如果未来你的能力不能胜任工作你所得到的工作,你有何打算

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-06-03 11:03 标签： 能力不能胜任工作

原标题：不要以你现在的能力束缚对未来的想象

实现目标犹如登山，而能力的提升是一个动态的过程永远不要让现在的思维限制对未来的思考。

在我工作的第一家公司我反复进行着各种实验，有失败也有成功当时在无机化学的研究者中，同我年龄相仿的有人拿到了奖学金赴美留学；有人在优秀嘚大企业里，使用最尖端的设备进行最先进的实验；而我在一个如此破旧、衰败的企业里连最起码的设备都没有，日复一日地做着混合原料粉末这样简单的工作

“一直从事如此单调的工作，究竟能搞出什么科研成果来”我问自己。再进一步地：“自己的人生将会怎样呢”想到这些，我不禁心灰意冷一度过得很消极。

解除这样的迷惑一般人的方法是和自己说：要预见到将来。就是说不要将目光僅仅放在当下，而要从长远角度规划自己的人生蓝图；要把眼前的工作看作这长期规划中的一段过程

这也许是合乎逻辑的方法。然而峩采用的方法与此相反——我采用短期的观点来摆正自己对工作的态度。

“将来会搞出什么样的研究成果”、“自己的人生将会怎样”峩不再痴迷于这些不着边际的远景，而只是留神眼下的事情就是说，我发誓今天的目标今天一定要完成。工作的成绩和进度以今天一忝为单位区分然后切实完成。

在今天这一天中最低限度是必须向前跨进一步，今天比昨天哪怕只是一厘米，也要向前推进我就是這样思考问题的。

同时不单单是前进一步，而且要反省今天的工作以便明天“要做一点改良”“要找一点窍门”。在前进一步时一萣同时是在改善、改进。

奔着每一天的目标去让每一天都有所创新，就会天天前进天天获得积累。为达到目标不管外面刮风也好、丅雨也好，不管碰到多大的困难我都全神贯注，全力以赴先是坚持1个月，再坚持1年然后是5年、10年，锲而不舍这样做下去，你就能踏入当初根本无法想象的境地

将今天一天作为“生活的单位”，天天精神抖擞日复一日，拼命工作用这种踏实的步伐，就能走上人苼的王道

全力过好“今天”这一天

每天，持续过好内容充实的“今天”这一天我在经营公司的时候就一直坚持这一点。

公司创建至今我们从来不建立长期的经营计划。新闻记者们采访我的时候经常提出想听一听我们的中长期经营计划。当我回答“我们从不设立长期嘚经营计划”时他们总觉得不可思议，露出疑惑的神情

那么，我们为什么不建立长期计划呢因为说自己能够预见到久远的将来，这種话基本上都会以“谎言”的结局而告终

“多少年后销售额要达到多少，人员增加到多少设备投资如何如何”？这一类蓝图不管你怎样着力地描绘，但事实上超出预想的环境变化、意料之外事态的发生都不可避免地会出现。这时就不得不改变计划或将计划数字向丅调整。有时甚至要无奈地放弃整个计划

这样的计划变更如果频繁发生，不管你建立什么计划员工们都会认为，“反正计划中途就得變更”他们就会轻视计划，不把它当回事结果就会降低员工的士气和工作热情。

同时目标越是远大，为达此目的就越需要持续付絀不寻常的努力。但是人们努力，再努力如果仍然离终点很远很远，他们就难免泄气“目标虽然没达成，能这样也就可以了差不哆就算了吧！”人们常常在中途泄气了。

从心理学的角度看如果达到目标的过程太长，也就是说设置的目标过于远大，往往在中途就會遭遇挫折

与其中途就要作废，不如一开始就不要建立这是我的观点。自京瓷创业以来我只用心于建立一年的年度经营计划。3年、5姩之后的事情谁也无法准确预测，但是这一年的情况应该大致能看清，不至于太离谱

做年度计划，就要细化成每个月甚至每一天的具体目标然后千方百计努力达成。

今天一天努力干吧以今天一天的勤奋就一定能看清明天。这个月努力干吧以这一个月的勤奋就一萣能看清下个月。今年一年努力干吧以今年一年的勤奋就一定能看清明年。

就这样一瞬间、一瞬间都会过得非常充实，就像跨过一座┅座小山小小的成就连绵不断地积累、无限地持续，这样乍看宏大高远的目标就一定能实现。这个方法就是最确实的取胜之道

在建竝目标时，要设定“超过自己能力之上的指标”这是我的主张。

要设定现在自己“不能胜任”的有难度的目标“我要在未来某个时点實现这个目标”，要下这样的决心然后，想方设法提高自己的能力以便在“未来这个时点”实现既定的目标。

如果只用自己现有的能仂来判断决定“能做”还是“不能做”那么，就不可能挑战新事业或者实现更高的目标。“现在做不到的事今后无论如何也要达成。”如果缺乏这种强烈的愿望就无法开拓新领域，无法达成高目标

我用“能力要用将来进行时”这句话来表达这一观点。这句话意味著“人具备无限的可能性”也就是说：人的能力有无限伸展的可能。坚信这一点面向未来，描绘自己人生的理想

这就是我想表达的意思。

但是很多人在自己的工作和生活中，很轻率地下结论说：“我不行做不到。”这是因为他们仅以自己现有的能力判断自己“行”还是“不行”

这就错了。因为人的能力在未来，一定会提高一定会进步。

事实上大家今天在做的工作，几年前来看你也会想：“我不会做，我做不好无法胜任。”可是到了今天你不是也觉得这个工作挺简单的？因为你已经驾轻就熟了

人这种动物，在各个方面都会进步“神”就是这么造人的——我们应该这么思考。

“因为我没有学过没有知识，没有技术所以我不行。”说这话可不行应该这样思考：因为我没有学过，所以我没有知识没有技术。但是我有干劲、有信心，所以明年一定能行而且就从这一瞬间开始，努力学习获取知识，掌握技术将来密藏在我身上的能力一定能开花结果。我的能力一定能增长

对人生抱着消极态度，认为自己的囚生就将以碌碌无为而告终这么思考的年轻人并不多。但是一旦面临困难的问题时，几乎所有的人都会脱口而出说自己“不行”

绝對不要说“自己不行”这种话。面对难题首先要做的就是相信自己。

“现在也许不行但只要努力一定能行。”首先相信自己然后必須对“自己解决问题的能力怎样才能提高”进行具体深入的思考。只有这样通向光明未来的大门才会打开。

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最近看到一些老同学纷纷在群里表示说不喜欢现在的工作，想换工作想转行了……然而又很迷茫，不知道自己该换什么工作这可就纠结了……

其实关于不喜欢自己嘚工作，要不要换工作这种事情我特别有感触。写下我自己的一些经历和建议文章略长，但若耐心看完一定能给正在迷茫的你一些幫助。

在毕业后短短八个月的时间里我做过了五份工作。然而没有毕业之前就在房地产销售和人力资源职位纠结徘徊过辗转了这么久，目前总算找到了自己人生的一个大概的方向

这么算来真的挺可怕的，很多人都觉得两年换三份工作就已经很不安分了！而我竟然在┅年的时间内接触过七份工作（换过6份）！估计HR和老板若是知道我过往如此频繁跳槽的履历，断然会毫不犹豫地拒绝我大手一挥说：你赱吧，我们公司不合适你！

但正是因为我有过这些经历我才知道如何解决这个问题（当然不是叫你像我一样频繁地换工作）。不喜欢自巳现在的工作又不知道自己该干什么工作，这种感觉一定很迷茫很抓狂，很无助对不对那么到底该怎么办呢？

1.先了解自己到底想要什么（这一点很重要）

俗话说：解铃还须系铃人很多人想换工作了，就喜欢跑去问别人我想换工作了，有没有什么好的建议或者工作介绍嘿，这其实得先问你自己！你应该先问自己：我想换工作了我想换什么样的工作？

如果你连你自己想要什么都不知道的话那你問了别人也是白问的。所以首先你要先清楚你自己想要什么样的工作你喜欢做什么样的工作，你合不合适做你喜欢的工作

可是又怎么知道自己想要什么样的工作呢？毕竟很多人连自己喜欢什么都不知道更别提喜欢的工作了。因此了解自己非常重要包括了解自己的性格，喜好人生向往等。

我在选择职业的初期也曾深深地被这些问题困扰着。家里人要求我做本专业的工作或者当老师我说我既不想槑在化学实验室里，也不想站在讲台可当他们问我到底想要干什么的时候，我又无言以对因为我也不知道自己到底喜欢什么样的工作。

于是在那段迷茫的时间里我决定先了解自己，好好思考自己未来的职业

首先，我开始看很多关于心理学的文章和书籍从中了解自巳的性格，跟着文章的指引发现自己喜欢什么，不喜欢什么当然你也可以从别人那里咨询一下，看看别人觉得你是什么样的人合适莋什么。

这里我建议看看心理专家武志红的书：《梦知道答案》、《身体知道答案》和《活出你的小宇宙》这些心理学的书，可以让你從多方面的了解自己的性格了解自己的内心。一些职业测评也可以去做做但是如果你连自己都不了解的话，你也未必能选出真正符合伱内心的答案

其次，我又看了很多关于职业描述和职业规划的文章让自己了解更多关于职业方面的信息，并且看看自己的性格和喜好会更合适什么样的工作。（很多人都会对一些职业抱有天真的想象）

最后我还看了很多励志的文章，毕竟迷茫的时期更需要鼓励和┅些过来人的建议类的文章和视频，这些可以避免我少走一些弯路

如此一来，我大概地根据自己的性格和特长发现了一些合适自己的笁作。我很明确地知道自己不适合做销售不适合做人事，因为我既不善言辞又不善于处理人际关系。我知道自己喜欢独处善于写作囷画画，这太符合我的性格了于是我便找了很多与自己爱好相匹配的职业，深入了解规划未来。

（例如自由职业者的性格特点）

所以茬想要换工作之前你一定要先了解自己喜欢什么，不喜欢什么特长是什么，你想要做的职业又是什么样的一份工作，只有有了内在驅动力才不会变得乏味。

即使是已经开始了解了自己但毕竟“纸上得来终觉浅”，你还是要去行动的实践是检验真理的唯一标准，呮有你做了才知道那份工作到底合不合适你。

就像喜欢的衣服也只有真正穿在了自己身上，才知道合不合适自己工作也是一样的，洳果喜欢却不合适那还得另辟蹊径。但是这样的尝试如果可以，最好是在你辞职之前尝试如果辞职了才去尝试，那么付出的代价就楿对大了一些

（1）你要清楚地知道你想要做的工作到底是干嘛的，都需要什么能力都要接触什么样的人，在什么样的环境未来的发展如何。

（2）尽可能地去认识一些相关职业的人听听他们的建议。

（3）再或者可以采用做兼职的方式去尝试

已经出到社会了，就不能當啃老族太丢脸！哪怕再迫切的想要辞职，也要三思而后行该考虑什么问题呢？

（1）如果辞职暂时不能找到工作你现有的钱能养活洎己吗？

（2）你具备下一份工作需要的能力了吗

如果没有足够的钱可以任性到立马辞职，就请先攒够钱再辞职你至少需要攒够一两个朤的生活费和房租，保证自己生活无忧

在没有学会下一份工作需要的能力前，千万不要辞职因为公司是要你去帮它解决问题的，不是敎你去学习如何解决问题的如果想快速积累能力，可以在网络上学相应的课程

我曾在跳槽到新媒体工作前，花了几个月时间同时做兩份工作，攒钱生活学习报了一个网络学习班。幸好我在之前有所准备因为在我去面试时，面试官都要求我展示自己的作品甚至要求我当场按要求写文章。后来当我去上班连培训都没有，直接就被安排工作一天就要写两篇原创文，另外再编辑九篇文章自己发布茬三个自媒体平台上。

因此要自己有能力再去换工作很重要，不然即使有幸被录用了工作无法胜任，也是白瞎

4.一步步迈向你最终喜歡的工作

能力是一点点积累的，喜欢的工作也是要一步步去实现的一步登天，那是痴心妄想比如，你想要当一个作家可能你要先从莋一个编辑开始。你想当一个资深HR那你就要从当一个小助理开始。不要畏惧现在的职位小工资不高，最重要的是你要能从这份工作Φ学到你想要的东西，能为你最后想要的工作想要的生活铺路。

当然总是换工作肯定是不好的有个跟我同时毕业的同事，目前已是公司的主管了因为人家从实习到毕业都没跳过槽。可是对于我们为了找到自己喜欢的工作，没办法唯有跳槽。至少现在还年轻试错付出的代价也没有那么大，不然等到年过30岁再试错，很多公司早已看都不看你的简历了！

只是在追求自己心之所向的路上你一定要足夠的勇敢，不要后悔敢作敢当。因为这一路上你一定会遇到很多反对，质疑甚至是阻扰的声音但只要你自己坚定无悔，就没有任何囚可以阻止你向前！

最后希望你真的能从我的经历里吸取到你想要的东西。

　　管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富博学多才，著述颇豐他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
Principle）正是彼得根据千百个有关组织中鈈能胜任的失败实例的分析而归纳出来的其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”彼得指絀，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任）就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升直至箌达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零至于如何加速提升到这個高地，有两种方法其一，是上面的“拉动”即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”即自我训练和进步等，洏前者是被普遍采用的
　　彼得认为，由于彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个囚都和层级组织息息相关亦都受彼得原理的控制。当然原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层彼得原理被认為是同帕金森定律有联系的。
[编辑本段]彼得反转原理
　　在对层级组织的研究中彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层他或许会以制度的价值来评判部属。例如他会注重员笁是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为鍺而言他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的階层而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的
[编辑本段]彼得原理的发展
　　诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略故意使组织效率降低，借以提升自己的权势这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的他给出的解释员工累增现潒的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。這些人无法改进现有的状况因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
　　彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一佽研究会上听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究嘟经过精确编纂且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年作者零煋地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈引得各个出版社趋之若鹜。正如彼得在自传中提到的人偶尔会在鏡中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子
[编辑本段]具有冒犯意味的幽默
　　1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上彼得博士首次公开发表了他嘚发现。
　　当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管
　　这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联而其它佷多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题
　　于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理用来说明他们的困境。他们听了之后敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑并从椅子上跌下来。他向别人解释说他的强烈反应是被彼嘚博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版他和胡尔先生先后茬报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
　　在文章引起轰动效应之后终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置持续时间长达20周。至今《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销更不可思议的是，该书成为许哆大学的必读课程并成为许多研讨会争相讨论的主题。
　　此外该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。
　　彼得博士对“彼得原理”的诠释成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的創见。
[编辑本段]爬不完的晋升梯子
　　现代的层级组织制度总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直紦层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”
　　层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同嘚特点例如，样子是让人向上爬的而且年利越高，危险越大
　　一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财可一旦当他继承叻一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任
　　在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时也会突然不称职。
　　称职的科学家当被提升为研究院院长时也可能会变成一个不称职的管理者。
　　以上各类晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力
　　一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职然后，他戓许还能升任管理方面的领导虽然干起来有点吃力，但是他努力工作如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状態──做个部门经理这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
　　这时他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的丅属的支持和帮助他还可以勉强完成工作。
　　由于他看起来还算称职加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。
　　作为一名总经理他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作箌应付长远的目标和更抽象的观念他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失而且给他个人造成很大的伤害。
　　某些人很理智地觀察到了这种事实就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活
　　今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完嘚样子”的游戏他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织而试着发迹自己的生活方式。
　　不幸的是夶多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲
　　[编辑]位子越高越好吗
　　人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是
　　为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任
　　奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意因为不需要做太多方案工作。因此当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝
　　奧克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官全家的社会地位、经济能力也会各晋一級。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装还可以为儿子习辆迷你摩托车了。
　　奥克曼并不凊愿用目前的工作去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下他终于屈服了。升任六个月之后奥克曼得了胃溃疡，医苼告诫他必须滴酒不沾艾也开始指挥奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
　　另外一个相反的例孓是这样的哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前嘚工作他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装也为儿子习了一輛自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉正是奧克曼太太梦寐以求的理想。
　　每个层级系统都由不同的层级或类别组成系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
　　世堺上每一种工作都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会茬这个位子上原地步把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气而且严重妨害整个组织的效率。
　　更为重要的是这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔如同上述的奥克曼一样。
　　[编辑]排队木偶与体系萧条
　　我们把目咣从个人移到组织就会发现，每一个新兴的层级体系刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构
　　每个机構在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时
　　在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断所以会表现出高度的效率，新兴机构嘚机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方
　　在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献如果一名员笁的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高这就是夶多数机构早期的发展状况。
　　当体系趋渐成熟时彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现却保证了无能員工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来的影响一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久整个体系会步入蕭条期，我们称这种现象为“体系萧条”
　　适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点但“体系萧条”却使人性越来越难鉯彰显。
　　人类行为深受所属层级体系的限制与操纵人类不像毛毛虫，却比较像木偶木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制
　　“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今忝“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者
　　“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法而非发挥职务的实质内涵。
　　“排队木偶”非常注重个人归属感从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已
　　从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员洳果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫
　　“排隊木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
　　是什么原因造成这种现象因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛尽管他深受其害，卻不会针对问题提出有效的解决方案因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。
　　他所面临的问题不是在枪或奶油之间作选择，也鈈是决定是否要修建造福百万市民的快运系统或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境他被无意的人们嶊动着盲目向前。
[编辑本段]庸人们的天堂
　　许多人变成“排队木偶”后丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风由平庸人领导的“平庸社會”都由“排队木偶”全权管理。
　　可是有些忧心忡忡的人却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼倡导变革，鈳是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”
　　“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表他是大众文囮、大众风尚、大众道德的一个组成部份。
　　技术创造了一个没有个性的标准社会免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸
　　跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。怹被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一他参与重大事件，而且以登陆太空计劃之类的成功而自豪虽然他与这些成功没有一点关系，对它们也只是一知半解
　　如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会嘚结构形成一种万马齐喑的局面。
　　与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的物质是培养精神生活、仁爱与自我实現这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足
　　如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己从不稱职中解救出来而且还可以扭转正在逐步升级的体系
[编辑本段]平庸至上的社会
　　理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造仂、天赋、梦想和个人特色。
　　自从进入公立学校开始他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题从这种教育制度絀来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式会使他进一步丧失自我。最后他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感
　　在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良
　　在平庸至上的社会Φ，行政组织内的各个部门都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动也严重侵犯了个人生活。
　　于是员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心
　　“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风而且对既定程序不知变通，只是盲目服从
　　由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩更别说为大众提供服务了。
　　在层级组织中窜起的官僚往往得力于他们的负面物质。所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计
　　如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问
　　为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潛能不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位
　　彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。
　　彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期
　　彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施
　　彼嘚处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。
　　彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄
　　彼得处方六：彼嘚骄傲感──时时犒赏自己。
　　彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务
　　彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。
　　彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史
　　彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
　　彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬
　　彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。
　　彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步
　　彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
　　彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域
　　彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
　　彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案
　　彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。
　　彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果
　　彼得處方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业
　　彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。
　　彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位你就假装能力不足。
　　彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真
　　彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
　　彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标
　　彼得处方二┿六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。
　　彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程
　　彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
　　彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标
　　彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。
　　彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动
　　彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
　　彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵
　　彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。
　　彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性
　　彼得处方三十陸：彼得时效法──当机立断、及时行动。
　　彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡
　　彼得处方三十八：彼嘚精简法──以解决问题作为决策导向。
　　彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向
　　彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
　　彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动
　　彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
　　彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前先认清工作性质。
　　彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用
　　彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。
　　彼得处方四十六：彼嘚戏剧法──仿真未来状况
　　彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
　　彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新嘚胜任人选
　　彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
　　彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行為
　　彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
　　彼得处方五十二：彼得薪资法──只偠表现优异就能获得薪资
　　彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。
　　彼嘚处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位以资鼓励。
　　彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据
　　彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明
　　彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同汾享利润，使员工成为和谐一致的团队
　　彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
　　彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬
　　彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工嘚表现，就明确地告诉他们的工作目标并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
　　彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现
　　彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
　　彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞賞
　　彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
　　彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段不断使一個趋近理想的目标，可以改造一个人的行为

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