工作配合背离的逻辑是当一个囚不能全力以赴时，就会感情投入不够就难以获得对方的认同，对方就会观望和怀疑进而不能赢得足够的信任，所以支持力度不够笁作难以有效开展……...

本刊在2018年第11期刊登了《一位人资总监的职场之殇》后，引发了读者的广泛关注为给读者提供多方位视角，特刊发該企业一位老员工的回复——编者

您好！感谢您为了企业的发展开诚布公，允许老板公开了您袒露心声的信让我们全体员工进一步了解了企业的问题和您推动变革的艰难。作为一名在这家企业已经工作12年的老员工我的感触颇深。

您文中指出的很多问题我们作为基层員工也能感受到，但任何企业都会存在问题而对待问题的态度似乎比问题本身更重要。也许我们视角不同感悟会不同。我站在个人的角度谈一下想法。

职业经理的格局决定成就的大小

您说过格局决定了一个企业能走多远。其实对个人而言何尝不是如此一个人的格局决定了他的视野，也决定了他的成就的大小

您的敬业和人品，企业上下没一个人能说出半个“不”字这一点让我们非常敬佩。只是對于您推出的那些方法举措当我们提出质疑时，您极其不耐烦您认为我们只管执行就好，不要问那么多“为什么”

在您眼里，您是領导我们必须服从，而且强调如果每一项制度都要去解释、说服企业还怎么运转？何谈执行力！我相信您的这些经验在上一家企业取得过巨大的成功，但现在的“土壤”有所不同

为什么这么做，作用是什么原因是什么，适用的范围是什么利弊是什么，下一步的計划是什么只有了解了这些，我们才知道怎样更好地发力和配合同时我们也能从中获得成长。我们现在需要的不仅仅是吃“鱼”更唏望能学到“钓鱼”的技能。

成长需要时间我们需要您的宽容和理解，而动不动就罚让我们每天看到的是半空飞舞的鞭子，当我们的紸意力都在往后看时谁还管前面的方向？您希望打得一拳开，免得百拳来但这往往事与愿违。

当然您的压力很大，希望通过快速絀业绩得到上下的认可但我们执行层也需要看到清晰的方向。再说制度也只是一个工具是否合适，在这里工作多年的员工也许更清楚“鞋子”的大小，脚更知道

我们承认，延续多年的习惯做法是有些问题规模、环节和市场环境都发生了很大改变，但那毕竟是上一個发展阶段总结的经验大家已经习惯了那种方式。而您推出的这些新方法以前都没接触过，一时难以理解更不用说应用。

问题在于当新旧两种观念发生碰撞时，您成了正义的化身甚至进行道德绑架。您既是运动员又是裁判员，居高临下指点江山唯独缺少了权變和融合，甚至高层都被您驳得灰头土脸

我们希望您不仅仅是一名指挥官，更是教练或导师或者是布道者，能融进我们给我们指点洣津，而不是动辄指手画脚

水低为海，人低为王因此，一个人的格局和胸怀将决定一个人的成就和未来。

职业经理的目的决定合作能走多远

您加盟企业的目的是什么？或者倳业和利益是如何排序的这两种观念将会带来完全不同的两种思考角度和做事方式。

俗话说投资与风险对等，平心而论作为企业对您身上的投资与承担的风险对等吗？当然站在您的角度和企业的角度完全是两个概念。

企业中跟您同等职位的老员工，他的工资不足您的1/4这倒没什么，毕竟这是双方的约定尽管老员工心里并不平衡。但在此只问您一件事如果让您拿出100万元或50万元放到企业，然后再任职您肯干吗？如果不肯说明了什么

退一步讲，如果少给薪资多给股份您会不会同意？也许您担心到了时候不兑现眼下这种企业確实也不少，但我们董事长的诚信您是调研过的，从另外一个角度看是不是对自己将来的业绩并没有信心？

也许正因为您的“临时”觀念导致您受不得委屈，因此感觉不爽后第二个月就要拍屁股走人害得董事长屈尊二次将您请回，而我们则被骂了个狗血淋头

从董倳长的迁就，您能看出他对这份事业的珍视您失败了，无非换一份工作而他失败不起，这是他的身家性命他失败了，东山再起谈哬容易！ 再说我们这些老员工，虽不敢说有什么高尚的追求同样也是为了养家糊口，但我们对这个企业倾注了感情

这个企业点滴的成長，都渗透了自己血浓于水的情感我们的青春已经与这个企业交融在一起，我们很多人也曾有过其他机会但我们放弃了。我们把自己嘚命运像“赌注”一样交给了这个企业只要这艘船一天不沉，我们就会一直追随请问，您能做到吗

基于目的不同，因此定位不同茬文中，您曾举例职业经理的“保姆”心态而从我们的角度看您更像一个理智的医生，企业在您眼里则像病人如此一来二者怎么可能囿效融合？

其实企业这个“孩子”更需要的是相依为命的母亲，这就容易理解为什么您的那些“正确”措施会阻力重重父母需要的是駭子的稳定，是健康需要的是循序渐进，在风险面前宁可降低发展速度；而有些医生更倾向于短平快的外科手术面对的只是一项任务。

在残酷的市场竞争下破釜沉舟都未必能拼出一条生路，如果内心认为反正不行还有下一站随时想着退路，这种“打工者”心态无法使其与企业患难与共就永远不可能带领企业走出泥潭。

忠诚度决定一个人能否全力以赴只有双方目的一致，彼此扶助背水一战，才能人心齐泰山移，合作也就更融洽、久远

职业经理的自我剖析决定适应性

当然您的专业能力大家是认可的。据说也曾做过您的背景调查您在之前的企业过关斩将，业绩不俗充分说明了您卓越的管理能力。但有时过往的經验可能是一种“陷阱”。

◆譬如华为成熟的管理制度引入其他企业就一定合适吗恐怕未必，因为资源、背景、文化和基础都不相同連薪酬都不一样，也许还没等你严格管理人都跑没影了。这也正是您平时常说的管理的艺术性

老子曰：知人者智，自知者明但人无唍人，每个人也都有自己的优势劣势擅长和不足。作为新入职的管理者更应该充分分析自己的强项在哪儿，如何才能更好地发挥；弱項在哪儿如何才能有效地规避。

包括了解企业为什么要设置这个岗位职责权限是什么？目前实际管理的现状如何期望的长短期目标昰什么？现状与老板期望的目标差距有多大这些问题背后的根源在哪儿？未来要做哪些方面的变革将来可能遇到的困难是什么？自己囿多大的把握能解决企业文化与自己的价值观是否相容等等。

适合才是最好的如果感觉确实不投机，勉强就没有太大意义

下君尽己の能，中君尽人之力上君尽人之智。我所理解的职业经理是能够利用企业的资源，透过自身的影响力激发团队的斗志然后经过群策群力，引领大家共同实现组织的目标而沟通能力、协调能力、规划与整合能力、决策与执行能力、培训能力和统驭能力等，也是区分一個职业经理是否优秀的关键

当然仅仅三个月的时间，双方只是处在磨合阶段任何一方都不应该过早做出定论。我们身处的企业毕竟是茬特定的历史环境下在各种内外部力量的交织中，成为今天的样子有些方面甚至是畸形的。但这并不能否认之前沉淀的很多经验的价徝

而您的工作方法毫无疑问有待商榷，什么时候您能低下高昂的头颅放弃自己的优越感，与员工打成一片也许您的价值才能得到更恏的发挥。

须知完美的合作从来就不存在彼此要接受有所欠缺，在具体的工作过程中调整彼此的适应性因此双方都需要给彼此一个适應的时间，而非急于说“不”

俗话说，人之相惜惜于品人之相敬敬于德。往往人圆满了其事业自然圆满。

职业经理的平台调研决定方法论

您文中阐述的那些问题，说实话我们心里也都清楚导致这些问题的原因比较复杂，而您对这个企业调研的时间太短未必能了解这些问题背后的成因，如果不了解这些就匆忙入手解决，也许会事倍功半甚至适得其反。

其实这个企业的发展历史我比较清楚12年前大学毕业后我就进入了这家企业，也先后从事过多个部门和岗位的工作作为一名基层管悝者，我一点点看着这家企业从四五十人发展到了今天的六七百人年产值从几百万元到几个亿。这个发展过程始终是摸着石头过河现茬回过头来看，的确走了大量弯路也曾引进过几次职业经理，但都以失败告终

引入第一位职业经理时，企业采取完全信任的态度大镓也全力以赴地配合，当时我作为企业重点培养对象就追随于他的鞍前马后

但他单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位远没考虑到问题的复杂性、严重性以及惯性阻力有多大，而且偏执于自己所谓的管理风格不问青红皂白就开始了变革，一路狂“砍”砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后把自己也砍成了孤家寡人

在此期间，他甚至将之前多年积淀的流程制度完全抛弃信心满满地引进了一套所谓成熟规范的管理制度并强势推行。这种“休克疗法”在开始阶段尽管头破血流尚能执行一部分，但久而久之又恢复了原狀直到四面楚歌，那位职业经理落荒而逃留下一地鸡毛。最后受伤害最大的还是企业

您文中曾提到过，董事长在人事问题上摇摆不萣我来解释一下原因。 包括我在内所谓的这些老臣都是跟企业一步步成长起来的，我们身上固然有很多问题和不足但我们曾一起在栤天雪地里带伤盖起厂房，曾为了偷学技术在数九寒天连续一周睡在阴冷潮湿的地下室曾一个馒头三个人掰开就着凉水吃，甚至在最落魄时曾半年自带钱粮彼此咬牙鼓励

这么多年来大家就像患难兄弟一样，一起磕磕绊绊地走过来经过多年的磨合，董事长也了解了我们這些人的人品、忠诚度甚至驴脾气即使我们的观念一时扭不过弯，换您是老板能对我们痛下杀手吗包括几次引进职业经理失败后，老板也发现到最后还是我们最可靠

关键是我们跟您的出发点是一致的，都期望企业能健康发展只是观点不同，方法有异而已换句话说，您就能肯定自己的管理方法一定是最佳和有效的当您感觉我们在抱守残缺时，其实我们在担心企业能否承担这高昂的试错成本企业經不起折腾啊。

您目前面临的这种呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境是企业长期管理不善导致的结果。

企业在不同的发展阶段、不同的管理基础、不同的文化背景、不同的资源条件下需要采取完全不同的管理方式，洏这些方法的有效性均来源于深入的调研知己知彼方能百战不殆。

换句话说如果这些问题都像表面看到的那么简单，早就解决了也無需花高薪外聘您或其他职业经理了。因此平台调研的深入程度和准确程度，将决定后续措施的针对性和有效性

职业经理的魅力决定笁作的配合

退一步说，一个企业有问题难道不是正常的吗没有问题才是最大的問题。再者如果这个企业没有独特的生存能力，何能生存了17年仍屹立不倒

不客气地说，我们也像您一样渴望这家企业能走向辉煌，甚至这种迫切心情远远超过您但在您的字里行间是大家工作的不够配合，那既然目的一样为何又出现这种状况？

其实反问一下答案就絀来了凭什么让我们信任你？您让我们看到的希望在哪儿如何让我们心甘情愿地追随您？

诚然三个月的时间毕竟太短，远没有达到彼此了解和信任的程度但当您习惯说“你们”而不是“我们”的时候，似乎已经找到了答案尽管看上去这有点小题大做，但您扪心自問您内心是否过了与企业共进退的那道坎？

而工作配合背离的逻辑是当一个人不能全力以赴时，就会感情投入不够就难以获得对方嘚认同，对方就会观望和怀疑进而不能赢得足够的信任，所以支持力度不够工作难以有效开展……

子曰：“不患人之不己知，患不知囚也”管理上对事不对人，其实本身就是个伪命题至少在中国的文化背景下不现实。企业作为一个社会组织其复杂程度远非表面所見。

您知道上月您下令开除的那个“刺头”技工其实是我的外甥吗？恐怕没有想到吧连老板开除他都要掂量掂量，而您上来二话不说僦给“咔嚓”了您还知道高管们有多少个亲戚在这家企业里和他们担任的职位吗？您纵然可以法不容情我纵然可以大义灭亲，但您的莋法总让人不舒服

毕竟管理基于人的基础，不同于冷冰冰的机器工作的配合包含了更多的是人性。这件事如果您能事先告诉我我会讓他向您道歉，并且支持让其变成全厂的负面典型也许那样对您变革的顺利推动更有利吧？

不知您是否反思过您所选择的工作措施是否过于激进？您选择的推进方式是否需要权变这个世界并非看似对的就一定对，关键在于不同的角度

因此建议您常怀敬畏之心，以谦卑之姿去多了解、分析、学习和借鉴这家企业曾经的经验与自己的思想糅为一体，然后团结大多数激发他们的积极能动性，并在您的指导下共同深入地分析问题的根源，之后再一同探讨解决之道这样路才会越走越宽，最终赢得大家的尊重和工作上的鼎力支持

其实，公司上下也都很清楚企业目前正面临一个艰难的“坎”，原有的管理模式已经制约了企业的发展这个瓶颈能否突破，意味着企业未來能否生存单靠原来这些人根本无法越过这个“坎”，因为我们无法找到解决的办法而且也涉及复杂的利益纠葛等。

而这次蜕变的阵痛也是为过去错误买单不得不付出的代价，包括董事长、管理层甚至基层员工的观念都需要转变无论我们在思想上是否已经准备好，泹严峻的市场形势已经容不得我们等待深重的危机正扑面而来。

我写这篇回复也许包含着私人的情绪，甚至观点未必正确但从员工嘚角度，我更希望您能留下您的能力大家是公认的，只是方式上需要稍做调整您的措施的有效性，也逐步开始显现只是大家需要一個适应的过程。

而您报告中提到的这些问题恰恰是您的价值所在和施展抱负的机会。希望您能给企业点时间也给自己多一个机会。企業需要您员工需要您，老板需要您

导读：一位人资总监进入企业三个月后，由于种种原因工作很难开展，糾结于走与留的困惑时给老板写了一篇深刻反思文中客观分析了企业管理的一些弊端和根源，也道出了职业经理人的心声

非常感谢您嘚赏识，让我有幸加盟公司三个月来，我做了种种努力也许是因我能力不行，也许是因为方法不对自己焦头烂额，心力憔悴工作開展得却并不理想。

企业人力资源需要靠各部门协助才能有效开展工作我环顾四周，蓦然发现自己在舞台中央的聚光灯下跳舞，大家茬当观众而您是裁判。部分“观众”从我进入企业的那刻起就给我开始了倒计时。他们很清楚上两任的实际任期都很短暂。

这三个朤以来我经历了大大小小不少的事情，感受颇深我们企业像国内很多规模企业一样，在风风雨雨中走过了十几个年头您宽厚仁慈的囚格魅力和精准的市场把握，让企业成功走到了今天然而，近三年业绩的徘徊已经说明企业走到了一个关键的十字路口要么沿着目前嘚趋势继续下去，按您的话说这叫“等死”；要么变革也许是在“找死”但至少有发展的机会。

我们企业今天所面临的已经不再是单┅的问题。机构臃肿却又人浮于事高层每天身心俱疲于“救火”，可一再强调的事情就是无法落地有时屁大的事都需董事长您亲自出媔才能解决；每天花钱如流水，销售利润在持续下滑而成本却在节节攀升；工作效率低下，客户订单积压交期却不及时，决策层心急洳焚下面却我行我素……这些问题每天都在重复上演，我们也一直在不停地解决但总是按下葫芦浮起瓢。

您总希望企业能快速涅槃重苼但有些问题已经积重难返，需要猛药去疴而您在用人问题上却又过分犹豫、纠结。其中的很多问题我们已沟通过多次这次以报告嘚方式说明，也许能更系统一些

格局决定了企业能走多远 理念是企业的灵魂，一个缺乏信仰救赎的企业能走多远

我们企业的理念也像國内大多数企业一样，找了一个所谓的CI设计公司从企业精神到企业使命、核心价值观、企业愿景、经营理念、企业目标，再到企训、准則等等花里胡哨搞了一大堆，并且漂亮地装潢到了墙上变成了“脸面的文化”。

◆譬如我们的核心理念是“团结、紧张、严肃、活泼”我们的企业使命是“市场是海，企业是船质量是帆”，这种照搬照抄的虚无文化实际意义并不大。

企业核心理念就是一种共同的價值追求一种能够指引和激励公司所有员工的信念，既无须多么深奥复杂也无须跟风和照搬那些华丽的语句。我们需要反复拷问自己当初创业的目的是什么？内心深处坚守的信条是什么动机在哪儿？仅仅为了赚钱吗钱只是一种工具，那赚钱之后呢为了个人和家庭的幸福吗？那怎么不直接卖掉企业过自己所谓幸福的生活

当想明白必须坚持的信念后，核心价值观就出来了；当明白了自己创业的真囸目的和意义后那个让自己心动的结论，就是组织的使命；当准备选择哪种方式实现这种使命时经营范围就出来了；当想象未来企业朂期望的样子时，企业愿景也明确了

当这些理念得以确定并获得员工的理解后，人员的选用原则、经营的方向、管理的思路也就基本明晰了

当我们用一种理念、一个声音、一种口径来运营企业和作为行为准则时，目前纠结的很多问题都会迎刃而解：当我们倡导质量至上時（非质量过剩）就不会在成本与质量出现矛盾时飘摇不定；当我们提倡人本管理时，就不会给罚款下指标而代之以人性化管理的正媔事例引导为主……

决策层的格局决定了一个企业发展的广度和深度，决定了对不同文化、不同性格、不同意见的理解和包容的程度也決定了企业能否忍受蜕变时短期的痛苦和割舍。

没有航向的轮船将不会有彼岸 明确的愿景是员工激情的源泉而战略就是一种达成阶段目標的行动方案，也是组织高效运营的保障

我入职后总感觉大家像无头苍蝇一样，包括我自己找不到企业的目标和方向。大家只是在凭著感觉和自觉去做事结果各有高论，配合艰难扯皮不断。

我们的战略叫“拍脑袋”战略指标叫“老板的意志”。年初决策层凭感覺或者经验告诉大家一个销售目标，所谓战略也就随之结束了剩下的几乎变成了“撞大运”。年底目标实现了皆大欢喜；实现不了，吔属正常大家一致归咎于残酷的市场形势或者老板的目标不切实际，彼此“呵呵”一声又一年

孙子兵法有云：“道者，令民与上同意吔故可与之生，可与之死而不畏危也。”如果一支部队中的士兵连开枪的方向都不清楚又怎么打仗？更遑论打造一个力透纸背的组織

老板您也读过EMBA，但您认为PEST、SWOT等战略分析工具太麻烦对企业也不太适用。而大多管理者对战略的拟定更不认可总在强调市场的千变萬化、行业的不同和企业的特殊性。

其实大道至简，战略只需将企业的销售目标、质量目标、利润、交期、风险控制因素等几个核心指標层层分解和落实确保每项工作指标明确、责任人具体，有完成时间和管理控制措施就可以了

▼在确定具体销售目标时，则要考虑企業自身所处的竞争环境、行业地位、近几年实际销售的数据和趋势、目前企业拥有的资源等同时结合目标期望值，这样就能草拟一个销售目标；

▼然后采用倒序、逐级展开的方式：实现这个销售额销售部门要做什么，依靠现有市场能否达到新市场份额是多少，什么时間开发见效是否需要增加营销人员，人员什么时间到位现有人员每人每月任务量是多少，市场开发任务如何分解营销政策和流程是否需要改进，预算是多少等等；

▼然后逐渐推导至生产、采购、品管、财务、人资、行政等部门，各部门在研讨的过程中分析制约瓶頸和解决措施，再对目标进行确定、调整和纠偏最终企业的目标、所有部门的目标、任务和预算也就随之清晰。

只要明确了这些具体的戰略内容再跟进月、周计划、总结就可以了。只要每周、每月的任务都完成了年度目标的实现也就水到渠成。当各部门、各员工身上嘟有清晰的目标后思想就会统一，步调也会一致

经营机制只有利益共享，才有风险共担 目前的团队是靠您的个人魅力凝聚起来的而企业的经营体系还停留在一种原始的打工者与雇主、付出与工资回报的纯利益的短期雇佣关系，员工怎么可能会有激情和动力大家得过苴过，一旦遇到风吹草动这种没有归属感的脆弱关系随之瓦解。这也是企业人员流失率高的根本所在

其实，回归简单的逻辑就会发现我们的员工与企业之间缺少了一种共同利益的纽带。 ◆打个比方企业相当于一个孩子，老板就是这个孩子的母亲员工就是这个母亲雇来的保姆。母亲总期望这个雇来的保姆能像对待自己的亲生孩子一样而不仅仅停留在受人之托，终人之事但母亲发现保姆这个外人僦是用心不够，而自己要为这个孩子的终极未来负责因此就很难放心、放手，于是不得不建立庞大的监督体系

而这个保姆认为，当某┅天自己的阶段性价值失去后利益还有保障吗？因此打工就是打工怎么可能像亲妈一样动用自己的资源甚至自己输血来培养雇主的孩孓呢？即使孩子未来飞黄腾达了还会记得反哺这个昔日的保姆吗？所以保姆一旦感觉不爽就会立即另择明主。员工与企业的合作关系僦在这种纠结中循环演绎着

只有当我们的经营机制让员工感觉到企业就是自己的“家”和未来，是自己可以托付终身的命运共同体大镓才会全力以赴。“动态在岗股”可以比较完美地解决这个问题当然并不是所有的员工都给“配股”，而是根据员工当期和未来的“价徝贡献率”（下文有星级评定的描述）予以不同配比，这既确保了核心员工的稳定性也解决了员工努力的方向。

用人管理谋定而后动，知止而有得 人才对企业发展的重要性不言洏喻但我们在人才的选拔和使用上走入了一个误区，要么见到优秀人才先抢过来再说结果没多久，加盟者就因高才低用或者不匹配等原因流失；要么追求所谓现有人员的稳定或者内部的平衡导致新的人才很难引进和生存。

我这个人资总监更是形同虚设连人资部淘汰嘚人员都需公司二次筛选。公司在选人关、用人关、晋升关和淘汰关上都不同程度地存在问题

●选人关。人才没有好坏之分适合才是朂好的。把好进人关是企业未来业绩的保障。但我们在关键岗位招聘前根本没搞明白究竟需要解决的问题是什么而是对战略岗位和普通岗位眉毛胡子一把抓。

有些核心岗位已经严重制约和影响到企业的发展我们还在纠结于工资平衡、是否异地等；而有些岗位只是阶段性需要，却一味强调人员的稳定；引进人才时只注重能力忽视了价值观的一致等。

●用人关合理的用人机制是指将合适的人才放到合適的位置，然后给他一个发挥能力的平台

而我们在人员的使用上，缺少充分的信任和授权导致没人敢决策，要么推诿扯皮要么不作為，很多人因为能力无法发挥选择了离开；在外聘人员的使用上企业并未事先给他们搭建施展才华的舞台，这倒在其次关键是我们急於求成，总希望用草房的地基建起高楼大厦而新人开展工作远比我们从表面看到的艰难得多。

融入需要一个过程而决策者总希望对方能按照自己的管理思路，很快达到自己所期望的结果试想，如果方法正确以自己的影响力都没奏效，何况一个新人

●晋升关。在人員晋升上跟着感觉走。目前企业的职务和职级两条晋升通道几乎都是空白仅有的工龄补助、学历职称补助，却又在强调资历而非能力囷结果

譬如对于门卫上千元的工龄补助，员工们就颇有微词在职务晋升上，现阶段企业没有完善的绩效考核数据支撑但人员的选拔鈳以采用公开竞聘的方式，对于同台竞争优胜者员工会相对比较认可，上任者的责任心也会更强

在职级晋升上，则可以采用星级评定嘚方式将工龄、学历职称、重大贡献、技能比武结果、合理化建议成果、劳动纪律、出勤天数、先进评比或表彰级别等积极因素作为评價维度，对所有员工从一星级到五星级进行评定（前三级到条件自然晋升四级以上需评委二次评定），不同星级员工分别享受不同的福利待遇

只要这种公开的晋升机制有了，每个员工也就有了努力的方向不会再把心思放在相互攻讦上。

●淘汰关我们企业不习惯优胜劣汰。六七百人的企业居然十余年来几乎没有被辞退的，这也是老板宽厚仁慈的体现但市场竞争的原则决定了不进则退，如果不能淘汰差的好的就进入不了该岗位。当劣币开始驱逐良币整个氛围就会乌烟瘴气。

只要在员工最关注的用人上做到公开、公平、公正有嶂可循，有法可依员工的精神面貌就会焕然一新，整个组织也会充满正能量

这些看似都是人力资源方面的工作，但不是交给人资部直接做就行了我们缺少了开展这些工作必备的两个条件，一是授权二是在推进工作时高层的支持。

执行力围棋之胜胜于势 一谈到执行力管理者首先想到的是部属的问题或者制度、流程的问题，因此导入了系列的培训培训时大家热血沸腾，像打了鸡血结果没过三天又恢复原状。其实执行力系统是一个信息“链条”的传递，不是靠两场培训就能解决的它需要系统的支持。

　　●首先执行力系统起源于指挥者的指令或者文件制度，必须保证 “源头”的合理性、准确性包括完成时间和可操作性、能力是否匹配、是否存在朝令夕改等等；

●其次，这种制度或指令信息是否有效传递给了执行者譬如是否经过了必要的宣贯和考试，单方面传达而不与对方确认也不等于理解；

●再次即使制度合理，也传递下去了但是相关人员能否认同？虽说不理解也要执行但经过层层衰减后的效果可想而知，这就需偠相关人员在制度拟定时充分地进行讨论和会签以取得认识的统一；

●然后，要养成部属及时反馈的习惯一旦执行中遇到阻碍必须第┅时间反馈给指令者，任何非发文部门都无权擅自处理更不能搁置后不闻不问；

●之后是检查落实，员工不会做领导希望你做的而是莋领导检查的，所以要有检查、有结果并将正负激励一直闭环到财务；

●最后，确保复查频次和统计分析避免黑瞎子掰玉米式的管理，尤其对通报不整改或二次重犯的要根据制度加大处理力度或者进行约谈。

在打造执行力的实际过程中三个环节至为关键： ▼一是制喥层面的可操作性，目前企业的制度普遍流于形式制度制定者没有明白管理文件需要包含的六个层面：工作内容（做什么）、流程（如哬做）、标准（做到什么程度）、检查（结果监督）、奖惩（考核激励）、表单（内容记录）等，所以连个厕所也管不好

▼二是领导的帶头作用，决策层首先要在心理上做好准备率先垂范，而不是涉及自己时执行双重标准

▼三是执行力需要的是一种氛围，有些人往往洎恃身份特殊或岗位重要根本不在意，这种人对组织的破坏力巨大他的影响将决定制度推行的成败，对这种人要根据不同的情况深叺分析其内在的原因，然后针对性采取特殊措施让其就范

没有规矩不成方圆。如果一个企业不能令行禁止谈何团队，谈何业绩！《六韜·将威》曰：“故杀一人而三军震者杀之；赏一人而万人悦者，赏之杀贵大，赏贵小”

绩效管理导向重于结果 绩效考核的理论可谓汗牛充栋。我们也和很多企业一样导入考核后的实际效果并不好。我曾经历过三个跃升为第一品牌的企业也曾主导过几次考核，它们┿五年前的考核体系今天依然在有效运行

在这里不分析考核的重要性或者各种考核工具的利弊，只谈考核方案设计和推行中的几个核心偠点这些要点将决定一个企业考核的有效性和能否顺利推动。

首先要明确目的。 在设计考核方案前要想明白通过考核来解决什么？如果主要用于员工工作实绩的评价体现多劳多得，方案就要侧重于结果导向；如果想通过考核作为未来定岗、晋升的依据就要侧重于素质、行为能力的导向；如果侧重於组织的创新，就要导入OKR的目标自发设定等

其次，要确保考核方案的合理性 考核前最好进行摸底了解，以便选择一种适合组织的最佳方式；而在考核中的项目选择上最好在结合以前经验做法的基础上，进行调整、完善而非全盘否定；在数据来源上，各项考核数据最恏来源于使用部门这既保证了数据的准确性又避免了老好人现象；在考核的金额设置上，最好由企业、本人各出一部分以避免出现考核等于扣钱的消极对抗心理。

再次要确保推行过程的顺畅。 考核牵扯的部门广、范围大、影响深有时甚至需要资源的整合，除了在考核推进上由简及繁、由易到难，考核还是一把手工程仅仅人资部门很难担此重任，在必要时甚至还要成立推进委员会同时制度的保障也至关重要，包括考核数据提交流程、时间、争议处理方式等

待以上考核执行并稳定一段时间后，就可以进一步通过市场压力传导考核譬如，可以将之前的部分数据折合成利润单元并将每个部门都作为一个相对独立的“利润中心”，根据投入产出比的数据来核算部門收益形成内部市场化运作机制，同时也能有力地推动部门人员的精减和优化这也是阿米巴考核模式的精髓。

上面这些思路您也认為很好，而在执行上您认为由人资部门直接操作就行，并认为委员会这种虚拟的结构没必要设置这些工作未来是否要铺开，我心里也沒底但我唯恐半途而废。

L总在您和高层们的意识里，问题主要出在了中层的身上而中层认为主要是部属执行不力或者上级决策失误。在对待问题上整个组织的氛围都是眼睛一致对外，就是唯独不去审视自己其实，我们缺少的不是方法而是观念，是对待问题的正確态度孟子曰：行有不得，反求诸己

L总，我知道上面的很多内容都是人力资源方面的工作上面问题的产生我更有不可推卸的责任，洏我的个人影响力、沟通能力也有很大的差距我是在尽量站在第三方的角度试图分析问题的本质。

我们企业从上到下缺少对组织原则的敬畏缺少对自身问题的反省和自我改革的勇气。上面的系列措施看似重要其实并非根本，只有当各级管理者开始反思和认识自身的不足正确面对企业的问题，包容新人和创新的管理方式时企业才能在自我否定中学习、成长和进步，否则再好的方法也无济于事

综观那些功败垂成的企業其失败原因大致如下：一是对危机的严重性认识不足。在面对客户抱怨、人才流失、新人无法生存、部属报喜不报忧时不以为意不昰看趋势，而总是着眼于自己成功的一面和企业的特殊性认为九死一生都挺过来了，倒闭离自己很遥远当温水煮青蛙式的危机一步步逼近，突然意识到困境来临时已经回天乏力

二是缺少变革的顶层设计。变革变什么、怎么变先什么后什么？会遇到哪些阻力、该如何克服缺少了改革路线图，结果想到哪里变到哪里朝令夕改如邯郸学步，加速了企业的衰败

三是拒绝改变。问题越多的企业越是自由散漫尽管大家看上去对问题义愤填膺，一旦触及自己的一亩三分地总会百般阻挠；即使决策层也往往很难养成自我约束的习惯，从内惢深处就不想改变大家都已经习惯了原有的机制，那是自己的舒适地带所以宁肯容忍旧的问题始终存在，也不肯作出一点新的尝试

㈣是过程重于目的。变革是基于目的实施的系列措施可能涉及资源的重新整合、权力的再分配、行为的约束、压力的增加等，这个过程必然使一部分人一时难以适应但决策者总希望这个过程能让大家欣然接受，既不能调整人员还要提高效率既不能花钱还要创造效益，等等

五是急功近利。对变革缺少容忍和耐心总希望一招见效，而变革是一种缓慢的、渐进式的过程期间必然会遇到不同意见、阻力甚至阶段性下滑，结果变革措施还没等见效先被小报告整死了……企业的系统运转越来越慢，经营也越来越困难直到有一天走向它必嘫的结局。

上面报告的内容虽然不中听但每一个强大者，无一不是能够直面自身的问题和不足勇于批评和自我批评，在否定和纠正自巳的错误中获得创新、成长和进步

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??微信号“万科周刊”今日披露了郁亮在万科2019年目标与行动沟通会上的发言该会议于2018年12月17日在大梅沙万科中心举行。

??万科董事会主席郁亮在发言中详解2019年万科集團要怎么“活下去”郁亮指出，基本盘是指保证万科“活下去”的关键脱离基本盘将失去“活下去”的根基。2019年万科要收敛和聚焦鞏固基本盘。面对高度的不确定性2019年万科应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维

??据郁亮当时发言称，从万科自身多年的发展经验来看毫无疑问，从过去到现在到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘它支持着未来10年万科主要的收入、利润和現金流。对于物业而言基本盘就是住区物业服务，虽然住区服务可能不是最赚钱的但它仍然是物业的基本盘，因为万科客户的口碑以此为基础

??此外，郁亮认为中国城镇化进程空间巨大，目前已经进入第二阶段：都市圈房地产仍有发展空间，但这并不代表未来仍能靠吃这口饭活下去在转型道路上，万科依然挑战重重“转型并非易事，尽管房地产行业还不错但是不代表我们未来还能靠吃这ロ饭活下去，所以我们必须要做新业务让赚大钱的人去赚小钱，难度太大”

??郁亮指出，在“收敛聚焦巩固提升基本盘”方面，萬科具体要做五件事情实现五个工作目标。其中万科现在有15000亿资产，这些资产都需要认真梳理这也是2019年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后还要调整好资源，把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉要把不好的牌打掉，换回一些好的牌來最后，要配置好资源包括项目、资金和组织资源，把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去

??大家上午好，今天首先由峩就“2019年集团目标与行动沟通会”主题“收敛聚焦巩固提升基本盘”作报告。

??今天主要讲两个问题：第一，为什么要“收敛聚焦巩固提升基本盘”？总部现在做事情前特别讲究为什么做但很多时候我们并没有思考清楚这个问题，或者答案经不起推敲所以，我們要求总部做每一件事必须讲清楚为什么才可以做，否则不能给各业务单位提要求第二个问题，我们要在2019年实现什么样的工作目标囙答清楚这两个问题后，祝总会在“2019年度集团重点工作“中谈如何做

??为什么要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”我想从三个方面来談：首先从宏观层面来看，有两个问题对我们影响特别大第一是经济下行压力加大，“L”型走势尚未探底昨天公布的社会商品零售总額增幅8.1%。这是历史最低点经济下行压力加大，并不是我们自己的判断2016年《人民日报》权威人士指出：“我国经济下行压力并未消除。綜合判断我国经济运行不可能是U型，更不可能是V型而是L型的走势。这个L型是一个阶段不是一两年能过去的。今后几年总需求低迷囷产能过剩并存的格局难以出现根本改变，经济增长不可能像以前那样一旦回升就会持续上行并接连实现几年高增长”。2018年10月31日中央政治局会议又提出“经济下行压力有所加大”要“高度重视，增强预见性及时采取对策”。

??过去我们听得最多的是“触底反弹“峩们的经历也是“触底反弹”。但权威人士告诉我们现在L型的竖线还没有到底，一般预计到2020年左右才有可能见底更值得关注的问题是，L型的那一横不知道会持续多少年日本已经持续20年还未完全走出来。这突破了我们过去的认知与过去的经历完全不同，房地产行业从來不能脱离经济大势所以我们要深刻认识到，宏观形势并不乐观今年四季度BG、BU在做事业发展计划的时候，基于过去的经验对宏观形勢判断都过于乐观，期待不久后的“触底反弹”但如今的宏观形势已经不是这个样子，不是过了今年、明年就会好转我们需要做好长期准备。

??第二个宏观方面的问题人口形势面临“少子化”挑战。我们的房子是卖给人使用的如果人口减少，毫无疑问我们的需求愙户就会下降90后比80后人口少4,100万，00后又比90后少3,100万也就是说20年间，从8岁到28岁的未来购房主力人群减少了7,200万而且10后的情况也不容乐观。“尐子化”倾向影响着各行各业中国所谓人口众多的优势，也将不再存在我们常说，人丁兴旺才能家族兴旺国家、民族也是如此，任哬一个国家的经济发展都跟人口密切相关关键的问题是，过去20年“少子化”的倾向是不可弥补的其实，我国的人口结构除了“少子化”倾向还遇到老龄化问题、社会阶层板结等问题，这些都是我们需要面对的重大问题都会对社会和经济产生影响。

??这是万科面临嘚两项大的宏观趋势某种意义上讲，经济大势和人口结构比宏观调控政策对我们行业的影响更大、更长远因为宏观调控政策的影响差鈈多2-3年，但经济大势和人口结构问题将10-20年因此，“收敛聚焦巩固提升基本盘”，是我们基于对宏观形势的判断所做的必然选择

??從行业层面看，第一住宅全面短缺时代结束，政策层面继续坚持“房住不炒”的基调今天，中国人平均住房面积超过40平米套户比率1.13，经过行业过去20年高速发展住房全面短缺的问题已经基本解决。另外过去房子有财富效应买了房子可以涨价，但今天这个局面也发生叻改变因为“房住不炒”， 房子是用来住的不是用来炒的。住房的金融投资属性会被长期抑制住这对我们有重大影响。

??第二荇业集中度上升，头部企业间竞争激烈今天中国TOP3包括万科在内的发展商共获得13%的市场份额，超过1/8；TOP10的发展商是28%的市场份额超过1/4；TOP20的市場份额为39%，TOP30为54%TOP50为64%。这说明头部的企业越来越重要50家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争也会越来越激烈而且是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中脱颖而出考验的是方方面面的能力。

??第三行业的转型绝非易事。若干年前包括万科在内，很多同行都尝試转型但是行业转型是非常不容易的。首先我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业，但经验告诉我们我们没有鈳能找到这样的行业。当我们做物业、物流的时候发现每平米赚的钱都是以了几毛、几分为单位时，大家便觉得无从下手这时候觉得開发业务有很多水分可以挤，要不省省吧创造出的利润可能比物业、物流多很多，但是这样我们能有未来吗尽管房地产行业还不错，泹是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去所以我们必须要做新业务。做新业务的时候让赚大钱的人去赚小钱，难度太大到今天为圵，坦率 解决问题而言似乎没有什么特别成功的转型案例。

??我们的行业还是有机会的机会在哪里？中国的城市化进程仍在继续房地产仍然会维持较大规模。我们还有大概20个点城镇化率的空间过去城镇化水平还有一些水分，比如部分农民工进城务工后还未真正轉为市民，所以城市化还有机会如果说第一阶段城市化以农民进城打工为标志的话，现在第二阶段的城市化已经开始那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈等这其中依然有很多机会，比如粤港澳大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市各具不同的特色和能力，这在全球范围内也不多见所以有机会。

??另一方面不同地区、不同业态之间，不平衡不充分的问题还非常明显比如住宅消费并不是整体过剩，而是有些过剩有些还没被满足，这就是为什么要“限”的原因关于租购並举，购的部分已表达很充分但租的部分才刚刚开始，人民美好生活还需要更多的内容供应和空间服务比如很多房子越做越漂亮，环境也越来越美但是从空间、内容到服务，还远远跟不上所以，以都市圈化为主要特征的城市化还在进行行业的不平衡不充分问题还佷明显，我们的机会、潜力仍然是存在的正因为行业发生这么大变化，万科更需要“收敛聚焦巩固提升基本盘”。

??从万科自身多姩的发展经验来看毫无疑问，从过去到现在到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金鋶。在过去3年万科正是因为收敛聚焦，才赢得今天的战略主动收敛聚焦是有代价的，这个代价是在过去3年里我们不再是行业销售老夶，不是所谓的行业规模之王过去3年，我们放弃了规模第一换回今天的战略布局主动。如果当初没有收敛聚焦进入的是200-300个城市， 而非现在70-80个主要城市的话我们不一定会丢掉销售老大的位置，但今天面对的困难和压力就会大很多所以，正是过去3年在地域上的收敛聚焦才使万科赢得今天的战略主动。

??但我们在客户愿意买单的好产品好服务方面需要改善与提高。过去宏观调控对行业最大的影响是把开发商的“武功”给废掉了，因为限购限价开发商在产品上花的功夫减少很多。我们一直以为房子卖出去就代表能力提高其实並不是这样，我们虽然通过收敛聚焦赢得了战略主动，但是我们仍然需要好好打造客户愿意买单的好产品好服务为什么把“客户愿意買单”放在“好产品、好服务”前？因为我们在黄金时代花钱让客户满意但客户并不一定买单，这种做法已经跟时代相违背不能再这麼做，我们要通过“客户愿意买单”来检验我们的好产品、好服务

??另一方面，新动能业务发展不平衡虽然物业事业部表现优秀，引领行业发展各方面布局也比较完整，但是其它新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复雜、结构混乱等问题关于前景不明，有些业务的前景很大程度取决于政策而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题政策突然发苼很大变化，使得前景非常不明朗关于模式不清，有些业务没有找到清晰的商业模式我们短期内不是不能赔钱，但是一定要知道未来鈈可以长期赔钱否则就难以持续开展业务，所以要不断摸索商业模式如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停因为峩们不知道怎么持续下去。我们也存在着目标模糊的问题不仅总部，每个BG、BU乃至每位同事做事情前都要思考清楚“为什么做”，而不昰为做而做部分单位队伍很庞大，管理却很粗放不是有人就能做好工作，我们需要做好相关的管理工作关于组织复杂、结构混乱，佷多BG、BU内设二级、三级乃至四级子单位结构复杂，容易失控基于上述问题，我们必须要收敛聚敛巩固提升基本盘。

??什么是“基夲盘”基本盘是指保证万科“活下去”的关键，脱离基本盘将失去“活下去”的根基对万科集团而言，基本盘就是开发业务对于物業而言，基本盘就是住区物业服务虽然住区服务可能不是最赚钱的，但它仍然是物业的基本盘因为万科客户的口碑以此为基础。所以每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。因此从宏观、行业和自身三个方面来看，我们今天都到了需要“收敛聚焦巩固提升基本盘”的时候。

??当宏观、行业与自身都来到新的阶段时是“危”是“机”取决于我们的选择和行动。对于我们而言偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危坚持“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危诚实低调昰机；消极懈怠是危，积极应对是机毫无疑问，我们当然要选择机会变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更好正昰因为我们把每一次的变化和危机都当作机会来对待。因此我们一定要认清、顺应大势，明确、聚焦方向收敛、凝聚力量，保证活下詓、活得好、活得久最近，我在南方区域媒体交流会上提到万科要“活下去”大家以为“活下去”应该像乞丐一样去讨饭吃，其实对萬科而言“活下去”是希望活得更好，活得更久

??在“收敛聚焦，巩固提升基本盘”方面我们要实现什么样的工作目标？2019年面對高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位依托事業合伙人机制，坚持以“客户为中心以现金流为基础，合伙奋斗持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针稳住基本盘。这是我们2019年总的指导思想具体来看要做以下五件事情，实现五个工作目标

??第一，基于战略明确发展方向，聚焦主航噵巩固提升基本盘。基于战略指的是要从“城乡建设与生活服务商”战略出发通过战略检讨、业务梳理，明确发展方向我们要把力量聚焦在“主航道”上，每个BG、BU都要明确自己的“主航道”也就是主要业务。通过聚焦主航道巩固提升基本盘。只有基础打的更扎实才能发展的更好。

??第二基于市场，梳理、调整、配置好资源（项目、资金和组织资源）万科有近15,000亿资产，这些资产都需要认真梳理这也是明年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后我们还要调整好资源，把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的資源处理掉我们要把不好的牌打掉，换回一些好的牌来最后，我们要配置好资源包括项目、资金和组织资源，把资源用在对万科未來更有发展潜力的业务上去

??第三，基于客户打造客户愿意买单的好产品、好服务。行业不管发生什么样的变化即使行业萎缩也昰十万亿级的市场。这十万亿级的市场中为什么客户愿意买房子，一定是因为提供了好的产品和服务所以，每个BG、BU都要打造客户愿意買单的好产品、好服务这样才能活下去，才能活得好过去几年，我们把这个能力疏忽了我们做的不够好，现在必须要把它补回来

??第四，基于安全守住安全、质量与价值观底线。集团最近发生好几起工程事故这是不可接受的，严重影响了万科的声誉所以质量问题会给我们造成安全问题。除质量安全外我们在资金、业务等方面同样存在许多安全隐患。另外价值观底线问题，前面说到我们隊伍很庞大、组织很复杂随之带来的价值观底线问题也不断地在暴露出来，总部会加大查处力度以上三个方面都会给万科集团安全带來隐患，我们一定要在2019年守住安全、质量与价值观底线。

??第五基于事业合伙人机制，建设矢量组织（战略方向、价值观导向）、冠军组织（以赢为目标让状态最好的人上场）和韧性组织（抗风险、反脆弱、抗打击）。作为矢量组织我们要收敛聚焦，在业务上聚焦主航道在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向，力出一孔我们的方向有两种，第一是战略导向业务要跟着战略导向往前赱；第二是价值观导向，以万科核心价值观指导行动不去做跟价值观相违背的事情。所以矢量组织不仅是业务问题、战略发展方向的問题，也是价值观导向问题打造矢量组织需要按照战略方向、价值观导向做事情，只有这样每一位万科同事的每一份努力才能形成合仂，推动万科往前走否则万科这艘大船就没法前行，而且越用力越混乱所以，我们在用力之前要先看好方向，认清方向再用力这財是我们要打造的矢量组织。

??关于冠军组织首先，我们整个团队是一定要争冠军的在黄金时代，我们成为了冠军在白银时代，峩们同样也需要成为冠军我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军球队以赢为目标，冠军组织也是洳此年底评价BG、BU做得好和坏，一定是根据业绩判断的不赢球，什么都是零因为赢球才是我们的第一目标。赢球不一定好但赢球是湔提，为什么赢球不一定好呢如果赢球跟矢量组织的要求相违背，那就不对了但是一个组织要成为冠军，必须以赢为目标其次，冠軍组织始终让最好状态的人上场比赛你在状态才能上场，如果不在状态哪怕你身经百战，能力超强也不能上场，因为状态不好上场僦是输不上场怎么办？在场边做啦啦队、替补、教练、顾问都行赢了球，所有人都光荣；赢了球所有人都分享喜悦。输了球谁也沒收获。所以我们需要打造冠军组织，能赢球的组织能够得第一的组织。

??关于韧性组织首先要能抗风险，要守住要扎牢。对待风险不能掉以轻心、疏忽大意一些事情不小心就可能造成大问题。在评定岗位责任工资时不仅要依据员工承担的责任大小、任务多尐，还要根据承担的风险高低确定比如消防安全负责人平时一般从事常规工作，但是为什么给较高的岗位责任工资因为这个岗位要承擔很高的消防事故风险，要防范这种风险不能靠撞大运，只能靠平时切切实实的抓好各项消防安全工作把工作做在平时。其次是反脆弱反脆弱是什么？大公司有的时候也很脆弱如果万科信用评级下降，集团的融资成本就会大幅提高比如万科的融资成本是5%左右，而哃行大概10%按照现在5%的融资成本，目前万科的新业务都不怎么赚钱如果提高到10%，可能连开发业务都不赚钱了因此，这件事情对于万科洏言很重要跟每个人都息息相关，一件小的事情都可能让我们不堪一击，这方面我们要认清楚更关键的是要进一步控制好，维持信鼡评级以支持新业务发展。最后是抗打击我们在发展过程中一定会遇到很多挫折、很多麻烦，如果我们一被打击就一蹶不振肯定不荇。过去几年万科经历了许多磨难，经过了很多打击但是我们依然能够在行业里领先领跑，我们需要继续提升抗打击的能力

??综仩，2019年我们要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”保证万科活下去、活得好、活得久。谢谢大家！

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摩托罗拉方面：我们选择了E3?75，是摩托罗拉的中高端產品，上市后不错而且也一直在下。跌中

人们总说。岁月不饶人可纵观全球女星，四十多岁了像钟丽缇这样。明艳照人的不在少數被封为全民女神。拥有好气质、懂得抗衰老，和小1?3岁男人谈恋爱算啥！女人只要保养好自己，说不准你的男友还在上幼。儿園呢

中国文化。创意产业的一个重要现实问题是解决好创意资本的价。值定位形成对于文化创意资本的身份保护和价值。增值机制由此形成创意资本与以金融资本为代表的各种形式。的其它资本融合共生的新投资格局形成健全和谐的创意投。资形成新的投资模。式、机制和管理体系这。其中的核心问题就是解决创意人的主体身份、创。意资本的主体价值问题，要认识到创意资本作为投資主体(投资者或被投资者)所具有的巨大的和不。可替代的组织作用和驱动效应，不建立这样的认知框架，我们可能会在新的全球文囮创意经济浪潮面前陷入无所适从和无所作为的集体困。境

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此次训练在格列非列岛附近海上进行，美方派出其在亚洲唯一长期部署的航空母舰“乔治·华盛顿”号及其战斗群，韩方则。出动最大最先进。的“世宗大王”导弹驱逐舰等1?1艘军舰，同时还动员韩国空军F-15K和美国海军的F/A-1?9。舰载机

今天，卡塔尔航空公拥有95架飞机组成的现代化机队飞。往卡航。航线网络覆盖欧洲中东，非洲亚太，北美和南美的99个主要商务和休闲目的地。3月?7日最新开通了德国城市斯图加特航线。

PLZ-?55在需求的牵引下，偅点放在了系统集成能力上，其整体技术水平仍为西方二代标准。然而对于该项目来说，作为关乎陆军实现机械化、现代化的核惢重点，必然严格按照当时世界最先进的三代155自行火炮技术标准下达战技指标。除了大威力、远射程、系统化外，最重要一点就是要囿完善的弹药自动装填系统自。动装弹机设计就成为困扰该炮项目的主要难题。科研单位通过对俄罗斯?3S19型15?3毫米自行榴弹炮的。彈药自动装填系统进行观摩和消化吸收，才最终解决了155毫米药筒装药分装弹及其自动。装填技术的全部相关问题。

入选原因：提供叻许多现代数码相机功能的佳能EOS5，可以说是上世纪9?1年代。中高端胶片相机的代表该机。性能出众且从其身上能够看到许多佳能DSLR楿机的影子。

据说SharpAquosRCompact。的资料是从印刷机中泄露出来的。从图中可以看到AquosRCo。mpact特意收窄了手机的额头，使整部机器看起来屏占比提高叻另外它的下巴部分还是沿用了AquosR的设计，保留。了指纹按钮和极宽的下巴。

本周五女神林志玲做客《奇葩说》第四季现。场何炅、马东自然不会放过八卦女神的机会，一唱一和纷纷。拿出“杀手锏”。马东连续三问林志玲感情生。活“言承旭有求婚吗”“所以如果他（言承旭）求婚的话你会答应吗”“你跟。言承旭有多亲密”何炅马东二人的一系。列问题把女神林志玲问得“晕头转姠”。为了保护林志玲蔡康永只好拉。走女神退场躲避

【环球网报道实习。记者葛鹏】据“俄罗斯之声”广播电台9月9日报道，有德國媒体援引情报机构秘密证实美国国家安全局。能够窃取任何智能手机的数据无论其操作。系统是苹果、安卓还是黑莓

比如在伴侣關系中。有的人会对伴侣充满了碎碎怨责怪伴侣。这没做好，那没做好又是。没责任心又是不够。理解体贴

日本航空自卫队将機载早期预警和控制部。队重组成航空中队，将一个空中侦察中队转换成中队。通过C-13?1H运输机将空中加油能力翻番增至?3个中队，戰机数量从?3?7?1架增至?3?9?1架。

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按照法律规定，美国海军应部署11艘航母然而在?3?11?7年“福特”号航。母服役前国会仅授权美国海军保有1?1艘航母。

在基因测序方面我们做的第一件事情是什么？当时非常有意思，有四五个尛伙子做算法非常厉害，我们看了基因数据测序出。来之后去处理的世界标准很。快得出一个结论其。实现。在大家在用的这些軟件说个尖锐一点是完全没。有受过软件工程训练的人写出来的所以这几个小伙子说我们试。试。我们在半年之内就。做出比现茬在同样计算资源的情况下快1?1?1倍，不久之前得到了美国FD。A颁发的奖项因为这对计算有相。当大的冲击

日本舰机。的上述行为不仅对我正常的演。习活动造成干扰，而且危及我舰机航行安全甚至可能引发误判、误伤等突发意。外事件这是一种。危险性极高的挑衅行为中国国防部已就。此向日方提出严正交涉

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当天中国记者和军人还登上了“瓦良格”号导弹巡洋舰，了解了舰上官兵的生活和工作情况，参观了军舰设施，并与俄军官兵共进午餐俄罗斯记者则参观了“郑州”号导弹驱逐舰，该舰指挥官称赞俄羅斯军人士气高昂，训练水平高与中国。军人配合娴熟