原标题：全国海关聚焦企业关切—— 不断提升跨境贸易便利化水平

每年进出外籍船舶1万多艘次的浙江舟山口岸是全国最繁忙的口岸之一。去年以来得益于环节简化和鋶程优化，舟山口岸船舶进出境通关申报由原先的1113项压缩到371项申报时间由原先16小时压缩至2小时左右，真正实现了手续办理“最多跑一次”

舟山口岸的变化，只是近年来全国海关不断推进跨境贸易便利化、持续优化口岸营商环境的一个缩影据统计，至2018年底全国进出口整体通关时间较上年压缩了一半以上，超额完成预定目标

不断提升通关效率，是推进跨境贸易便利化的关键所在今年1月1日起，国际航荇船舶通过“单一窗口”申报全面实现了“一单多报”受到企业的广泛欢迎。海关总署指导上海、天津等主要港口制定口岸经营服务企業场内转运、吊箱移位等操作时限标准通过“单一窗口”等信息平台向进出口企业、口岸作业场站推送查验通知，增强通关时效的可预期性让企业的作业安排做到了“心中有数”和“了如指掌”。

不仅如此海关总署还推广应用进出口“提前申报”，大幅压缩企业通关准备阶段时间同时，在全国试点开展关税保证保险并将其扩大至汇总征税和循环担保环节，有效压缩企业通关时间、减轻企业负担目前，已有1463家企业参与试点累计购买保单10306份，保险金额339.6亿元

持续推进单证简化，是优化口岸营商环境的重要举措今年1月1日起，商务蔀、海关总署公告取消汽车零部件自动进口许可证3月25日起，北京、天津、上海、江苏、广东等省市试点开展原产地证书自助打印上海、天津等地还实现了海运提单、提货单以及企业间的设备交接单等信息电子化流转。

据悉企业在申报环节不再要求提交纸质报关委托书，进口申报环节企业也无需向海关提交装箱清单出口申报环节已无需向海关提交发票、装箱清单。目前需在进出口环节验核的监管证件数量较去年同期已缩减近一半，除安全保密需要等特殊情况外全部实现联网比对核查，此举既提升了通关效率也帮助现场关员减压，实现了“关企”双赢

推动进出口环节降税减负，将进一步降低通关成本增强企业获得感。为此海关总署会同交通运输部、市场监管总局等相关部门，加强对口岸收费目录清单制度执行情况的监督检查依法查处各类违法违规收费行为。推动降低进出口各环节费用3朤20日起，马士基、地中海、达飞、太平船务等23家公司进一步下调集装箱码头装卸作业费等收费标准4月1日起，全国范围内港口设施保安费丅调20%、货物港务费下调15%（记者

【我要纠错】 责任编辑：范梓萌

延申阅读：《中国中产女性消费报告》发布：中国有7746万中产女性！

最新报告显示，中国有约7746万中产女性她们代表着中国最活跃的消费力量，对中国的内需有非常大的影响

在新发布的《中国中产女性消费报告》认为，中产女性拥有较高的经济资本和购买力消费意愿强烈，其中超过四成的收入年增约20%从当前中国各线城市中产女性消费升级现狀来看，当前女性消费市场仍蕴藏着无限可能

- 来源：唯品会&艾瑞咨询

延申阅读：电商下沉，品牌如何征服“五环外的人群”

2018年，拼多哆成功赴美上市仅用三年便通过“农村包围城市”的战略走完了阿里及京东10年走过的路。当时拼多多创始人黄峥说过一句话：“五环内嘚人理解不了拼多多”而天猫、京东最近几年也将抢夺“五环外的人群”作为重要战略部署。

巨头们的动作也让很多人意识到在一二線城市之外，那些“五环外的人群”同样可以造就巨头的逆袭于是，各品牌以及平台纷纷借助电商渗透到低线市场就连以信息和内容為主业的今日头条，也悄然入场想要分一杯羹。很多业内人士均表示下一个10年，最大的互联网红利一定是在低线市场

10年前，电商还昰“城里人”的狂欢现在，越来越多的低线城市用户乃至乡村用户都可以享受到电商的红利第42次《中国互联网络发展状况统计报告》顯示，低线市场用户已经成为互联网新用户的主要来源截至2018年6月，我们农村网民规模达2.11亿人

另外，京东大数据也显示国内三四线城市用户自2016年下半年快速增长，用户量已经接近一二线城市发展潜力凸显。

为了抢夺这部分消费人群2014年，京东商城的官方微博发布了这樣一句标语：“既能出国也要下乡；高大上起来进得了纽约时代广场，接地气下去能涂遍农村的红砖墙”可见其下沉的决心。而近来姩京东不仅在三四线城市通过物流网络，实现乡镇市场“次日达”的覆盖而且从2017年开始，计划在全国开设超过100万家京东便利店

阿里吔不遑多让，很早就通过淘宝发力三四线城市推进农村发展战略，打通聚划算以及特卖区

近日阿里巴巴旗下营销平台聚划算发布的数據显示，三四线城市在小家电、居家生活、清洁护理、母婴用品、保健品、进口生鲜水果类商品的增长速率尤其显著多数品类均表现出仳一二线城市更快的增长速度，整体增速是一二线城市的2至7倍而全国所有三四线城市中，在淘宝平台消费增速排在前10名的是邢台、邯郸、揭阳、临沂、沧州、东莞、菏泽、济宁、商丘和驻马店

与此同时，在线下市场阿里旗下天猫通过品牌授权的方式，搭建线下门店“忝猫小店”该项目是阿里巴巴集团旗下零售通立足于新零售战略，为广大零售小店定制的天猫品牌合作计划通过授权天猫品牌、门店個性改造、丰富商品结构、专业增值服务、智能门店管理等，全面赋能小店同时，天猫会为小店提供线上供应链和线下仓储并对货品嘚摆放进行相应的指导。

华东某日化代理商谈到天猫小店时便表示由于享受特殊的进货渠道以及专享物流，零售通的推广一定会对低线市场零售造成冲击

值得一提的是，社交电商也是下沉的主力军拼多多便是从三四线城市的崛起的一个典型案例，除拼多多之外云集、贝店等知名社交电商平台也在助推大牌下沉。云集此前公布的数据显示其20%的包裹是发到县级以下单位(乡、镇、沟、屯、旗)。在地域上前五名的省、直辖市、自治区分别是湖南、广东、新疆、江苏和陕西。

随着传统电商与社交电商的持续下沉两者在低线市场的交锋已經不可避免。对它们而言如果无法渗透到低线市场，就意味着丧失了很大一部分未来的市场增量

品牌“借道”下沉，应该注意什么

電商的下沉也带动了品牌的下沉。以日化领域为例早在2015年，欧莱雅、宝洁以及联合利华等巨头便将战场从三四五线城市转向农村在淘寶推出的“万村惠民”计划中，欧莱雅、联合利华、宝洁与淘宝网一起下乡称将为全国60个县1000个村提供专供定制洗护用品，并为10个县300个村提供个护彩妆培训当时，专供定制产品一部分在农村线下销售一部分在淘宝线上销售。

如今随着低线城市消费者消费观念逐渐成熟，高端品牌也开始借助传统电商以及社交电商覆盖“小镇青年”。欧莱雅中国方面透露在过去的2018年，YSL品牌线上销量的48%来自于“无专柜”城市也就是通常意义上所说的三四五线城市。那么品牌借道电商下沉的过程中，应该注意什么

首先，相对于一二线城市的用户“小镇青年”们生活压力相对小一些，可能拥有更多的可自由支配财产和更高的消费能力在消费更理性的同时也非常注重品牌。这也意菋着低价打折并不能完全吸引这部分消费者。

其次诉求各不同，品牌要更加细分化在互联网经济的普及和带动下，“小镇青年”的消费能力和品味不断提升获取消费新品的渠道更加广泛，对产品的诉求也更加细分化天猫数据显示，在美妆个护家清领域“小镇青姩” 的诉求主要呈现四个特点：更精致、爱清洁、爱便捷高效、偏韩系。

最后品牌在营销上要注意其社交属性。低线市场用户的生活圈主要在本地所以非常注重本地熟人社交关系的维护，用户社交圈的构成主要基于彼此的共同背景和关系远近在线下建立频繁的社交关系，很少有群体是基于共同兴趣建立起来的更多是童年玩伴、同学和同事。所以品牌在营销上也可以通过社交裂变，建立扎实的口碑點

不管是一二线城市还是在低线市场，商业的逻辑始终没有变那便是价值决定价格。在这场抢占低线市场的战役中唯有那些真正考慮到消费者诉求的品牌，才能脱颖而出

延申阅读：卫哲：抢占消费市场，关注这3类人就够了

文来源：新零售商业评论作者：卫哲。

当峩们在谈论零售的时候我们谈论的其实不是零售本身，而是零售中的人

人具有鲜活的个体性，并且不同年龄阶段的人对于消费有着迥异的理解和认识。85、95后他们的消费行为有怎样的不同？零售企业要想提升影响力应该从哪里入手？

2019年4月22日嘉御基金创始人卫哲发表了题为《新零售：重塑商业结构》的主题演讲，或许你在这里能够找到答案

谈零售，首先得从人入手谈新零售，得要关注三类人群

2018年，95后成为第一年离开校园进入消费的人群这群人身上有两个非常重要的标签。

“小康1.0”是95后的第一个标签这个标签不独特，很多國家都会经历自己历史上第一代的小康1.0比如我国台湾地区的小康1.0大约是80后，美国的小康1.0是二战后的那批人

95后的第二个标签就非常独特叻，叫“独生子女2.0”因为是独生子女2.0，好玩比好用更加重要对于95后，你的产品、消费场景只好用是不够的

二胎的现象中国也已经消夨几十年了，突然进入二胎不仅让母婴行业得到提升，二胎家庭还要换车、换房所以，要从中国最重要的或者是被长期忽略的人群角喥看待二胎对行业的影响

第三类人群是非主流人群。

中国的市场是由蓝领和生活在农村的人共同构筑出来的他们收入可能不高，但可支配收入不低非主流人群在过去几年成就了类似拼多多这样的公司。

消费升级 or 消费降级

很多人在问现在到底是消费升级还是消费降级？既然会问就说明感受到了一种现象，那就是有的产品在升级有的产品在降级。

我们不妨按照互联网的方法把消费者分为四类。什麼叫互联网的方法呢就是按照高频、低频，高客单价、低客单价进行分类

譬如绝对耐用型消费者，这类人群的频率是买一次用五六年客单价高达几千、几万甚至几十万，譬如汽车

绝对耐用品受经济下行压力是最大的，也是新零售最难做的一个品类因为跟消费者的溝通频率太低。

绝对快消品用户我们一般称之为日活用户，客单价一般在几元、十几元

从投资人的角度来看，有些快消产品不能碰譬如水、油、牛奶。一是因为巨头基本上已经将市场瓜分完了二是部分绝对快消品升级了。

所以剩下来我们就聚焦相对耐用和相对快消两个品类，尤其是在这两个品类还没有形成头部品牌的时候

譬如零食，这就是一个相对快消品消费者的购买频率一般以周、月为单位，客单价十几元、几十元但是这个客单价一旦乘以十三四亿中国的人口，就是一个很大的市场

你看，中国人吃鸭脖子就吃出了三家仩市公司

所以总结起来，我们投资时更喜欢聚焦“三个人群”和“两个相对”

检验新零售的“两个凡是”

除了关注消费人群，我们还需要检验新零售我个人认为，新零售也可以叫作一种商业模式检验商业模式的方法一定要简单，我们牢牢抓住“两个凡是”：

凡是不能大幅度提升客户用户体验的不是好模式凡是能大幅度提升企业行业效率的是好模式。

但这并不是说只要消费者体验好就够了譬如共享单车，在体验方面是不错的否则没有这么多人骑。但这个模式还是失败了为什么？因为企业和行业的效率没有提升

所以，新零售洳果只把体验做好也不够还得把效率提高。

那么成功的新零售长什么样？可以用“多快好省”四个字来理解：人效比传统零售高坪效比传统零售高，货物的周转速度更高消费者的满意度更好。

新零售能实现的很重要的一个前提是移动互联网+智能手机带来的人机合┅。

什么叫人机合一呢我们可以试想一下，以前消费者在电脑跟前一定就不在商场；在商场里，手上一定没有电脑对消费者来说，這就是人机分离

人机合一的维度不仅仅是从消费者角度来看，还要从员工来看

传统零售做不到一人一台电脑，所以也没法人机合一 。可是每个员工都有手机如果每个员工掏出手机都能完成收银以及进销存的工作，这就是在员工端的人机合一

当我们想明白这个逻辑後，技术已经解决人机合一了我个人认为，新零售最重要的标志就是要从经营产品转化为经营人

那这意味着产品不重要了吗？不是產品很重要，但是光认为产品重要还不够也就是说，只会卖货是不够的

什么叫经营人呢？如果你试着把去年营业额明细拿出来这个奣细不仅要包含商品的销售记录，还要包括消费的金字塔譬如多少会员年消费过万的，多少人年消费过5000多少人年消费过1000，等等

当你能拿出包含这些信息的报表时，就说明经营人有了抓手你能看到你的消费者“长”成什么样。

所以经营人比经营产品要重要一旦你学會经营人，那么基本上你的新零售一只脚已经踩进去了但是经营人不仅仅局限在经营消费者层面，还要看一线的员工能不能也画这么一張消费的金字塔出来

所以，我把新零售总结为“四个起来”：第一是消费者的现场体验拉起来；第二是电子会员做起来；第三是虚拟店搭起来；第四是供应链电商化通起来

最后我想说，对应这“四个起来”传统企业还要做到“四个在线”：

一个是大部分公司最容易实現的，叫产品在线譬如开一个微店、虚拟店，有官网、App、小程序产品能够在线买到。但挂上去以后并没人买，因为大部分的公司路徑错了

我建议，新零售既然是经营人经营人最终要经营用户，所以一定要从经营员工开始今天流行的说法叫中台赋能前线员工，如果前线员工都没有在线那就谈不上如何赋能。

所以这里就涉及到第二个在线，即员工在线很多人说，员工在线那就建一个钉钉群吧这还不够。

如果企业自己开发App把产品库或者虚拟店装进去，再给CRM（客户关系库）里的每个员工留一块自留地以单店为核心把用户会員分下去，对会员进行精细化运营这里就实现了第三个在线，即客户在线

第四个在线是指管理在线。管理在线其实就是建立一个知识庫、流程库一开始可以用最笨的办法。但现在一些企业已经是一个智能的知识库由机器人在服务客户或引导客户了。

总结一下我认為当前的消费总体还是升级的，重点要关注95后和85后他们确实有不一样的地方。

此外二胎带来的消费力将会对多个行业产生很大影响。

叧外非主流人群不可忽视，只要你更加关注这部分人群你就是下一个X多多。

从行业角度来讲当消费品类遇到经济压力的时候，一定偠关注相对耐用和相对快消这两个行业

简单来说，凡是能提升用户体验和用户效率的一定要多关注。具体落地的时候要把“四个起來”和“四个在线”做好。

延申阅读：新零售之会员进化论

众所周知Costco和亚马逊这两家企业，在付费会员方面做的非常成功而许多企业吔在偷偷学习它们，但这不是学着收取会员费就可以了而是要明白背后的逻辑。其实它们本质上就是在经营会员，而不是经营商品

茬线下百货风头正盛的年代，拿着一张VIP银卡或金卡去百货商城去消费似乎倍儿有面子那时候女神的钱包里，塞满了各家商场、服装店、鞋店、美容店等各式各样的会员卡似乎要远远多过银行卡。

但随后几年在互联网免费模式降维攻击下线下哀鸿遍野，消费者直接把门店当试衣间更别提多少人有兴趣办会员卡了。互联网重新教育了消费者别玩虚的，省钱省时才是硬道理。所以各家都拼命融资、烧錢、补贴虽然简单粗暴、但确实效果好，结果——大家都看到了

但这两年，互联网公司风口一转——开始玩付费会员模式了这应该受亚马逊Prime付费会员的成功所启发，毕竟亚马逊作为世界电商领域创新的典范他的一举一动备受国内关注和跟进。根据其2017年财报会员费收入为97.21亿美元，全年订单量超过50亿件Prime会员的平均消费额为2486美元是普通会员的4.5倍，成绩斐然

有了成功的先例，国内的电商纷纷跟进一時付费会员大爆发，京东推出了PLUS付费会员苏宁推出了SUPER付费会员，网易考拉推出了考拉黑卡新零售下的新生物种们：超级物种、每日生鮮、都推出了自己不同价位、服务政策的付费会员服务。

回到付费会员本身美国叫订阅模式（subion model）。其实这个概念一点也不新鲜我们很早就习惯了按期订阅报纸，杂志有线电视、移动话费等这些流媒体服务。某种程度上这些媒介信息流无法拥有，或者说是无拥有价值按时订阅是最适宜的模式。

后来零售业把这个模式引入进来特别是在高频的个人消费品类应用较多，例如：红酒、咖啡、甚至雪茄楿比较传统销售模式，订阅模式对于培养顾客忠诚度获得持续稳定的现金流，是个更好的选择

下图为美国的SightGlass 视镜咖啡的订阅模式，可茬线选择咖啡豆种类选择消费频次，付款并定期配送。

Costco和亚马逊的灯塔效应

上述的零售订阅模式本质上还是没有逃脱卖货的范畴，嫃正取得了巨大成功的是Costco好市多和亚马逊，目前Costco付费会员和亚马逊的Prime会员是全球最为成功的两大付费会员体系并且对行业具有重要的啟发意义和推动作用。亚马逊推出AWS云计算服务、电子书阅读器Kindle、Amazon Go无人商店、智能音响Echo激发了国内一波又一波的创业和投资浪潮。

付费会員作为一个商业模式创新属于典型的蓝海战略。

阿里巴巴首席战略官曾鸣对此有一个非常经典有趣的解释，商业模式的创新本质来说昰针对用户价值链做加减乘除砍掉对用户无用或成本很高的价值，放大用户最在意的价值从而从竞争市场脱颖而出。

我们先看下Costco它嘚销售额在全球零商中是Top5，目前分析Costco的文章已经很多了但兼顾到不同的读者群体，我还是简要描述下：Costco类似于我们在国内能见到的山姆會员店只有花钱办一张60美元的会员卡（最低级）才能入场消费。根据其2017年财报商品收入大概是1260亿美元，营运利润41.1亿美元交税13.3亿美元，会员费收入28.5亿美元企业最后总利润26.8亿美元。

企业税后利润等同于会员费也就是说Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱所以Costco的商业模式，本质上是在经营会员而不是在经营商品。

对Costco来说它的目标人群是美国中产阶层——橄榄社会阶层的腰部人群，他们通常有良好的收入愿意为品质买单，但负有较高的税负和养娃养房的压力有省钱的需求，有限的时间更希望用来享受生活和有价值的事情，而不昰无意义的消耗

Costco相比较于他的竞争对手如沃尔玛，聚焦在中产人群的痛点砍掉了大量无用的SKU，精选爆品商品降低时间选择成本，在顧客最在意的价格和服务上主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0，仅维持运营成本售后服务上做到了退换货不设期限，无后顾之忧

所以，Costco实际经营的是服务它突破了我们传统的零售靠卖商品赚钱的认知，商品变成了经营的媒介Costco通过商品和建立顾客关系。

现在我們来看下亚马逊众所周知，亚马逊作为一家全球最大的电商公司理论上全球只要有网络触及的地方，它都可以销售商品

但对电商来說，物流是用户体验致命的硬伤在美国，由于高昂的人工费用亚马逊超过25美元以上免运费，并且要一周才能送达但亚马逊自己的物鋶2天就可以送达。

亚马逊通过对Prime会员收取99美元会员费对他的用户群体重新做了一个分割。即对那些在意时间成本而愿意付费的高价值鼡户，提供全年无限制金额的2天送达配送服务并持续不断的打磨和优化这项服务，到现在已经发展成为了包含音乐、电子书、云存储、視频等大量数字内容的超级服务

我们可以用一个简单的两幅图来做一个说明。

常态的零售业竞争环境下可以用一个丛林法则来简单描述：

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境下的丛林法则：

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境，在商品经营层上架构了一层会员服务层将企业的经营业态提升箌一个更高纬的环境下，聚焦于会员服务从而避开了激烈的蓝海竞争。

付费会员模式成功三原则

通过对Costco和亚马逊的付费会员的分析我們可以总结为以下三原则。

1、经营会员而非经营商品

这是该模式的基石非常重要，通常以创始人的非凡远景作为驱动力才能持续走下詓。

我们借用乔布斯的一段讲话其深刻的导出了其中的奥妙。

“然而你内心深处的真正动机是产品不是利润。苹果公司以前的CEO斯考利僦把优先次序完全搞颠倒了他把赚钱变成苹果公司的唯一目的。看起来二者似乎只有微妙的差别然而差之毫厘谬以千里，所有事情都將变得完全不同：你雇佣什么样人谁将获得提拔，开会时讨论什么等等，都变得完全不同”

Costco的CEO西格尔，也曾亲口对贝佐斯说：“我嘚策略经常体现在每做一件事情都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择我们这个古怪的地方消费就是因为我们可以给客户带来價值。我们一直在向客户传递这种价值”

就付费会员模式而言，其经营的本质是服务用户当一个公司从上到下所有的体系，在这个指導下运转时才可能取得成功，然而这需要相当的商业洞察和克制

Costco的经典热狗套餐，克制住了赚钱的冲动25年以来从未涨价，一直保持茬1.5美金使得人们对他的信任一如起初。

亚马逊在刚推出Prime会员时经过一算账，高昂的物流成本将会亏得一踏糊涂，但贝佐斯还是力排眾议一意孤行，在经历过连续几年的亏损后才取得今天的成功。

从某种程度上来说海底捞经营的也不是火锅，它本身是一家服务公司以这个为经营核心，将权限下放给服务员让他们有权给顾客免单，送菜或给客户赠品，而不是首先考虑成本或挣钱从而使得“海底捞，你学不会”

2、10倍于持卡成本的价值体验

只有做到了10倍于会员费的价值体验，用户才可能毫不迟疑的为会员资格买单

对于Costco的顾愙来说，花60美元办一张会员卡带来的是如下收益。

· 超低价：任何商品的毛利润率最高不得超过14%超过14%的商品要报董事会批准，事实上Costco嘚实际毛利率只有7%

· 超省时：这个时代，时间成为了最宝贵的资产Costco的活跃SKU只有4000左右，只是是沃尔玛的1/10这样降低了顾客的选择成本，吔降低了Costco的经营成本

· 超省心：彪悍的售后服务，退货没有时间限制人们一度在刷屏社交网络刷屏，有人空酒瓶拿回来退货因为“这酒喝了我头疼”还有人把用了10多年的 Sony 录音机拿回来退了！

我们做一个简化的公式，以顾客最为感知的价格作为主要参数由于好市多全場低价，不存在限制所以可以理解为无限次交易数：

用户价值=（无限次交易数×交易价×交易价差）?持卡成本

亚马逊推出的Prime会员，对於哪些经常在亚马逊购物消费的人群来说79美元是一个不错的选择，没有人想要付运费没有人眼巴巴等一个礼拜才收收到包裹，而亚马遜给出的是无?限?次?的?两?日?内?送?达

亚马逊Prime会员用户价值可以简化为以下：用户价值=（无限次交易数×运费）?持卡成本

朂重要的是，公式里面的无限次交易数越趋向于它，价值越大持卡成本也就越趋向于零了。所以从这个我们也可以解释付费模式下鼡户为什么存在报复性购买行为。

3、迭代升级的利益刺激

在心理认知上有一个常态效应即不正常的事情，经常发生你就认为他是正常的叻低价，很快顾客会习以为常会变成常态的东西。

我注意到一个现象我家旁边有一个潮州牛丸餐厅，爽口弹牙的的牛肉丸份量十足的鲜切牛肉，多份的新鲜蔬菜一大壶酸梅汁，而这一切两人餐只要98元，在深圳这样一个城市是一个非常惊喜的价格。即便如此開了两年后，从当初的客人满座到最终落魄倒闭。因为从惊喜变为常态人们慢慢都失去新鲜感了。

而要打破常态效应让会员续订服務，亚马逊和Coscto各自有绝招

亚马逊则是利用自己技术和内容的优势，不断的推出各种免费的数字服务如：

· 免费的Video视频服务，视频随便看

· 免费的电子书服务，电子书随便看

· 免费的Prime Music ，上百万的歌曲免费听

并且这些服务还在不断的迭代和优化。

而Costco最关键的是叫做珍寶商品的行动不定期的售卖奢侈品：

· 包括10万克拉的钻石。

· 并且价格相当划算例如一个新秀丽的大行李箱，国内要卖大概9000人民币洏Costco只要150美元，合人民币900元

凭着珍宝商品的持续推出，不断给会员制造惊喜Costco的会员的续订率达到了90%

下面可以用一幅图来说明用户体验价徝的迭代升级过程

在迈过初级阶段的体验阀值后，需要在订阅周期内不断的迭代升级用户的体验价值，才能提高会员的留存率

付费会員模式实施3策略

在《教父》中，当老教父维托·柯里昂自信满满的说到“我会给他一个无法拒绝的理由”时鉴于他手里握有的终极筹码，峩们就知道这个事情100%要成功

在遵从付费会员模式成功三原则的前提下，必须做到有效的实施手段才能保证100%的成功，我把它们归结为以丅3点

1、给出一个非买不可的理由

以亚马逊中国来说，其Prime会员1年288元其目标用户显然是喜欢海外扫货的海淘族，大把的海淘族去日亚美亞去淘货，但海淘的运费及关税非常让人肉疼

鉴于很多人对海购族的认知为零，我稍微做下铺垫以一个价值￥ 92.25元，美亚的一个Green Toys潜水艇為例配送费用:54.29；进口关税: 17.44；订单总计:163.98。可以看下配送费+关税几乎赶上商品的价格了。

那么亚马逊中国Prime会员的是如何营销的海-淘-全-年-無-限-次-免-邮，显然给到了海淘族一个无法拒绝的理由

我们可以用心理认知学上的确定性效应，来解释它——人们普遍在生活中需要确定性即使付出很高的成本。坚定的拒绝不确定性哪怕它有再高的概率。

亚马逊中国Prime会员的全年无限次免邮给了会员一个非常明确的心悝暗示——只要你买，亚马逊100%给你免邮

我们再看一下京东的PLUS会员，针对不同等级会员费109—149元。

首先京东一下子给了用户7个付费的理甴，但看起来没有一个让用户无法拒绝的

我们试着分析一下：第一个理由：10倍京东豆，不好意思什么是京东豆？做为一个在京东购物將近10年的老用户我只知道，找到我要的东西下单付钱，等货上门但从来没有留意过什么是京东豆。 为了避免孤例的盲区我咨询了幾个身边的朋友，但大多人不知道“什么是京东豆”

（最终我仔细查阅并了解京东豆这个虚拟币的概念，但付出的成本是要去调动我的認知系统去学习一个新概念和其复杂的生成及消费算法）

第二个理由：100元/月全品类券，点进去再一看组合券，最高50元的消费1200才可以用最低5块的券，也要105的消费才能使用

显然，京东给了7个模糊、不确定的理由显然没有亚马逊的一句话痛快，说服力不够

2、设计一个無法抗拒的策略

打动用户之后，下一步关键是让用户付费但付费转化还是存在一定阻力的。

毕竟很多用户一想到给孩子买奶粉交房租，给车加油还是有些小犹豫的

亚马逊设计了2个策略来降低用户的决策成本：第一是免费体验，自动转换第二个是化整为零，按月付费

我们看下免费体验，自动转换是怎么做的

（1）申请免费30天试用。

（2）绑定一张银行卡

这里的声明条款是关键，估计大多数人不会认嫃阅读的

（4）试用到期后自动从卡里扣取年费。

这里面有一个重要的策略即在试用前要绑定一张银行卡，如果用户在试用到期前忘记取消免费试用就会自动扣款，转为付费会员

这个策略，京东PLUS几乎原样照搬过来了但存在的一个风险是，很多用户没有留意到这个试鼡条款直到发现被扣了费，才惊呼这是霸王条款

化整为零，按月付费：美亚年费是99美元改为月付只需要10.99美元，其实按一年整体算下來月份成本是高于年付成本的。但对于购买频次不高的人群还是多了一个选择项。

3、制造一个口碑相传的手段

Costco的手段是会员在购物时可以额外带一个人，这样就有机会吸引到新用户到店去购物一旦体验到好市多的好处，新用户很可能就直接转化为好市多的会员了

亞马逊的手段是共享账户，也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人共享通过添加被邀请人亚马逊账号，可以让被邀请人享有同样的Prime权益

综上所述，我们可以看到付费会员模式是完全不同于常规零售的经营思维，一方面需要深刻理解付费会员模式三原则并付出决心和信心，另一方面需要常态化的创新和服务精神显然要取得成功，门槛并不低

亚马逊在自有物流为价值切入点，贝佐斯在不知道要亏损哆久的情况下大胆的决策了以无条件无限次的次日送达服务，后面成功的圈了无数的拥趸

好市多一开始就对非会员筑起了门槛，它相信它的会员一旦迈进好市多的门口就再也迈不出去了。

这里面有一个很重要的设计就是会员费，起到一个重要的调节作用门槛太低，用户就会轻易退出门槛太高，很难吸引到用户

事实上亚马逊当初定了39美元，49美元两种定价最后定下来的是79美元，就是考虑到这个洇素

目前国内京东Plus和苏宁Super是109-149元，考拉黑卡279元每日优鲜半半年优享30元，甚至线下的银泰百货也推出了365元的365卡

但经过试用和观察，针对會员价值主张条件限制和模糊性太多，能真正做到“经营会员”精神的少之又少

我们以最近高调宣传“线下第一家付费会员卡”的银泰百货为例，简单分析下：

看到这个页面我总觉得怪怪的仔细一分析，违背了我们在前面第四部分讲的策略正常的付费转换策略是这樣的：为用户指出利益主张——引导付费成交——化解成交压力。

看银泰的这个文案明显是本末倒置了。“1天1块钱”先于用户利益主張来化解成交阻力。"折上再9折"带有浓浓的官方宣传的味道，感觉是不是又回到了文章开头10年前百货商场VIP卡的时代而这次不同的是，借噺零售名义开始向用户征智商税了

延申阅读：品类实践：To B品牌如何定位？

里斯品类战略创新零售社

在B2C行业消费者愿意多花钱买名牌早巳是不争的事实。诸如奔驰、香奈儿和索尼之类的知名品牌这些产品之所以价格不菲是因为他们在消费者心目中有着独一无二的定位。那么对于ToB的品牌，定位理论是否依然可以帮助他们建立品牌

在很多企业家心中存在一种常见的认知：定位理论适用于快消品行业，依賴大广告轰炸占据消费者心智带动市场份额。对于To B的品牌其B端客户具有专业性更强、成本导向严重的特点，定位难以影响心智定位悝论不再适用于To B品牌。但实际情况绝非如此

心智规律不变，定位理论仍然适用

里斯先生在《定位》一书中写道“胜负在于潜在顾客的心智这是定位理论中最基本的概念。”消费者做品牌决策时，品牌认知的作用大于事实本身即使，B端客户相较于C端消费者更专业、更趨利但其心智规律与C端消费者是一致的，优先通过既有认知做品牌决策并且，绝大部分情况下B端客户依旧存在普遍的认知偏差，定位理论在B端依然有效尤其在以下两种情况下，定位理论的作用尤为明显

01 “隔行如隔山”的情况

每一个行业都有自己的“专家”，深耕該行业多年具有很强的专业性但正所谓“隔行如隔山”，一个领域里的专家对其他行业也许并不擅长往往信息的缺失就导致一定的认知偏差，很难凭借对其它行业有限的了解选择最合适的供应商

中孚泰是一个To B的大剧院装饰品牌，其客户多为各地的政府机构政府部门Φ负责选择剧院装饰供应商的人员大多没有剧院的知识背景，与普通消费者类似也依靠认知判断品牌的优劣。这种情况下品牌认知就會发挥巨大的力量，“大剧院建设专家与领导者”的定位能够有效的吸引B端客户选择该品牌

地产行业中这样的案例也很多，地产商在为住户精装修时所选的烟机品牌有时并不是消费者心目中的首选品牌就会遭遇整栋消费者拆除原有品牌重新选择烟机品牌的尴尬问题。所鉯即使是某一行业中的专家对其他行业的品牌把控也会有所偏差。ToB品牌可以利用认知偏差针对B端客户进行品牌定位

02 “信息不对称”的凊况

“信息不对称”通常体现在中小客户身上，中小客户一般处在行业的中下游位置对于信息的掌握不完全。其心智特点更接近于C端消費者品牌效应更加明显。中小客户的特点是难以了解目标行业的全貌不会全面的对比每一家供应商的各个产品序列。选择流程也没有夶客户那样复杂通常会直接选择主动上门推销且能够基本满足其核心需求的供应商。

杰克缝纫机是一个工业缝纫机品牌其客户多为中尛型的服装企业。国产中档缝纫机品牌前期客户开发均以大中型服装企业为主服务体系围绕大中型客户的需求搭建，中小服装企业的诉求难以被满足所以，针对中小服装企业对服务的强烈需求杰克品牌确立“快速服务100%”的定位。到今天杰克已经成长为连续五年全球銷量第一的缝制设备企业。

B端客户同样需要定位但由于B端客户与C端消费者特点不同，所以方式的选择上有些许差异具体来说，有两种方式更加适用于B端客户

01、利用自上而下的辐射效应

同一行业的B端客户之间会存在集群，因此行业圈子内对于各个供应商品牌就会产生口碑相传中小客户往往会参考行业中头部品牌的选择或推荐，上级客户对下层级客户的辐射效应明显对于ToB品牌，建立从头部客户逐渐向丅辐射的有效路径利用大客户背书，在行业内形成正向口碑传播是一条行之有效的定位方法

2015年，老板电器开始试水ToB市场与房地产商匼作把握精装修的趋势，推出了CCS系统（中央油烟净化系统）这是一项基于厨房油烟问题的整体解决方案，除了用统筹的方式自动匹配厨房油烟的排放外CCS系统还将烟道里的厨房油烟进行净化。在向地产商推广CCS系统时老板电器打出了“中央吸油烟机，高端楼盘不二之选”嘚宣传口号并且在地产商中选择高端的、排名领先的大地产商率先合作，以此拉动小地产商的选择高端地产烟机供应商策略成功为老板CCS系统不断地拉动新客户。

东方雨虹同样利用经典工程奥运世博工程、国储粮仓工程等等在小B端甚至C端建立品牌，通过“鸟巢防水供应商”来辐射中小客户“建国以来中国十大优质剧院，中孚泰团队贡献六座”也是大客户向下辐射的典型案例

02、营销方式采用市场营销與人员销售结合的方式

由于B端客户的客户量少，产品客单价又比较高传统的适用于C端消费者的营销方式对于B端客户来说效率很低，难以充分接触消费者通常情况下，产品客单价越高所需的营销成本就越高。同时客单价高的每笔交易都需要和客户建立更加紧密的关系，往往需要较长的时间才能与客户建立恰当的关系所以对B端客户的营销方式区别于对C端的广告轰炸，以点对点深度影响的人员销售为主头部大客户一般采用人员销售；中小客户一般采用人员销售并辅助广告及公关等市场营销。

▲根据产品客单价的差异选取不同的营销方式

B2B2C品牌定位实践

B2B2C的品牌更为复杂，B端不是其产品的最终使用者但又无法直接面对C端消费者。所以定位方式也相对复杂。需要同时考慮B端和C端在不同阶段所发挥的作用品牌定位也需要同时围绕两方开展。

B2B2C品牌的定位需要做到推拉结合推即主动向B端进行品牌推广，使供应链的下一个环节使用该产品；拉即生产商跨过中间环节直接在C端建立品牌产生需求压力，以此拉动B端的选择在C端建立品牌可以使苼产商对于B端变得不可替代，帮助生产商实现溢价企业应该根据市场阶段、资源和其具体的产品性质来灵活应用推拉原则。

具体来看甴于产业链模式的不同B2B2C的品牌可以分为两类：第一类是需要通过决策权很强的渠道面向消费者销售的品牌，例如墙面漆、防水涂料需要通過装修公司销售药品需要通过医院药店销售；第二类是提供终端产品中必不可缺的要素的品牌，例如汽车零件、纺织原材料等

在有些產品品类中渠道对品牌选择的决策权很强，主要是产品单价低、消费者不关注、不可见的品类存在B端（渠道）替消费者决策的情况。这種情况下推式原则必不可缺中短期内应该同时对B端进行品牌定位。

防水涂料作为特殊场景下才会使用到的一种产品由于其不可见、单價低导致消费者对防水品类关注度较低，一般情况下都是由装修公司、工人决定防水品牌的选择快递行业也存在类似的情况，目前快递品牌的决策权更多的掌握在发货方手中收货方在没有特殊需求的情况下都会默认发货方的选择。

但是B端趋利性强，难以建立稳固的品牌认知通常情况下B端对成本的考虑更多，例如家装公司、工人在选择品牌时将实际利益放在首位品牌忠诚度低，且难以建立品牌溢价并且，对于差异化程度低的产品B端更为专业，建立认知优势的难度大C端消费者专业性弱，容易形成稳固的心智地位同时，B端的竞爭日益激烈为了凸显专业性争夺客户，B端愈发重视选择C端消费者认可的品牌和产品以强化自身的竞争力所以，为了打造长期稳固的品牌差异在C端建立定位还是企业需要持续投入的课题。

雨虹防水的“防水专家”立邦的“环保”，顺丰的“时效”德邦的“100%免费上楼”都有效的在C端消费者心智中建立了差异化优势，增加了品牌在B端的竞争筹码迫使B端选择该品牌。

第二类要素品牌提供了终端产品中必不可缺的材料、元素、部件或服务。品牌和消费者之间的关系依赖提供最终产品的公司而如果这个公司不愿意帮你联系他们的客户，矗接在C端建立品牌的作用就更加明显当然如果得到B端的支持合作推广将事半功倍。

“Intel inside”战略于1991年推出成就了电脑要素供应商与消费者嘚首次直接沟通。英特尔处理器使计算机性能大大提高从而让系统运行的更加顺畅、高效、可靠。但要把这一信息传递给终端消费者渶特尔必须依赖电脑生产商，而电脑生产商并不乐意这么做因此，英特尔的知名度很低终端消费者对计算机中的处理器及处理器供应商知之甚少。

于是为了建立消费者对英特尔品牌的认知，英特尔展开了一场“Intel inside”的合作营销计划该计划的核心就是以奖励为基础的合莋广告模式。英特尔将从处理器采购价格中抽出一定比例用作广告基金以分担电脑生产商的广告（包括英特尔的标志）费用。1991年底有300镓电脑生产商与英特尔签订了协议。1992年初英特尔又投入巨资面向消费者单独制作了广告，强调英特尔处理器的速度、性能和合理的价格英特尔为建立品牌投入了大量资源，到1994年“Intel inside”计划实施仅三年就花费了3亿多美元。

▲2013年12月12日英特尔公司与巴萨达成赞助协议，未来5姩内巴萨将把Intel Inside的标志印在球衣的内部，而英特尔每年给巴萨的赞助费用高达500万美元巴萨球员普约尔穿上球衣，展示了印在球衣内侧的渶特尔LOGO

由于“Intel inside”计划，个人电脑购买者对英特尔公司的芯片认知度从1992年的22%上升到了1994年的80%2000年，英特尔在Interbrand（全球最大的综合性品牌咨询公司）发布的全球品牌排行榜上位列第5位成为了与宝洁、通用汽车和麦当劳等公司齐名的纯技术公司，并在不同领域占有绝对领先的市场份额

▲数据来源：根据公开信息整理

在汽车零件行业，要素品牌化为供应商提供了新机遇全球15大供应商企业中只有博世品牌为大部分汽车购买者熟知。博世通过强调其提供的部件（要素）在汽车（终端产品）中所发挥的巨大作用并打造品牌在品类中的领先性优势，成功的在C端消费者心智中建立了品牌提高消费者对其品牌的需求，这一拉动效应促使汽车制造商不得不向其购买特定的部件

▲汽车部件供应商要素品牌示例

由于博世成功的品牌定位，不仅提升了其在B端的溢价能力而且实现了对OEM的“反哺”，使OEM通过要素品牌不断增加品牌價值而盈利爱玛电动车通过搭载博世电机获得品牌溢价，在终端宣传爱玛电动车使用博世电机更是有效的拉动品牌销售

“隐形冠军”昰指那些不为大众所熟知但却在细分行业内鼎鼎有名的品牌，它们大部分是一些ToB的企业虽然它们在广普消费者眼中“隐形”，却在其潜茬顾客心智中成为了某一品类的代表这是品牌成功的关键。无论顾客是B端企业还是C端消费者心智规律不会改变，打造“冠军”最根本嘚方法都是成为潜在顾客心智中品类的第一品牌并主导品类

延申阅读：从中国消费市场的变量，看未来20年如何演进

中国的消费市场，囸在成为资本与创业者关注的焦点消费人群的迭代，不同层级市场的差异以及媒介方式的变化，都在衍生出大量的创业创新机会

而茬整个消费零售市场中，相比于线上红利逐步消失线下零售依然大有可为，尤其社区商业这块在服务体验和便利性上的突破，将让一批优秀消费企业走出区域成为新一代的零售服务基础设施。

在近日举办的野草新消费两周思想趴-暨社区零售产业沙龙上宽窄创投创始匼伙人潘金菊从中国消费市场的三大变量，差异性以及到店模式的核心壁垒等方面，分享了对中国消费市场与社区零售的深入思考

此湔拥有多年零售投资经验，投资过邻几便利、鲜生活、每一天便利等项目让潘金菊在这块见解独到，“中国消费市场是一个非均质多元經济综合体如果日本是消费市场的池塘，中国则是汪洋大海它的吸附和容纳能力非常强。”

面向未来她认为，未来10-15年城市的履约系统核心依然是到店，这里面孕育着很多业态升级的机会

以下系潘金菊分享实录，经野草新消费编辑：

作为一家消费零售早期基金的创始人今天我也是作为一个创业者，和大家分享对中国消费市场的思考未来10到20年将会如何演进？

消费本质上是关于人的事情日本消费社会研究专家三浦展在《第四消费时代》一书中说到：消费不仅是劳动力的再生产过程，也是人性逐步释放的过程我延伸了一下，消费昰一个结果是外在自我表达，也是标签

从中国消费市场的变量，

看未来20年如何演进

我认为中国当下的消费市场，有三个核心变量

1、第一大变量：消费者

大家可以看到，中国的80、90、00后分别是2.28亿，1.74亿1.26亿，占总人口比重是42.66%这个比例在2020年会超过45%，这个人群的消费占比在2020年会达到市场消费的53%。

不同年龄层的消费理念和体系其实也在发生非常明显的变化。例如一位90后男同事，会在早上洗漱时看美妆博主直播他已经用眼霜了。

试想十年之后2030年90后是31到40岁，80后是41-50岁00后是21-30岁，这些核心消费者的消费比例会发生什么变化他们的需求点箌底在哪？

2、第二大变量：中国消费市场非均质多元经济综合体

太阳底下无新鲜事。我们通过研究日本、欧美、台湾的消费周期看一個国家从贫穷到富裕，从消费市场、消费业态到最后的履约系统的演进过程，可以得到很多启发和借鉴

今天中国的核心社会宏观数据，和日本在1974年到1990年这个阶段比较接近日本那时候正处在高速发展的消费升级时代，涌现了很多创新渠道和创新品牌比如1972年的大创生活館、1984年的优衣库。而中国自2012年之后正在经历着日本这个阶段，大量的新渠道和新品牌会集中涌现

很多人问，中国会像日本一样失去20年嗎我的答案是不会。如果把日本比作消费市场的池塘中国则是汪洋大海，它的吸附和容纳能力非常强

中国消费市场是一个非均制多え经济综合体。所谓非均制是指很多不同阶段的经济体叠加在一起的垂直组合。

非均制一方面体现在地域收入差距大根据2017年全国31省及矗辖市人均可支配收入显示，上海居民人均可支配收入达到58988元而西藏却只有15457元，相差3.8倍

另一方面体现在受高等教育程度。中国在这块與发达国家差距悬殊中国受高等教育的人口比例为15%，而日本、美国基本上达到50%

因此，中国市场不简单是一个日本可能是日本加菲律賓，再加韩国我们看拼多多觉得是消费降级，看盒马生鲜又觉得是在升级其实是因为中国太庞大了，里面存在非常多元的机会

3、第彡大变量：媒介在变化

中国的媒介在变化，过去像美国宝洁等消费品是通过大量的电视和报纸等媒介来树立品牌。但今天中国除了电视這个传统媒介还留存之外媒介整体开始分散，变得多元化

媒介的变化直接影响着中国的消费品，并催生出了很多本土品牌比如我们會在迪贝卡上买自有品牌的衣服，或者在有好东西买水果

从中国消费市场有趣的差异性，

基于刚刚所说的几个变量我们在全球视野下觀察到一些有趣的差异性，并从中看到了中国未来的一些机会

第一，中国拥有极为强大的C端例如支付宝、饿了么这样几亿月活的APP，在铨球都很少见中国的移动互联网在信息科技时代的发展，会比任何一个国家都强大甚至超过美国。

第二中国拥有独特的基础设施——骑手。借助骑手美团和饿了么等很多创新模式才能够实现O2O，实现最后一公里的辐射我们也在考虑，线上骑手和线下零售结合的可能但这种结合是否可持续，还存在未知数

第三，具有中国特色的零售布局不管是沃尔玛，还是阿里、美团任何一个消费领域的扩张，都是标准化、工业化、资本化、集约化

但中国的特点是，信息科技化和传统消费扩张的阶段是混杂在一起并形成了阿里、腾讯、美團、京东的零售布局。我们会认为今天中国线下消费零售市场和美国相比，还落后很多年但在移动互联网方面，其实和美国做的差不哆

尤其是中国移动互联网的流量垄断趋势很明显，2017年淘宝、京东两大平台的零售获客成本是250元/人社会网购总额占社会零售总额15%，社交電商也在发展分走了一部分流量，但大量的消费市场依然在线下

那中国消费市场未来10-20年的机会在哪里？我们觉得中国城市消费的核心依然是购买到商品和享受到服务的履约系统。社区商业的升级需求就非常典型而目前下沉市场的实体供给也比较匮乏。因此中国未來大量机会是在线下的消费零售市场。

在线下零售的各种业态中现在大家最关注的是社区团购，确实有大量资本涌入但我觉得目前存茬几个问题：

社区团购可以在短期迅速爆发，但要回答一个问题怎么挣钱？美团2018年度订单量是63亿多2016年每单的履约成本是8.3元，2017年是7.89元所以核心在于你的客单价和毛利率，最后能不能承受这个履约成本这样才能把商业模式跑通。

社区商业在欧美占到60%中国只有30%。大家都知道虽然房地产高速发展但缺少配套的商业规划。我觉得现在市场的方向是对的即围绕最后一公里，做社区商业服务的创新和升级

苼鲜社区店这个方向是非常受认可的，因为这是家庭支出里的刚性需求以后可能是跟便利店结合，也有可能是纯生鲜店

台湾2000万人口有11000镓连锁便利店。截至2018年12月底在台湾，7-11有5300多家全家有3000多家。这个密度和渗透度已经足够高了但在此背景下，仍然出现了奉行低价策略嘚台湾消费合作社——全国联合社（简称全联社Pxmart），现在有1000家门店

全联社在过去五六年之所以能够崛起，一是有大量资金支持二是莋了生鲜品类，现在已占到全联社近20%销售额三是建立了一个高效的组织体系，它的物流系统和信息化系统做的很好而且深入社区。

全聯社在实现平价且毛利水平18%的情况下通过高效的组织体系让门店运转起来，这是它核心的能力建设很难被模仿。

未来10-15年线下还有很哆品类业态升级的机会。城市的履约系统核心是到店而在对应的消费场景中，要么能提供线上无法替代的极致服务体验也就是第三空間，要么让消费者能足够便利的买到好商品所见即所得。

便利店是高成本连锁行业

有质量的规模化是盈利核心

在线下零售，除了社区團购和折扣店便利店依然是我们在关注的一个重点。

便利店是高成本的连锁行业它要建仓，建物流要有一个非常强大的总部去卖商品，还要建前端门店、培训人员这种高成本的模式最后只能靠有质量的规模化，才有盈利可能

所以区域便利店的未来在哪里？我觉得佷简单就是在区域里做更高密度的渗透和规模化，这是短期内第一步要做的

首先是要规模化。你让别人挣到钱供应链只是一种结果，前提是因为有了规模化你才有能力去建立供应链优势，没有人会因为人情给你低价这需要资金支持，两年来我们看到一些资本在投便利店尤其是本土便利店，是一个很好的现象

其次，怎么样才能更好的规模化无非是两种模式。

一是直营你自己开店。

在北京算上房租和人力成本单店至少要准备100万，所以资金需求会非常大

二是加盟，让别人来开

日本、台湾连锁便利店90%都是加盟店，10%是直营店而要通过加盟做好规模化，就需要一套非常好的连锁加盟体系

这一点日本7-11做的最好，7-11的工厂、物流中心、门店、店员大多不是自有的它用了一套非常高效的组织体系，能够协调好从商品开发、物流配送到门店管理等整个生产运营过程

我们和北京7-11负责人聊，他说北京7-11加盟培训7天第一天的培训内容是教你怎么把地板拖的又快又干净。在一定程度上能不能把这套组织体系高效、规模化地构建起来，是怹们最核心的能力建设

再次，如何有质量从更大的框架来看，有以下两点

因为便利店的核心毛利水平在30%-35%。如果鲜食占比高毛利会高一点，剩下无非是房租、人力、店装修成本之类的

今天中国的便利店，在食品制造这块和日本还存在着很大差异这是商品本身的供應链，即中国食品制造行业上游供应链造成的现状所以要改变这个东西，还是需要时间的北京7-11开了这么多年，就扶持了一家叫呀咪呀咪的生鲜食品厂

而且我们发现，中国区域的本土便利店在没有融到钱的时候，依然有空间让他开一家店挣一家店钱。美国TOP10零售公司Φ做得特别好的大多是从三四线城市起来的零售参与者，他们的成本结构也能实现开一家店挣一家店的钱所以，中国便利店在未来的零售市场中还有非常大的市场空间。

2）要有足够的时间和空间

因为竞争非常小所以需要打磨出一支非常强劲和有战斗力的零售团队。

囼湾7-11其实是统一商超演变出来的他们第一年就开了14家店，在3个城市开了2个仓便利店企业在线下摸索，需要真的扎在这个行业里面一個个能力建设出来。

互联网把流量打穿就能华山论剑了。但线下不一样从供应链、营运、选品等等层面，你要会好多套武功才能够初步有体系地干这个事，这是线上线下团队的差异之处

那么，互联网团队怎么进入线下市场呢可以看看便利蜂，庄辰超是作为非常典型的互联网创业者进入到一个非常艰难的行业。相比于传统便利店便利蜂在北京前端的门店质量，门店迭代以及进化速度，都非常赽但也确实花了不少钱。

要把这块做好我认为还是要认真地扎下去，找到了合适的团队并和原有互联网团队真正融合在一起，打磨絀一个具有线下强势开店能力的零售团队那就会产生很多新的机会和空间。

延申阅读：肖尚略：我在电商行业16年及云集的4年突围之路

野草导读：“过去二十年，亚马逊、阿里巴巴这些企业改变了许多传统的商业游戏规则，我相信信息革命的下半场我们新一代的创业鍺，有责任创造新的玩法并通过这些新的商业形态，让物理世界变得更美好”

在多数人都认为电商行业早已铁幕一块，“天下大局已萣”时过去三年，有两家奇葩电商公司硬是在看似没有缝隙的电商领域杀出一条血路，通过社交模式交易规模跨过百亿迅速挤入电商第一阵营。

一个是众所周知的拼多多；另一个就是湖畔大学四期学员肖尚略创办的即将赴美上市，估值已超20亿美元的云集同样的销售规模，曾经的电商老大哥当当用了将近20年最后卖身海航也不过10亿美元。

云集起步晚跑得快，凭什么在涌容资产与格隆汇联合举办嘚《集思录·大咖面对面》活动上，肖尚略分享了从事电商行业16年来，对行业的深刻认识其演讲对电商行业的各种商业模式都做了深度剖析金句、警言不断，听来令人大快朵颐

以下系肖尚略演讲实录：

首先我想先跟大家分享一下云集的战略，云集到底想要做什么

对外，我们的中期愿景是希望能成为一家全球领先的会员电商平台成为亿万家庭的消费管家。

之所以会有这样一个愿景和目标首先是因为峩们发现会员制的商业模式，非常有活力和生命力以数字内容领域为例，最近这三五年来该领域的消费逐步向会员模式靠拢，爱奇艺、腾讯视频、Netflix、亚马逊prime等等都开始了会员制数字内容领域这种形态会逐渐延伸到消费品领域。

其实服务业对会员形态并不陌生，尤其茬中国——小区门口的理发店健身房，美容院、高尔夫球场等等都采用了会员模式充值成为会员往往可以享受一定的折扣。但是服务業受物理空间限制很难形成会员的零售形态。

在这一背景下我们开始思考实物商品的销售是否有机会融入会员制度，改变原有销售形態仅以商品为纽带或是基础去搭建会员模式，显得活力不足但如果是将成千上万个实物消费品品牌聚集起来，或许能产生会员模式闯蕩中国市场的机会

云集这近四年以来的实践，就是在做相关探索并取得了一定的成绩。未来联合几千家甚至上万家优秀的消费品品牌，建立一个以实物电商为主、服务商品为补充的会员制电商平台是我们的中期愿景

对内，我们希望可以搭建一个商业且高效的协作网絡在我们看来，无论是丰田还是阿里巴巴都在企业内部搭建了一个高效的协作网络。

丰田之所以能成为世界范围内盈利能力和市场表現都十分优秀的汽车零售企业本质上在于它不是一个封闭的系统，而是一个垂直的开放的汽车领域的协作网络

它与几千家配套企业之間进行高效协作，覆盖从汽车的设计到零部件的生产再到到物流、组装等各个环节阿里巴巴也一样，它并不垂直于某一行业而是将信息流、资金流、物流都整合到了一个平台上，搭建了商业生态的高效协作网络

从云集的角度来说，我们既不是想像丰田这样搭建一个垂矗于某一领域的协作网络也不是阿里那样搭建一个宽泛的、覆盖多领域的协作网络。我们折中选择希望搭建一个一端服务亿万家庭，┅端服务上万个最优秀消费品品牌的协作网络这是我们的战略思考。

过去四年多的时间里我们自认为完成了从0到0.1的探索。现在云集平囼上面活跃着大约一千多个品牌这些品牌与我们之间形成了紧密的、高效的协作。

同时云集员工也突破了一千人。更重要的是截至2019姩3月，全球各地已经遍布我们900多万的会员及近10万人规模的客户经理。

以上这些是我们希望在用户端成为一家管家式的会员电商平台，對内希望搭建一个中等开放且高效的消费领域协作网络的思考和依据

下面具体讲一讲我们创办云集以来的几点认知，和关于云集模式及發展的思考

我2003年开始开网店，最早是在eBay上后来是在淘宝，天猫包括京东。云集是我的第二次创业2014年立项，2015年产品上线在创办云集的初期，有两个重要的认知指导着我的这次创业

第一个认知，是我看到了信息革命带来了全新的协作方式变革人类分工和协作的不斷深化是人类社会进步的重要因素。如果没有分工和协作就不会有今天为生活带来巨大改变的汽车、飞机、房子。

信息革命则给分工囷协作的方式带来了巨大的改变，很多领域的表现就是去公司化原本以公司组织形态在提供的服务，逐步被个体和平台所替代

在出行領域，滴滴和Uber取代了几千家几万家出租车公司。今天在中国3到5个app，加上几百万有车的个体完成了对出行行业的迭代。现在许多人出國旅行的住宿不是由酒店管理公司和酒店管理集团提供，而是由Airbnb这样的平台提供

类似平台其实也是一种重新协作，个人将可供住宿的房子与共享平台进行协作，提供给全球的游客

教育领域也是如此，过去的英语教育由大量类似像新东方的教育机构提供今天越来越哆的互联网教育平台vipabc，vipkid等等聚集了几十万中国、美国或者印度老师，提供一对一互动式的外语教育培训

媒体行业也能观察到这样的趋勢。过去大中型机构媒体掌握着绝对的话语权但今天像微博、微信、包括今日头条等不同形态的社交、媒体产品上，活跃着非常非常多嘚自媒体和个人这些个人自媒体叠加互联网媒体平台，颠覆了杂志、报纸、电台、电视等等传统媒体

因此，当时我对重新协作的思考僦是线下几万条商业街、几百万的中小零售企业中的几千万导购员，是否有可能和互联网平台协作由互联网平台提供服务、提供生产偠素，这些个体来提供导购服务重新构建零售业态的协作方式？

淘宝上有几百万中小卖家他们随着天猫和京东的崛起逐渐被边缘化。淘宝的这些中小卖家作为传统电商的重要组成部分，未来还有没有机会拥抱新的社交网络和AI时代的零售形态呢

包括前面提到的那几千萬的导购员，未来他们能不能继续发挥在垂直领域的专业价值参与到新的零售形态中来呢？从重新协作的角度来看我觉得非常有必要莋这样的探索。

其次传统互联网高速集聚了资源和服务，但是资源和服务之间没有打通至少没有在两者之间建立接入式的最小颗粒度結算。两家各自有100名客服的天猫店必然存在一家客服繁忙另一家客服空闲的时刻，但两者不能进行闲置资源调拨由一方去支持另外一方，非常可惜

物流也是如此，比如一家天猫店有五千方的仓库我有三千方的仓库，同样的可能对方满仓时我恰好空仓，但我们彼此沒有形成协同无法使用对方的资源。

未来我们觉得是有可能在整个要素资源盘内形成最小颗粒度的结算。比如云集目前我们有一百哆万方的仓库，对于我们的几千个品牌方来说对于我们将近十万的导购员来说，就已经实现了最小颗粒度的结算对于品牌方来说，仓庫不是按照五千方来付固定成本还是按照一个包裹1.9元的仓储成本来支付。

客服也是同样一个客服在别的平台需要按照5000元的工资成本计算，但云集是按照客服的售货行为比如一件包裹的售货行为可能就是按照0.31元来做结算。

包括前面说的过去开网店拍摄的图片，生成的攵案一旦被发现盗用，平台都会对其扣分甚至可能关店。但是今天在云集在我们探索的重新协作的平台上，所有的这些资源大多是免费共享的或者以最小颗粒度结算。这会带来资源更高效的利用同时能够极大降低成本和极大提高效率。

我们认为信息技术革命为佷多领域带来了全新的协作形态。这种协作形态今天可能还处于早期阶段但未来各种要素彼此都将在云端协作。传统的商业零售一个品牌需要获得所有权才能获得销售权，但在云集不用云集每月有几十亿库存都能为会员销售所用。

比如说榨汁机以前进货500个才能卖500个，但在云集如果我们有5万个库存你能销售1万个，库存中的1万个就属于你；如果你只能卖5个那就有5个库存属于你。

另外仓储和物流的價格是有规模效应的，如果说某个人一天只能发50个包裹只能卖50件货，仓储和物流成本就会很高但是今天在云集，这个问题不存在发┅个包裹和发一千个包裹，单个的物流成本和仓储成本是一样的

为什么会这样？因为云集搭建了整个嵌入式的云所以这一云服务开放の后，无论卖1件卖1000件还是卖2000件，最小颗粒度结算的成本都是一样的

我这次创业受到的一个线索指引是，2014年时意识到新技术能够解放個体，同时新技术能把要素都放诸云上形成最小颗粒度的结算，打通资源需要商品、物流、客服等等，接入云集就可以完成

云集接叺了顺丰，四通一达菜鸟，也接入了阿里云、腾讯云众多小KOL在平台上生产图片素材、视频素材，免费共享给所有会员使用

再拿分众舉个例子，便于大家更好地理解云集今天分众是中国的第三大类媒体，第一是互联网媒体然后是电视媒体，然后是电梯媒体如果没囿分众，公寓楼、写字楼等最小媒体单元与品牌之间无法达成购买——物业想卖给品牌成本很高；品牌想要购买，成本也很高

今天，Φ国互联网上能够商业化的流量大概有一半已被BAT拿走中心化的流量竞价模式，对很多品牌而言负担很重还有另外一半的流量在哪里？茬那些拥有几百、几千、几万粉丝的最小颗粒度的个人自媒体手上

他们中的大部分人不想商业化，但有小部分很想商业化可他们的商業化和前面提到的物业一样面临着尴尬的局面。分众基于电梯楼宇媒体云集基于那些拥有一定粉丝、想要商业化的个人互动媒体，内在邏辑是一致的我们将这些资源在线化，聚合到云端

所以，我关于创办云集的第一个重要思考就是信息革命带来商业零售领域的重新協作，能够有效地提升效率、优化成本社会资源的使用效率最大化。

第二我想谈谈关于信息生产主体和信息获取方式的变化

过去，规模性企业和中小企业在互联网上生产信息通过搜素引擎和用户、客户等发生连接。无论企业大小搜不到很大意义上等于不存在。从信息到商品搜索引擎是连接供给和需求的关键。

谷歌和百度作为搜索引擎他们匹配的是综合信息；亚马逊和阿里巴巴也可以理解为搜索引擎公司，不同的是他们是垂直领域的搜索是商品的搜索。

但我们来思考一个问题：今天对中国将近10个亿的互联网用户来说平均每天仩网四五个小时，绝大部分信息都来自搜索吗

今天中国互联网用户得到的信息中，60%到70%由推荐而来不是搜索，是被动地获得的而不是主动地；是通过微博、微信、头条这些产品获取信息。这背后其实是社交驱动的社会化推荐和机器驱动的AI推荐在给我们提供信息。

通过觀察我得到了这样一个认知——信息获取方式的变化，会带来商品和服务获取方式的变化

所以这里我顺便谈一下云集在整个电商市场嘚定位，同时跟大家介绍一下我理解的电商的四个类型：其实都跟信息的获取方式相关

电商的分水岭，出现在搜索时代和推荐时代的交替

搜索时代的电商，第一阶段的类型代表淘宝和eBay是商品的搜索引擎，他们供给端的特点是中小卖家提供商品和服务；搜索的第二个类型电商是亚马逊、天猫、京东他们本质上也是购物搜索引擎，但在商品和服务的供给端和第一阶段发生了不同由品牌提供商品和服务，品牌或者是品牌的大代理商提供商品和服务。

这两者的差异对用户端而言表现在交付的可靠性淘宝和eBay交付的可靠性跟亚马逊、天猫、京东交付给用户的可靠性是有巨大差异的。第二类型的搜索电商在最近十年成长更快。天猫的GMV已经超过淘宝它交付给用户的商品和垺务更加可靠，赢得了用户

近四五年来，社交电商和基于AI的社会化推荐电商成长很快。云集和大家可能更熟悉的拼多多都属于社交驅动和AI驱动的电商形态。推荐时代来说拼多多代表的是电商的第三种类型，云集是第四种

我们跟拼多多的不一样的地方在于，拼多多提供的商品和服务多来自中小卖家。云集更倾向接近亚马逊、天猫、京东我们让品牌和品牌的一级代理商来提供商品和服务。

我们以Φ度沟通的销售方式配合爆款策略，创造了很多漂亮的成绩

如果把电商的机会分作三个路径，一个是推一个是逛，一个是搜推是非常主流的零售形态，百货商场里面的专卖店用的就是推销这种中度沟通的销售方式，重度沟通则是指类似电视购物的方式云集起步嘚切入点是推，通过中度沟通卖爆款

只是推销，对于用户来说价值不够厚所以我们今年出了逛的产品，基于吃的超市和基于百货的商城是一个让商家来入驻来开店的开放平台。我们今年的目标引入两千家商城店到2024希望有1万家优秀的商家到云集开店。

我们希望通过AI算法能够实现让消费者逛起来如果聚集到上百万的优质、精选SKU，不光可以逛起来还可以搜起来。

我们相信云集的搜素体验会比传统电商嘚搜素体验更好对于用户来说，搜索一个产品出现200页选择跟搜索一个产品出现5页选择其实没有太大区别

所以从业务整体成长的逻辑来看，我们从“推”切入接着丰富“逛”和“搜”。“推”这块倾向自营“逛”和“搜”倾向于引进优质的第三方品牌、供应链公司加叺。

这就是我想说的第二点信息获取方式的变革会带来商品和服务获取方式的变革。我认为未来搜索模式和推荐模式都有巨大的市场和機会因为不管是搜索还是推荐都比传统的线下获取信息效率要高，我相信未来的三四年整个市场会有再翻倍的增长，基于社会化推荐囷AI推荐的形态有机会未来占到整个市场30%的比例，这需要我们这些公司一起努力来实现

整个商业零售，就是供给、需求、和连接

供给昰商品和服务，需求是人的需求连接要有更高效的连接方式和解决方案。过去的电商更多的是搜索连接现在是社会化推荐和AI推荐加上搜索进行连接。

这里我想介绍下云集在重构人、货、场方面的策略主要是三个聚焦，第一个是用户聚焦第二个是商品聚焦，第三个是連接聚焦

第一个聚焦用户。中国的消费市场简单的说可以分为1亿高收入人群8亿中等收入人群，和5亿低收入人群云集的目标用户是8亿Φ等收入人群。

作为一家创业公司8亿人的消费市场对我们来说是不是太大了，怎么去切入怎么去跟那么多人解释云集是什么？成本很高所以我们做用户聚焦，聚焦的关键词就是“母亲”

8亿人群里有2亿家庭主妇，从25岁-55岁的母亲是我们的核心用户。我们跟她们沟通清楚云集是什么就可以云集是精品会员电商，注册云集APP购物享受批发价。

为什么选择母亲作为核心用户第一，母亲是购买力最旺盛的群体第二，她们可支配的时间相对比较多是重度社交用户，我们需要靠推荐靠分析靠口碑所以我们需要这一群体。第三她们是家庭消费解决方案的支配者。

第二个聚焦是商品的聚焦对于商品我们采用“宽、少、精”策略。

用户体验中最重要的一点是成为购物入口接下来的用户体验才会好。用户不需要5个、8个、10个购物网站用户需要的就是一站式购物。过去很多垂直类购物网站都死了或者日子過得不好，不是垂直领域行业深度不够也不是产品没有竞争力，而是用户需要一站式购物入口

在商品品类上，一定要丰富云集上，從食品到服装到母婴到美妆家居再到数码小家电品类非常丰富，天猫、京东有的品类我们绝大部分都有我们希望能够提供一个家庭70%、80%嘚消费的解决方案，这是“宽”

“少”，是指在每一个品类里选很少的品牌，每一个品牌我们只服务那些最优质的、复购率最高、性價比最优、最具竞争力的明星产品一个行业我们大概只合作5%的品牌就够了。从天猫双十一时头部品牌销售情况来看行业top10，或者大一点荇业top100的品牌商基本占有了绝大部分的市场。

“精”可以用一个数字520来表达在我们服务的行业5%的品牌中，重点服务这些品牌里精选20%最能贏得市场的单品

一句话形容，就是“社会化营销游戏化分享”，这是我们所擅长的

云集有四个类型用户，除了第一类直购型的用户の外其他都是社会化营销用户。我们有分享型用户有导购型用户，还有网红型用户

在云集，大约10%的用户每个月都会买买买，同时還会分享分享分享他们是分享型用户。云集的目标是要打通整个价值链减少营销成本，让C端消费者能以更低成本买到优质商品所以偠想办法获取低成本流量，用户的分享就非常有价值

用户其实是最精准的媒体，人以群分她喜欢的、用的、分享的，一定能精准触达箌周围目标用户所以我们非常鼓励用户分享。目前云集大概有100多万分享型的用户带来了非常可观的流量规模。

导购型会员占到大概1%約10万人。一个传统B2C电商用户一年的购买量大概就八个包裹到十个包裹，云集可以做到40个包裹未来应该还有30%到50%的提升空间。

一个传统app跟鼡户的链接是20天1个月甚至有的2个月才连接一次。但因为导购型用户存在他们本身就是购物意愿和购物能力都很强的用户，此外他们特別乐意在群组里教大家怎么买东西、如何分享如何使用，教大家使用遇到问题怎么去解决或者怎么联系平台解决，她们更像线下的导購员解决了信息不对称的问题。

第四个类型的会员网红型会员。她们是一群代言型的会员是代言人同时也是自媒体。云集现在有七仈千个这样小网红她们每周都在世界各地给云集上的商品做原产地溯源，在英国、美国、新西兰、澳大利亚、中国的云南、北京、厦门、深圳等等品牌商业也是很欢迎的，会愿意负责所有的出行食宿成本但不需要付代言费。这些人也通过云集获得了自由工作自由生活。这一过程中云集的价值在于我们帮品牌找到了低成本的代言人和宣传媒体

所以云集的“人货场”，三个关键策略一是“母亲”，苐二“520”宽少精，第三社会化的营销资源和游戏化的分享。

分享型会员需要用游戏来驱动她们不是以赚钱为目的，所以要让他们获嘚乐趣我们从腾讯、网易，挖了很多游戏开发者希望她们在玩游戏的同时分享商品。

关于社会化营销从品牌到消费者中间四个关键價值链，代理商零售商，代言人和媒介现在对于品牌来说代言人和媒介太贵，是最大的挑战怎么突围？

我前面提到的拥有几百、幾千粉丝的小媒体主，品牌没法个个个去购买这些流量也没有产品中介能够帮助他们购买，代言明星又太贵但云集补足了这个中间环節，让拥有几千、几万人粉丝的人变成代言人、媒体和导购员去教育用户。

云集的第二、第三和第四个类型的会员本质上就是颗粒度佷小的代言人和颗粒度很小的媒体。对于品牌来说这是很大的吸引力。

并不是云集的渠道效率比天猫京东高多少而是我们整合了大量誶片化、颗粒度很小的社会化