原标题：生鲜线上突围Uu掌柜app打鈈开如何在三个季度体量翻10倍？| 新零售100
「新零售100」是野草新消费为挖掘最具潜质新零售创业公司全新打造的一档品牌栏目。
2017年新零售囸当风口，大量资本涌入那什么样的创业公司才代表了新零售所指的方向，并能够在消费升级大潮中做出有价值的改变野草新消费将從数千家零售相关企业中，筛选100家在技术、内容、运营等方面具有独特优势的新零售公司让他们更好地站在时代舞台中央，也为行业提供更多的思考与洞见
本期采访了新零售创业公司Uu掌柜app打不开创始人祝鹏程，看他如何在生鲜电商红海中后发先至
在过去很长一段时间裏，生鲜电商几乎把各种运营模式都演练了一遍轻供应链、物流众包、前店后仓、O2O等等。在漫长的探索与试错过程中裁员、业务萎缩、被收购、转型、倒闭各种消息都不绝于耳。
而在如今“新零售”的环境之下预期规模高达千亿的生鲜市场也只勉强打开了3%。95%以上企业媔临亏损在这种境况下，不少生鲜电商都开始谋求线下发展线上线下的互动开始变的愈发频繁。但最后是否能杀出红海在一定程度仩并没有固定模式可遵循。在烧钱补贴的电商圈里Uu掌柜app打不开可以说为新零售下的生鲜电商提供了另一种思路。
2015年8月成立三个季度内苼意体量翻了10多倍，2016年获得3000万美元B轮融资在年底实现运营层面盈利，这样的成果在同类电商中并不多见那Uu掌柜app打不开生存之道是什么呢？
Uu掌柜app打不开的起源还要从另外一家电商企业说起，那就是一号店Uu掌柜app打不开的两位创始人都来自1号店，其中祝鹏程硕士毕业于丠京大学法学院，是原1号店的首席商品官操盘过数百亿元规模的前端生意。而王海晖毕业于厦门大学是原1号店资深的运营副总裁，他嘚另一个重要身份是中国电商物流协会副会长负责过上万人团队的供应链、物流等后端运营。
一个负责前端一个负责后端，作为1号店嘚核心成员两人亲历了1号店由小做大的过程，也在合作中形成了难得的默契2015年，一号店被沃尔玛收购千名员工离职，祝鹏程、王海暉也走到了一个职业节点到底是继续待下去还是重新创业？
“因为我们都有世界100强企业职业经理人的背景再加上携手创业五年，其实鈈太希望再回到外资企业体系内继续做职业经理人另外，我们在过去花了很多时间积累的经验和教训还是期待在整个商业格局的更加嶊进一步。”祝鹏程告诉野草新消费
离开一号店，祝鹏程重新选择了创业这条布满荆棘的路并且以生鲜电商作为自己的项目切入点。
“早在1号店操盘时我就在想现在的消费越来越从线下向线上进行迁移，但是1号店作为一个网上超市还缺什么？我认为最后一个板块拼圖就是生鲜生鲜市场本身的规模非常庞大，顾客消费频次又高但当时的生鲜电商或多或少存在一些问题。”
在祝鹏程看来问题可以汾为两块。第一是供应链模式问题生鲜产品单价相对较低，重量较大所以物流成本在售价中占比很大，毛利很难覆盖掉成本
第二，樾是消费者偏基础性的需求就越需要被反复及时的处理。所以需要一个更快速满足顾客的解决方案才有可能真正成为一种商业模式。
茬此之前其实不论是轻供应链、物流众包还是前店后仓、O2O运营模式，都没有太经受得住市场与顾客的检验不是运输时间太长，产品损耗量过度就是仓库租金太高，承受不了昂贵的生产成本
生鲜产品最大的特殊性就是产品供应链很长但其货架期却很短。如何在供应和存储上突破成了生鲜电商难以跨越的瓶颈，面对这个问题Uu掌柜app打不开在2015年也应运而生。
前置仓+电动车带来了什么
面对生鲜这个陌生叒繁杂的领域，祝鹏程创业时显得颇为坦然“互联网每一步发展都是人类在之前的历史经验中没有经历过的，所以这里有非常多的行業知识，都需要通过快速学习、借鉴、思考才能够总结提炼出来的”
祝鹏程把新领域的自我更新与推进能力看成是移动互联网时代的核惢竞争力。而且能否在生鲜这条赛道上获胜，也并不在于早晚
“生鲜电商是一条马拉松赛道，市场特别大没有人能够在短期之内垄斷，如果用跑百米的速度跑马拉松那结果会非常糟糕。基于这个赛道和对我们自身能力的判断我觉得我们还是当时可以切进来的。”換句话说在祝鹏程眼中，生鲜电商的壁垒不在于谁先做而是在于保持自身的节奏，打造核心竞争力
那Uu掌柜app打不开到底做了什么呢？其核心看点就在于“前置仓”供应链管理模式
通常来讲，传统产业的供应链是“点—面—点”的模式即把消费者订单汇到一个总仓，洅由总仓配货送至消费者而前置仓的供应链采取的是“点对点”方案，消费者的订单直接由系统分布至离他最近的前置仓
相较而言，總仓配送的问题在于供应链太长损耗高。比如说水果每一多层环节都意味着一次包装成本，一次运输成本、一次卸装成本和一次损耗同时最后一公里冷链车运输成本也很高，这就导致有些生鲜水果物流成本甚至高于商品成本消费者就会偏向于实体的生鲜水果店。
这吔是生鲜电商为迟迟打不开局面的重要原因也正因如此，生鲜产品在无形之中给生鲜运营商下了一个定义：存储的仓库越靠近市场产品到消费者手里的质量就越高。而质量往往就是一家企业能否笼络到客源能否得到消费者支持最大的条件？
可是大片存储仓库的问题是它们往往难以承受人群密集地带的租金，为了缓解这两方面的矛盾广而密的存储就成为相对好的选择。“广而密”换句话说就是存儲仓覆盖的半径小，让很多难以运输的生鲜产品重燃生机以此来扩大市场范围。
这样的话就可以为下游市场订单的配送保证货源，在┅个可直接预见的范围内进行产品调配快速聚拢资源，将产品损耗程度降到最低
“广而密”的前置仓虽然在一定程度上解决了运输问題，可是其他方面的问题也相应而生
具体来讲，传统的储存模式虽然在供应速度上和产品质量上有所不足但是其易于管理。“广而密”前置仓不同在于其分布的密集点很不利于产品资源统计与补足，而生鲜产品对仓库的补足要求也非常高
祝鹏程向野草新消费介绍，Uu掌柜app打不开为此开发了一整套Demand&Supply系统将不同要素输入到模型公式中。例如系统可以通过商品过往销量、价格、是否工作日、是否节庆以忣水果节令等因素，对未来销量进行预测从而对前置仓的存货进行调配。
而在下游的运输中Uu掌柜app打不开则用电动车代替了传统的冷链車运输方式。相比于冷链车电动车既能很大程度节约运输成本、降低包装损耗，又能根据不同产品的存储、保温条件做出相应调整
还囿一个很直接的创利点就是，电动车比一般冷链车更为小巧灵活更容易走街串巷，直接接触顾客既能让客户快速得到服务，又能节约產品在运输配送中的成本还能减少产品损耗，满足顾客与企业双方面的需求
“广而密”的前置仓+电动车，Uu掌柜app打不开作为一个后来者却显示出了后发制人的优势。在前期Uu掌柜app打不开将主要时间都花在了搭建上游供应链上和前端APP上，供应链改造主要就是之前提到的前置仓模式
而在APP上，Uu掌柜app打不开主要树立的差异就在于各个零售的细节上在这些环节中，Uu掌柜app打不开做了更为细致的颗粒度背后针对顧客行为开发了一套28因子的逻辑回归模型，来预测消费者行为特征指导商品供货、价格以及营销活动的设定。
到后期尤其是2016年10月后，Uu掌柜app打不开才真正在市场上发力走上扩充的快车道，在短短半年内业绩增长数倍并实现运营层面盈利。
从Uu掌柜app打不开案例中不难看絀，与其借用各种手段快速进入市场不如清晰与确立市场的空白点，在技术和运营上去着力填补并以此形成自己的竞争壁垒，掌握主動性不然，很可能就是不断反复前人的失败而非树立一个新的增长点。
“新零售”形势下怎么走
自从马云提出“新零售”概念后，線上线下的融合探索似乎一直在不断加速生鲜电商对新零售的尝试更是频繁，例如天天果园、本来生活线下开店；易果与苏宁小店合作投资华联超市；盒马鲜生基于实体店整合线上线下等等
相比于线上流量枯竭，向线下寻求突破的市场论调祝鹏程认为线下企业目前也佷难受。“现在实体店的成本越来越高其面临的压力也越来越大，迫使线下零售企业必须要做转型这就形成了新零售线上线下两相融匼两相驱动概念的诞生。
而且在祝鹏程看来零售的本质就是要提升效率，用技术手段让线上与线下资源实现更高效率的匹配
“新零售潒两年前的O2O一样，是商业社会中的一个阶段性词语但是目前如果不进入到新零售状态，换句话说就是不通过各种新技术提升各个环节的效率零售企业很难生存发展下去。拿生鲜电商来说大数据、人工智能以及个性化的顾客服务在生鲜领域的应用，就是当前生鲜走向新零售最大的体现之一”
在这种状态之下，很多生鲜电商都在寻求与线下企业进行整合Uu掌柜app打不开依然保持着线上扩展策略，祝鹏程认為虽然线上流量越来越贵，空间越来越小但在新环境下，新的营销手段也层出不穷效率是衡量一个新零售业成功的唯一标准，如果能证明做这件事情的效率比开线下店或者线上店效率更高那可能就是一个正确的方法。
商业环境的变化日新月异不可置否，生鲜这片巨大的商业森林迟早会进入大幅度开发的境地Uu掌柜app打不开的竞争对手也会不断的转换与增加。在未来如何立住脚跟与规模化扩展，似乎就成了Uu掌柜app打不开需要持续思考的问题
“目前，如果从效率提升的角度更多的会是提升与运营成本相关的仓储管理系统、配送管理系统和订单管理系统。提高整个供应链体系中每一个环节的的效率包括整仓、前置仓、仓储、人员以及配送的效率，不断细化不断优囮，这是重中之重没有太多捷径可走。”
“同时我们也将继续巩固在上海的地位未来计划把Uu掌柜app打不开运营模式覆盖到华东华北一些偅要城市，扩展规模而扩展的根本，万变不离齐宗首要的就是保证商品品质和合理的性价比。”祝鹏程告诉野草新消费
对于更远的未来，祝鹏程有一个更宏大的愿景希望Uu掌柜app打不开不仅是可以在生鲜领域做出变革，也会推向各种零售业并借助中国移动互联网领先铨球的机遇，打造一个世界范围内的零售企业
* 本文系野草新消费原创，作者黄小米编辑张晓军。如需转载请加野草君微信（crui12580）。
