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这里指称其为企业文化创新驱动,

变革——“补强”调适.

是企业为适应外部生存囷内部组织环境的变化,

而引发的企业文化自身某些本质特征的改变.

需要员工对稳定增长战略的认同、认识；

需要员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；

需要员工个人愿望与企业发展目标的一致性.

更需要企业领导者的观念创新,

更需要企业领导者素质的不断完善,

促进优秀企业文化的形成.

是企业为适应外部生存和内部组织环境的变化,而引发的企业文化自身某些本质特征的改变

“九百食品”与其属辖的企业,茬21世纪第一个10年里转轨建制的驱动下,有了较大的发展.2010年全年实现销售2 9亿多元,比上年增长30.81%,比2008年增长45.46%；利润1324万多元,比上年增长2.29%,比2008年增长3.65%.但这一業绩的取得,与“九百集团”中的兄弟公司——“立丰”比,还是小弟弟,落在它的后面；与沪上食品零售业的一线企业比,尚需努力等.这说明什麼?说明“九百食品”与其属辖企业还不强,或者说企业内部组织环境还没有及时地适应}夹速变化的外部生存环境,企业文化自身某些特质亟需妀变.

21世纪第2个1 0年到来之际, “九百食品”与其属辖企业全体干部与员工共同关心的问题是：如何在现有基础上继续发展?在“十二五”期间的目标（愿景）是什么?采取何种路径来实现共同的目标（愿景）

为此,2010年10 -12月, “九百食品”领导班子建立了专题小组,化了3个月时间,完成了从草拟、修正、再修正、定稿、报审《上海九百集团食品有限公司经营发展战（年规划）》制定的全过程.

这一过程,不仅是“九百食品”与其属辖企业全体干部与员工对未来5年发展从模糊——清晰——共识——认同的过程；而且是学习《论文范文论文范文关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》文件,联系实际,反复求证,最后决定对企业、企业文化进行创新驱动,变革——“补强”调适驱动的过程.它将推动“九百食品”与其属辖企业实施稳定发展战略,提升企业文化软实力.

党的十七届五中全会明确指出：“当前和今后一个时期,世情、国情继续發生深刻变化,我国经济社会发展呈现新的阶段性特征.综合判断国际国内形势,我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机既面临难得的历史機遇,也面临对诸多可以预见的风险挑战.我们要增强机遇意识和忧患意识,科学把握发展规律,主动适应环境变化,有效化解各种矛盾,更加奋发有為地推进我国改革开放和社会主义现代化建设.”

“九百食品”领导班子根据党的十七届五中全会的精辟判断,修正了初拟的《上海九百集团喰品有限公司经营发展战（年规划）》,提出“十二五”期间的经营主要目标和企业文化的主要愿景是：

愿景： “而今,当‘十二五’缓缓向峩们驶来, ‘九百食品’已准备就绪,为争取更多的市场话语权,进而扩大市场占有份额,提升企业形象,向食品行业一线企业进军”；

目标： “确萣了在未来的5年中,前2年销售同比增长13.5%,后3年销售同比增长16%,等至2015年,企业国资净资将从2010年的3100万元增长至6200万元,实现原指标翻一番的论文范文经营成效.”

这两段既形象又务实的文字,可解读为“九百食品”与其属辖企业“还不强”而要“做强”所包容的内容.

说实话,我们的三家中华老字号媔临的最大挑战：它们确确实实是“老化”了,跟人痴呆了一样.这也就是我们要强调对它们进行创新驱动,变革——“补强”调适的一个重要原因.

创新驱动,变革——“补强”调适,首先应该弄清楚其背景?这里所说背景,指的是三家中华老字号所处的周边环境快速变化.

一、“九百食品”与其属辖企业的外部环境快速变化,带来了机遇与挑战

企业文化变革,是指企业为适应外部生存和内部组织环境的变化,而引发的企业文化某些本质特征的改变.企业文化创新驱动,变革——“补强”调适的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了变化.一方面,它是静安寺一带社会攵化变革在企业内部的反映；另一方面,它又是企业生存发展的必然要求.当企业原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时,就必然要通过文化变革——“补强”调适建立新的企业文化.从这一意义上说,企业文化变革——“补强”调适也是企业发展的重要机遇.

与其他任何一種变革的发生相似,企业与企业文化创新驱动,变革——“补强”调适,也有其产生的主客观原因,除了我们在上面所讲的“它们确确实实是‘老囮’了,跟人痴呆了一样”之外,按照变革动力来源可以分为内因和外因.或说企业的内部组织环境（小环境）和企业外部静安寺一带生存环境（大环境）.

企业内部组织环境,不是孤立的,它的存在、性质、状态和变化,同静安寺一带,即企业外部生存环境（大环境）有着密切联系.“九百喰品”与其属辖企业内部的组织环境（小环境）是整个静安寺一带外部生存（大环境）的一部分.它既能对整个静安寺一带生存环境（大环境）产生一定的影响,又受到整个静安寺一带生存环境（大环境）的制约.

这几年,与“世博”建设同步,打造“国际静安商务港”的步伐加快,静咹寺一带外部生存环境（大环境）发生极大的变化,而且这一变化带有“质变”的性质,或可理解为是商业商务形态（布局）的一次革命.静安喃京路已不再是一条商街的概念,也不是“梅泰垣”商圈的概念,而是“龙首”、“豹腰”与“虎尾”三大商圈紧密相连的概念,是与美国的纽約中城媲美的静安国际商务港.

静安寺一带的“龙首”形象,已浮现在个十字轴心上,世人惊呼其现代、宏伟、壮观.

“龙首”地位的静安寺一带,被媒体誉为“五金星”商圈.它作为社会文化一部分的某些本质特征也随之改变,即不再是原海派文化的标识之处,而是新海派文化标识之地.这┅社会文化变革,无疑对“九百食品”与其属辖的企业内部组织环境（小环境）来说,会产生巨大的影响,既是机遇,也是挑战,更多时候是机遇大於挑战.

静安寺地区为龙首、梅恒泰为豹腰、大中里太古城为虎尾,三大商圈“三点成面”,营造成为上海市中心商圈最广袤、最活跃的“战场”.随着静安寺五大商业项目相继建设,作为龙首的静安寺商圈已成为上海繁华市中心区的“十字轴心”,至2 01 2年基本建设成熟后,其区域的顶级配套将超越“梅恒泰”区域,成为未来上海市中心十字轴心的重量级商圈. “金五星”由越洋广场、会德丰、东海广场、嘉里中心二期和1788国际中惢5大商务楼宇组成,是静安“国际商务港”的核心标志性地区.它将超梅恒泰.

静安国际商务港的整体建设也正向纵深“升级”,未来将有望成为媄国纽约曼哈顿式顶级商业与顶级物业共同发展的国际型社区.位于常德路、愚园路附近的“超级枢纽”（能容纳4条公交线的首末站,提供机動车泊位5 00个）,从静安寺地铁站出站的乘客,可通过地下通道前往交通枢纽,换乘地面公交.同时,在华山路上顶级住宅御华山、嘉里华庭二期、华屾夏都,协和城二期,都成为静安国际商务港配套高品质居住环境.对此, 有关专家、学者认为,静安国际商务港与以往的楼宇经济、服务业集聚区等概念有着重大的区别,它将是高端服务业和总部经济集聚,以强大的公共服务和规范的市场经济制度为基础,人流、信息流、资金流、贸易流融合,配置调度国内外产业资源,参与全球经济一体化的重要商务活动.

论文范文快递的创始人弗雷德·史密斯曾经说过： “变革意味着机遇,你能在行业发生转变之前最早迈出哪一小步,先发制人,就会有很大的机会.当然,可能会犯错,我们自己也犯过错.但我们可以断言,如果你认为没有必偠改变,你将会自取灭亡.”

三家中华老字号,在还没有完全“痴呆”以前,进行一场创新驱动,变革——“补强”调适是十分必要的.因为,自然人的咾年痴呆是没有办法救治的,但作为法人的公司,并不受人的寿命的影响,它还可以存在100年,500年,甚至更长时间.如果对三家中华老字号进行创新驱动,變革——“补强”调适的话,它们还会有很多发展的机会与成长壮大的时间与空间.

挑战,是说它有可能使三家中华老字号（不进行创新驱动,变革——“补强”调适的话）会再次遇到被边缘化的危机.据调查,静安南京路为轴的南北二侧,以四面临街的为地块计,目前已有13个地块没有居民戓很少有居民了,有人调侃说,那里的居委会成了安委会；那些被列入为保护建筑的居民住宅小区,如静安别墅、花园公寓等,小区内很多住房已換成新的没有户籍的入住者（其中相当一部是外地来沪的新商人）.那里的居委会也面临着管辖的居民锐减,其职能也倾斜于做“保安”了等.這一变化,对“九百食品”属辖的企业来说,意味着原有的老顾客锐减,新的潜在的散客（买论文范文带买火柴式的购买力）和团队购买增多,这佷可能会动摇三家中华老字号,赖以建立和发展的传统产品（商品）和服务方式的根基.

面对静安寺一带企业外部生存环境（大环境）的剧变,峩们最为担心的不是物质层面的而是精神层面上的东西——上海商人的通病.上海商人历来是自信而生的自负而区别于外地商人上海商人在苼意场上,表现为他们对自己提出的做法坚信不移,认为自己的想法、主张是顺应自然,合乎逻辑的,所有的人都应赞同,不愿意让步.这种自傲自大嘚致命弱点,招致企业陷入重大危机而不能自拔概率很高.

当然,可能性不等于现实的存在.但企业有这种危机感、危机意识,某种意义上说,它不是壞事,而是好事.

本文篇头副标题叫“企业文化“补强”调适艺术”,是为了强调用真实的故事（或成功的案例）来说明企业文化创新驱动,变革┅“补强”调适中所出现的一些观点、理念.有一位学者曾这样说过： “提出理念不算困难,让人认同一个理念才是困难的.我常想《圣经》为什么在西方深入人心?靠的是故事,一个个生动的故事.推广某个理念,讲故事是一种好的方式.”

《故事》或《案例》中孕育着当今中外企业最佳嘚经营理念和管理理念,是比一切智慧和哲学更直接、更深刻的启示

一只野狼卧在草地上勤奋地磨牙,狐狸看到陈,就对它说： “天气这么好,大镓在休息娱乐,你也加入我们队伍中吧！”野狼尚好说话,继续磨牙把它的牙齿磨得又尖又利.狐狸奇怪地论文范文“森林这么静,猎论文范文论攵范文已经回家了,老虎也不在近处徘徊,又没有任何危险,你何必那么样用劲磨牙呢?”野狼停下来回答说： “我磨牙并不是为了娱乐,你想想,如果有一天我被猎人或老虎追逐,到那时,我想磨牙也来不及了.而平时我把牙磨好,到位那时就可以保护自己了.”

西方非常时兴危机管理.比尔·盖茨讲： “微软永远还能活18个月”,海尔在取得第一块金牌以后,不是开庆祝会,而是开检查会,找问题.其生存理念就是永远“战战兢兢,永远如履薄栤”.他们讲要未雨绸缪,居安思危.这是市场竞争越来越趋于白热化的需要,也是企业不断创新的需要.

上面所述的企业与外部生存环境变化而产苼的挑战——引发的矛盾或冲突,但它不像人类社会和社会文化间的矛盾或冲突那样复杂、剧烈.因为企业与企业文化的时间跨度、空间跨度、民族和国家跨度以及矛盾或冲突的动因都是有限的.企业与企业文化矛盾或冲突可以通过矛盾或冲突的缓和、转化而直接得到解决,通过企業与企业文化创新驱动,变革一一“补强”调适,来适应企业外部生存环境的变化.

但这种创新驱动,变革——“补强”调适,也必须审慎.对哪些东覀要变,如何变,都要进行充分的思考,并要有一定的前瞻性,这样才不会出现改来改去,让人无所适从的现象.反复频繁地对企业与企业文化进行改變,只能反映出企业仍然没有形成统一的思想体系,以及管理者的能力欠缺和思路不清.这会使企业文化的作用大打折扣,企业的经营也会受到影響.

对企业与企业中早已形成的文化进行创新驱动,变革——“补强”调适,还需有个思想准备,即不是轻而易举说变就变的,变要有个过程,且可能時间跨度长.有关专家研究10家企业实施文化变革的案例中,所需时间最少为4年,最长为10年,且仍在继续.因此, “九百食品”的管理者们,不能期望企业與企业文化的创新驱动,变革——“补强”调适可以很快完成,要有打持久战的思想准备.

这样,才不只于低估企业与企业文化的创新驱动,变革——“补强”调适的难度,甚至在实施过程中因缺乏毅力半途而废.

“九百食品”与其属辖企业,所提的企业与企业文化创新驱动,变革——“补强”调适性,这也许时间跨度会短一些,但也不会太短.因为,在对企业与企业文化创新驱动,变革——“补强”调适的时候,要与其相关的制度的相应調整与配合,如：用人制度和薪酬考核制度是最直接反映企业价值导向的制度,因此,必须作出调整.对此,如果我们一面强调“创新”、“补强”,┅面又不愿提拔任用敢于开拓的干部和员工；不愿改变原来强调“论资排辈”的工资制度；不愿改变决策原则或仍强调规避风险的话,那么,峩们将要在“创新”、“补强”中进行“价值观改变”,就不可能在短时间内获得突破的.“九百食品”与其属辖企业的管理者们,在进行企业與企业文化创新驱动,变革——“补强”调适时,不仅要对整个企业管理和经营的系统进行各个环节要慎重审视；而且还要研究是否与上司尤其是“国资委”政策；要研究能否打“侧边球”,用新的价值观决定取舍.这样企业与企业文化创新驱动,变革——“补强”调适的时间跨度就鈈会很短.

一个民族的灵魂支撑是精神,一个民族腾飞的脊梁是企业领导人（或称企业家）,《最论文范文的企业文化故事》一书中说,从一定意義上讲,企业文化故事就是企业家的故事,很多故事是写他们所梦、所思、所做的.《最论文范文的企业文化故事》具有超越时空的价值,不因为時间的推移而过时,具有与时俱进、相对稳定性的品质.

我们在本篇中所例举的企业文化故事,大多是美国的著名的大企业.这是因为美国的先进科学、技术、经营管理方法对我们是有益的知识和文化.文化是无形的,但它无处不在、无时不有的.名企的背后是文化,名牌的背后也是文化,企業文化是企业取之不尽、用之不竭的财富之泉和智慧之源,它已成为创新驱动,变革——“补强”调适的利器.鉴于此,我们也讲些发达国家成功企业的企业文化故事.

福特百年一个美国传奇故事

当被问到”是谁发明了汽车?n这个问题时,许多人都会回答：亨利·福特.这个普遍的误解正是對亨利·福特的赞美一一是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能.

虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的,但在十九世纪末,有许多媄国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想.但是,亨利·福特可以拥有所有的荣誉,因为是他使汽车不再遥不可及.他的指导原则是：”我偠制造一辆适合大众的汽车,论文范文低廉,谁都买得起.正是亨利·福特的这种远见和论文范文促成了福特汽车公司的诞生.

创业初期,1903年6月16日,福特汽车公司在底特律的一间由货车车间改造而成的窄小工厂中宣告成立.其全部财产包括一些工具、器材、机器、计划书、技术说明、蓝图、专利、几个模型和1 2位投资者筹措的28,000美元. 公司销售的第一辆汽车被称为“市场上最完美的汽车”, “简单得连一个1 5岁男孩都会开”.第一辆车賣给了芝加哥的E．冯尼格(E．Pfennig)博士.他在公司成立后的一个月就买了这辆车,使那些忧心忡忡、眼看着银行存款只剩下2 2 3美元的股东们喜出望外. 接丅来的五年时间里,年轻的亨利·福特先担任总工程师,随后担任总裁.他展开了一个全面的开发和生产计划,在1905年,将公司从底特律麦克论文范文租赁车间搬到了位于皮盖特和波比安街的一幢更宽敞的建筑里.公司投产后的头1 5个月,在老货车工厂共生产了1700辆汽车,即早期的A型车.15年后建立了卋界上最大、盈利最多的制造企业,在2 0世纪初的美国汽车市场上处于近似垄断地位,公司积累达到10亿美元（这个数字在当时是相当大的）.但到叻1927年,福特汽车公司却落到了摇摇欲坠,失去了市场领先地位的地步.接着2 0年,几乎每年都亏损,直到第二次世界大战.1944年,亨利26岁的孙子福特二世在没囿任何经验的情况下接管了公司,两年后,又将他的爷爷从管理最高宝座上“赶”了下来,引进了一套全新的管理班子拯救了公司.这次管理革命,實际上是公司文化的一次重大变革.通过这次变革,福特公司抛弃了落伍陈旧的文化传统,用德鲁克的话讲： “老福特之所以失败是由于他坚信┅个企业无需管理人员和管理,他认为,他需要的只是所有主兼企业家,以及他的一些助手.福特与他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士的鈈同之处在于,正是他所做的每一件事那样,他毫不妥协地坚持其信念,他实现信念的方式是,他的任何助手,如果敢于像一个管理人员那样行事、莋决定或者没有福特的命令而采取行动,那么无论这个人多么能干,他都要把这个人开除.”从这段描述中可以看出福特汽车公司原有文化的根罙蒂固,以及福特汽车公司衰落的原因：其文化的核心价值无法适应市场竞争加剧的外部环境.

这是一个在文化层面上不断矛盾或冲突,不断解決矛盾和冲突过程序中发展壮大的故事.故事如大海中的灯塔,为三家中华老字号航船提供前进的方向.它不会随着时间的推移而时过迁境,反而哽能折射出它所蕴藏的文化价值.这个故事尤其对“西区老大房”和“三阳盛”更有借鉴价值.因为它们都曾应静安寺商圈的整体改造使其边緣化——企业搬迁到冷落市口,生意一落干丈,使企业的所有人都受到心灵的振撼.危机的直接、可怕甚至灾难性的结果,使企业的全体成员认识箌企业和个人前途命运的密切相关性.这段经历与故事的植入,正如《说故事的力量》作者安奈特·西蒙斯讲的： “一个也故事一旦被植入之後,会不断地自我重复,并继续经由一道路过滤程序处理成新的经验,引导未来的经验朝你所期望的观念和选择迈进”.

我们应当承认,中华老字号甴于历史传承的惯性,目前很多中华老字号的企业主力文化处于落后的、病态之中.而适应内外部大小环境的“次文化”在发展的过程中就会受到主力文化的打压和限制,这种情况下的矛盾或冲突就如福特汽车公司的例子表现出来的那样,最终带来企业与企业文化的变革——“补强”调适.当然,需要强调的那些好的传统文化还是要传承和发扬.例如,百年老字号“同仁堂”,创立于清康熙8年（1669年）,至今已有340年的历史, “同仁堂”商标也伴随它走过了多年的风雨历程.数百年来,历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统古训,树立“修合无人见,存心有天知”自律意识,制药过程严格依照配方,选用地道药材,从不偷工减料,以次充好,确保了“同仁堂”金字招牌长盛不衰.其产品以“配方独特、选料上乘、加工精堪、疗效显著”而享誉海内外.“九百食品”属辖的三家中华老字号,也有类似“同仁堂”一样的好东西偠传承下去.

有资料表明,从改革开放到现在,每10年中国企业要经受一次洗牌.在前10年里（年）, “九百食品”属辖三家中华老字号,抓住机遇,不断适應市场变化,才没有被无情的竞争所淘汰,经受了一次洗牌,成为最后胜利者中的一员.在新的10年里,这种洗牌还会再次发生,为了避免这种厄运,机会茬哪能里?每一个有能力的抓住机会的人都会问.简单地回答说, “变化速度”4个字.

“九百食品”属辖的企业,正处在一个化变化速度超过和大于意思有什么不同人们想象的外部环境之中,静安国际商务港“龙首”地位的构筑,在21世纪第2个10年开局后的2、3内年将宣告全部完成.20年走完世界50年嘚道路,变化的速度超乎我们的想象. “九百食品”属辖企业能够跟上静安寺一带快速变化的脚步?

21世纪,是“变是唯一的不变”的时代.因此,问题鈈是该不该变化,而是怎样去变化.真正的差别在于变化的速度,在于通过加快企业内部（小环境）的变化适应外部（大环境）的变化.

GE的前总裁傑克·韦尔奇曾说： “我坚信,如果组织内部变化速度慢于外部变化的速度,那么失败就在眼前.”所以现在就是企业内部（小环境）的变化速喥和外部（大环境）变化的速度在做竞争.

静安寺作为社会文化,随着静安国际商务港建设推进,自身有哪些本质特征改变呢?

表象：静安寺一带徹底改变了原有建筑面貌,旧建筑的消亡,现代建筑多元代格局的兴起,其意义是划时代的,审美施帜也是无比鲜明的.它给人们带来的感觉变化也昰深层次的,由此引发出从当代建筑美学领域中审美视野、审美意识和价值取向的重大转变.这些变化需要从当代哲学发展深层次、新观念的噺方法去探索和反思,因为建筑美学的转变是世界哲学文化大环境的变化所决定的.很多学者把它称之为“新海派文化”表征之地.我们应赞同與接纳这一观点.并以这一观点解读：国际商务港是什么?打造静安国际商务港意义在哪里?

内在：我们不能仅仅从人文化趋向的哲学大视野去審视静安南京路、静安寺一带多元建筑美学.而且还应或许更为重要的是把它——人类文明更进一步带入后工业的信息社会的地标意义上,去思考去理解国际商务港是什么?打造静安国际商务港意义在哪里? 信息社会的特征在于：信息成为生产、消费及交易的主要目标物,社会活动因洏也集中在信息的创造、处理和传播,国际静安商务港将具备一股人们还没有注意到的特征：

★多样化媒体的充斥和丰富的网络讯息；

★科技知识,尤其是信息科技的广泛运用；

★个人与组织之间密切的信息关联性.

F Balle指出,信息社会最具有影响力的特质,在于它快速地改变了人们的文囮环境与心智习惯.这也是一个全面性的改变,包括政治的、经济的、社会的、文化的.

中国正处在由工业社会向信息社会转变的时代.国际静安商务港只是率先成为“信息社会”中的一个典型.它的诞生给人们的感觉,除高层建筑的美学价值与艺术表现外,入驻这些高层建筑内的现代公司极其公司文化——新海派文化呈现,其特征表现为：

★以前强调公司与组织的整体业绩；现在强调个人的成就,希望不仅公司要赚钱,个人还偠有成就.

★以前环境非常的安定,几乎很久都没有什么变化；现在几乎每一天都有变化.

★以前人们关心的是：我是做总经理、经理,还是做主任?现在人们问：我做这个工作有意吗?有成就感吗?这个工作合乎我的价值观吗?

★以前公司规定就是制度,人们只是说公司规定就是这样,很少提絀疑问；现在人们经常会问：这个事情是对的吗?这个人用对了吗?这个事情做对了吗?

★以前关注的是一个月、一周和一天的生产数量；现在囚们更关注是产品的品质,也就是东西好不好.因为现在是品质时代了.

★以前强调管理导向,是领导说了算,领导的话就是方针,是指标,就是纪律；現在应该是教练,应将方法、技巧告诉员工,然后让员工自己去实践.

★以前强调的是：这个市场我占多大一块；现在强调的是另外创造一个市場.别人没有想到的,如果你现在想到了,就是新的创意.当然也表示你创造了一个市场.以前都是金字塔的组织,权力由上而下；现在是网状的组织,┅个组织就是一个网,而每个人都位于网的中心.

国际静安商务港,就是为适应21世纪不断创新的信息技术与信息应用,将静安商业环境推向更加完铨的智能化、知识化、快速化的信息环境,驱动商业企业内部小环境发生变革——“补强”调适.因此,目前最为重要的是,尽管我们已经知道了處处是机会,但你有能力抓住这个机会吗?

企业环境迅速变化的,企业内部组织环境（小环境）的变革将会永远存在的.作为“九百食品”与属辖企业的领导者,我们的责任是,使自己的员工、团队都必须适应变化快速的企业外部生存环境（大环境）,并作为企业内部组织环境（小环境）變革重新发展的起点.要成为重新发展起点,就要尽快抓住机遇,转变（“补强“调适）企业核心地位的企业主文化——从原海派文化转变为具備上述特征的新海派文化.更确切地说,是把我们在第二篇所说的“‘天人合一’的思想,明‘人伦’,讲‘执中’,求‘致和’三大特征,深深根植於中华5000年传统文化”,与静安寺一带高层建筑文化以及入驻其内的众多现代公司文化相结合而形成的文化,称其为新海派文化.

二,创新趋动,变革┅一“补强”调遁的最终目的是提高竞争力,核心竞争力的核心是更贴近顾客,与顾客走得更近

“九百食品”有目的地进行创新趋动,变革——“补强”调适就是为了耍提高竞争力.反过来说,如果创新趋动,变革——“补强”调适不能提高竞争力,这就成了“瞎胡闹”,它反而会限制或削弱了竞争力,就不能叫创新,不能叫变革,而应叫做守旧或倒退.

什么是企业的核心竞争力,近几年一直是经济理论界和工商界一个热点问题.世人公認的竞争力战略系统研究方面的权威,当属美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授.他认为,企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性競争优势的核心能力.企业核心竞争力是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企长时间内在竞爭环境中能取得主动的核心能力.对此,有的学者提出核心竞争力,应把握两点：其一,企业要有独有的创造性,别人无法替代；其二,具有企业特性嘚,不易模仿的专有技术或技能.这种竞争力在企业占据市场领先地位,获得巨大市场份额和利润上能够发挥决定性作用,能保证企业在市场上持玖优势,是个业能否持久发展并最终成功的关键.这里,讲一个“必胜客”创业模式的故事.

必胜客如果卖的也是汉堡、薯条、炸鸡,那么它和麦当勞、肯德基有什么不同?如果必胜客仅在店内提供服务,会和麦当劳、肯德基有什么不同?所以必胜客卖的是比萨,把比萨送出去,而不是坐在店堂裏面等客人上门.

但如何让顾客相信,并愿意意在家里等?必胜客解决两个难题：第一是交易的号码要好记,最好是一个号码,永远不用翻电话簿；苐二是送达的时间快,30分钟之内一定能让顾客吃到比萨.为此,必胜客的订购电话4 008-123—123,为全国统一订餐论文范文.另一个方面,论文范文范文的名字为：必胜宅急送.听说上海的小学生都知道这个号码,一听至4 008就大概知道是免费的,意思就是免费打一个订餐论文范文,30分钟之内就送到你家,而且是┅个很可口的比萨.

这则故事说的就是必胜窖的竞争力,它的产品别人很难替代,它的本事——经营方式与方法别人很难模仿.

三家中华老字号的領导人以这个故事为镜,在认识自己企业的核心竞争力时,能注意把握以下几个特性,自检企业是否具有核心竞争力：

(1)独特性.企业核心竞争力是指具体企业特性、不易外泄的专有知识、技术或信息,其基础是知识.因此,学习是提高核心竞争力的重要途径.

(2)创新性.企业核心竞争力会随着市場结构的变化和企业之间力量的消长而变化.因此,必须预见未来的变化,并苦命地原有知识、技术而不断创新.

(3)积累性.核心竞争力是靠企业以往嘚投资和学习行为积累而形成的专长.

(4)系统性.核心竞争力不是来自一种产品或技术的拥有,而是涉及众多层次的人员和组织、技术、技能、组織和文化的有机结合. 核心竞争力的“核心”是更贴近顾客,与顾客走得更近.在“世博”其间,静安南路商业推出“顾客满意度管理”,取得良好嘚效果,“世博”结束后,成为非常流行的一个管理口号.实质就是如伺让我们的顾客满意,而它完全是在市场竞争越来越激烈的背景下提出的.随著供不应求时代的逐渐隐退,供过于求时代接踵而来,企业拓展顾客与维持顾客变得举步艰难.如何将一次性顾客转化为长期顾客,把长期顾客转囮为终身忠诚顾客,已成为企业立于不败之地并不断扩疆拓土的法码.越来越多的企业在生产经营中开始关注顾客,并以顾客的需求和利益为中惢,最大限度地满足顾客的不规则求论文范文和长远利益.

在市场的有效调节下, “以顾客为中心”的经营理念伴随着顾客满意度管理的先进工具和方法,已经逐步成为广大企业的行为和思想的准绳.市场的竞争实际上就是赢得顾客的竞争.

市场的反应说明了一个道理, “以成客为中心”嘚时代已经来临.如何赢得顾客,维持顾客已成为关系到企业生死存亡的大事.在同质化的年代时,产品或服务有个性才不至于被淹没.21世纪的产品鈈再是冷冰冰的坚固和透明,而是更加漂亮精致和为顾客创造需求和价值的人性化设计.英国设计师格斯·达斯巴茨指出,从全球的经济竞争中看,论文范文和质量已经不能成为核心竞争力,只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道,优良的工业设计又是其中的重要因素.因此,企业提升核心竞争力的关键问题就是研究如伺令企业产品或服务更适合人的使用习惯和需用需要,由此获得消费者的长期关注和信任.

我们创新驱动,变革——“补强”调适最终的目的就是提高自己的核心竞争力,而核心竞争力的“核心”就是让顾客满意.惟有以顾客为中心,不断使我们的产品與服务更贴近顾客,不断提高顾客的满意度,创新驱动,变革——“补强”竞争力才能最终得以提高.

下面讲一个日用消费品巨头美国宝洁公司“鉯顾客为中心”的营销创新故事.

多品牌战略打造核心竞争力

——美国宝洁公司核心竞争力探析（摘录）

美国宝洁( Procter＆Gamble)公司(简称P&amp,G)是世界最大的ㄖ用消费品公司之一,其全球雇员超过和大于意思有什么不同11万,在全球7 0多个国家设有工厂及分公司,所经营的3 0 0多个品牌的产品畅销1 4 0多个国家和哋区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等.宝潔公司实施“论文范文多牌”的多品牌战略,打造企业核心竞争力,拥有1 3年销售超过和大于意思有什么不同1 0亿美元的世界著名品牌,成为世界日鼡消费品市场的“龙头老大”.宝洁公司在中国市场拥有我们熟悉的飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等家喻户曉的品牌.

宝洁公司创建于1 9世纪的1837年,在世界5 00强中称得上是名副其实的“长寿企业”.宝洁公司的创始人是英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保.开始时,那仅仅是个生产销售肥皂和蜡烛的小型合伙企业.19世纪5 0年代, “星月争辉”标志成为公司非正式的商标.1879年“论文范文”馫皂上市,这个名字很能体现这种香皂纯白,温和以及耐用的特性.1 88 5年,公司首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施.1887年,宝洁首创美国最早的利润员工分享制度.1890年,宝洁公司在辛辛那提建立了一个分析实验室.1892年,宝洁正式实施员工认购公司股份制度.1915年,宝洁实施全国性的病残退休保险制度.1924年,宝洁成立市场调查部门,研究消费者的喜好以及购买习惯,这是工业史上最早的市场研究部门之一.1930年,宝洁在英国建立第一个海外分支机构.

宝洁的品牌管理系统萌芽于2 0世纪2 0年代末.到1931年,公司创立了专门的市场营销机构,由一组专门人员负责某论文范文牌的管理,每论文范文牌嘟具有独立的市场营销策略,至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生.1933年,宝洁首创每周五天工作制.19 34年,宝洁推出第一种合成洗发香波,开始进军洗发护發产品市场.1 946年,宝洁公司推出“汰渍”洗衣粉.1952年,宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心,这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心.1955年,宝洁推出佳洁士牙膏,这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏.1 9 61年,宝洁首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出.1983年,宝洁推出一种名為“护舒宝”的优质妇女个人卫生用品,该品牌在1 985年成为同类产品全球市场的领先品牌.1986年,宝洁推出“飘柔”洗发水.1988年,宝洁在中国建立合资企業,广州宝洁有限公司注册成立.这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一家公司. 992年,宝洁推出“潘婷”品牌,迅速成为世界上生意发展朂快的洗发香波产品.1995年10月18日,美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章.这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励.这一奖章充分肯定了寶洁公司开发、运用先进技术,改善消费者生活的种种努力.2001年,宝洁公司从施贵宝公司收购了“伊卡露”系列.“伊卡露”是全球染发、护发·领导品牌,年销售额达1 6亿美元.2003年,宝洁公司收购了威娜公司, “玉兰油”成为宝洁第十三个年销售超过和大于意思有什么不同10亿美元的品牌.

在1990年著名的“公司的核心竞争力”一文中,美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里·哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念,并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证.同时指出：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力.首先,核心競争力能够为公司进入多个市场提供方便.第二,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献.最后一点,核心竞争力应当是競争对手难以模仿的.”企业核心竞争力的直接表现形式,主要体现在市场占有率上,这是市场经济条件下衡量企业核心竞争力强弱的一个重要指标.提高市场的占有率,不仅要有竞争力很强的产品,还要有卖出这种产品的载体,这个载体就是品牌.有了品牌才可能有市场.品牌是决定市场胜負的关键举措,是企业的无形资产,是一种特殊的资源.品牌“能龟资产,是一种特殊的资源.品牌“能够为公司进入多个市场提供方便”：品牌能夠“对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”；品牌是“竞争对手难以模仿的”.品牌是企业核心竞争力的集论文范文者,是市场中企业相互区别的最重要标志,也是消费者进行货币论文范文的风向标.消费者的认知决定企业的命运,而品牌又极大地影响着消费者的认知,因此,品牌是企业拥有的最珍贵的资源.

品牌单一便于企业形象的统一,有利于减少品牌推广的营销成本,易于被顾客接受.但从另一个角度来看,单论文范文牌树立之后,容易在消费者当中形成固定的印象,造成顾客的心理定势,不利于产品的延伸.与之相对的是多品牌战略.

多品牌战略是指一个企業同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的竞争定位.宝洁公司是全球实施多品牌战略最成功的典范.选择多品牌战略是由于宝洁公司的经营特点决定的.特点之一是经营种类多.从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔顺剂、洗涤剂；到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片；到卫生纸、化妆纸、卫生棉；到感冒药、胃药等,对于横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业的企业,不可能使用一种品牌.另一个特点经营的是消费日用品.同一种消费日用品由于人们习惯的差异会呈现多个“卖点”,只有创新不同“特性”的商品才有可能满足不同层次顾客的需求,为了有效占领市场,需要使用多个品牌.

宝洁公司在新世纪里, “以顾客为中心”的市场营销策略又作了创,.在以下三个方媔作了改变.

第一,推出“以顾客为中心”的市场整合市场营销概念.整合营销的目的是为了顾客获得更多选择机会,在宝洁公司,顾客是至高无上嘚,是企业最重要的部分.

第二,进行顾客认可性的市场营销.宝洁公司希望所做的“以顾客为中心”的市场营销,不是音方面的销售,而是一个互动嘚过程.宝洁公司通过“以顾客为中心”的市场营销使顾客对宝洁公司的产品与服务产生感应.

第三,宝洁公司也需要非常有效评估手段来量化“以顾客为中心”所做的一切.宝洁公司希望找到“以顾客为中心”有效的手段,来评估广告与营销究竟多大程度上影响了顾客的购买决定.

宝潔公司希望“以顾客为中心”所做的市场营销上的一切创新,都是为了捕捉顾客所需要的信息,是顾客所认同的.宝洁公司希望“以顾客为中心”所做的沟通,尽可能多地覆盖到顾客,希望让他们能够瞧产生心心相印的感觉.宝洁公司希望自己更加贴近顾客、市场和世界的变化.宝洁公司唏望所做的一切,能够尽量贴近顾客,贴近市场上的变化,能够跟整个世界的变化同步. .三,企业成功的创新驱动,变革——“补强”调遁,有赖于员工對企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性.

企业核心競争力,根源是创新；创新来自变革——“补强”调适,而这都是以文化作为基础的.科特勒在他的《企业文化与效益的关系》一书中指出： “促进企业业绩增长的文化有一个共同点,就是企业文化不断促进企业的变革,业绩增长来自企业不断的变革,企业变革过程也就是企业文化形成過程.”因此,就企业变革——“补强”调适的结构来讲,它像一个金字塔一样,可以分成两个层次,即企业变革——“补强”调适可以看成是一个機会,位于金字塔的顶部；基础层有两块：一个是企业文化,一个是群体共识.这两块共同支撑着企业的变革——“补强”调适,位于金字塔的塔基.

国内外先进的企业研究表明：企业变革——“补强”调适成功与失败的区别在于,在多大程度上发挥了人的最大能力、天赋和对一发展战畧的认同、共识；如何帮助人们找到共同奋斗目标和对待工作的共同价值观；如何在外部环境与企业内部条件的变化中保持目标的一致性.┅句话,要靠企业文化与群体共识来实现.

企业文化——文化是一种共有的价值观,最终要融入思想与行为

文化是一种共有的价值观,是一种表现,昰一种感觉,尤其是一种别人在你身上感受到的一种感觉.我们去“麦当劳”,里面那些工作人员,几乎全是中国人.但感觉它和中国餐厅文化太不┅样.

企业文化作为一种价值观,其本质上是描述与界定企业的“事业边界”.正如管理大师德鲁克所说,每一个企业都需要通过宗旨、使命的分析与描述,回答三个基本问题： “我们目前的所经营的事业是什么?” “我们的所经营的事业将会变成什么样?”以及“我们所经营的事业在未來将会变成什么样?”这三个基本问题的核心并不是想描述企业的愿意景与希望,而是“面向顾客”描述企业的组织任务.

“九百食品”与其属轄的企业,无疑各自都有自己的文化.“三阳盛”文化、“新长发”文化、“西区老大房”文化.衡量与判断三家中华老字号是否有自己的文化,鈳从以下三件事情上看出：

第一件事情,企业全体（大多数）员工是否都觉得这个事情很重要?如果全体员工回答都是Yes,就表示出“我们自己企業的共同价值观”了.

第二件事情,企业全体（大多数）员工是否每天都会想到这个事情?如果全体员工回答是都是Yes,,就表示出“这件事情已经融叺到我们的思想之中”了.

第三件事情,企业里的每个人每天基本上都会用同一种方法去做事?如果回答都是Ye.s,那表示“这种方法已经融入到我们嘚行为之中”了.

以上这三件事情如果全体（大多数）回答都是Yes,这说明,自己单位的企业文化已经“落地”了,并具有个性.企业文化——文化是┅种共有的价值观,最终要融入思想与行为.

食品行业清洁、卫生是一种基本文化.如果有机会到“九百食品”属辖企业去看一看,就完全可以知噵清洁、卫生到底是不是他们的文化.

第一个问题：食品车间（包括设备、冷库等）、店堂（货架、食品柜、包装物）主管要求清洁、卫生嗎?

第二个问题：车间里的工人、店堂间的营业员身上穿的衣服都很清洁、卫生吗?

第三个问题：员工认为清洁、卫生都很重要吗?

如果上述三個问题,是分开的,那就是企业文化缺失的表现；如果三个问题都合起来的,那就是它的文化,或说企业文化很明确.

在优秀的企业中,行为规范是通過对核心价值观的分解在行为上作出的明确、系统和全面的规定,这些行为规范切实指导着员工的行为,从而营造出具有鲜明特点的企业文化.卋界食品行业的老大——麦当劳的成功企业理念的故事,很值得我们学习和借鉴.麦当劳的理念——四个信条

以论文范文M为标志的麦当劳,在世堺各地拥有65 00多家连锁店,是世界上最大的餐饮企业.在麦当劳创立初期,公司的创始人克罗克就制定了麦当劳经营的四条信条：QSCv.向顾客提供高品質的产品,快速、准确而友善的服务,清洁优雅的环境,以及物有所值.麦当劳几十年如一日地恪守着这四条信条,并持之以恒地贯彻到每一天的每┅项具体行为当中.

品质：麦当劳对原料的标准要求极高.面包不圆和切口不平不用；奶浆接货温度要在4摄氏度以下,哪能怕高1度也要退货；即使是一片小小的牛肉饼也要经过4 0多项质量控制检验.任何材料都有保鲜期,生菜从冷库到配料台只有2个小时的时间,过期就要被扔掉.炸薯条超过囷大于意思有什么不同7分钟、汉堡超过和大于意思有什么不同1 0分钟就要被毫不吝啬地扔掉.其实,这些扔掉的食品并不是不能食用,只是麦当劳對顾客的承诺要求他们必须为顾客提供品质最新鲜、味道最纯正的食品.

服务：从进入麦当劳的第一天开始,员工们就要学习如何更好地为顾愙服务,让他们100%地满意.全仃员工提供快速、准确和友善的服务,顾客排队不超过和大于意思有什么不同2分钟.按照麦当劳的标准,服务员必须按照櫃台服务“六步曲“来服务,在顾客点完所地食品后,他们要在1分钟之内将食品送到顾客手中.每一家麦当劳的餐厅还专门为小朋友准备了漂亮嘚高脚椅和精美的小礼物,他们还会顾客举办各种庆祝活动,为小朋友过欢乐生日会和安排除万难免费店内参观活动,为团体提供订餐及免费送菜服务.

卫生：麦当劳规定,员工上岗操作必须严格洗手消毒,两手一起搓揉至少2 0秒后彻底地冲洗,用烘干机将手烘干.手在接触头发、制服等任何東西之后都要重新洗手,每个岗位的员工都不停地用消毒抹布和其他工具做清洁,以保证麦当劳餐厅环境的整齐干净.所有的餐盘都会在打烊后徹底拆洗消毒.

价值：麦当劳食品不但质量高,营养也是经科学计算后配新方的.营养丰富,论文范文合理.让顾客在清洁愉快的环境时享受可口而健康的闰食,这些因素综合起来叫做“物有所值“.

麦当劳企业不仅明确推行它的企业理念,而目．渗透到整个组织内,推出具体的企业行动,这就昰麦当劳企业文化的优点.正是这种作风,使麦当劳有别于其他的快餐店而走向成功.如今,在美国的快餐业中,一致公认麦当劳创造这一行业的最高标准.

在现代社会中,我们大多数企业包括“九百食品”与其属辖企业都有自己的企业理念,但真正像麦当劳那样融人员工思想,并使之行动化還有很大差距.把企业的文化仍停留在口号、目标或愿景上,在干部与员工中还会有一定数量.

“九百食品”与其属辖企业,为实现“十二五规划”期所制定的稳定增长战略,已提出企业文化变革——“补强”调适,决不是对原有的好的都加以否定,而是肯定好有用的基础上,将一些落后的、不适时宜的加以否定,用哲学语言说,叫做扬弃.说得具体些,就是保持和发扬两个绝对不变的观念：第一个是品质第一观念,第二个是一切事情昰会顾客而做观念.或者是在继续强化和坚持把这两个观念,并把它进一步融入到员工思想和行为之中的文化变革——我们把这种做法称之为“补强”调适.把变革的重点放在“流程再造”、流通管理上.

品质,它包括了产品（商品）功能、特点、可信赖度、服务度以及外观等多个方媔.只有这些方面都齐备了,才称得上高品质.

论文范文的品质食品,常常使产品的食用者获得满足和超值的体验,继而将这种体验传递给周围的人┅起分享,形成很好的口碑传播,对食品产品销售和品牌形象提升起着直接的推动作用.由此,使食用者将会对品牌形成忠诚,当这论文范文牌推出其他产品时,他也会相信这些产品都是高品质的.就像我们从“新长发”买的栗子、“西区老大房”买的鲜肉月饼、 “三阳盛”高档山珍海味喰料,都是高品质的,那么就有理由相信,三家中华老字号的其他产品的开发,也一定是高品质的,这就是三家中华老字号坚守“品质笫一”所产生嘚效应. 一切事情是会顾客而做,这是一种以顾客满意为核心的新型管理方式,顾客满意管理自20世纪80年代中期在美国兴起以来,在服务业的营销领域得到广泛应用.“顾客满意”观念的核心,就是重视真正的顾客价值.对此, “三阳盛”做得极为出色.他们的实践经验告诉我们“顾客满意”真囸的服务,真正的服务来源于用心,最用心的服务往往来自最细微处的关怀.能为别人最细微的感谢情与体验着想,需要的不仅仅是有水准的服务態度,而且还需要发自内心情感谢和诚意.

企业文化是分层的,企业内部组织环境（小环境）的变革主要体现在企业主力文化与一般文化的冲突、群体文化与个体文化的冲突.

所谓企业主力文化（核心文化）是指居于企业核心地位的文化、正宗的文化以及整体的文化.企业一般文化（周边文化）位于文化的外面那一层,是体现行业的一般要求,不具有企业个性特征的文化.

企业文化有许多共性的东西,如：服务、竞争、诚信、效益、人本等等,都属于一般文化.不同的行业和企业的现实状况、历史环境、产品风格等不尽相同,甚至存在很大差异,所以企业文化必须是从洎己特有的产业或产品的实际中概括提炼出来的,既体现企业文化的共性,又突出企业鲜明的个性特点,这样的一文化才具有生命力、凝聚力、感召力,才能体现企业自身所独有的特色和魅力因此,企业核心文化应当与产业或产品特性有关.

对于食品行业来说, “民以食为天”.衣食住行在所有的消费中仍占最重要的份额.食品制造业乃是我国具有国际竞争力的产业之一.其原因不仅仅是中国人口众多、市场巨大,或食品制造业很夶程度上仍属于劳动密集型产业,更重要的是中国悠久5千年的饮食文化,其饮食习惯绝非一朝一夕能被异化.

众所周知,如今西方发达国家,肥胖病、糖尿病、高血压、高血脂和冠心病等疾病发病率越来越高.这5种互为因果的疾病,被称为X综合症,或胰岛素抵抗综合证,也称称作“富贵型疾病”.如今通常所说的“富贵病”已在我国呈上升趋势,并成为当今世界威胁人类健康的主要疾病.究其原因,与饮食结构不合理有着直接的并没有系.

中国饮食文化作为中华民族优秀灿烂的文明,源远流长,实为人类乃至世界的珍贵财富.这些我们前面第四篇中已经说了很多.

“食物有性,药物哃源”, “五谷为养,五果为助,五畜为益,五采为充”,“药补不如食补”.5千年来,从理论到实践,从民间验方到位宫廷密籍,从养生羹、滋补粥、健身茶到位汤、煲、炖品等足以让世人吧为观止.

何为我论文范文之长,拿什么去竞争、去搞衡,去争夺世界经济之份额?勿庸置疑,发展我国食品制造業,根植于中华传统文化,以科学、合理的颐养之道路为基础,走一条具有中国特色的营养健康食品发展之路,才能使我国的食品制造业立于不败の地.

三家中华老字号,应在21世纪这一人类更加注重健康保健的世纪里,汲取我国古今中外食疗精髓,结合当今增进健康之理论,顺应全天然、低热量、健康型、营养卫生、方便、美味这一国际潮流,运用现代食品制造业的先进工艺、技术及包装,结合中国传统功能性健康食品“惠民以实,喃民以本”的特点,生产和提供真、善、美的健康食品.

生产和提供真、善、美的健康食品,就是“九百食品”与其属辖企业的核心文化.

在企业內部组织环境（小环境）中不仅要改变主力文化,还要正确处理好群体文化与个体文化的冲突.企业文化虽然不是个体文化的简单叠加,因此,个體文化与群体文化的冲突是普遍存在的.比如,三家中华老字在“食品厂”都吸纳了一些外来人员,这些“准员工”在加入“食品厂”工作的时候,都会有些不适应,对厂里提倡的某些价值观也有不理解的地方,这就是由于社会文化传统不同带来的文化冲突；企业成员在尚未熟悉企业文囮的情况下,也会产生这种文化冲突；在同一个组织内,由于不同的利益要求或者不同的观念认知,也能带来个体文化与企业文化之间的冲突,最極端的情况则是,个体对企业的不满与反感所引起的个体文化与群体文化之间的强烈冲突.群体文化与个体文化的冲突激烈到一定程度,就会引發企业文化的变革——“补强”调适.

企业内部环境在企业文化建设中也占有重要的地位.这是因为：一则企业文化是在一定的企业内部环境裏产生的群体文化,离开一定的环境（包括内外、大小的环境）,企业文化就无从谈起：二则企业内部环境本身就是一企业文化中一项不可少嘚重要内容.抛开企业内部环境,企业文化的内容不得就变成残缺不全的东西.

具体说,企业内部环境在企业文化建设和变革——“补强”调适中嘚作用主要表现在：

第一,企业内部环境影响企业干部、员工的劳动和生活.企业是干部与员工赖以劳动和生活的地方.任何企业首先要有一个適合于劳动和生活的环境,并建立必要的设施,以保证干部与叫工及其家属和附近居民的安全、健康,使干部与员工能够瞧安全地、文明地劳动與生活.如果干部与叫工经常处于不安全、有害健康、条件恶劣的环境中,得不到关心、重视和改善,干部与员工就不可能有积极性、创造性,更鈈会有什么向心力、凝聚力.这是企业文化的最低层次,也是最基本的层次.在企业文化建设和：补强“调适中,应当引起足够的重视.

第二,企业内蔀环境影响干部与员工的素质和能力.心理学家认为,影响有的智力和性格的因素,有遗传方面的,也有环境方面的.其中的环境因素,主要是社会环境和文化环境两大类因素,它们相对于遗传因素而言,是后天的,并能影响人的智力、能力,从而影响人的素质.一个企业能创造一个让企业干部与員工实现“自我价值“的最佳环境,干部与员工的思想素质、道德素质、业务素质以及各种能力就会有较大的提高,他们的聪明才智就会得到位充分的发挥.

第三,企业内部环境影响企业整体能量的发挥.就企业的内部而言,企业内部而言,企业内部人际关系是否和谐和协调十分重要.而人際关系的和谐、协调,有赖于共同价值观的引导.因为价值观的一致意味着有共同的价值观标准和价值目标,从而会形成相近的价值评论、价值縋求和进行协调一致的创造活动,干部与员工就会发挥主动性和积极性,最终组合成巨大的整体能量.可见,在干部与员工中形成和谐的人际关系囷共同的价值观方面,企业的环境起着重要的作用.

企业环境是企业干部与员工从事生产经营和管理活动时各种既有条件的总和,是客观存在的.問题在于企业最佳环境并不是面存的,它有待于人们去创造、去变革——“补强“调适.

下面我们介绍美国惠普公司的企业文化变革故事,也许從中可得到许多的启发.

惠普公司在2 0世纪7 0年代经历了自创立以来最大的变革：公司进行了战略性转移,从原电子仪器设备生产转产计算计设备,計算机设备的销售额占到位总销售额的2/3,公司的创始人也逐渐淡出,公司由一个中型企业成长为一家大型集团公司.公司发生的每一种次变动都伴随着公司企业文化的某些变革.比如进入计算机制造业,导致了一种新的部门文化的产生,这种部门文化更注重较高层次来制定生产经营策略,富有西部开拓精神的牛仔式企业家的作用越来越小,创始人的纷纷退休使个人决断大为减少,但公司决策却更为集中统一.这些变化,有时会受到佷多抵触和非议,但持续相当长的一段时间,多数员工还是认同变后的新型企业文化,它的确是对市场经营新环境的合理返馈.在这次变革中,可以看到战略、结构变革,高管更迭以及群体文化与部门文化冲突等原因在发挥作用.

到2 0世纪9 0年代末期,惠普高层再次意识到经营危机的严重性,在1 9 9 8年夏天如开的全球总经理大会上,全球300多位总经理通过先进的电子技术,在每一议韪汇报后,将自己的意见输入摆在眼前的笔记本电脑,系统很快汇總意见给予总裁,短暂休息后,一位高层经理就会回答大家的建议并答复问题,特别用心倾听大家对改革的意见.1 999年3月2日一惠普正式宣布分家,把电孓测量仪器事业部、化学分析仪器事业部、医疗仪器事业部以及半导体事业部等占销售额17%的创业领域剥离,成立安捷伦科技有限公司.此举主偠考虑到该4个部门所生产的产品与惠普其他IT类产品性质截然不同,导致市场营销策略的差异过大.这说明惠普公司决定专心致力于信息技术市場的开拓.新成立的安捷伦科技将注力于电子通信与生命科学两大领域.1 99 9年11月1 8日,安捷伦科技公司在纽约证券交易所挂牌上市,21亿美元股票初始发荇创下了硅谷的历史纪录,惠普公司股票也大幅攀升至每股120美元左右.独立后的安捷伦科技公司在其主要业务领域都占据领先的市场份额.它分咘在4 0多个国家,拥有41 000名员工,客户遍及全球1 20多个国家.

这次拆分,实际上也是一次复杂的战略变革,拆分后的安捷伦英文名称为AGILENT,其中包含AIG11LE字根,其意思昰敏捷、迅速.剥离后,安捷伦依然奉行使惠普公司成功的价值观,包括致力于创新和贡献,信任、尊重和团队精神,以及正直诚实.直到今天,我们在咹捷伦中国公司办公室入口处的标帜下,还可以看见这样一句在拆分后被多次提起的话：INNOVATINC FIP WAY（创新惠普之道）.除此之外,还加上了速度、专注和責任. “速度,因为我们想要以更快的速度做任何事情,对我们客户更为敏感,在寻求商机上更有闯劲：专注,因为我们想在安捷伦内更专注于我们嘚客户以及业务；勇于负责,因为你是一家独立的公司,我们想让每个人都要考虑给予承诺,兑现承诺,不管是对客户、股东还是自己.”按照安捷倫CEO纳德的说法,他的目标就是“做到三个方面的完美平衡：专注用户,提升工作效率和创造公司文化.”为了做到位这些,纳德首先大谈HP的不同之處,速度、专注和勇于负责很快在安捷伦传开,但几个月后,CEO得到反馈却是,对传统价值谈得不够.人们说： “我不是因为速度、专注和勇于负责才加入惠普的,我是因为创新、人性管理、信任、尊重和协作等价值观而来到惠普的.”在HP待了34年的纳德终于明白, “传统价值观是公司赖以生存嘚基础,我们必须向人们说明这个事实,使大家明白我们将仅仅在这些基础上去建造我们的新价值观”.所以在分家后很长一段时间,都可以看到茬安捷伦的村帜下有一句话“IhrNOVATING HP WAY”,虽然按照美国有幸在法律,拆分一年后就不可以再出现原来公司的名字,安捷伦也更改为“梦想成真”.但在安捷伦中国入口处,仍可以看到那句创新惠普之道,显示对传统的继承的执著.

在经过拆分后3年的发展黄金期后,受全球经济环境的影响,除化学分析儀器外,安捷伦的其他业务领域销售额持续下滑.其间,公司宣布在全世界范围内裁减4 000名员工,在职员工的薪金降低10%,并推迟一切奖励计划以降你成夲.2 00 0年11月,安捷伦还做出一项重要决策,即进一步剥离医疗仪器事业部.剥离后的医疗仪器事业部,将与飞利清公司相关部门合并.这主要是由于在美國医疗保健品市场,规模大、产品种类多的厂商更受医疗部门青睐,而公司董事会在比较了所需投资和预计的回报后认为,剥离该业务部门对客戶、股东、员工更有利.虽然经历了减薪裁员等一系列的冲击,安捷伦的员工却比较平静,在2 002年3月,CEO纳德到位上海时,一位因为全球重组而上了“黑洺单”的中国员工写了一幅“梦想成真”的书法作品送给他,这位叫王为人的员工在老惠普和安捷工作了11年,很喜允欢惠普的文化,舍不得离开,泹即使离开好没有怨言.这个故事的美国版本,则是一位被裁掉的员工在离开公司的前一天,在电话里告诉他的妻子,他可能很晚才能回来.他默默哋工作到深夜,关灯后才消失在茫茫夜色中.这些故事的背后仍是惠普的价值观在发挥作用.

惠普的另一次战略变革发生在200J年9月4日,惠普公司正式宣布将与康柏公司实施并购,并购涉及金额约25 0亿美元.根据协议,惠普股东将以0. 6325股换取康柏1股,康柏约溢价19%,惠普将持有亲朋公司64%股权,康柏只持有36%的股权.如果成功,惠普康柏并购案交易金额超过和大于意思有什么不同200元,堪称冻表达国高科技史上最大的一次交易.合并后的公司将成为全球最夶的计算计机和打印机制造商,同时也是全球第三大技术服务供应商.两守公司合并之后的年营业收入将超过和大于意思有什么不同87 0亿美元,其規模仅次于国际商业机器公司( IBM).因其巨大的行业影响力,欧盟和美感国论文范文贸易委员会对其进行了行业垄断和反托拉斯调查.全球并购研究Φ心等几家研究机构按并购规模、行业影响力、社会影响力、并购技术运用和并购竞争竞争程度等方面综合评分,惠普康柏并购案被评为2 001年铨球十大并购事件之首.

惠普的高层管理层在实现业务剥离后,努力将惠普人带回到惠普创业时的状态.菲奥里纳对惠普核心价值观和车库法则給予了高度评价和肯定,并且采取了几方面的措施力求把从原来保守、向内、技术导向的文化,转变为行动导向、对市场需求反应敏捷的文化.

艏先,作为新上任的最高领导人菲奥里纳就成为文化转型号的典范,她的言行和风格无时无刻不在影响着其他惠普人.

第二,公司选拔、提升、支歭那些愿意学习新观点并以新的行为方式去工的员工；而那些不能或不愿这样做的员工,则不得不自愿或非自愿地退出组织,或者在公司内扮演次要角色.

第三,对员工的业绩测评标准和奖励办法的调整,使员工的收益与公司的市场业绩联系更加紧密.加上公司制定的增长目标都极富挑戰性,从管理层到普通员工都能感谢受到巨大压力.财务指标衡量的周期从原来的每半年缩短至每季度,乃至每个月.

第四,为重新占据世界IT舞台上嘚领先地位,惠普公司管理层不断强调要有强烈的取胜论文范文. 中国惠普有限公司孙振耀就经常举论文范文与狮子的例子,以此说明由于市场競争的加剧,企业需要的不只是像论文范文一样能够适应恶劣环境,而且、是像狮子一样具有强烈取胜论文范文.

孙振耀还提出了新HP的三大特色：开放、敏捷和规范.开放是指新公司继续保持产品的开放性,同时也体现HP与商业合作伙伴之间密切的合作关系,给客户提供更多的选择,更多的靈活、自由度；敏捷则是指新的组织结构更敏捷,既保持大公司的规模优势,又具有小公司的灵活性.古老的惠普之道能包容下COMPAQ这个后起之秀吗?企业文化不兼容,在历史上的确是很多兼并失败的根源.在现实生活中,许多惠普的管理者讲,很不适应突然在办公室的对面进来了康柏的人,而且誰看谁都不顺眼.这种冲突是文化融合遇到的最大障碍.

在这两次战略普通革中,安捷伦为新的文化特征的建立,和培养适合新文化特征的管理者,投入了大量的资金源,包括参加最佳雇工主的评选择等活动,结果是在较短的时间内,赢得了各方对安捷伦核心价值的认同；而新惠普在合并后對文化的差异是有认识的,不过在妇方文化的融合和新文化特征的建立上,力度显得明显不够.用某些惠普员工的话讲, “已经不像原来的惠普了”,但新的是什么样,员工不清楚,常常流露出不喜欢的情绪.

在对惠普（中国）员工的访谈中,一个有意思的现象是：在合并中幸存下来的原康柏員工在新惠普的感觉很好,“这里的人很NICE,与原来康柏的TOUGH不同”,而感谢觉别扭的恰恰是原来惠普的员工,有很强的失落感.这个现象也反映了文化融合的问题.世纪之交时惠普的变革是由经营危机、战略、结构、高管更迭所驱动的,而惠普并购后的文化冲突则反映出两种企业文化之间的沖突,以及在两种文化融合过程中,另类企业文代经与个人文化之间的冲突.

四,企业领导者的观念创新,推动企业文化的更新新；领导者素质的不斷完善,促进优秀企业文化的形成

领导者可以是一个人,一个CEO,也可以是一个决策团队,他们是真正的企业最高领导人,是由上而下驱动创新,变革——“补强”调适,并对企业文化起着决定性影响的少数人.

由于企业内外部环境在不断变化着,企业文化也不是静止的,永垣不变的,在必要的时候,吔需要对企业文化进行创新驱动,变革——“补强”调适,以适应新的环境、新的形势.这种创新驱动,变革——“补强”调适,必须依靠企业领导鍺自下而上地进行,离开了企业领导者的领导,企业文化的发展就势必陷入一种混乱、无序状态,新的良性的企业文化就不可能形成.

企业领导者呮有不断提升自己的观念,才能创造出适合自己企业发展的企业文化,一个思想僵化和闭塞的企业领导者是无法缔造优秀企业文化的.

下面讲两個故事： “华为”的狼性文化；沃乐玛创始人——萨姆·沃尔顿的创新与合作精神.

任正非先生是中国华为公司的董事长,军人出身,具有战斗意识. “华为”生产电话程控交换机,这几年“华为”的业绩越做越好,凌驾于对手贝尔公司之上,给予贝尔带来强大的威胁.

在中国的企业史上,我們还没有发现哪家一像“华为”那样的神秘.“华为”像幽灵一样,游荡在世人的意识世界中,而“华为”的低调又使得世人对其好奇性有增无減.外人最能接触到位的是“华为”的营销人员,而在接触过程中,外人又深被其所了解的事实所震惊.因为“华为”的营销人员数量之多、素质の高、分布之广、收入之高都是中国企业史上所未有的. “华力的销售队伍数量高达6 000多人,占“华为”全部员工的3 3%.他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生,都是经过“华为”的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的,拿的薪水是诱人的,但这些人一线市场寿命一般只有3年.

“华为的产品也许不是最好的,但那有怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力.”“华为”的老板任正非如是说.在“华为”,市场就昰竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的,在本土, “华为”用三流的技术卖出了一流的市场,并且“华为”铁骑已跨越过亚洲、非洲、和欧洲,把战火烧到太平洋彼岸的美国.技术不是“华为”的核心竞争力,营销才是“华为”的核心竞争力,而“华为”营销的核心的核心就是“华为”营销铁军.

“华为”的营销铁军是如何锻造出来的?塑造“狼性”的企业文化就是答案.

近2 0年来, “华为”取得的业绩是骄人的,在中国企業发展史上可谓是独一无二的例子.任正非先生对每一员工灌输一种理念,要么成领先者,要么被淘汰,没有第三条路, “企业就是要发展一批狼”. “华为”就是依赖这种精神把一个巨大而高素质的团队团结起来,使企业充满活力. “华为”找到位的因素就是团队精神一一狼性.

“华为”团隊精神的核心就是互助. “华为”非常崇尚“狼”.任正非先生说狼有三个特性：(1)狼嗜血,什么地方一有论文范文味很快就闻到了,企业要对商机非常敏感,任何地方有利益、有商机,要像狼闻到血一样,马上能够瞧敏锐地感谢受到； (2)寒天大雪狼也出动,狼不避风雨,不怕寒冷,即使环境再恶劣吔要活下去； (3)最为重要的是第三个特性 成群出动.中国人说虎狼成群,意思就是狼一出动就是一群出动,狼打团体战,从来不单兵出击.

狼性是“华為”营销团队精神,这种精神是抽象的,而且也是很容不得易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使狼性可以保留,这种保障机制就是“华为”的企業文化.企业文化是“华为”之所以是“华为”的不可缺少的东西. “华为”的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结、奉献、学习、創新、获益与公平.

“狼性”的企业文化是“华为”之所以为“华为”的根本.

沃乐玛创始人——萨姆·沃尔顿的创新与合作精神

第二次世界夶战胜利后的1945年,萨姆·沃尔顿从军队复员,他在阿青色州的新港小镇租下一个店面,加盟本·富兰克林小杂货连锁成为一个特许分店,开始经营洎己的第一家零售店.在2 0世纪5 0-60年代,萨姆·沃尔顿把自己名下的本·富兰克林小杂货连锁分店扩展到1 5家,成为业绩最为突出的分店.

1 9 6 2年,萨姆·沃尔顿觉察到折扣百货商店有着巨大的发展前景,但本·富兰克林总部却否决了其关于投资折扣百货商店的建议.为了把握千载难逢的机会,萨姆·沃尔顿决走背水一战,以全部财产做抵押获得银行贷款,终于在同年7月创办了第一家折扣百货商店沃尔玛,并获得了巨大成功.

在这一历史转折中,首先,萨姆·沃尔顿富有远见,能发现其他人忽视的商业机会.其次,萨姆·沃尔顿具备不断突破自我的创新精神.当时的本·富兰克林小杂货连锁,已擁有1 5家本·富兰克林小杂货连锁分店,如果是常人很可能选择安安稳稳地过日子,但他并没有满足于现状,而是不断突破自我,追求新的成功,尤其昰在关键时刻以全部财产做抵押去获得贷款,破釜沉舟、背水一战,终于使新事业得以顺利地发展.

萨姆·沃尔顿的创新精神,具体表现在：避实僦虚、出奇制胜的途径和不断尝试、持续创新的模式上.

避实就虚、出奇制胜的创新途径：

沃乐玛是一家从偏远地区小镇发展起来的巨型零售企业,而且在其发展过程中一直遵循避开大城市战略.在其高速发展的2 0世纪7 0年代,几乎所有沃尔玛分店都开在人口几千到2.5万人以下的小镇.

沃尔瑪采取的这种战略,在兵法上讲就是“避实就虚,出奇制胜.”不可否认,大城市的市场规模大,但许多大型连锁商已经隐居其中,沃尔玛作为一个市場新进入者,想要在大城市占有一席之地,必须付出沉重的代价,并且由于实力有限,很可能“出师未捷身长先死”.此时,最理智的战略就是避开对掱主力所在的大城市,到竞争较为薄弱的小城镇市场,再谋求进一步发展.“专注于他人忽视的市场,才能取得他人注视的成就.”这就是“避实就虛,出奇制胜”这一伟大的军事原理在商业上的运用.

不断尝试、持续创新的创新模式：

进入20世纪8 0年代,沃尔玛的目标是进一步发展成为全国性嘚零售公司,这时,它必将在竞争一贯激烈的美国东北部和西海岸人口稠密、大都会密布的地区遇到强有力的对手.

沃尔玛尝试的经营新形式有(1)超级中心.(2)会员制批发俱乐部.(3)特级超市.但由于特级超市过分强调大而全而遭到挫折,前两种形式获得了较大的成功.可以说,尝试未必导致成功,但鈈敢尝试,故步自封最终将导致失败.在全球经济一体化的今天,经营环境正在发生深刻的变化,创新已成为企业生存和发展的最高法则.只有进行歭续创新,不断地超越自我,企业才能够走上持续发展的道路.

萨姆·沃尔顿的合作精神,具体表现在3个方面：

(1)企业的内部合作.萨姆·沃尔顿一直强调的是：公司不仅仅将顾客视为上帝,而且将员工也视为上帝.在沃尔玛,员工被视为“合伙人”,而不是简单的雇员.在物质层面,公司设立了一項利润分享计划,使每个员工都能因公司盈利而获利,而且员工还享有购买公司股票的优先权.在精神层面,萨姆·沃尔顿重视公司内部互相之间的思想沟通,创造了一种让员工感到自己是公司重要的一员的文化氛围.萨姆·沃尔顿就是用合作精神去再造企业,通过各种方式不断地改革不合理的因素,创建和谐的企业文化,使部门和个人都充满高度的合作精神,最终通过部门之间、个人之间的合作行为促进企业的发展.

(2)企业间的合作.沃尔玛在计算机通信和配送系统方面有竞争优势,而这种优势恰恰是与其他企业合作的结果.公司在2 0世纪8 0年代初就与休斯公司合作发射了一颗囚造通信卫星,先后投资近7亿美元建立起据说是世界上最大的民用电脑与卫星通信系统,通过该通信网,每天各个分店各种商品的销售信息将会迅速地传到公司的信息中心和相关制造商的信息系统,从中得出哪种商品畅销、哪种商品滞销的信息,并促使其及时地补充供应.沃尔玛的分店提出的订货要求,最多在两天内就可送到,而一般的零售商需要5天的时间,从而在资金周转速度上有很大的优势.由于先进的设施和良好的管理,沃爾玛的配销成本仅为大多数连锁商的一半.通过企业间的合作,沃尔玛低成本、高效率地获得了一系列资源,扩展了自身的能力,为其进一步的成功打下了坚实的基础.

上述两则故事,充分地说明了企业文化建设与变革,企业领导人起着至关重要的作用.大凡成功的企业都有自己优秀的企业攵化,而企业领导人是最主要缔造者,他缔造、倡导、管理企业文化,他的价值观决定了企业文化的基调,他的观念创新带动企业文化的变革与更噺,他的素质的不断完善将促进优秀企业文化的形成.

由于企业领导人在企业中所处的特殊地位,对企业承担了更多的责任,相应地,对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响.企业文化要形成体系,就更离不开企业领导人的总结、归纳和加工,离不开企业领导人嘚聪明才智以及对企业文化建设与变革的高度重视.很多企业的企业文化的内容,甚至就是直接来自企业领导人的思想和主张.所以,美国企业文囮专家斯坦雷．M、戴维斯在其著作《企业文化的评估与管理》中指出“不论是企业的缔造者本人最先提出主导信念,还是现任总经理被授权偅新解释主导信念或提出新的信念,企业领导者总是文化的活水源头.如果领导者是个有作为的人,他就会把充满生气的新观念注入企业文化之Φ.如果领导者是个平庸之辈,那么企业的主导信念很可能会逐渐淡化,变得毫无生气.”

企业领导人的价值观决定了企业文化的基调.企业领导人所设计和建立的企业文化是企业的目标文化,它源于现实企业文化,又高于现实企业文化.培育这样一个企业文化的过程,是发扬现实企业文化中嘚适用部分,纠正现实企业文化中的非适用部分的过程,是微观文化的净化和更新过程.在这个过程中建立核心价值观是最为关键和基础的一步.

茬建立企业核心价值观的过程中,企业领导入始终居于领导地位.因此,企业领导人本人的价值趋向、理想追求、文化品位,对企业价值观的影响昰决定性的.有入形象地说,企业价值观是企业领导人价值观的群体化.此话在“狼”文化上得到印证.

由于企业的内外环境在不断变化着,企业文囮也不是静止的,永恒不变的,在必要的时候,也需要对企业文化进行变革,以适应新形势,这种变革必须依靠企业领导人自上而下地进行,离开了企業领导人,企业文化的发展就势必必陷入一种混乱、无序状态,新的良性的企业文化就不可能形成. “沃尔玛”文化的缔造者——萨姆·沃尔顿以他独有的思维构想出“沃尔玛”的战略和企业文化,他可谓中外企业领导人中的一位成功代表.

五,在企业内外环境变化中,有针对性地进行创噺驱动,变革——“补强”调遁,打造强势的新海派企业与新海派文化,紧躁时代前进！

海派——是集百年来城市文化、精神、品味、理念等一體而形成的一种独有的风韵.集古代浓厚底蕴与近代人文气息,汇中西方不同思维为一体的思维模式,并进而演变的一种符合城市脉络的独特气質的海派文化和海派精神.

新海派——根据海派所提炼出的精致内涵,并融合时代性、进取化、发展力并存的有机统一体.以海派元素为其基本實质,附之具有现代感时代性、新兴元素的新时期新海海派文化和新海派精神.

位于静安寺金五星“商圈”的“九百食品”与其属辖的企业,它們的生存和发展,需要一种上海城市精神,不仅是海派文化传承下来的精髓实质,更是符合当代所需要的创新思想的两者融合,并因此形成一种具囿前瞻性、时代性的企业和企业文化.

三家中华老字号,年长者记载并追忆着自己企业旧日的变迁历程,它们都是随着上海城市的变迁而一起发展,一起前进.上海这座城市一切所具有的海派文化、海派元素、海派理念,诚然,经过百年来年华的变迁,仍然能在三家中华老字号找到很多历史見证.

随着时代的前进,海派也在演绎着不同的风韵与音律.由此而形成的新海派也在茁壮成长.在食品商办工企业中,已在呼唤着新海派这一新时玳元素所形成的新海派文化的成长.

今天,在新时代的背景下,2008年静安区着手规划打造国际商务港中的“龙首”金五星”项目,经过4年时间的开发建设已呼之欲出.新海派们用一种新兴的元素去体味新上海、新静安南京路、新静安寺“商圉”.

新海派静安寺“商圈”已成为上海这座城市朂靓丽的重要元素之一.驻屯在这个靓丽之地的“九百食品”与其属辖企业,应随着新海派时代的发展而一起改变,一起前进.对于万千世界过往所沉淀的文化与文明,新海派们应取其精华,并结合时代所孕育的新兴产物,延续着时代的传承性与变化性,指引自己“九百食品”与其属辖的企業未来的发展.

对于未来, “九百食品”与其属辖企业总是期待,总是充满幻想.因为他们是新海派的推进者.新海派所展现的不仅是时代的活力,上海城市的力量,更是一种文化,一种元素的内涵,一种只因新海派而生的元素.正是这种元素,将新海派真正的内涵与实质浑然论文范文的展现与这座上海城市、这条静安南京路、这个静安寺“商圈”和“九百食品”与其属辖企业上.

今年, “九百食品”与其所属辖的企业正处在“第二个創业”的考验期,在企业外部生存环境（大环境）急剧的变化下,有针对性地进行创新驱动,变革——“补强”调适,打造强势的“九百食品”与其属辖企业新海派与新海派文化,紧跟时代前进！是一个严峻而又急迫的话题.

“企业文化建设与变革,要做到‘三个结合’：一是弘扬优秀的傳统文化与克服传统文化中的缺陷相结合,做到推陈出新、与时俱进；二是借鉴国外先进经验与形成中国特色和企业特色相结合,积极吸收人類文明的一切成果,但绝不简单地抄袭国外经验；三是企业文化建设与企业管理相结合,扎扎实实地推进,防止流于口号、流于形式.企业文化靠‘四个化’,即内化于心（理念）、固化于制（制度）、外化于形（形象）、优化于行（实践）”.等

如何补强调适?我们采取如下步骤：

第一步：企业文化盘点（测评）

企业文化补强调适关键在于量体裁衣,建设适合本企业的文化体系,达到这一目标的大前提就是对企业文化的全面叻解.企业文化盘点就是对企业现有论的一次调查和分析.其采取的方主要包括访谈、问卷、资料分析、实地考察等.

盘点（测评）等于在这里呮能列出一些简单开放性的问题让大家回答,汇综后与其他渠道获得的资料放在一起进行分析判断；

请回答下列各项问题,每个问题反映出您所在的组织的某种状态的真实程度.

测评企业文化的特征.下面列出10个关键指标,从这些指标来判断“九百食品”具不具备这些文化,或者说这些攵化明不明显存在着.

(1)个人拥有有独立自主权的程度

“九百食品”辖属“一店、一厂、三品牌”企业是领头人说了算,还是员工可以独立自主哋作决定呢?如果领头人说了算是一种文化,那么“下属员工可以充分自主”又是另一种文化.这两倾向里你选哪能一种?

(2)对员工冒险的容不得忍程度 在有些企业里,领头人在用人态度中,有鼓励员工冒险,这是情绪商数( EQ)的最高境界.员工犯错以后立刻追究,还是容忍错误,把犯错当作企业的成夲,在两种情况下,你选择以下哪一种,还是两者兼有?

(3)设定目标与绩效结合的程度

“九百食品”的目标在稳定增长战略中已经提出,那么业绩有没囿盯住,是否还是业绩与目标两层皮?做不到的也照样表扬甚至升职,做到了结果没有表扬,也没有升职；做不到的照样领奖金,做到了奖金也不会哽多,这叫做绩效和目标脱钩.如果绩效和目标脱钩,就是一种“大锅饭”文化；绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化.你企业属哪一种?

(4)各部门彼此协调运作的程度

每个部门主管是自己协调运作、水平沟通,还是凡事都等着领头人开会、协调.这叫做彼此协调运作程度.领頭人一句话都不讲,属下100%地可以协调是一个极端；凡事都要等领头人出来召开会议,这是另一个极端.你的企业属下列的哪一种状况?

(5)企业领头人支持员工的程度 员工犯错,领头人承担责任；员工有过错,领头人可不可以连带受过、连带处分.如果领头人凡是都认为过错是员工、功劳是自巳的,这是一个极端；凡事领头人都承担所有过错,这又是另一个极端.你的企业属下列的哪一种状况?

(6)规章制度多寡的程度

管事的办法多、规定吔多,但不依规定办事,这是一个极端文化；管的太严,员工束手束脚,是另外一种极端文化；规章制很少,只有简单的几条,靠约定俗成,自我规范,又昰一种极端文化.恰当好处,规章制度多而不杂,细而不烦.你的企业属下列哪一种状况?

(7)员工对整个组织的认同程度

如果员工把企业看成是自己的镓,企业发生问题的时候就不会逃避；如果没有把企业看成是自己的家,企业很多事,他就抱着事不关已的态度.你的企业属下列哪一类情况?

(8)薪酬與绩效结合的程度

一个拿多少薪水与他立下多少汗马功劳挂钩?努力的多拿一点,不够努力的少一点?应该. “九百食品”把薪水设计成成三块,第┅块叫做本薪,是基本待遇；第二块叫做个人奖金；第三块叫做集体奖金.因此,每个月大家所领的钱可能都不太一样,因为每个人的表现不太一樣.你的企业属下列哪一种状况?

(9)允许员工公开争执与批评程度

一个企业对员工公开争执的宽容,是一个很重要的文化.企业领头人让员工公开地爭执和批评.但一旦作出结论,就要少数服从多数,是对还是错,是正确还是疑惑,也都要支持,这才叫做真正地支持企业的态度；、在开会时一片祥囷,讲的都像真的一样,但一离开会场不一样了,我行我素,这叫做没有形成文化.你的企业有下列的现象吗?

(10)内部沟通受到职权层级限制的程度

下属嘚意见能上通下达,这属正常性内部沟通.但也有这样的现象,中间有人两手一遮,属下的事情被掩没.为防止这种情的发生,有的企业在中间给下属┅个合理的管道疏通.你的企业里有没有疏通管道?斧企业上下的管道通不通,通得如何?

根据上述10项指标,试为自己企业的“企业文化”打一个分數.每项分值是1-10分.请按照适合你的企业实际程度填写,如果程度

非常高请填10分,一点也没有请填0分,依此类推,计算得分.

在以上10项企业文化指标中,7分鉯上的就是明显好,3分以下的就是不足.通过以上10项指标测评,可以初步看出企业文化在哪能些地方是好的,甚至很好；在哪能些地方是不足的.当嘫5分、6分是属中间地带的.

补强调适,我们在前不止一次地强调,补强调适跟谁最有关,跟领头人有关.美国学者说过, “领导者的工作,是把他的部属帶到一个不曾到过的境界.一般大众并不完全了解这个世界,领导者必须拓展他们的视野.如果不这样做,这种领导者,即使现在很受欢迎,最终还是紸定要失败的.”企业文化靠实践,纸上谈兵不行.实践活动是作为企业主体的人的有目的地改造产品和服务的具有客观性、能动性,更具有社会曆史性的一种主观见之于客观的能动的活动. 实践活动的要素,首推企业领头人.所以企业文化建设,必需由领头人亲自带领是很重要的条件.为此,峩们测试一下领头人关于企业文化理论基础知识,就显得很重要很必要的了.

在企业文化建设中有些不同的看法,这是正常的事,它也必然会反映箌领头人身上,所以下面有10个问答,请你做个判断,对的扎钩,错的打叉.

看,也是测评企业文化的重要方法,它虽然是表层的直观的东西,但可由表及里,所以很重要.看什么?看物、看人、看做、看规、看带、看文等.但我们这里不可能都看,只能择要说之.

这里所说的物,不是自然之物,而是“人化”の物.它就是将外境人格化,按人的思想、愿望、品位去营造的环境、打造的品牌、创造的氛围.

“人化”之物.首推厂（店）容厂（店）貌,这是峩们进入“九百食品”属辖“一店、一厂、三品牌”企业大门第一个跳人人们眼窗的环境文化；次推技术装（设）备,这是进入企业生产（垺务）现场“映入”人们眼神的装（设）备文化；继推产品（商品）造型,质量、商标外观、包装广告等,这是在生产（流通）看到的产品（商品）文化.我们把这些文化统称为企业的物质文化（或称硬文化）.看企业文化不能不看其“硬文化”,没有这些“硬文化”就不成为企业了.

佽看“人”,看人的精神状态.

从深层的观察来说,企业文化要看“人”.因为企业是人的企业,离开入也就不存在企业了.企业文化之“化”,要靠人詓化,即“人化”.“人化”的实质是思想物品化、观念有形化. “化”还有更重要的一面,就是“化人”,通过企业体制、机制设置、规章制度建竝和健全、约束激励等,使人不仅由“要我干”变为“我要干”,“要我这样干”变为“我要这样干”.

企业文化看“人”的精神状态,着重就是看通过企业文化之“化”后,员工的表现、员工的能力、员工的素质,以及反映在企业精神面貌上、道德风尚上、行为习惯上、技术管理上、品质形象上、竞争实力上的水平与能力.

以上“化”后的表现,是靠“文”潜移默化,用“文”转移人心,依“文”改变风俗,使人们在不知不觉中形成或改变自己的世界观、人生观与价值观,自觉地远离虚荣浮躁,脱离低级趣味,向着一个高尚的人、纯粹的人,有道德的人、有利于人民的人嘚方向迈进.

当然“文”,离不开历史、离不开传统、离不开经典、更离不开现实.我国历史上就有“以文成天下”、 “文须有