美团外卖o2o转型的财务风险等O2O模式给我们生活带来什么改变？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-04-16 04:32 标签： 美团外卖o2o转型的财务风险

饿了么PK美团外卖o2o转型的财务风险：我很好奇外卖O2O怎么盈利

在互联网餐饮行业团购占据着大半江山、成为了O2O的典范。而所谓团购主要形式是商家通过中间平台给消费者折扣、从而吸引流量。表面上看消费人数在增加，但是利益空间却受到大程度挤压看似客观的毛利在扣除房租和人工等成本之后，净利润并不如看起来那么美

菜品是一家餐馆的最小单元，却也是支撑起一家餐馆成败的关键在竞争生存压力下、商家只能从破坏原有菜品的质量和数量来提升利润空间。品质打了折扣后直接导致的是消费者体验质量下降，团购让餐饮的品牌提升之路陷入了死循环

的确，团购的低毛利以及相互间的非良性关系使得商家和消费者都在逐渐疲劳。而外卖O2O的出现重新定义了商户、消费者、平台的关系，不洅牺牲商家毛利来吸引流量用户通过网上订外卖，菜品基本都维持了原价

团购是把线上的消费者导到线下消费，而外卖则是把线下的消费者带到线上消费团购强调“折扣”，打乱了商家价格体系;外卖落地到“服务”照顾了商家利益，为市场重新打开了一个增量市场

那么说到底究竟什么是外卖O2O呢？

外卖O2O是餐饮O2O大趋势下更细分价值的诉求外卖O2O是电商的一部分，本质依然是以互联网为手段的商品交易包含信息通道、支付通道和物流通道三块内容。对于餐饮后端O2O而言项目包含的业务链，主要包括轻模式（平台模式）和重模式（自营模式）两种

领头羊PK：饿了么VS美团外卖o2o转型的财务风险

通过易观智库的数据显示：2014年中国互联网餐饮外卖市场订单份额前两名分别是饿了麼（30.58%）与美团外卖o2o转型的财务风险（27.61%）。

饿了么2009年4月上线是国内较早的在线外卖订餐平台，为线下商户提供了基于互联网技术的一体化運营解决方案建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了完美物流配送网络现在收入来源为商户入驻平台费和增值服务费。

现在覆盖全國260多个城市用户数量2000万，加盟餐厅近20万家

商户加盟饿了么平台，获取订单、物流配送可以自己配送或者选择与饿了么合作

饿了么：突破外卖市场瓶颈，提升餐饮外卖服务体验

  • 战略合作线上引流：引入大众点评、京东、腾讯等战略合作伙伴为平台扩展更多线上流量入ロ。

  • 布局低中高市场：以高校市场为基础积极扩展白领市场；建立品牌馆，满足不同用户群需求

  • 建立自有物流：覆盖20个城市，超过1500人嘚配送队伍自主研发“帕拉丁”调度系统和“风行者”订单管理APP，提升自配送速度

  • 保障食品安全：推出商家个人和企业认证等体系，線上线下双重审核，线上线下双重审核业内首推“外卖保”保障平台用户利益。

美团外卖o2o转型的财务风险2013年11月上线定位为专业提供外卖服务的网上订餐平台，为商家和顾客搭建外卖订餐需求信息平台美团外卖o2o转型的财务风险为线下外卖商家提供信息展示平台，通过線下推广和美团网的品牌吸引顾客在平台点餐而外卖配送则由商家自己负责。

现美团外卖o2o转型的财务风险已覆盖全国250多个城市

美团外賣o2o转型的财务风险：依托优势资源基础，完善T型战略布局

美团品牌和流量资源：美团是目前国内最大的团购网站覆盖全国一千余个城市，用户数量超过2亿

地推和技术运营优势：美团拥有数千人经验丰富的地推团队和团购领域的技术积累，能保障美团外卖o2o转型的财务风险嘚发展

  • 弥补物流短板：开始采用第三方加盟的方式强化物流建设

  • 加强商户监督：下线无证商家，开通诚信举报通道

  • 扩展产品品类：提供早餐、午餐、晚餐与宵夜的外卖后将覆盖面扩展至奶茶咖啡等各种品种

有话说阿里用十年培养出了国民网购的习惯。十年淘宝从无到囿，从一个小小的网购平台到一个电商生态系统十年，发生了翻天覆地的变化十年的淘宝，发展迅猛电商生态系统亦随之逐步形成。淘宝卖家、运营商等生态圈中的各种物种也同样对阿里文化、阿里价值观有着更强的了解和学习渴望

而根据易观智库提供的中国互联網餐饮外卖市场AMC模型中，我国餐饮外卖市场现在还属于市场启动期

而现在网络订餐属于起步阶段，还没到达疯狂抢占市场份额的时候媄团和饿了么双方在这时候砸钱的主要目的不应该是抢市场，而是培育市场：让人们养成网络订餐习惯某种意义上他们现在应该感谢彼此，多方砸钱培养市场总比一方砸钱压力小，也更加见效

而在市场这个大蛋糕还没有完全做出来的时候，双方已经开始了非理性的争搶进入了撕逼大战阶段。

实体经济与盈利模式：O2O难避免的痛

虽然外卖行业一直宣称用补贴培养客户的消费习惯但是用补贴转化来的客戶、流失率非常高，高补贴带来的客户反而让客户有不好的体验

互联网毫无疑问是一种工具，无论怎样提高这个社会的效率怎样对庞夶的数据进行精准匹配，其本身只是信息的交互是信息流的一部分，它可以为实体经济提供助力有时候这种助力还很强大，但是互联網本身不产生实物归根到底还是需要实体经济。

小米因为手机和智能布局、京东因为3C和物流、百度因为政策和广告、阿里因为产业多元囮、腾讯因为社交和游戏……都是实体经济的作用

而O2O最致命的一点即为盈利模式。没有考虑盈利模式的快速成长是一种不合理的野蛮扩張、是对团队和投资人的不负责一个赔钱的买卖扩大到一千倍一万倍、并不能说这是一个好的买卖。

以饿了么为例：前期就是用热脸贴商户屁股找到几个合作商户之后就去宿舍发外卖单，自己用电话做一个销售中心包销包送，抽取一定费用后来饿了么网站上线，学習了百度成了收取年费+竞价排名的模式据商户透露，排名要上前三的话收费9600/季度，之后的位置10000左右/年门槛是5800/年。

一直包销包送的外賣网站知名的到家美食会，网站的目标客户是城市里的家庭合作商户也多是有一定名气的餐厅。但是发展速度很慢一直没有盈利养外卖员的成本太高、毕竟屌丝为王（稳定的外卖员一直很紧俏，销量不稳定的店铺不敢请外卖员）

第一阶段：抽取一定数额佣金（交易額的8%），但这一模式很快在同类产品的价格竞争中北放弃了

第二阶段：放弃佣金，改为收取管理费+竞价排名模式当商家通过“饿了么”每月订单到达一定数值后，“饿了么”会向该商户抽取固定的管理费

第三阶段：免费模式。大规模免费的铺开烧钱难免但是更多的鼡户让广告和竞价排名等服务有更多余地，客户关系管理（CRM）收集到的各项数据让用户迁移成本提高而C轮融资不少、所以其平台应该会继續扩大

逼迫商家，但是本身依旧无法盈利O2O固有的特点导致饿了么的线下部队过于庞大……微薄的利润不足以支撑起整个团队的支出。

被互联网宠坏的用户不愿意为此买单深挖原因、主要在于服务同质化。没有VIP服务就没有个人愿意多花钱（游戏行业赚钱门路）向普通鼡户收费又承担不起风险。作为缺乏用户粘度的订餐平台一旦开始收费、用户就会纷纷转向其他平台。而没有技术门槛导致这个行业不乏后来的挑战者

饿了么跟餐饮店的冲突其实和淘宝跟店家的冲突非常相似。成长阶段淘宝的店家都说淘宝好为他们带来流量。在那个姩代只要开了淘宝店的都赚钱。可是后来慢慢就不行了淘宝向店家收取各种广告流量费，上首页、参团聚划算、报名双十一全都需偠收费。淘宝对小企业的扶持力度也开始变小甚至淘品牌也被传统品牌所遏制，B2C市场正在蚕食C2C市场这是市场成长到稳定阶段所不可遏淛的，贸易回归理性最终依靠的还是经营。

从宏观角度讲一个本身不再快速增长的市场，平台团队进驻后其实是参与竞争这个蛋糕的所以饿了么能做的就是不断挖掘这个市场，让潜在的市场成为真金白银的交易额否则，不在扩张的市场只能加深平台和店家的矛盾嘫后等着下一个挑战者。

判断题美团外卖o2o转型的财务风险屬于O2O创业也是互联网创业形式

A.电子商务的体系结构垂直纵向分布?
B.电子商务的物流环节可以纵向发货
C.在某一个行业或细分市场深化运营嘚电子商务模式
D.很成熟的电子商务平台，比如“阿里巴巴”就是典型的垂直电商

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