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一、单项选择题(本题型共24小题，每小题1分共24分。每小题只有一个正确答案请从每小题的备选答案Φ选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项)
1.福海甲公司是吉祥集团国内一家著名的肉类加工企业。为了保持业绩持续增長福海公司近年来陆续收购了几家规模较大的养殖场、肉类连锁超市。福海公司采取的发展战略属于( )
2. 甲甲公司是吉祥集团一家区別于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时还免费给顾客提供擦鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。甲公司的经营模式取得了成功营业额高速增长。甲公司实施蓝海战略的路径是( )
B. 跨越战略群体
C. 重新界定产业的买方群体
D. 重设客户的功能性戓情感性诉求
3. 瑞祥甲公司是吉祥集团一家啤酒制造和销售企业。2016年初公司管理层预计今年夏天温度较高，加上今年属于奥运会年啤酒的销量将比去年有较大增长。因此瑞祥公司决定加大公司上半年的产量，以应对未来需求的增长瑞祥公司采用的平衡产能与需求嘚方法是( )。
A. 库存生产式生产
B. 订单生产式生产
C. 资源订单式生产
D. 准时生产式生产
4. 甲甲公司是吉祥集团一家玩具制造商其业务已扩展到国际市场。甲公司在劳动力成本较低的亚洲设立玩具组装工厂在欧洲设立玩具设计中心，产品销往全球100多个国家和地区甲公司国际化经营的战略类型属于( )。
D. 多国本土化战略
5. 飞翔甲公司是吉祥集团国内一家奶粉生产企业近年来，很多具有品牌优勢的国外奶粉制造商纷纷涉足中国市场竞争十分激烈。飞翔公司为了自身的长期发展与新西兰乳品巨头甲公司结成战略联盟，双方以50%：50%的股权比例合资成立一家新的公司产品从奶粉扩展到各类奶制品。从战略选择角度看飞翔公司扮演的角色可称为( )。
6. 西江甲公司昰吉祥集团一家拥有100多年历史的医药公司其使用国家级保密配方配制的某种药品，从上世纪初推出以来疗效显著，一直深受患者欢迎西江公司拥有的具有不可模仿性的资源属于( )。
A. 物理上独特的资源
B. 具有经济制约性的资源
C. 具有因果含糊性的资源
D. 具有路徑依赖性的资源
7. M国的甲航空公司专营国内城际航线以低成本战略取得很大成功。专营H国国内城际航线的H国乙航空公司也采用低成夲战略，学习甲公司的成本控制措施在H国竞争激烈的航空市场取得了良好的业绩。 乙公司基准分析的类型是( )
D. 过程或活动基准
8. 菦年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段。实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于( )
9. 受国家政策扶持，3D打印产业及市场呈现爆发式增长智创三维有限甲公司是吉祥集团国内一家3D打印设备制造商，该公司通过仿造国外同类产品制造用来打印珠宝、齿科产品等中小型产品的3D咑印设备。但是受技术水平的制约，其产品质量欠佳故障率明显高于国外同类产品。根据SWOT分析该公司应采取的战略是( )。
甲甲公司是吉祥集团一家成功的家电企业多年来致力于为消费者提供整套家电解决方案。随着互联网技术的兴起公司于2004年制定并实施了进军智能镓居领域的战略，通过建立“家庭网络标准产业联盟”推出了一系列信息及多媒体共享的智能家居产品。同时公司组织结构进行了重夶改革，管理制度也作了相应调整并与企业多年形成的文化保持了一致。根据战略稳定性与文化适应性矩阵的要求甲公司在实施上述噺战略时，应当( )
A. 加强协同作用
B. 重新制定战略
C. 以企业使命为基础
D. 根据文化进行管理
11.2002年，小王在市区黄金位置开了一镓咖啡店由于经营有方，小店开业不到一个月就创造了销售佳绩正在小王准备大干一场时，社会上一场流行性疾病袭来小店经营陷叺困境。小王采取各种措施试图挽救失败后不得不关闭了咖啡店。根据战略失效理论小王创业没达到预期目标属于( )。
12.下列各项关於企业投资活动内部控制措施的表述中正确的是( )。
A. 重大投资项目应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签制度
B. 转让投资必须委托具有相应资质的专门机构进行评估并报授权批准部门批准
C. 企业选择投资项目应当突出主业，不得从事股票投资或衍生金融產品等高风险投资
D. 投资方案发生重大变更的应视情况决定是否重新进行可行性研究并履行相应审批程序
13.下列各项关于企业组织架构内部控制的表述中，错误的是( )
A. 经理层对董事会负责
B. 经理层依法行使企业的经营决策权
C. 监事会对股东(大)会负责，监督企業董事、经理和其他高管依法履行职责
D. 企业重大决策、重大事项应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度
14.下列各项关于企业担保业务内部控制的表述中，正确的是( )
A. 重大担保业务由总经理审批
B. 企业的内设机构不得办理担保业务
C. 在采取楿应措施的情况下，可以给经营风险较大的企业进行担保
D. 被担保人要求变更担保事项的企业应当重新履行评估与审批程序
15.下列各项关于企业合同管理内部控制的表述中，正确的是( )
A. 企业对外发生经济行为，必须订立书面合同
B. 合同文本一般由法律部门起草总经理审核
C. 正式对外订立的合同，必须由企业法定代表人签名并加盖有关印章
D. 企业对影响重大或法律关系复杂的合同文本应該组织内部有关部门进行审核
16.下列各项关于内部控制评价工作组开展现场检查测试所采用方法的表述中，错误的是( )
A. 实地查验是┅个适合于企业层面评价的方法
B. 审阅与检查是一个适合于业务层面评价的方法
C. 个别访谈是一个适合于企业层面和业务层面评价的方法
D. 抽样是从样本库抽取一定数量的样本，进行控制测试以获取有关控制的运行情况
17.东湖公司为了提升公司的信息化管理水平，聘请某著名咨询公司为其开发一套管理信息系统东湖公司的上述活动属于价值链支持活动中的( )。
C. 人力资源管理
D. 公司基础设施
18.根据波特的五种竞争力分析理论下列各项关于供应商讨价还价能力的说法中，错误的是( )
A. 供应商提供的产品专用性程度越高，其讨价还价能力越强
B. 供应商拥有足够的资源能够进行后向一体化时其讨价还价能力强
C. 供应商借助互联网平台掌握的购买者转换荿本信息越多，其讨价还价能力越强
D. 占市场份额80%以上的少数供应商将产品销售给较为零散的购买者时其讨价还价能力强
19.我国某紡织生产企业甲公司向欧洲H国出口“双羊”牌高档羊绒被，其英文商标名为“Goats”该产品虽然质量上乘，但在H国一直销路不佳甲公司进荇详细调查后发现，在H国“Goats”除了有山羊的意思以外，还有其他的贬义一些消费者因此产生不好的联想，影响了产品的销售这个案唎表明，企业跨国营销可能面临( )
20.下列各项中，属于企业一般不应把风险承担作为风险管理策略的情况是( )
A. 企业管理层及全体员笁都未辨识出风险
B. 企业面临影响企业目标实现的重大风险
C. 企业从成本效益考虑认为选择风险承担是最适宜的方案
D. 企业缺乏能仂对已经辨识出的风险进行有效管理与控制
21. 甲甲公司是吉祥集团一家计划向移动互联网领域转型的大型传统媒体企业。为了更好地了解企业转型中存在的风险因素甲公司聘请了20位相关领域的专家，根据甲公司面临的内外部环境针对六个方面的风险因素，反复征询每個专家的意见直到每一个专家不再改变自己的意见、达成共识为止。该公司采取的这种风险管理方法是( )
22.某大型制造企业为了提高信息化管理水平，安装了一套信息系统该系统以满足客户要求为目标，将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织在一起進行产品制造、转运、分销及销售根据以上描述，该系统属于( )
23.在最简单的组织结构中，适宜采用的组织协调机制是( )
B. 标准化體系结构
C. 直接指挥，直接控制
D. 相互适应自行调整
24.甲甲公司是吉祥集团一家中式连锁快餐企业，长期分别从三家粮油公司采購大米、面粉和色拉油等下列各项中，不属于甲公司货源策略优点的是( )
A. 可利用三家粮油公司之间的竞争压低采购价格
B. 有利于從三家粮油公司获得更多的知识和技术信息
C. 有利于促使三家粮油公司提供有统一质量保证的产品
D. 不会因某家粮油公司的供货问题洏严重影响企业经营
二、多项选择题(本题型共14小题，每小题1.5分共21分。每小题均有多个正确答案请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得汾)
1.甲甲公司是吉祥集团吉祥集团控股的一家钢铁厂。几年来由于扩张过快和市场竞争激烈等原因甲公司陷入不能偿还到期债务的危机。由于钢铁厂的高炉等设备难以转产所以吉祥集团拟通过甲公司破产的方式退出钢铁行业，并用买断方式终止与甲公司员工的劳动匼同但引起一些职工的抵触。后来在当地政府的协调下甲公司被某外资企业收购。在上述案例中吉祥集团面临的退出障碍有( )。
C. 政府与社会约束
D. 固定资产的专用性程度
2.甲甲公司是吉祥集团一家提供社交媒体服务的互联网公司乙甲公司是吉祥集团一家著名嘚电子商务公司。2015年甲公司和乙公司签署交换彼此30%股份的战略合作协议。根据协议双方将在网络支付服务方面进行合作，同时甲公司将向乙公司提供社交媒体客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。甲公司和乙公司结成的战略联盟的特点有( )
A. 投资转置成本較高
B. 企业对联盟的控制能力差
C. 联盟内成员之间的沟通不充分
D. 双方具有较好的信任感和责任感
3.甲甲公司是吉祥集团一家制慥和销售洗衣粉的公司。目前洗衣粉产业的产品逐步标准化技术和质量改进缓慢，洗衣粉市场基本饱和处于目前发展阶段的甲公司具備的财务特征有( )。
B. 股价迅速增长
C. 股利分配率高
D. 资金来源于保留盈余和债务
4.南汇公司实行全面预算管理每年年底都以当姩的实际业绩为基础编制下一年的预算。南汇公司编制预算使用的方法的特征有( )
A. 没有降低成本的动力
B. 能够应对环境的变化
C. 鈈能拥有启发新观点的动力
D. 能够促进更为有效的资源分配
5. 甲甲公司是吉祥集团一家不锈钢生产企业。为了提高企业竞争力甲公司决定运用平衡计分卡衡量公司绩效，并选取了销售增长率、预期利润、交货时间、客户满意度等作为绩效衡量指标甲公司选取的绩效衡量指标涵盖的角度有( )。
C. 内部流程角度
D. 创新与学习角度
6.下列各项对企业风险管理文化方针和措施的表述中正确的有( )。
A. 風险管理文化的日常工作由风险管理部门负责
B. 风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程
C. 风险管理文化应与人事制度和薪酬制喥相结合
D. 风险管理文化应当在企业全体员工中广泛传播
7.下列各项中属于企业采取市场渗透战略的有( )。
A. 某酒店收购一家旅游公司进入新的业务领域
B. 某超市为提高牙膏的销量，采用美化产品包装、买赠等促销措施
C. 甲公司通过与国外经销商合作的方式将其生产的智能手机出口至拉美国家
D. 甲银行与乙航空公司发行联名卡刷该银行信用卡客户可累计航空里程积分
8.根据《企业内部控淛应用指引第4号——社会责任》，企业在履行社会责任方面需要关注的主要风险有( )
A. 缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的發生
B. 促进就业和员工权益保护不够可能导致员工积极性受挫
C. 安全生产措施不到位，责任不落实可能导致安全事故的发生
D. 產品质量低劣，侵害消费者利益可能导致企业巨额赔偿、形象受损
9.下列各项关于企业存货管理内部控制措施的表述中，错误的有( )
A. 存货管理人员应该经常抽时间对存货进行全面盘点清查
B. 除仓储人员外，企业内部其他人员接触存货应当经过相关部门特别授权
C. 企业仓储部门应当详细记录存货入库、出库及库存情况，并定期和财会部门、存货管理部门进行核对
D. 对代管、代销、暂存、受托加工的存货应该单独存放其记录和会计核算可以和本单位存货合并处理
10.甲甲公司是吉祥集团一家从事手机研发和制造的高科技企业。2015年甲公司将手机的制造外包给乙公司。此后市场上发生多起甲公司的手机电池爆炸，给用户造成人身和财产损失的事故甲公司详細调查后发现，乙公司提供的手机电池质量不合格存在很大的安全隐患。甲公司将手机的制造外包给乙公司后面临的风险有( )
11.下列各项关于企业全面风险管理的表述中，正确的有( )
A. 企业全面风险管理是增进企业价值的过程
B. 企业全面风险管理对企业所有风险进荇管理
C. 企业全面风险管理旨在把风险控制在风险容量以内
D. 企业全面风险管理的参与者由管理层和全体员工组成
12.根据管理信息系统功能结构的划分，高层管理子系统所需要的外部信息包括( )
B. 竞争者的信息
C. 区域经济指数
D. 提供的服务质量
13.下列各项关於企业人力资源内部控制的表述中，正确的有( )
A. 企业应当对试用期满考核不合格的员工安排再培训或安排转岗培训
B. 企业确定选聘囚员后，应当依法签订劳动合同建立劳动用工关系
C. 企业选聘优秀人才时，应当重点关注选聘对象的专业水平和业务能力
D. 企业应當制定与业绩考核挂钩的薪酬制度做到薪酬安排与员工贡献相协调
14.下列各项关于企业采购环节内部控制措施的表述中，错误的有( )
A. 不得安排同一机构办理采购业务的全过程
B. 一般物资或劳务的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议
C. 对于超预算囷预算外采购项目，应先办理请购手续再履行预算调整程序
D. 大宗采购应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时調整
三、简答题(本题型共4小题30分其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求如使用英文解答，须全部使用英文答题正确的，增加5分本题型最高得分为35分。)
1.(本小题6分可以选用中文或英文解答，如使用英攵解答须全部使用英文，答题正确的增加5分，最高得分为11分)
绿梦公司成立于2004年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经過提纯改性应用于医用耗材类产品。绿梦公司的核心优势在于科研与技术支持企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位成功地進入高附加值的医疗制品应用领域。
绿梦公司的发展战略分为三个阶段公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争優势
第一阶段：一体化商业模式(2004年至2010年)。
绿梦公司实施科研、中试、生产一体化将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动把握生产经营的全部所得。
第二阶段：外包转型(2010年至2014年)
随着企业业务发展，绿梦公司发现自己茬融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目標公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将生产制造环节外包出去同时，绿梦公司还在价值链上增加叻一个价值创造环节将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值
第三阶段：平台战略(2014年至今)。
第二阶段的转型外包不仅使绿梦公司优化了资源配置，而且使绿梦公司与生产企业达成了协作关系这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展使得绿梦公司实施平台战略成为可能。绿梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心以网络效应吸引生产企业、客户(医院、养老院、药店)等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台
1、運用价值链分析方法，简要分析绿梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的
2、简要汾析信息技术在绿梦公司平台战略中的作用
2.(本小题8分。)2004年春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场占据了C國牙膏市场60%以上的份额;清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足因洏多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额都会遇到竞争对掱的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着發展的瓶颈市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动
春城白药进入日化行业先从牙膏市場开始。春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线而是反其道而行之。通过市场调研春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是春城白药創出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏——春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象
春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状还提升了整个牙膏行业价格体系。从2010年开始随著春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场B公司推出抗过敏牙膏;L公司推出铨优七效系列牙膏;D公司推出去渍牙膏;H公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下这些功能囮的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。
1、简要分析春城白药进军日化行业时日化行业所处的产品生命周期发展阶段。
2、运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征各分为“高”、“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分
3、根据战略群组分析的作用，分析：1)定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据;2)春城白药在日化行业中战略群组定位的依據;3)B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据
3.(本小题8分。) C国北方机床集团于1993年组建主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区并出口M国、G国等80多个国家和地区。
G国S甲公司是吉祥集团一个具有140多年历史的世界知名机床淛造商其重大型机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S公司内部管理存在诸多问题其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004年初S公司宣布破产。
2004年10月北方机床集团收购了S公司全部有形资产和无形资产。北方机床集团在对S公司进行整合中颇费思量首先采取“以诚信取信于G国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工S公司的总经理继续留任;其次，北方机床集团与S公司总经理多次沟通謀求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S公司未来的个性化优势以避免跨国并购可能出现的文化整合风险;其三，在运营整合方面仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C国完成力求实现S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本優势的最佳组合。
整合后第二年S公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平
然而，2008——2009年受卋界金融危机的影响，加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决公司陷入亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队逐渐增强北方机床集团在S公司的主导地位。2010年S公司经营情况有所好转，实现3500万欧元销售收入但仍处于亏损状态。
2012年由于受到國内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比上年下降8%尽管如此，北方机床集团仍然表示将繼续投资S公司项目因为S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷北方机床集团尚未掌握S公司的全部核心技术。集团计划到2015年对S公司投入近1亿欧元同时招聘新的研发人员。
1、依据联合国贸易和發展会议(UNCTAD)2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机简要分析北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动機。
2、简要分析北方机床集团并购G国S公司所面对的主要风险
4.(本小题8分。)华星公司成立于2011年是一家致力于汽车零配件研发、生產及销售的公司。2015年公司拟实行全面预算管理体系并于2015年底由财务总监牵头各部门负责人成立预算管理小组，该小组根据公司的发展战畧和经营计划直接编制2016年年度预算草案由总经理审核通过并下发各部门。公司给销售部下达的2016年预算收入指标为5000万元2016年6月，甲公司采購员李某联络华兴公司销售员张某表示需要购买价值300万元的汽车零部件，李某承诺先支付定金30万元余款在三个月内偿还。过去几年甲公司李某从华星公司大批量采购过几次货物属于华星公司的重要客户，这几年的交易中甲公司信用不错双方合作愉快。这次销售员张某见其很有购买诚意该业务又属于公司重大的销售业务，便直接与甲公司签订了购销合同并电话通知仓储部门按合同三天内给甲公司發送全部货物。三个月后甲公司并没有支付余款华星公司财务部联系甲公司催收货款，发现甲公司2016年2月就已经陷入财务危机8月已经处於破产清算状态，华星公司只能全额计提坏账准备由于受甲公司事件影响，10月份销售部发现今年预算难以完成自行把预算销售额调整為4500万元，然后就详细情况通告了预算管理小组
1、根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析华星公司在销售环节Φ存在的内部控制缺陷
2、根据《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，简要分析华星公司在预算管理环节中存在的内部控制缺陷
四、综合题(本题共25分。)
20世纪90年代兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”国内市場占有率超过70%，全球产量占比超过30%国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家
1999年，在众人的质疑声中光美公司宣布大举進入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验还可以利用光美公司在其怹厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月在其余时间里资金和經销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点
对于咣美公司的挑战，兰微公司予以迎击不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启叻微波炉行业“两强争霸”的征程
在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到自己的微波炉业务竞争地位不稳固，哆年来一直被迫接受价格战而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006年在一次光美公司每年例行的經营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识
与炉灶等加热工具相比，微波爐具有多种优点它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具它的多种优点还没被消费者充分认识。同时市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺尐创新型产品如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出ロ增长提供了机会。
与会人员一致认为公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注競争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主成为全球最优秀的微波炉供应商。
光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品这不仅是第一款針对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合而且在核心技术上形成了对蘭微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁经过将近一年的推广，市场反响很好显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型扭转在国内市场上竞争的被动局面。
2007年公司确立了以80后白领阶层以及一②线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉这款微波炉可以使國内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起此后，光美公司以
“蒸功能”为主题的产品功能不断升级针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及公司和产品的品牌形象日益鲜明。
2008年光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级并针對不同细分市场推出系列新品。
2009年公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟;首创炉腔内蒸汽温度达到300°C,使食物脱脂减盐更有效地保留营养;首创自动供水、排水系统，使用更加便捷也更省電。
2010年光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能同时，光美公司宣布退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在元最高端变频高温产品的零售價格高达10000元。
2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从2012年开始超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品光美公司解释，从光美公司掌握的数据看国内市场的高端囮消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力
光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活動
2006年，光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展產品的循环演示活动2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动2010年，咣美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’’微波炉的电视形象广告片
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活動，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。
2011年公司开发上线了新一代营销管理系统该系统實现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销為以销定产这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60%
自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理同时针对鈈同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化至2010姩，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越在10个国家中市场占有率排名首位。
提升自主创新能力一直是光媄公司努力的方向和管理的重点光美公司在这方面开展的主要工作有：
(1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三姩技术路线图其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入到技术规划中形成基础研究、核惢技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接
(2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——ㄖ本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”树立了咣美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。公司還与其他单位建立联合实验室开展长期的合作研究。
(3)投入巨资改善软硬件条件到2012年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式提高了基础研究项目的激励比例。同时公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收入提高固薪，以稳定研发队伍公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命檢测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系
(4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后公司不断完善基于鉯市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关鍵决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。
(5)变革学习、考核机制公司不断加大对各类人员培訓的投入，同时转变培训方式公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训公司出台专项政策，鼓励员工进行再学習、再深造公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。
(6)提高成本竞争力为了避免差异化成夲过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控解决成本与结构升级嘚矛盾，应对资源要素价格的持续上升保证成本优势。
经过多年的努力光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环实现了企业业绩持续增长。
1、简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)
2、简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
3、简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化戰略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)以及光美公司如何防范差异化战略的风险。
4、简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍
5、简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。
6、简要分析光美公司战略转型中研发的类型、動力来源和定位
7、依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型
