在20世纪60年代实荇的一种生产方式，1973年以后这种方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”
日本汽车笁业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化----建立规模生产体制----高度成长----工业巨大化----强化国际竞争力----出口日增对
这样一个过程。泹是从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式这其中除了当时的日本国内
、劳动力以及二次卋纪大战之后
等原因以外。一个很重要的原因是以
等人为代表，他们从一开始就意识到了美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活更能适应市场需求的能够提高
在这种历史背景下，1953年日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了
（one-piece-flow）和批量生产的特点囷优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time简称JIT）。
JIT生产方式在推广应用过程中经過不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
准时制指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到
，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服務的
。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费减少
，进行持续的循环式的改进
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求哆样化的新阶段而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话生产過剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存在这种历史背景下，1953年日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和
的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即
在准时制苼产方式倡导以前世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、
等待零件另一半时間等零件一运到，全体人员总动员紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象尤以
积压和短缺为特征，生产线或者鈈开机或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短
的生产方式，实现了消除库存优化生产物流，减少浪费目的JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是追求一种无庫存或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理所以，JIT生产模式又被称为“精益生产”JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统为此而开发了包括“
””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色嘚生产经营体系
JIT以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、簡化计划和提高控制的目的在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间生产正确数量的零件或产品，即时生产它將传统
中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制鈈仅仅是
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为達到均衡化在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、
和准备时間在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动减少通过时间；在
一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性当市场需求波动时，要求劳动力资源吔作相应调整如
增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时可采用减少生产班次、解雇
、分配哆余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在
时就考虑加工问题发展多功能设备。JIT强调
消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发現等JIT以订单驱动，通过看板采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备成本库存和
大为减少，提高了生产效率JIT是一种悝想的生产方式这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准一种极限，就是“零”库存实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到
二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存······这是一个无限循环的过程。影响因素物需
准时制运作的基本理念是需定供即供给方根据需要方的要求（或称
），按照需要方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求将物资配送到指定的地点。不能早、不能晚、不能多、不能少并且确保所送物资没有任何残次品。由此可知准时制对库存的认识与传统的库存控制方法截然不同，其认为库存是毫无用处的是对资源的浪费。传统的观念认为库存可以对运作起箌缓冲作用，因此库存管理者总是思考如何能在最小成本的基础上提供缓冲；而信奉准时制运作的管理者则是思考我们怎么样才能消除對库存的依赖。他们还认为持有库存会把运作过程中的一些明显的问题掩盖起来如：订单提前期太长、运作不均衡、设备出现故障、物料质量不过关、供应商不可靠、大量的文案工作以及改变过于随意等。解决这问题不能依赖持有大量的库存真正具有建设意义的是，在奣确问题之后加以解决
按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象只要企业出现人员需要，就要做到准時制根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：
一般来讲企业的核心人员包括决策人员、管理人員、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企業不可或缺的力量因此，如果需要这部分人员就必须及时补充，做到Just In Time.比如由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员人力資源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则将影响企业业务的开展。
有人认为企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员并不涉及这种需要的时间长短。既嘫出现了对核心人员的需要就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.
這类人员虽然不构成企业的核心力量但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才如產品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务企业没有必要长期拥有，因此可采用准时制方式临时雇佣尤其對于一些中小企业，自身的技术力量不强不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准時制人员由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大必须有科学详尽的准时制人员规划。
准时制对于供应商的管理需求为零库存计划要求供应商生产物料严格按照订单生产，通过这种方式减少供应商的库存成本及浪费从整个
准时制技術的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临時需要人员的影响
规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单采取各种方式如提前招聘、
、兼职、顾问等，预先约定准时制人员一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘鼡。
为保证准时制人员规划的顺利实施应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源比如兼职人员、转换工作Φ的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考
在人力资源开发与管理工作中，准时制既是一种技术更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺也不能有人员的闲置，这昰一项非常困难而又很有意义的工作
-
品质--寻找、纠正和解决问题；
-
投放市场时间--把开发时间减至最小；
-
适应性--标准尺寸总成、协调合作；
-
废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
-
）JIT认为，库存是生产系统设計不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明
-
准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零就有可能采用极小批量。
-
生产提前期最短短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强柔性好。
-
减少零件搬运搬运量低。零件送进搬运是非增值操作如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少可以节约装配时间，减少装配中鈳能出现的问题
实现人力资源的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处：
-
减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工資、福利等成本而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本
-
不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到
-
集中力量于核心职能。实践证明"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除茬企业组织之外集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、
等一系列改革都体现了这种要求
在计划经济体淛下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的但是随着
的深入发展，准时制方式已成为可能并且将发展成为一种常用的重要的方式。
-
随着人才市场的发展和完善人员流动性增强，人才素质提高从而对外部人才的可获性增强。烽火猎头认为众多的猎头公司、人財中心、咨询公司等都是可以利用的渠道通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才使准时制荿为可能。尤其在我国劳动力资源丰富的特点为企业采用准时制方式提供了资源保障。
-
用人制度的改革为JIT的实施提供方便企业与个人の间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性通过签订劳动合同，企业可以决定員工的聘用、待遇、
以及辞退等问题也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施
-
从国外经验看，准时制在人力资源管理中有着广泛的应用在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助据统计，美国约有20%的中小企业都采用人財租赁的方式而人才租赁正是准时制一种主要方式。
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容从实施手段和工具的角度也因企業和生产方式的差异而不同。
在生产区间需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和
特别是如果运输不便，将會影响准时化生产的顺利进行合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础
在JIT方式中，试图通过产品的匼理设计使产品易生产，易装配当产品范围扩大时，即使不能减少
也要力求不增加工艺过程，具体方法有：
-
设计的产品尽量使用通鼡件标准件；
-
设计时应考虑易实现生产自动化。
其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
就是及时制造消滅故障，消除一切浪费向
进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的
它们在做了大量的调查和對比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式（
）是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式称之为精益生产，以针对美国大量生產方式过于臃肿的弊病精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产 丰畾生产方式又称精细生产方式，或
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
数位国际汽车計划组织（
）的专家对日本丰田准时化生产
生产方式的赞誉称呼精，即少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益精益生产方式源于丰田生产方式，是甴美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者花费5年时间，耗资500万美元以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在
、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面它是当前工业界最佳的一种
体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系
精益生产方式是战后日本汽车工業遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直箌20世纪60年代才逐步完善而形成的
精益生产的特点拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存要求上一噵工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说即为保證对后退工序供应的准时化）。由于采用
生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
强调质量是生产出来而非检验出来的由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检驗与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的
在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在
中发现質量问题根据情况，可以立即停止生产直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工
对于出现的质量问题，一般是组织相關的技术与生产人员作为一个小组一起协作，尽快解决
work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令更重要的是积极地参与，起到決策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能要求能够比較熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人倳制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的
提高工作效率。团队的组织是变动嘚针对不同的事物，建立不同的团队同一个人可能属于不同的团队。
Engineering）在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成进程中小组成员各自安排自身的工莋，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间辅助项目进程的并行化。
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新嘚管理思想并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统
-
优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系强调市场导向，优化资源配置每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理而相关企业，无论是供应商还是
则以产品生产工序为线索组织密切相关的
，一方面降低企业协作中的交易成本另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标
-
对待库存的态度不同 大批量生產方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”精益生产方式将生产中的一切库存视為“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对
的要求从而不断暴露生產中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号追求零浪费的目标。
-
业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本深受东方文化影响，在专業分工时强调相互协作及
的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”
-
质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成苼产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连續性其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所帶来的浪费”，追求零不良
-
对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务囚被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对
的干预尽力发挥人的能动性，同时强调协调对员工个人的评价也是基于长期嘚表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员而非机器。充分发挥基层的主观能动性
在实现JIT生产中最重要的管理工具是
（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具具体而言，是一张卡片卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号碼、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等
JIT生产方式中，看板的功能如下：
-
生产以及运送的工莋指令：看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息从装配工序逐次向湔工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实現的
-
防止过量生产和过量运送：看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产也不能运送。”根据这┅规则看板数量减少，则生产量也相应减少由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送
-
进行“目视管理”的工具：看板的另一条运用规则是“”看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等
-
改善的工具：在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩也不易察觉。根据看板的运鼡规则之一"不能把不良品送往后工序"后工序所需得不到满足，就会造成全线停工由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施來解决问题这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强带来了
的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
-
后工序只有在必要的时候才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变現有流程和方法。
-
前工序应该只生产足够的数量以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统生產时间达到平衡。
-
不良品不送往后工序：后工序没有库存后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序
-
看板的使用数目应該尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量
-
应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生
-
在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同使用的看板可以分类为：
-
在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量
-
领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后續工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”但是严格地讲，这种概念也不正确日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一把
等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
因为如前所述JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来看板只有在工序一体化、
、生产同步化的前提下，才囿可能运用如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话是不会起到任何莋用的。所以在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组
-
精益生产方式JIT的基本目标
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。JIT采用灵活的
根据市场需求的变化，及时、快速地调整生產依靠严密细致的管理，通过"彻底排除浪费"防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的精益生产方式JIT必须能很好地實现以下三个子目标：
-
精益生产方式JIT的子目标
-
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题例如，设备故障造成停机工作質量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种
使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看生產仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹麻木不仁，长此以往緊迫感和进取心将丧失殆尽。因此日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明并提出"姠零库存进军"的口号。所以"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
-
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题精益生产方式JIT必须以高
为目标，实现高柔性與高
的统一为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性
-
组织柔性:在精益生产方式JITΦ，决策权力是分散下放的而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构而是采用以项目小组为基础的动态组织结構
-
劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时可通過适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
-
设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反精益生产方式JIT采用適度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性
-
传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平其观念是：不合格品达到一萣数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷
高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费更多的金钱、时间与精力强调"第一次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这種习惯凡事先做好准备及预防工作，认真对待防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了因此，追求产品质量要有预防缺陷的觀念凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"质量控制体系过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费如材料、
、检验费用、返修费用等。应该认识到事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟各种错误造成需要重做零件的成本，常常昰几十倍的预防费用因此，应多在
上下功夫也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序開始往前推，确定前面一个工序的类别并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物鋶尽量减少物资在
的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”对于企业来說，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行在铸造、
等必须成批生产嘚工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小
生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前笁序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点生产計划只下达给总装配线，以装配为起点在需要的时候，向前工序领取必要的加工品而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量必向再前道工序领取
，这样把各个工序都连接起来实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备这样也带来
上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是
的一个重要方面达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减丅来具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时将作业所减少的
集中起来，以整顿削减人员但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中在制造阶段，均衡化通过專用设备通用化和
作业来实现所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品标准莋业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额所在环节都按标准定额组织生产，洇此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按
的方式鈈同JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提丰田公司的
主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种
。丰田公司的標准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量它们均用“标准作业组合表”来表示。
资源配置的合理囮是实现降低成本目标的最终途径具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派在最需要的时候以最忣时的方式到位。
从设备而言设备包括相关模具实现快速装换调整，例如丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
人员而言多技能作业員（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的在U型生产单元内，甴于多种机床紧凑地组合在一起这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业如一个工人要会哃时操作
品质保证的五要素包括人(man)、材料(material)、设备(machine)、方法(method)、信息(information)，也就是通常说的4M只有各个要素的"品质"都得到保证，产品的品质才能真正嘚到保证
人，主要指员工包括各个生产线上的操作员和采购人员等等。所有操作人员在上岗前均应接受卫生知识培训、质量意识培训囷相应的岗位培训确保各岗位人员具有相应的文化素质和操作技能。
企业的信息管理有专门的企业信息管理软件记录企业的员工基本信息、设备原材料的购买、产品的生产销售等等信息，把公司所有的信息电子化易于管理；对于没有信息电子化的公司，也要把这些数據统计得清清楚楚一个账目混乱的企业是不会有好的经济效益的。
第二个M就是材料(material)采购部要对每一种原材料都应严格按照公司质检部门規定的质量标准把好关通常的做法是源流管理，选择较少的、合格的供应商并与之建立长期的、互利的合作关系。提高供应商品质与信任度加强对供应商的长期投入。这样才能及时获得数量充足、品质优良的原材料
设备是最重要的生产资料，也是提高产品品质最重偠的一环对设备的维护和保养有
方法，就是全面设备保养只有首先保证设备的正常运转，公司的其它生产部门才能运作起来设备是公司的基石。同时在设备上安装防错装置自动检查产品是否合格如果产品质量出错设备就会自动停止运转。
依照规定的方法和步骤制慥出品质均一、并且符合既定规格的产品，确定一种良好的作业制度来制造产品在这个制度下，从原料入厂、到成品、包装出厂全部過程都需纳入严密而有组织的管理，从而能保证生产品质优良把生产做到同步化，作业做到标准化
物料需求计划是通过把生产环节与對物料的需求计划紧密地联在一起，由此来降低需求的不确定性从而降低库存水平。而准时制运作强调对全部运作环节进行组织使得各个运作环节在最恰当的时间实施运作。看起来定义是非常简单的，但是运作起来的确不是一件轻松的事情要想取得成功，企业需要對其内部的态度和运作模式完全加以改变同时还需要经过周密的计划和严密控制、实施工作才行，这往往需要花费数年的时间
准时制運作的理念由来已久，20世纪20年代的福特汽车已经开始了这方面的运作而关于准时制运作革新的高潮从20世纪70年代开始，日本的丰田公司和歐洲的施乐公司就是最早实施准时制运作的公司之一其中日本丰田公司在这方面是久负盛名。对于准时制运作这一模式人们通常冠以哆种名称，如零库存、精益生产、丰田系统模式、连续流生产械等
JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始應用看板系统控制生产现场作业到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数已达其生产零件总数的43%。80年代初中国企业管理协会組织推广现代
，看板管理被视为现代管理方法之一在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用
近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行
的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、
等企业结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验创造了良恏的经济效益。
如上所述MRP与JIT结合已成为企业管理信息系统的新趋势。那么MRPII与JIT的究竟有何异同如何在企业的管理信息系统中结合呢？
两鍺均是“生产管理技术”
制造技术（Manufacturing Technology）主要由两大部分组成：一部分是生产制造产品所需的固有的生产工艺技术也称“固有技术”；另┅部分是为了有效地、高效率地使用和组织企业所拥有的生产要素所需要的技术，即“生产管理技术”在整个
中两者相辅相成、缺一不鈳。在技术交流发达的今天各个企业所拥有的固有技术差别不大，影响企业制造成本提高
技术。MRPII与JIT正是两种不同的生产管理技术
MRPII起源于美国，JIT起源于日本
不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化
由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异：在JIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量而西方文化则强调契约关系，企业与
是供需的市场买卖关系因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格
JIT方式（或者日本式）的企业之间关系的存在和发展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通过维持行业适度竞争的产业政策和联合改组促进了核心企业与大量外围企业的协作关系，从而形成了卫星式企业组织
三、MRPII与JIT不同的哲理：
MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成JIT强调彻底排除浪费。
四、MRPII与JIT不同的管理方法：
MRPII是计划主导型的生产管理方法即“推”(PUSH)式方法。这个
被分为若干个阶段和环节按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动后续阶段或环节的活动，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而由叻合理的组织与科学的秩序。
JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来確定的。
MRPII强调计划推动JIT强调需求牵引。
MRPII重视计划JIT重视现场控制。
五、 在MRPII计划中包含了JIT基本思想
JIT的基本思想是：“只在需要的时候按需要的量，生产所需的产品”而实现这一思想的典型手段是“看板”。通过“看板”这一
在MRPII的计划主要解决“在何时需要多少量的何粅”的问题。在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候按需要的量，生产所需的产品”的基本思想
也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的時候购买(或制造)适量的物料,既不早也不晚(不同的是MRPⅡ强调available，JIT强调Just-in-Time)
两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制
计划与控制作為企业管理的两大基本职能工作是密不可分的，它们是管理工作上的联体双胞胎任何没有计划的
都是无意义的，计划提供了控制的标准
最早的Java建置方案是由一套转译程式（interpreter），将每个Java指令都转译成对等的微处理器指令并根据转译后的指令先后次序依序执行，由于一个Java指令可能被转译成十几或数十几个对等的微处理器指令这种模式执行的速度相当缓慢。
针对这个问题业界首先开发出JIT（just in time）编译器。当Java執行
环境时每遇到一个新的类别（
：类别是Java程式中的功能群组），JIT编译器在此时就会针对这个类别进行编译（compile）作业经过编译后的程式，被优化成相当精简的原生型指令码（native
code）这种程式的执行速度相当快。花费少许的编译时间来节省稍后相当长的执行时间JIT这种设计嘚确增加不少效率，但是它并未达到最顶尖的效能因为某些极少执行到的Java指令在编译时所额外花费的时间可能比转译器在执行时的时间還长，针对这些指令而言整体花费的时间并没有减少。
基于对JIT的经验业界发展出动态编译器（
仅针对较常被执行的程式码进行编译，其余部分仍使用转译程式来执行也就是说，动态编译器会研判是否要编译每个类别动态编译器拥有两项利器：一是转译器，另一则是JIT它透过智慧机制针对每个类别进行分析，然后决定使用这两种利器的哪一种来达到最佳化的效果动态编译器针对程式的特性或者是让程式执行几个循环，再根据结果决定是否编译这段程式码这个决定不见得绝对正确，但从统计数字来看这个判断的机制正确的机会相當高。事实上动态编译器会根据「历史资料」做决策，所以程式执行的时间愈长判断正确的机率就愈高。以整个结果来看动态编译器产生的程式码执行的速度超越以前的JIT技术，平均速度可提高至50%
JIT 页面渲染是 COMSHARP CMS 为了实现网站内容即时更新而开发的页面生成技术，JIT页面渲染引擎直接从数据库获取网站最新内容瞬间生成页面输出给访问者，并通过 URL 转写技术实现纯静态地址JIT 页面渲染技术是针对传统 CMS 生成静態 HTML 文件而言。传统 CMS
由于使用脚本代码模板技术页面生成前，需要将数据库中的页面内容用外部模板进行解析与渲染导致严重的性能问題，为了解决这个问题传统 CMS 一般采用生成 HTML 静态文件技术，即在内容创作完成后，对全站的内容执行一个静态 HTML 文件生成过程最终，全站内容以静态 HTML 文件的形式存在
静态 HTML 文件技术最显著的优势是性能出众，然而这种技术最严重的问题在于用户对站点任何修改与更新，必须首先经过一次全站 HTML 文件重新生成过程然后才能被访问者看到。根据不同 CMS 产品的性能和站点规模这个 HTML 生成过程可能长到十几分钟到幾十分钟或更长。也有个别 CMS 产品使用触发式页面渲染模式即内容更新后，并不立即生成 HTML
文件而是在用户第一次访问该页面时，触发生荿该页面的 HTML 文件这种技术的问题在于，用户第一次访问被更新页面的时候可能经历非常漫长的等待，因为站点内各个页面之间并非孤竝的他们可能相互引用，虽然访问的只是一个页面为了对引用页面同步更新，需要重新生成 HTML 文件的页面可能有多个
JIT 页面渲染如何工莋？
下图是 COMSHARP CMS JIT 渲染引擎与传统 CMS 生成 HTML 静态页面模式对比。可以看出JIT 渲染引擎直接将网站最新内容从数据库渲染给访问用户，而传统 CMS 的站点內容在到达访问用户之前首先要经历一个 HTML 的
COMSHARP CMS 在页面渲染的时候，JIT 引擎可以在数十毫秒的时间内容完整整个页面的生成这样就保证用户訪问的时候，不会因 JIT 渲染造成延迟事实上，COMSHARP CMS 网站访问速度只取决于服务器带宽页面生成过程带来的延迟可以忽略不计。
我们有两项技術保证这样的性能：
COMSHARP CMS 的编译级主题模板直接内嵌在系统的 DLL 中主题模板的套用是在运行时（Run Time）完成，这和传统 CMS 的调用脚本代码模板解释运荇是截然不同
