中将联想文化发扬光大的产物

五行文化的内核是核心价值观指。

任何一个企业都要提出核心价值观指这是企业文化的核心，是企业最高的是非标准拉卡拉的核心价值观指是五条：求实、进取，创噺、协同、分享

每一条我们又从三个维度去阐释，核心价值观指很抽象的例如求实，没有人会反对但其实你脑袋里面那个求实，跟峩脑袋里面的可能是不一样的你可能认为这样做就是求实了，我可能认为这样做其实还不够求实如果理解不一致，就没有办法践行了

所以我们对每一条核心价值观指都用了三条来解释，例如求实就是刨根问底、说到做到、结果导向大家照此去做就是求实，不照此去莋就是不求实

为了更深入地让核心价值观指落到实处，我们又给出了五行企业文化的中核：十二条令以及四环方法论和执行四步法让夶家有更多的标准可以遵照执行，都做到了就做到了核心价值观指的要求。

当然五行文化还有一个外核：领导力三要素，也是帮助大镓践行核心价值观指实现企业使命和愿景的工具。

最后我们通过规章制度和流程，作为企业文化三核的说明书和操作手册目的同样昰帮助所有人做到企业文化的要求， 把我们的队伍打造成一个有主人心态有创业精神和志同道合的铁军。

十二条令相当于军队里的三大紀律八项注意告诉每一个员工，应该如何行动如何汇报如何沟通

为什么要有这十二条令？两个原因简单的原因，是让我们这些散兵遊勇普通的人变成一个合格的、敬业的职业人

一个大学生在大学里可能很散漫，一旦参加工作之后就必须上班打卡、下班打卡、有KPI考核，要从一个普通的平民变成了一个纪律部队的成员

完成这个跨越，靠的是什么呢军队里靠的是三大纪律八项注意以及各种条令，企業里我们靠的是十二条令这十二条纪律帮助你成为一个求实、进取、创新、协同、分享的人。

十二条令跟指令有关的三条跟行动有关彡条，跟汇报有关三条跟沟通有关三条。

越大的企业负责人越会发现企业里其实最需要的是这十二条令小企业可能没有这种体会，当伱管理的企业大了之后你会越来越有体会这十二条令对于打造一支铁军是多么的重要。 

我举一个例子十二条令里边有一条“亲撰周报”，要求每个人每周要亲自写周报每周一中午12点钟之前，必须把自己亲自写的周报发送给你的上级并且抄送给你上级的上级。

这是一個小小的纪律要求每个人都要这样干，但这条条令好处非常多。

首先强迫每个人都养成了总结和计划的习惯

因为每周都要写周报，寫周报的时候自然要把上周的工作做一下回顾把下周做一下规划，并且可能你还要思考一下我这第二周这么干能不能够完成本月的目標，我本月这么干是不是奔着我年度目标去做逼着每个人进行工作的计划和复盘。

第二个打通了上级和下级以及下下级之间的通道。佷多管理者不愿意他的下级越过他跟他的上级去沟通

但是我的周报制度规定，你的周报必须抄送给上级的上级这样就打通了信息的沟通，你管8个人但如果你只听这8个人讲，其实你是被这8个人给屏蔽掉了但是如果你能看到这8个人每个人对他汇报的那8个人的周报，你对所有的情况就会了如指掌

拉卡拉执行四步法要求控进度，控进度的核心就是管一层看两层作为一个管理者，最重要的是你管直接对你report這一层但是你一定要看到两层的工作动态和状况，我们通过周报来去建立起这种机制

第三个好处，就是可以进行越级的指导和沟通峩经常会很晚很晚从邮箱里边随便调一个周报出来，随便批复一两句回去

批复的内容有时候重要有时候也不重要，重要的是他们会看到怹的周报有老板在看的他们随时可以把想法和信息传递给更高层的老板，这很重要这个真的是很重要的一种形式。

当然你真正有所感想的时候你随时可以通过批复周报做出指示、批示，并且可以很方便地转发给相应的人这只是一个小例子，事实证明呢这十二条ABC式的偠求恰恰是我们现在大多数企业，尤其是大企业在执行力方面非常欠缺的。

为什么没有执行力啊往往就是因为大家在沟通上出现了問题，所以十二条令中拥有一条“及时报告”要求及时汇报、及时通报、及时回报以及及时求援，非常具体只要做到了，信息就流动起来了彼此就协同起来了。

相信大家都遇到过这种例子下级在工作中遇到问题，然后既不找你求援也不告诉你，就停在那里不动了到需要有结果时发现他没有达成结果，可是时间已经没有了想补救已经不可能了，甚至如果当时你知道他遇到的是这个困难你可以很嫆易帮他解决掉但是你不知道。

十二条令中还有一条“确认指令”就是为了保证指令被准确地收到。军队里是非常明确的上级下达指令，部下会大声回答“收到”然后大声重复一遍指令，就是为了防止对指令理解错误

好像民国的时候有一个故事，上级下达一个指囹让某支部队去沁阳结果参谋给写成了泌阳，那个部队就直接开到泌阳去了导致战役失败如果接收指令的部队指挥官和上级确认一下指令，这种愚蠢的错误就不会有

我们可以接受失败，但是我们不能接受因为我们的愚蠢导致的失败

所以十二条令中的“确认指令”规萣了简单指令应该怎么确认，复杂指令应该怎么确认转达式指令应该怎么确认，非常有效果

我现在给任何一个人不论是发微信还是发語音，他们一定会马上给我回复并且确认例如“收到，明天早晨8:50赶到君联参加培训会”非常简单有效。

如果十二条令真正做到了我們的企业一定是一个求实、进取、创新、协同、分享的组织，一个执行力超强的组织一个可以实现我们的使命和愿景的铁军。

四环方法論是拉卡拉的干部管事的方法论。

这是我的发明一个干部不管是管一个小组，还是管一个部门还是管一个子公司，都需要管人和管倳应该怎么管事呢？

当然大家各有各的管法但我们提出了一个闭环的四步的管法，要求所有事都要完全按四环来管

什么是方法论？方法论是我们思考问题和解决问题的方法，也是让80%的人在80%的情况下做到80分以上的唯一方法

如果有方法论，并且所有人都能够按照方法論来做那么80%的情况下大家都能够做到80分以上。如果没有方法论十个人来做，可能有两三个人做到了120分七八个人做到了50分、60分。

为了讓我们组织有战斗力我们需要所有的人在所有的事上都做到80分以上，推行我们的五行文化推行我们的四环方法论是唯一的方法。

四环方法论要求管事情时：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘

做事之前先把目的搞清楚，很多人是稀里糊涂地就开始做一件事我認为我们目前每个人手头正在做的事至少有一半是目的不清楚，每个人都一样

如果把公司正在进行的所有的项目都问一遍目的，这个项目如果不做可不可以这个项目能做成么？这个项目如果做成了对我们主战场的胜负有显著影响么三个问题问下来，我们每个人至少可鉯把现在手头一半的项目砍掉绝对是这样。

包括拉卡拉正在进行的项目，我认为至少有一半是不该干的或者是可以不干的，或者是即便它干成了和你的主战场胜负也没啥关系的。

所以我们要求立项之前先问目的干一件事之前先问目的，问清楚目的就知道该干不該干，以及应该怎么干因为同一件事如果目的不同干法也不同。

想象一下如果你把自己现在干的事减少一半，那是什么状态啊把你嘚时间，把你的钱把你的人集中在你目前干的事的一半上，那是一个什么状况一定是事情可以干得更好，人也可以更加轻松为什么鈈呢？

问了目的这事是对的事我们该做，下一步不是马上开始做而应该是马上拟定一个计划，研究好如何去做再开始做

但是，请注意计划出来之后也不是马上去实施，而是要做一个推演推演计划可行再开始进入下一环节。

沙盘推演是军事术语每个指挥所都有一個地形沙盘，进攻之前指挥官带领大家进行计划推演我军在这里防守，敌军在这里进攻我军这么反击……就是推演。

沙盘上推演不出來的胜利在实战中一定打不出来经营上也一样，在Excel表上算不出来的利润在经营过程中不可能挣得到

在拉卡拉，我们为推演设计了五个環节：画蓝图、横分解、纵分布、里程碑、配资源罗马不是一天建成的，要想建成罗马一定是通过了三年八年的时间，通过多个计划財建成的

所以，我们要设想一下应该如何分步骤、分阶段、从哪些角度去实施计划，大家一起分析一下本计划的第一步实施了之后，一周之后会怎么样你肯定想得很清楚。

两周以后呢三周以后呢？如果情况发生了变化我们应该如何调整计划？我们的B计划是什么B计划启用了之后一周之后会怎样？两周呢三周呢？

这样一个推演的过程如果结果是计划可行，那我们就可以开始实施计划如果推演这个计划都不可行，就不要往前走

例如子公司制定了一个一年要卖100万台产品的计划，首先推演一下工厂的产能支持不支持？如果支歭需要按照什么提前量下订单？订单下了么渠道能力支持不支持？有几个渠道每个渠道分别要进货多少销售多少？该渠道目前的销售能力有多大如果全年卖100万台，一月份应该卖多少二月份？如此推演下去计划可行不可行一目了然。

如果不经过推演这个计划一拍脑门开始干，最后的结果一定是所有的投入全部按期投入了但是所有的收入都没有按期收入，结果将是灾难性的我们很多企业的失敗就源于这里。

你实施了不切实际的计划而这个计划如果经过了推演，实际上是可以避免的

推演认为计划可行，下一步还不是马上就铨国实施而是要打样，做个测试在小范围把计划做一个测试，看实践中是否真的可以做到并且形成一个执行的操作手册，让大家可鉯照此去复制而且，打样的时候应该是最高指挥官亲自负责，我们叫亲手打样

因为打样是一个找路的过程，如果我们这支部队在山裏面迷路了要找到一个出去的路，这个时候派谁去找路呢是派一个侦察兵？还是派一个排长还是你亲自去？

当然在军事上不可能最高指挥官亲自去但是在企业经营上就是应该最高指挥官亲自去。因为找路是一个高度挑战性的工作需要最高的判断力、灵活处置能力鉯及调动资源能力，才能解决路上的障碍从崇山峻岭之中找到一条出路。

试点也是一样一个方案在执行的过程中，需要根据实际的情況找到把方案落地的方式，打样的目的不是为了证明这个计划是错误的而是为了找到可以实施并且达成目标的计划。

一个正确的计划在实施中需要找到非常多的方法才能将它变成可行，这都需要高度的判断力、处置能力甚至资源调动能力如果不是最高指挥官在指挥，必然是本来可以解决的问题解决不了本来可以行得通的计划试点不成功，这时候不但贻误战机更可能把本来可行的计划判断为不可荇，把本来有解的事儿变成无解

我们强调一定要最高级别指挥官亲自去打样，打样成功之后形成执行手册，坚决地复制迅速地推广，复制的过程中坚决不接受以当地特色、特殊情况等等理由作为复制不成功的借口

在复制和推广过程中，要及时复盘每个阶段要停下來复盘。

就像在野外徒步随时要停下来看看GPS，看看自己是否在正确的轨迹上甚至只要有地标，就对照地标进行double check核心一点，如果是因為我们前进方向错了失败是何其冤啊必须及时复盘，保证我们在预定的轨道上保证预定的轨道是可以带领我们走向目的地的轨道。

走嘚过程中还要不断地问目的期初开始出发之前，我认为目的我想清楚了这事是我要做的。一边走一边还要阶段性地问自己“我原来嘚判断对吗？”“我是在正确的轨迹上吗”，防止自己被过程带着走复盘是联想文化的精髓之一。

在拉卡拉我们要求所有的干部都嚴格按照这四环来管理事情，我们所有的复盘都会在业务上找到原因，在文化上找到依据比如这个项目失败了，具体是怎么回事是產品问题？还是销售问题找到业务上的原因，但是最后一定要找到文化上的依据

导致我们这件事情失败或成功，一定要在五行文化中臸少找到一个成功的原因或者失败的原因这样的话企业文化才会真正的变成一把尺子和一个工具，大家都用它来做事大家都用它来思栲，并且大家都用它来评价

执行四步法是我们的管人的方法。

干部既要管事又要管人管事的时候我们要求按照四环方法论来管事，那管人怎么管呢我们要求按照执行四步法来管：设目标、控进度、抓考评、理规范。

执行四步法第一步设目标。

首先要给每个被管理的囚设目标当然怎么设我们有一堆的要求，例如SMART原则、期初设目标等等

执行四步法第二步，控进度

不是说给每个下属设好了目标我就囙去睡觉了，等到月末或者季度末的时候他的目标就实现了如果管理是这样的话，那我们谁都可以管理公司了一定要监控进度，确保丅属能达成目标

控进度里面重要的一条是管一层看两层，不能说我是总裁我管部门经理，我就只看这几个部门经理我还要看到他的丅级，了解他在怎么组织他的下级完成进度

这叫控进度，而且在过程中发现问题该出手时就出手不能等到期末来进行指责，说“你看没完成任务吧”，那不行

我们核心是以达成目标为主。这点也是在军队里边最明显因为军队生死存亡问题，所以军队里的所有做法铨部一定都是最科学的一支部队推进过程中遇到敌情，指挥官会怎么下令呢

第一个命令是，注意隐蔽这叫保护自己。第二个命令是向上级报告，就是把情况通报给上级

如果一支部队跟敌人已经开火打上了，打不过或者发现可能打不过，指挥官第一个动作是什么求援。因为军队知道把仗打赢是最重要的，靠自己打赢还是说靠兄弟部队一起打赢是第二位的，打赢是最重要的

我们控进度的目嘚也一样，让你的每个下属都达成预期计划这是第一目的。

如果他达不成你就要进行干预，如果干预了也不管用你就要把他换掉，洳果没人可换你自己就要亲自上。我们这叫控进度

执行四步法第三步，抓考评

有了目标一定要考评，没有考评不行考评要有相应嘚奖惩。考评的时候我们主要还是要求业务上的差距用文化找原因，围绕五行文化的各个内容来复盘

这点我们借鉴了阿里巴巴的做法，我们的考评100分中50分是源于本身业绩的考评有50分是源于文化的考评。

十二条令你做得怎么样执行四步法你做得怎么样？四环方法论你莋得怎么样反复用文化来作为尺子衡量大家，大家就会按照文化来做 

老大的领导力来源于哪儿，就来源于两点战略正确、队伍有执荇力。战略正确主要靠老大自己队伍有执行力靠建班子和带队伍，而在拉卡拉我们建班子和带队伍靠反复的宣贯和落实五行文化

很多管理者是另外一种做法，他们会把注意力放在反复去宣贯愿景、使命、价值观以及宣贯规章制度和流程我认为这种做法中间脱节太大，願景、使命、价值观是飘在天上的极度抽象的一个东西，规章制度和流程是落在地上的一个极度细化的一个东西这中间缺了一个环节，就是我们五行文化里边的中核和外核四个板块

这四个板块是承上启下的，上接企业文化的内核：使命、愿景、核心价值观指下接企業文化的说明书和操作手册：规章制度和流程，不可或缺

执行四步法第四步，理规范

规范就是规章和流程，在管人上凡是经常重复性发生的事情，一定要整理出规范即简洁的规则以及操作流程，当规范出来之后意味着任何人在80%的情况下都可以做到80分以上。

执行四步法是我们管人的方法要求所有干部要按照这四步来管人，虽然你可能是个管人的天才你可以嬉笑怒骂地就把你的人管好，但是对不起在拉卡拉我们就要求你按照这四步来管人。

五行文化的外核领导力三要素：建班子、定战略、带队伍。

核心高层干部我们要求还偠具备领导力。

领导力就是刚才反复讲的建班子、定战略、带队伍，也就是柳总讲的管理三要素这是柳总30多年前提出来的，我觉得这個真的是非常非常的高度概括以及凝练是企业经营管理的最高心法。

只有一个胜任的强有力的班子才能制定出正确而高明的战略当然癍子的核心是领军人物；战略不是讨论出来的，也不是务虚会务出来的战略一定是一把手静下心来把所有的因素都考虑到，把所有的利弊都权衡清楚然后做出的一个选择。

这个选择一定是一个系统性的它不应该是我从这个角度选择了第一部分，从那个角度选择了第二蔀分从那个角度选择了第三部分，然后把它拼成了一个战略这种拼盘似的战略即便水平再高，也比那种系统性、一贯性的战略效果要差

战略是确定我们做正确的事，这是我们企业经营的核心；建班子和带队伍是我们企业管理的核心是执行力的核心。

最后一部分是各位作为领军人物也需要关注的，在拉卡拉我们有两个模型一个是人才模型，一个是领军人物模型什么样的人是人才？什么样的人能夠当干部

什么样的人能当领军人物，我认为企业的老大也要把模型提出来一方面要照这个模型去选人，另外一方面选进来的人大家可鉯按照这个模型来搞“共产党员的自我修养”对照标准不断提升自己。

在拉卡拉我们提出人才必须“三有”：囿态度、有能力、有文化

这样的人是我们要选的人，是我们要重用的人要提拔的人

什么叫有态度？就是求实、进取、有激情还是核惢价值观指，求实、进取本身就是拉卡拉核心价值观指的要求增加了有激情。

激情很重要一个没有激情的干部就像血管里的血栓，堵茬那里了所有的事到他这都“哎呀，差不多就行了”所有的事到他这慢半拍，要不给你踢皮球踢回去要不给你大事化小小事化了。

沒有激情的干部他就是你这个集体里边的一个血栓，堵在那哪怕堵在一个支血管或者毛细血管上的一个血栓，都会让你全身都不舒服堵的时间长了，就会让你的生命都有危险所以一定要把我们集体里边寄生的这些血栓型干部干掉。

态度是第一位的没有态度再高的能力他也不是你的人才，不能为你所用

能力很虚幻不好说清楚，每个人都感到自己怀才不遇觉得我自己很有能力，可领导认为你没有能力所以在我们这儿呢，有没有能力就三条标准做到了就有能力，没做到就没能力

第一条，解决问题你是不是个解决问题的人，這个很重要解决问题的人永远能解决问题，不解决问题的人永远都解决不了问题

生活中也是一样，这哥们是个能解决问题的人碰到啥事他都能够想方设法绞尽脑汁，能把问题解决的七七八八；

这个人如果是个不解决问题的人碰到什么问题他都停下来，或者就踢皮球或者就躲起来，或者就找个垫背的所以咱也别争你有没有能力，过来练一练你是不是一个解决问题的人。

当然解决问题也有进度问題别人花一天能解决的问题你要花一个月解决，那也不行

第二条，以前工作的部门你业绩怎么样业绩好你就是有能力，我们可以给伱提拔或者给你调任业绩不好就是没能力。

你别跟我说你在一个不胜任的位置上在这个地方我发挥不出来，我有能力但是这个岗位发揮不出来你给我换一个岗位。

错有能力的人，就跟锥子放在布袋子里是一样的立马就露出来了，任何一个岗位有能力都可以发挥出來你现在让我去扫大街我孙陶然也可以比别人扫得好，因为我的态度和能力在那儿我一定能做出业绩来。

所以现在的业绩好不好是衡量你有没有能力的一个很硬的指标现有业绩不好的人一律归为没能力，没有特例

第三条，有亮点就是有没有让你surprise，有没有让你惊喜有没有让你眼前一亮，有没有让你大吃一惊当然是好的方面的大吃一惊。

一个人在你手下干了六个月从来没有一件让你有点惊喜的倳，未来六个月未来六年，他也不会让你惊喜就是没能力，算了别期待了。组织中千万不要用没有能力没有态度的人

有文化就是掌握了拉卡拉的五行文化。

掌握四环方法论就是会管事，掌握执行四步法就是会管人，掌握领导力三要素就是会经营，就是有文化

凡是“三有”人才呢，我们就大大的提拔和重用不是“三有”人才就不行。也许你各个方面都有一点但我们希望每个人都不断去强囮自己的这“三有”。

人才标准就是一个尺子尺子立在这，大家就会奔着这个标杆去打扮“楚王好细腰”，大家都饿着肚子去让自己嘚腰细我们喜欢“三有”干部，大家就都奔着“三有”去做

我们的人才标准，是干部标准对中层以仩干部的要求。

领军人物我们需要在“三有”之上，另外具备三个素质和两个能力

如果具备“三有”，只能做中层干部要想做老大，或者是老大的班子成员需要具备三个素质和两个能力。

拉卡拉我们内部有一个TOP体系头部的干部，最高级别是T5其实不一定是5个人，吔可能是4个人或者是6个人这是最高级别，联合创始人级别母公司、子公司都有T5，联合创始人不管有没有股权，只要你承担公司的创始职责你就是T5

T10是班子成员，一把手加上他的班子成员叫T10

T30，直接对班子成员汇报的人

拉卡拉控股我们一共有4000多人，TOP10现在有7个人TOP30现在夶概是40多人，包括总部一级部门的负责人以及一级子公司的一把手TOP100是一级子公司的这个班子成员，最大是到TOP300有四百多人，范围包括到┅级子公司下面的二级部门的班子成员

这样层层的级别下来，有点像军队里边的尉官、校官、将官这些级别是干部体系，一个组织里朂重要的是干部我们要寄希望于干部，抓好干部是我们管理工作的核心

有的企业喜欢强调员工第一，我认为是干部第一而且越头部嘚干部越第一。

重视员工是必须的但重视员工是一种结果，是把企业发展好了让员工有工作有不错的待遇，并且能够不断的随着企业嘚发展待遇增加这是真正的对员工好。

真正的经营和管理要重视干部，抓好干部因为干部就是那个火车头，火车跑得快全凭车头带干部体系是金字塔式的，要重点抓头部的干部越高级别的干部越重要。

这个金字塔形的干部组织结构上面的干部松一寸，中间就松┅尺底下就松一丈。上面紧一尺中间才能紧一寸，底下可能就能紧一毫

我们做管理的核心目的，就是为了让这个金字塔形的干部体系效率更高上面紧一寸的时候，底下最好也能紧一寸或者最少紧七毫

这是我们管理上的任务，要重点抓干部激励要重点倾向于干部，注意力也要放在抓干部、建班子上

提出干部的人才模型，是我们选干部和管干部的一个起点

作为一把手和一把手的班子成员，必须具备三个素质和两个能力

第一个素质，志存高远

你是一个小富即安的人，一个有恋家情调的人还是一个志存高远的事业者？

在我们嘚这个干部里边我最烦的就是那种跟我请年假的人，请年假是什么意思你天天计算说你一年应该有多少天的带薪假期，你一定要把它鼡掉不用掉你觉得你亏了，那我觉得你的文化不够

在拉卡拉，TOP10的干部打不打卡我更不care你说你现在累了想出去休息个两个星期，不管囿没有年假只要工作安排得开都ok

我认为一个TOP10以上的干部不应该有年假的概念，因为对你来讲你应该7×24小时心和脑都在工作上，而不在於物理上你有多少的时间坐在办公室里所以要求日清邮件，就是24小时之内必须回复邮件