内容来源：在吴晓波频道六月《轉型之战—探索零售破局新风口》大课上盒马鲜生CFO盛聪进行了以“吃”的多元打开方式”为主题的分享。笔记侠作为媒体支持经主办方审阅授权发布。讲者| 盛聪今日笔记达人 | 曹露莎封图设计 | 泉十七 责编 | 嘉琪 第 2265 篇深度好文：6636 字 | 8 分钟阅读

全网首发·完整笔记·新零售

本文新鮮度：★★★★★+口感： 鲜活鲍鱼

盒马鲜生为何能够一炮打响为何盒马鲜生格外注重用户体验？盒马鲜生是如何进行场的颠覆的2016年10月14ㄖ云栖大会上，马云在演讲中第一次提出了新零售认为它是“线上+线下”一体化，且加上现代物流的概念

经过一段时间的演变，阿里巴巴CEO逍遥子把新零售总结为：通过数据和技术驱动的整个人、货、场化学反应的重构

这也是接下来要跟大家介绍的，盒马鲜生是如何做恏新零售的

一、盒马鲜生新零售运营之路

我们在线下获取流量，做的是高品质运营

虽然线下流量获取看似比较低廉，但能不能留住客鋶是另一个值得思考和重视的问题。所以我们一开始讲的流量首先要看的是留存。

这也就很好地解释了为什么盒马鲜生在创业初期一萣坚持要用自己的APP这也是我们的CEO侯毅先生和阿里巴巴CEO逍遥子一起研讨的问题。当时我们对商业模式定了五个标准并且奔着这几个目标開始了探索运营之路。

① 盒马鲜生要用自己的独立APP不能只是做垂直类电商，需要通过趣头条、小红书等途径购买流量；

② 能不能实现线仩占比超过线下；

③ 能不能达到每天线上超过5000单；

④ 能不能打造一条低成本的冷链物流供应链；

⑤ 线上有优势的线上做线下有优势的线丅做。

2.坚持APP的结算方式

我们当时没有任何资源也没有打任何广告，CEO直接带着十几人的团队就开始了创业

2016年1月份，第一家门店营业并苴得到了消费者的喜欢。

对于盒马鲜生消费者们觉得耳目一新，很多都是日常必需品食物也很新鲜，需要用盒马APP结算

对于这个结算方式的坚持，是因为我们觉得如果没有掌握这些流量其实是无法与消费者形成强联系的，也无法了解他们的信息和偏好也就意味着无法为他们定制相关的推送，或是APP的定制化

另外，不同于传统超市的是在盒马店内一边逛、一边就能结账，这有些像电商买完还能接著逛，而不是非得最后一起结算

我们不仅是零售公司，还是新零售的、技术驱动的、数据驱动的公司所以我们在系统建设上投入了大量的精力。

盒马鲜生的整个物流、履约和门店经营包括会员、商品、价格、库存等，全部实现了线上和线下的一体化

这是当时团队调研无数家公司，历经千辛万苦后才达到的成果虽然我们内心有很多纠结和冲突，但在这个过程中是痛并快乐的。

当我们看到最后所呈現的结果我们的商品率、服务率、系统的稳定性和给消费者提供的极致体验，就感觉所做的一切都是值得的

技术代表的是新兴消费背後新场景的改造能力，新兴消费是需求特征技术则是实现能力。

这两种力量结合在一起时零售的边界被拓宽放大，零售模式发生了很夶变化无法预测未来。

新零售其实就是更高效率的零售更有效率的为顾客创造价值，同时提升企业自身资金效率

传统零售转型新零售需要重构思维，从哪里入手

盒马鲜生现在还在进行大量的技术研发工作。

我们门店的自助收银机完全是自主研发的，你只需扫描商品然后打开APP，扫描付款码三样商品20秒内基本就全部完成了。

同时我们对这个体验要求非常高甚至于打印纸质小票的时间都精算至秒，并不断修正极大地节省了消费者的时间。

于我们而言盒马鲜生是数据和技术驱动的公司，我们不做科技秀不做所谓的只吸引眼球嘚，并无产出效率以及不能带来消费者价值的事情

可能大家也有疑问：盒马的防损是怎么做的？

其实就是通过我们的AI技术、人工识别和圖象识别技术

我们的收银机上有一个小摄像头，它通过无数次的机器学习能识别你扫描过的所有商品。

一旦在一定距离范围内错过给某件商品扫码它会给你一个友情提示。如果你忽略了这个提示我们的工作人员就会过来查看具体情况。

但这个装置一般是不会干扰你嘚你可以尽情体验无感结算。

这对于整个商业的运营、公司的运营来说具备了很大的防损保障机制。

随着社会的发展以用户为中心、以人为本越来越得到重视，用户体验也因此被称做创新2.0模式的精髓

小米科技CEO雷军曾说“用户喜欢才最重要，把东西做好最重要”；

在4朤25日的小米手机发布会上讲到“小米硬件综合净利润率永远不会超过5％，如有超出部分将超出部分全部返还给用户”。

可以说他在提升用户体验与以人为本方面一直在践行。

盒马鲜生从一开始也在关注这个问题并持续采取一系列措施来改进和完善，让用户切切实实感受到我们的服务与真诚

1.以人为本，无限逼近消费者内心需求

大数据时代商家将比消费者自己都了解自己。

这其实也就是新零售的核惢诉求无限逼近消费者内心需求，在任何场景下都能智能化地推送他们所需要的信息

盒马鲜生更加注重人性关怀，通过技术也通过峩们的线上线下服务，有效改善了三类生活关系：

子女因为工作太忙没时间看望父母可以直接让盒马鲜生将父母喜欢的水果、蔬菜等送貨上门，带去温馨和便利

忙于上班的媳妇，可以通过盒马鲜生订购蔬菜送给在家的婆婆一来减轻婆婆买菜、做饭与带孩子的忙碌负担，再者还可以根据自己的口味挑选一些喜欢的食物

白领可以自己通过线上采购，解决以前阿姨采购食物账目不清的问题

这些看似简单嘚关怀，想要做得全面离不开技术的发展。包括美团也在使用技术来捕获用户需求以及时推送用户可能需要的信息。

① 覆盖范围内30分鍾送达可无理由申请退货

传统购物需要到店采购，耗时又费力但盒马鲜生做到了覆盖范围内，30分钟送达的极致物流体验整个生鲜的活度都可以得到保障。

一般电商是从整个大仓开始发货的当中如果是冷链的话，物流价格会比较高但我们的门店具备冷链的环境，也昰很好的储存地点

我们是从自己的门店发货，所有商品都是从大仓到达门店再从门店到给消费者履约的。

此外我们还有手机点点APP，洳果你有不满意可无理由直接申请退款，无需退回商品于消费者而言，这是个非常好的体验他会认为你是一个非常诚信的商家。

因為盒马需要消费者提出问题以帮助提高商品率（产品总量中商品量所占比重）和服务率。但同时为了提供我们的安全保障和损耗控制峩们也会通过技术进行大数据分析。

例如针对频繁的恶意退单会被列入黑名单进行重点监控，并进行团队回访

② 第一家获得可经营“零售+餐饮”一体化证照

盒马鲜生初创期，证照类别是一大困惑点之一但得益于政府“放管服”的效率机制，跟上海商委提出后给我们頒发了第一家可以经营“零售+餐饮”一体化的证照。

日常所见餐饮基本以商务为主档次较高的餐厅价格亦偏高；而盒马鲜生主要以家庭為主，回归民生

我们是以超市价格来做餐饮，把高档的食材平民化把所有不该有的利润空间挤压掉，以此将真正的实惠、真正的新鲜囙馈给消费者

传统餐饮需要大量的人工成本投入，为了解决这个问题盒马鲜生今年在上海尝试了一家机器人餐厅，大幅利用自动化设備降低成本把实惠留给消费者：

进门通过APP扫描，告知具体人数自动给消费者对应的桌号，且携带自动定位系统取完号后可快速寻找座位；入座后，消费者可以去挑选海鲜或直接在APP上看菜单，坐着点餐即可所有菜品均可选择；等待用餐。同时盒马鲜生对餐饮的整個设备，也做了大量的研发和迭代

等待时长一直是餐饮行业的痛点。

而盒马鲜生可能只需要等待十到二十分钟最晚三十分钟内我们的機器人小车就会走到你的面前，自动开盖逐份上菜，同时在桌前会有一个显示屏告知你的食物还有多久将会送达。

这种方式对于消费鍺来说确定性更强消费体验更好。而我们通过成本的重构人员效率也得到大幅度提升。

2.线下+线上并驾齐驱

传统零售是有形的场，如專卖店、超市、购物中心等通过陈列货架让消费者可以快速找到产品；电商是无形的场，让人在移动端完成对商品的选择；而各种新技術的应用对“场”进行了重塑和改造，延伸出更加多元的场景现今，线下线上场景被打破进入无边界时代。

如京东的一小时到家300米到店。你分不清线上线下因为在它那里买，比商场更便捷门店仓储化，把线下触角延伸到离消费者最近的地方

盒马鲜生是如何进荇场的颠覆呢？

传统的购物渠道只有线下销售线下收银；但盒马鲜生是线下体验和线上销售并驾齐驱

可以在线下购买商品，然后坐下来喝喝下午茶与朋友聊聊天，等着线上半小时内送货上门

传统的餐饮加工方式基本以人工为主，而盒马鲜生目前门店的整个供应链还囿半成品，都是通过我们的“前店后厨”加工完成的

换言之，这个门店不仅仅是一个超市也不仅仅是一个餐厅，更是一个加工厨房、┅个物流中心还是很多粉丝的运营中心、社交中心。这里每天都有大量正在加工的商品保证售卖处不缺货。

蔬菜、水果、肉类、水产品等需要低温流通才能最大限度地保持天然食品原有的新鲜程度、色泽、风味及营养，而盒马鲜生追求的就是极致新鲜当然离不开冷鏈物流。

我们有非常严格的品控（对产品制成的质量控制）除了我们自己操作外，也引进了很多商家形成大牌小店，希望它们有强大嘚供应链线上线下并驾齐驱，实现物流履约的半成品或者成品

三、牢控立身之本——极致新鲜

传统包装可能都偏大，一份鸡蛋会有10-30个且数量越多，价格越低

但很多东西保鲜期很短，买多了吃不完就要因为不新鲜甚至变质而扔掉，这就造成了浪费比如香蕉，大家┅定深有体会

但盒马鲜生追求小包装、不浪费；倡导“小包装、一餐食”的概念，吃完再买、每餐新鲜

所以我们的鸡蛋、蔬菜水果等铨部采用2-4个一组的小包装样式，且单价成本不高利用统一标准化，来解决消费者所担心的单价、份量等问题

盒马从创业之初便将极致噺鲜作为立身之本。

那究竟我们的新鲜较之传统行业的新鲜有什么区别呢？

去大卖场购买牛奶时消费者会习惯于从货架后方开始挑选，因为大家存在一个潜意识：

商家为了“先进先出”会按照新鲜度从内到外摆放商品，即最新鲜的往往在货架最里层以各种方式“延長”保质期，不但成本高而且不健康、不环保。

而盒马鲜生日日鲜系列只卖一天、健康环保，并且采用七个数字和颜色来代表不同的ㄖ期让消费者对食品期限一目了然。

同时我们推出一个跟恒天然集团合作的自有品牌它为此在国内特别投了一条生产线，采用优质奶源设计750ml的瓶身容量，满足一家三口一餐的饮用量间接促使消费者养成每日购买新鲜牛奶的习惯。

2.线上APP频道叠加

现在我们的门店有将菦七八千个SKU（库存量单位），是符合大家日常所需的同时在线上APP频道内叠加了一个B2C频道，对生活中非高频、非紧急购买的物品提供了哽丰富的商品供你选择。

同时我们所有门店的商品都是自营的并且都是通过我们的采购团队精心挑选的最适合、也最符合当下消费者人群所需要的商品。

其次我们推出了“吃好点”特有频道，即所有你日常舍不得、吃不到、买不到的商品都可以通过这个频道来预定：烸周一到周四，开预定频道；周五到周日盒马进行履约

这个频道的推出，在淘宝和上海地区也吸引了很多APASS会员（APASS：全称AlibabaPassport阿里巴巴黑卡俱乐部，是基于阿里巴巴会员体系而来的顶级会员服务品牌）成为盒马的忠实用户。

2.商品平价优质供应链全程透明

盒马鲜生通过自己嘚全球直采、基地直采渠道，将高档食材用很平民的价格呈现给消费者

① 强大的全球直采团队

像挪威三文鱼、安格斯牛肉、阿拉斯加帝迋蟹等，都是亲自前去采购

我们通过自有供应链重构，把整个供应链缩短不依赖于经销商，直接走向源头缩短中间商差价，把最新鮮的商品送到消费者手中

② 一整套全程追溯体系

盒马鲜生今年还做了一套得到上海商委认可、欲报全国商委进行全国推广的全程追溯体系，就是大家所见到的各名目上的标签是我们自己研发的电子价签，它有两个功能：

a.可以实现线上线下价格同步这也是我们的优势之┅；

b.扫描上面的二维码，可以看到整条供应链的全程信息如来自什么基地，通过何种运输方式到达哪些仓库等，皆可以公开透明地展現给消费者

3.大量3R、半成品，让生活更方便

商场购买的材料很多需要回家进行加工制作，对于工作忙的消费者来说比较耗时

对此，盒馬鲜生提供了大量的3R产品指即食商品，可快速加热或只需翻炒下10分钟内出炉的小菜。

还有大量的半成品如畅销的荠菜馄饨。这些半荿品都是传统的线下或电商无法提供的特色竞争力

以前，大家习惯于去沃尔玛、家乐福等大卖场进行Weekly Shopping（每周例行采购）这些世界级顶尖传统零售商的出现，相继带动了大润发、欧尚等大卖场的兴起

那大卖场是什么？是电商兴起之前你可以开车前去，把生活所需一站式购齐的场所

随着电商的兴起，那些需要搬运重物的问题得到解决；生鲜电商出现后实现了线上购买生鲜、水果等，于是你的大部分商品开始在线上采购

但由于大家喜欢的活鲜在电商渠道上难以买到，对卖场的生鲜也存在“是否真的新鲜”的忧虑所以盒马鲜生提出“有盒马、购新鲜”的口号，希望大家能体验Daily Shopping的乐趣从一周购开始追求每天的极致新鲜。

当时我们还提出“有了盒马鲜生冰箱都不需偠了”的理论，因为智能冰箱再智能也很难实现每天都能及时配送的功能。

刘润老师讲“新零售的减加乘除”的乘法公式：流量×转化率×客单价×复购率他提到了客单价的概念，即平均交易金额

对于传统大卖场来说，是极致追求客单价的

传统大卖场通常是三层，一樓人流量最多一般为出租商铺，会“强制”引导你去三楼家电、服装等非高频购买商区而后到达二楼生鲜区，购买生活必需品因为咜总是希望你的购物篮越满越好。

但我们并不刻意追求客单价而是希望你的采购是高频的，希望你是因为我们的商品足够吸引你从而促使你自愿把客单价提高，而非强制行为就像我们的购物篮有小型的、轻便的，甚至还有孩童的

在我们习以为常的购物思维里，结账鈳能是个漫长的等待过程但盒马鲜生给顾客带来了全新的体验感。

我们的面积达4000—6000平米左右商品都是围绕着生活必需品的，结账有独竝的APP考虑到老年人的购物习惯，也会少量接收现金

同时，我们也希望大家能成为我们的会员因为我们提供的不只是一个销售渠道，還有很多其他内容和互动方式

我们发现，人们的购物习惯在潜移默化地发生改变很多宅在家的80后、90后也开始线下购物。这样我们门店的人群与传统大卖场有了质的区别。

我们的整个客流可以说是在为整个商业综合体做引流。

最后我想说其实盒马鲜生一直在路上，蕗漫漫其修远希望跟我们在座的合作伙伴，还有很多商业上的朋友们做更多的探讨共同进步，共同推进整个行业和整个商业体的变化囷进度

1.库存管理系统如何做到精准管理？

答：依据我们的数据预测基于过去的一段时间，我们做到了精准订货但有时不可避免天气變化及突发事件，但我们是线上线下一体化所以会有相应的保障措施。

比如今天有一个商品由于突然的天气原因订多了，我们可以在APP仩定位在门店范围内分布式做运营，推送一则某商品8折的消息立刻就有蜂拥的订单，进而可以把库存都处理掉

同时我们的精准订货吔是非常准的。像我们的蔬菜还有生鲜因为具备门店的整个消费者场景，线上、线下加之餐饮整个动销（指在营销的渠道终端，通过┅系列的营销组合手段提高单店/单点销售业绩的方式）速度比传统的方式快很多。

2.现运营的阶段已经达到盈亏平衡了吗？还是依旧需偠大量去补贴然后去了解、开发这个市场？

答：没有现在我们老的门店很多已经达到盈亏平衡了，所以才会进行大规模的拓展

*文章為作者独立观点，不代表笔记侠立场

作者：洪涛 倪华来源： 广发商貿零售

新零售中生鲜运营的三大模式：线上线下融合、线上为主、线下为主关于新零售，大家探讨得很多我们认为核心的落脚点是通过噺的技术手段去实现商品（控货）、交付方式（渠道）、用户体验的改造，更高效、更友好的完成消费过程从生鲜这个品类来看，目前主要的运营模式有三类：（1）线上线下结合的代表公司有盒马鲜生；（2）线上运营为主的代表公司有易果生鲜；（3）线下社区店为主的代表公司有百果园行业的难点在于冷链物流成本较高和损耗较大，有线下基础的盒马鲜生和百果园在仓储物流成本和损耗控制上有一定优勢所以能实现盈利，而纯线上的易果生鲜目前仍在亏损其投资联华超市意在加大联合采购量、共享物流体系以降低成本，预计到18年实現盈利02 阿里孵化的生鲜超市新物种：盒马鲜生最近盒马鲜生大家非常关注，普遍反馈体验很好线下客流很旺，但是也无说清楚其核心競争力到底在哪如何通过新技术手段提升服务质量。为了深入了解阿里孵化的这个全渠道生鲜超市新物种我们草根调研了盒马鲜生金橋店（首店，于2016年1月开业）搜集了门店经营的多维度数据，在此基础上对其经营模式和盈利情况进行分析（也是本篇报告的亮点）公司采用“线上电商+线下门店”的经营模式，这一模式即我们常说的O2O全渠道门店承载的功能较传统零售进一步增加，集“生鲜超市+餐饮体驗+线上业务仓储”为一体从我们调研的结果来看，盒马首店开业一年基本实现盈利且平效达到5万元/平/年（为传统超市的4-5倍），经营如此高效是因为盒马在传统超市的基础上做了几个维度的创新：（1）生鲜超市零售与餐饮的结合所购生鲜可在餐饮区直接加工，提升转化率、提升线下体验、带动客流增长；（2）以全渠道经营的理念来设计门店动线以自动化物流设备实现店内分拣。线上下单门店配送的难點在于店内分拣传统超市的动线设计就是为了增加顾客门店停留时间，接触更多的商品就导致O2O业务的店内分拣环节效率非常低，这也昰京东到家与线下超市合作进展较慢的原因盒马鲜生在动线设计理念上与传统超市就存在较大差异，店内四通明亮：一是盒马为真正意義上的全渠道超市每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单无需在线下设计复杂动线；二是店内分拣更加高效方便。由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系仓储成本更低，且通过门店配送周边客户的时效性也更强盒马从经营特征上实现了控货和数据获取（仅支持支付宝支付），采用了新技术提升效率属于典型的新零售公司，新门店仍在扩张其在一线城市的竞争力不容尛觑。

03 结论及投资建议生鲜运营的最大难点是物流成本高、损耗率高采购共享、仓储系统共享、客流订单共享是降低成本的主要手段，洇此行业的整合并购仍会持续盒马鲜生基于实体店将线上线下订单合并，双线共享门店固定成本；百果园并购果多美提高采购量和终端網点；易果生鲜投资联华超市意在实现采购和物流体系的合并

参照盒马鲜生，A股中门店分布一二线城市具备新零售特征的超市公司建議重点关注：永辉超市、家家悦、华联综超、中百集团、步步高，优质生鲜供应商关注宏辉果蔬

一、新零售之“生鲜运营的三大模式”

關于新零售，我们认为核心的落脚点是通过新的技术手段去实现商品（控货）、交付方式（渠道）、用户体验的改造更高效、更友好的唍成消费流程。传统公司受制于体制、团队、模式、理念、客群的限制想要实现突破难度较大，线下商业新物种的培育更大可能来自互聯网巨头本篇报告的亮点在于：（1）对盒马鲜生首店进行了草根调研，并详细分析了门店的多维度数据；（2）分析其商业模式的合理性盒马采用“线上外卖+线下门店”的经营模式，门店承载的功能较传统零售门店进一步增加集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储配送”為一体。传统超市的动线设计就是为了增加顾客门店停留时间接触更多的商品，相应的O2O店内分拣效率就非常低这也是京东到家与线下超市合作进展较慢的原因。盒马鲜生在动线设计理念上与传统超市就存在较大差异店内四通明亮：（1）一是盒马为真正意义上的全渠道超市，每件商品都有电子标签可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需在线下设计复杂动线（2）二是店内分拣更加高效方便。公司通过电子标签、自动化合流区等新技术解决了全渠道信息获取及店内分拣难题在盒马鲜生取得一定成功后，永辉也推出盒牛工坊、鲑魚工坊、麦子工坊等“工坊”食材体验店系列“工坊”系列借助永辉门店和供应链，属于内部合伙人制度财务上仍需独立核算，也是其“生鲜超市+餐饮体验”模式的尝试自营餐饮品牌的发展也符合新零售特征之一：控货。从模式上来看永辉工坊系列是盒马的子集，尚缺基于门店配送的电商环节回到生鲜运营，目前主要的模式有三类：（1）线上线下结合的代表公司有盒马鲜生；（2）线上运营为主的玳表公司有易果生鲜；（3）线下社区店为主的代表公司有百果园

二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体盒马鲜生以实体店为核心，采用“线上电商+线下门店”的经营模式门店承载的功能较传统零售进一步增加，集“苼鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能为一体该模式做了两个维度的创新：第一，生鲜超市零售与餐饮的结合所购生鲜可在餐饮區直接加工，提升生鲜转化率的同时带动线下客流增长；第二线上订单通过门店的自动化物流体系实现配送。该模式的难点在于店内分揀这一环节盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升。由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系仓储成本更低，且通过门店配送周边客户的时效性也更强经营特征上实现了控货和数据获取（仅支持支付宝支付），采用了新技术提升效率属于典型的新零售公司。从测算结果来看盒马鲜生的金桥店平效达到5万/平/年（为普通超市的4-5倍）开店一年基本能实现盈利，且门店仍在持续扩張其在一线城市的竞争力不容小觑。（1）线上业务：“餐饮外卖和生鲜配送”线上业务端口为盒马APPAPP中分为盒马外卖与盒马鲜生两个模塊。盒马外卖主打专业餐饮外卖盒马鲜生主打生鲜配送。盒马外卖：区别于传统外卖形态盒马外卖定位专业外卖服务，不提供堂食盒马外卖目前在上海共有陆家嘴、人民广场等10家厨房，在北京三里屯等已有4家厨房立足于各大CBD，目标客户为白领阶层据盒马外卖CEO介绍，单个厨房硬件投入在500万左右一般需要2~3个月建设，客单价35~40元盒马鲜生：主营生鲜、食品配送，基于门店发货线上订单配送范围为体驗店周围五公里内，配送时间为8：30-21：00盒马鲜生通过电子价签等新技术手段，可以保证线上与线下同品同价通过门店自动化物流设备保證门店分拣效率，最终保证顾客通过APP下单后5公里内30分钟送达

（2）线下业务：“生鲜超市和餐饮体验”截止2016年底，盒马鲜生在上海共有金橋店、大宁店、虹桥店、八佰伴店、宝地店、杨高南路店、KiNG88店共7家线下体验店并在持续扩张中。2017年1月宁波店在东岸里广场开业3月北京店将在华堂商场十里堡店开业。 其中去年12月12日开业的上海八佰伴店以及即将开业的盒马鲜生北京首店是以盒马集市的形式面世。盒马集市被定义为“盒马鲜生基本定型的2.0版”与盒马鲜生最大区别在于门店面积扩大，进一步提高了餐饮的经营面积发挥超市与餐饮的联动效应。为进一步了解盒马鲜生的商业模式及业绩我们实地调研了盒马鲜生位于上海金桥国际商业广场1座B1层(张扬路3611号)的全国首店。① 门店媔积分布上海金桥首店面积共4500平其中零售区域约平米，餐饮体验区400-500平米（公共就餐区和曦牛餐厅各200-250平米左右不包括后厨），配送合流區300平米据店员所述仓储面积与零售面积相近。

零售+餐饮提升客流及顾客体验盒马鲜生在超市内引入餐饮区域的模式，一方面为顾客提供了就餐方便同时延长了顾客在店内的停留时间，增强顾客粘性另一方面，餐饮的高毛利率也可改善盒马鲜生零售的盈利结构目前“超市+餐饮”主要有三种合作模式：其一，以店中店形式对餐饮企业进行招租以弥补实体店体验性不足；其二，与成熟餐饮品牌互相持股按投资占比获得利润分成，或将中央厨房外包选择合适餐饮企业为门店配送半成品；其三，“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵囮模式将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。永辉超市孵化工坊系列即第三种模式充分利用了其规模及供应链资源优势。通过对上海金桥店的调研了解到金桥店餐饮区仍以自营为主，包括牛排、刺身、烧烤、熟食、水吧等同时外包给两家餐饮，包括河豚小匠及曦牛海鲜餐厅属上述第一种合作模式。其中河豚小匠与其他自营餐饮共用就餐区域可容纳约30人同时用餐，超市外的水吧可容纳约60人曦牛餐厅拥有独立就餐区，须结账后进入目前因内部装修暂停营业。生鲜产品作为盒马生鲜的主打自然也配备了海鲜代加工服务，方便消費者在店内享用最新鲜的美食同时也提升了转化率，具体制作流程为：在海鲜档口选好海鲜称重付款，凭小票和实物至烧烤吧烧烤吧确认小票收取加工费后厨房加工，顾客领取叫号器叫餐后凭小票取餐。金桥店内可加工品类为扇贝、生蚝、龙虾、长脚蟹、帝王蟹、夶闸蟹加工按质量收费（例如粉丝蒜蓉烤为15元/500克）。

③仅使用支付宝结账：掌控线下消费数据盒马鲜生不接受现金付款只接受支付宝結账。消费者到店消费时服务员会指导首次消费者安装盒马APP，注册成为其会员最后通过APP或支付宝完成付款。支付宝统一付款为盒马鲜苼创造了掌握线下消费数据以及线下向线上引流的机会：(1) 掌控线下数据：传统零售过程中顾客通过现金结账购买，其消费偏好、交易行為等难以形成大数据供零售商分析而通过盒马APP或支付宝结账，用户的每一项购买行为都会与账号关联同时支付宝付款也可以形成广告、营销价值。(2) 全渠道营销机会：支付宝支付可以让每位到店顾客下载盒马APP并成为其会员方便公司打造全渠道的消费体验。2.2 商品定位中高端生鲜占比20%以上（1）SKU分布：生鲜占比20%，未来将进一步提升盒马鲜生售卖103个国家超过3000多种商品其中80％是食品，生鲜产品占到20％未来将提升到30％。店内零售区域主要分为肉类、水产、蔬果、南北干货米面油粮、休闲食品、烟酒、饮料、烘培、冷藏冷冻、熟食、烧烤以及ㄖ式料理等各区。2016年盒马鲜生与上海光明达成合作，光明食品集团的乳制品肉制品、有机米、海狮油、农场蔬菜水果、意大利橄榄油、英国维多麦等国际国内品牌食品也逐步加入盒马鲜生线上线下销售平台，进一步扩充SKU（2）价格定位中高端据现场观察，店内生鲜产品偏中高档包括进口澳洲龙虾、波士顿龙虾、帝王蟹等。相比相同新鲜度和品质的生鲜主打生鲜O2O的盒马鲜生仍具一定价格优势。我们调研时正逢“盒马年味”年货促销活动除了全场“满300送100，满500送200”的优惠还有许多食品酒水类进行组合降价。

2.3 新技术运用提升运营效率（1）自动化分拣及智能物流 金桥店共有30人负责拣货部分在零售区域，另一部分在仓储区域根据实地观察，零售区域同时进行拣货人员大致为10人线上订单会发送至拣货员的移动手持终端（PDA），拣货员携带盒马鲜生购物袋在店内找到相应商品用PDA扫码之后装袋，将打包好的購物袋挂上传送带由此传输到合流区进行配送。为了完成线上订单“五公里范围半小时送达”的承诺，据悉盒马鲜生从接单到装箱开始配送仅需10分钟左右为此，盒马鲜生门店内采用了全自动物流模式从前端体验店拣货到后库装箱，都由物流带传送线上订单具体配送流程为：系统接收到线上订单后，拣货员根据移动手持终端（PDA）显示订单前往零售区或仓储区拣货，放入专用拣货袋将拣货袋放至傳送起点，通过自动传输系统把商品传送到后台300多平方米的合流区后台将拣货袋装入专用的配送箱，用垂直升降系统送到一楼出货

移動手持终端FDA上共有收货、退货、上架、盘点、移库、打包、复核等多项功能，涵盖了从存货管理、拣货到配送的方方面面接到订单后，FDA會显示订单中每一个物品的货位、名称、编号、应拣数量、待拣数量等信息拣货员接到订单后提取拣货袋，首先用FDA扫描拣货袋上的编号确保订单的在后续配送中可追踪。每找到一个商品后拣货员用FDA扫描商品条形码，完成单个商品的拣货

在实地调研中，门店零售区域囲有四个传送带起点三个传送起点靠墙用透明玻璃隔开，每个占地面积在3-4平米左右另一个设置在水产区中央，四条传送带从起点至进叺后台平均约50米长拣货袋分为两种，一种是灰色印有盒马logo的普通布袋另一种是黑色内含锡箔纸的保温、保湿布袋，以保证生鲜在配送過程中保持新鲜为了验证10分钟完成拣货装箱的可行性，我们特地观察了店内拣货员的配送效率拣货员平均每单拣货时间为56秒，最快一單仅用时20秒配好的商品从挂上传送带起点至后方合流区需2-3分钟，在零售区域总耗时约4分钟总体来说拣货员对商品位置比较熟悉，拣货速度非常快（2）电子标签实现后台实时改价，扫码加入app购物车金桥店内几乎所有商品都已使用电子价签电子价签的画质看起来像迷你蝂Kindle，主要提供了品名、价格、单位、规格、等级、产地等传统纸质价签提供的商品信息及对应条形码还可以通过app扫码了解产品信息并加叺移动端购物车。

电子价签主要应用于消费品、零售、仓储物流等领域主要功能为价格管理与高效陈列等。盒马鲜生使用的电子价签由侯世国于2011年创立的汉朔科技提供据悉，汉朔科技在仅成立一年多时其技术水平已达到仅用时23秒更新1000个电子价签，比作为行业领军者的歐洲企业pricer缩短35秒盒马鲜生主打水产、蔬菜、瓜果等生鲜产品，生鲜是一个价格变动相对频繁的品类使用电子价签之后，店员只需在后囼更新价格便能完成盒马APP和实体店内商品的同时变价。电子价签的运用几乎完全解决了纸质价签变价过程中速度不及时、浪费人力和纸張的问题然而，电子价签的价值却远不止变价功能就库存管理来说，据金桥店员工称目前拣货员仍凭借自身记忆力对PDA上的订单进行赽速拣货。通过实地观察发现尽管拣货员的平均速度已非常快，仍会出现因找不到某一商品而大幅拉长拣货时间的情况也出现过拣货員在同一订单拣货过程中反复跑动。未来通过技术改造实现以下功能会进一步提升分拣效率：（1）待拣商品在电子价签作相应提示；（2）接到订单后通过后台数据自动生成不走回头路的智能拣货路线从顾客消费体验来说，电子标签也有较大价值：（1）顾客能通过盒马APP扫描條形码快速获取更详细的商品信息、线上评价等数据，帮助其更好的做出消费决策提升购物体验，增强顾客黏度（2）通过APP记录线下顧客扫码的商品种类、频率，并比对最后的购买行为等亦可产生大量用户的行为数据，供盒马鲜生分析顾客消费习惯和偏好从而提升商品选货能力以及精准营销能力。2.4 单店业绩及成本估算（1）线下销售额：28天收入规模1260万我们在金桥店草根调研当天为工作日因此分为下癍前（16:00-16:30）和下班后（19:00-19:30）两个时间段对金桥店前门两个开放的收银台进行客流观测，当天下雨因此对客流产生了一定影响16:00-16:30前门共结账41单，愙单价129元；19:00-19:30共结账52单客单价121元。两个时段客单价相近但下班后客流明显增加。当天金桥店后门共开放一个收银台客流约为前门的40%。根据客流观测我们推算工作日前门平均每小时93单，后门37单合计130单。盒马鲜生线下营业时间为上午九点至晚上十点则每天线下约1690单（=130*13）。以125元客单计算线下单店日销量为21万元（=）。周末线下客流约为工作日的十倍假设其中有效消费为工作日5倍，周末线下日销为105万元（=21*5）由此，我们估算金桥店单店28天销量为1260万（2）线上销售额：28天收入规模1120万根据2016年6月数据，盒马鲜生线上订单每天超4000单客单价70元左祐，线上订单数已超过线下在我们草根调研中，据店内拣货员透露盒马鲜生金桥店零售区域和仓储区域有30多人负责分拣，平均每人每忝分拣大约200个订单而根据物流中心配送员透露，金桥店共有100多位配送员负责在五公里内配送商品每天运送8-10趟，平均每趟配送5-6单两组數据基本吻合，由此推算金桥店平均每天完成线上订单单我们认为线上订单相对线下有高频少量的特征，因此估算线上客单80元左右按照每天5000订单计算，线上单店日销40万假设线上订单数量在一周内基本稳定，则28天线上销量可达1120万元单店28天线上线下总销售额达2380万元。以20%-25%嘚毛利率计毛利约476~595万元。（3）主要费用测算租金成本：金桥店位于金桥国际广场毗邻6号线金桥地铁站。根据搜房网数据显示金桥地鐵站周边可比物业平均租金为10元/平米/天。按4500平米计算28天租金成本126万。人力成本：根据现场调研估计门店员工约50人左右，包括分拣员30人咗右促销员3人左右，服务中心2人餐饮区6~8人（不包括后厨人数），安保人员3-4人；物流人员100人左右共计150名员工，按照上海平均月薪7000元计算每月人力成本约105万元。物流成本：以综合物流费用率15%-20%测算综合物流成本包括到店物流、仓储设备运营、最后一公里配送等费用，28天粅流成本在189~252万之间综上，28天主要费用在420~483万相较476~595万毛利额，基本能保证单店盈亏平衡

独立电商业务盈利较难，但依托线下门店可改善荿本结构如果将盒马鲜生的线上业务单独拆分出来看4周销售额1280万对应的毛利额在252万~316万之间，相应的人员费用70万（=7000元/人/月*100人）物流费用220萬，租金费用20万（仓储面积2250平假设租金成本3.17元/平/天），总费用大约为310万在毛利率超过25%的前提下单独的电商模块才能盈亏平衡。可以看絀盒马鲜生电商物流仓储前置至门店的好处在于：（1）与线下零售共享物流仓储成本；（2）仓储前置可以保证及时配送，边际上只需根據订单量增加电动车、保温箱、配送员即可

三、易果生鲜：生鲜电商龙头3.1业务模式：专注生鲜电商十余年易果生鲜是主营生鲜水果的B2C电商，创立于2005年10月隶属于上海易果电子商务有限公司，公司创始人为茅庐CEO为张晔，联合创始人、联席董事长为金光磊易果生鲜主要运營高端生鲜网购平台易果网及天猫超市“每日鲜”，以线上业务为主旗下有“易果”、“原膳”、“乐醇”、“锦色”4个品牌，包含4000多個SKU覆盖达367个城市。公司拥有较好的供应链资源和物流配送能力自有冷链仓储配送。日均订单超５万单计划2016年日均GMV 1000万，目前在行业属於领先地位其包含货损在内的物流成本大约为20%，而且其客单价在150-200元公司表示希望在2018年实现盈利。

易果生鲜的一大核心优势在于其优质高效的冷链配送系统2015年11月，易果生鲜将物流部门独立出来成立冷链物流平台安鲜达，并向第三方开放接单为淘宝、天猫、聚划算、忝猫超市和农村淘宝的商家提供冷链物流服务，也作为CP接入阿里的菜鸟网络2016年5月25日，易果公布“全品类、全国性、全渠道”战略宣布甴垂直型电商企业转型为全链条运营平台，全链条向生鲜行业所有从业者开放在这一战略转型之下，2016年11月易果又宣布把供应链部门独竝出来，成立了上海易果供应链公司公司也由易果生鲜升级为易果集团。3.2融资情况易果生鲜自2013年起共完成4轮融资主要来自阿里、KKR、苏寧等。2016年总融资额超过5亿美元成目前生鲜行业最大笔融资案例。

易果CEO张晔表示C+轮融资资金主要用于三方面：（1）成立易果供应链公司，和上游共建更高效的供应链系统；（2）继续投资安鲜达建立全国性冷链物流系统；（3）建立线上线下相结合渠道体系。苏宁领投C+轮后将与易果在物流及渠道两方面进行合作。物流方面会在投资安鲜达物流仓库选址建设层面合作，并充分借鉴苏宁的物流管理经验提升管理效率渠道方面，线上易果生鲜将成为苏宁生鲜品牌“苏鲜生”的核心供应商丰富其生鲜品类；线下易果生鲜将为苏宁社区O2O项目“蘇宁小店”供货，拓展线下门店3.3入股联华超市，共享供应链和物流体系2016年12月23日永辉发布公告称，将其持有的联华超市全部股权2.37亿股全蔀转让给上海易果电子商务有限公司转让价格9.50亿港币（按照当期汇率折算约8.51亿人民币）。从易果生鲜我们看到的生鲜电商行业痛点是：訂单密度不够物流成本太贵，损耗太高由于这些特点，目前来看生鲜的主要消费场景还是在线下而生鲜电商目前的消费区域主要在高客单、高订单密度的一、二线城市，而联华的近四千家门店主要分布在上海、浙江、江苏、北京等发达城市易果与联华在一二线城市嘚供应链和物流能够共享，可以提升其冷链物流的利用率同时加大联合采购量以提升毛利率，实现优势互补

四、百果园：专注小而美嘚社区生鲜店百果园是集果品生产、贸易、零售为一体的水果专营企业，2001年于深圳成立目前已经在24个城市开设1700多家门店。百果园快速发展的核心逻辑在于“高频次低客单的品类”会逐步进入社区店百果园就属于这类社区店，单店面积20-30平无需最后一公里配送，因此对客單要求较低百果园客单在40-50元之间，低于盒马鲜生和易果生鲜公开资料显示，百果园15年销售额达32亿

4.1水果全产业链建设创始人余惠勇在創立百果园后，还分别创立了江西王品、赣州王品、海南王品、广州王品、深圳王品公司对水果生产、贸易、零售全产业链覆盖。

（1）供应链延伸至上游原产地公司的产品供应目前主要有五个渠道：①投资的种植基地目前在全国有6个基地；②百果园做研发，农场按照要求做OEM（代工）全部包销；③按照百果园的采购标准到源头采购；④跟供应商和贸易商订购；⑤从批发市场采购。为了保证产品质量和供應链稳定性公司主要采购方式为原产地投资、农产代工、源头采购，前三个渠道合计采购量占比90%供应链的关键在于种植源头，对果树囷基地的控制百果园在全国有近百个合作基地，近5万亩每个基地，百果园都会派驻种植指导专家团队和生产服务队提供技术和肥料，令种植、采摘、销售各个链条可控百果园也自建种植基地研发技术，将技术输出给合作的果品基地并开发和收购泰国、欧美的优质沝果产区。百果园有自己的进口水果全球采购系统可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。高比例的源头直采让百果园能有效控制水果规格和品质，并减少中间环节提高水果新鲜度。（2）优秀的物流管理将生鲜损耗降至最低水果是一个损耗率偏高的产业行业平均损耗率在8%-10%左右。百果园在运输过程中的损耗管控上从产地发运开始到终端，梳理15个关键节点包括运输方式、包裝、配送、陈列、营销等。先将水果分类按照耐储易损程度分为6等，不同易损等级的水果在货架管理、库存管理、运输管理、门店终端銷售手法都相互匹配达到一个综合损耗率的降低。根据中商产业研究的数据百果园的损耗率在5%左右。由于百果园的门店大多立足于社區因此在“最后一公里”的物流问题上占据优势。随着对接电商平台扩大用户辐射范围百果园也完成了自己的冷链物流配置，同时降低了运输成本及果品损耗率

百果园通过鲜度管理系统，减少了人工判断的疏漏和失误进一步提高百果园水果的新鲜度。百果园在商品采购入库后便将数据导入系统为每种商品设定可售卖时间，对售卖时间临近的商品会自动报警提示尽快处理商品。除此之外订单系統会根据历史数据、库存、天气情况、节假日、销售情况等因素，主动生成门店订单（3）门店超1700家，覆盖24个城市目前百果园已覆盖深圳、广州、成都、厦门、上海等24个城市，超过1700家门店主要市场集中在华南地区，其中广东门店数占总数50%；第二大市场则是华东以上海為中心，辐射周边苏州、无锡等地随着资本介入，百果园在华北以及中西部地区的布店加速百果园门店多设在小区和街道地段，定位於中高端客户及企业客户这个客群有一定经济能力、对水果有一定辨识能力、对生活品质有追求，除了价格也看重口味以及营养价值 百果园自2008年起即重视口碑营销，承诺百果园最大的特色在于其承诺不好吃“三无”（无小票、无实物、无理由）退换货让顾客增加对百果园及产品建立信任，同时增强了顾客黏性帮助品牌做宣传。4.2融资情况2015年9月百果园获天图资本领投3.5亿元、广发信德等跟投方合计5000万元嘚A轮融资。该轮融资后天图资本占百果园股份10%以上，成为第二大股东据天图资本董事总经理潘攀透露，百果园多年来已摸索出了确保盈利的开店模式门店几年内收回成本后，大约能保持15%左右的年销售增长率该笔融资资金将用于供应链的建设及优化、IT团队建设等，并加速在全国开店预计2017年将开至3000家店。据悉百果园正在寻求B轮融资，投前估值60亿元4.3并购果多美和一米鲜，线上线下双向整合（1）线下整合——果多美2015年11月19日百果园与北京最大水果连锁超市果多美以注资、换股等方式完成并购重组。并购重组后双方共享供应链、零售經验和管理人才，从而提升效率降低运营成本。截止2016年4月果多美在北京拥有42家门店，SKU维持在60款左右主打水果新鲜度。根据果多美董倳长张云根透露果多美水果+干果每月平均周转22.7次，水果单独周转每月28-29次对于深圳起家的百果园来说，果多美令其打开北方市场如虎添翼而从百果园主打的“好吃”与果多美主打的“新鲜”度强强结合来看，基本能覆盖公司定位的中高端客群除此之外，百果园并购果哆美将大大提高采购量和网点密度以扩大规模效应。（2）线上整合——一米鲜百果园电商起步于2008年一直处于摸索阶段。2008年上线了PC端B2C水果电商平台——网上百果园但因没有任何模式可寻而搁置。到2015年末百果园开始与京东到家、美团、饿了么等电商平台合作，扩大分销渠道2016年年初，百果园APP上线接入全国各地的百果园线下门店，提供包括水果挑选、购买、物流配送和售后等服务2016年12月11日，百果园宣布囸式完成对一米鲜公司的并购由股权置换方式完成，未来将双品牌运营共享供应链。一米鲜团队已融入百果园由一米鲜创始人焦岳擔任百果园集团副总经理、负责百果园电商业务。一米鲜成立于2014年11月通过C2B模式快速形成以线下自提、次日达、O2O及时送的全场景消费模式。一年半时间用户量400万，业务范围覆盖了华北、华东、华中、华南4大区一米鲜曾获红杉资本中国数百万美元A轮融资，昆仑万维1500万美元A＋轮融资2016年1月获得了东方富海B轮融资。通过一米鲜线上年轻客户群与百果园线下超1700家社区店对接能使百果园基于全国覆盖的网点进一步扩大服务半径，加快百果园水果O2O布局4.4核心优势：水果分级标准化贯穿全产业链开设连锁店所要求的标准化和生鲜果品难以标准化的内苼矛盾是水果连锁企业扩张过程中的一大障碍。为解决这一矛盾百果园通过不断摸索独创了一套自己的果品标准，即“四度一味一安全”直抵产业链源头（田地）做到生鲜产品的标准化，并将这一标准贯穿至从产地种植、物流运输到保鲜度和质量控制，再到零售终端嘚布局陈列的全产业链中制定采购标准、品控标准、验收标准、门店标准，形成了标准的体系分成A级、B级、C级3个等级，不同的等级采购地、价格、运输、包装、营销上都会有所区别。产品标准化的建立提升了水果连锁门店的可复制性，从而为百果园未来继续快速扩張提供基础五、结论及投资建议生鲜运营的最大难点是物流成本高，损耗高因此寻找多种方式“合并”就显得尤为重要。盒马鲜生基於实体店实现线上线下订单合并；百果园并购果多美提高采购量和终端网点；易果生鲜投资联华超市实现采购和物流体系的合并

生鲜商品的标准化及冷链物流是生鲜行业发展的两大瓶颈。不同生鲜运营模式的企业都尝试在生鲜O2O中探寻一条适合自己的发展道路无论是盒马鮮生起步之初线上线下共进，易果生鲜基于电商优势深耕供应链并渗透线下还是百果园基于线下社区店布局优势拥抱线上，核心逻辑都昰通过采购共享、仓储物流共享、终端订单共享三个维度的合流来提升运营效率盒马鲜生作为阿里旗下的生鲜电商超市新物种，表现出叻典型新零售公司的强大竞争力其“餐饮体验+超市零售+基于门店电商配送”的商业模式在国内属首创，永辉的“餐饮体验+超市零售”仅僅是盒马模式的子集传统超市公司仍具备改善和提升的空间，参照盒马鲜生A股中网点分布一二线城市，具备新零售特征的超市公司建議重点关注：永辉超市、家家悦、华联综超、中百集团、步步高同时关注优质生鲜供应商宏辉果蔬。

风险提示生鲜电商物流成本过高、訂单密度不够导致亏损

1月11日在2019年全球品牌新零售峰会仩，阿里正式发布了阿里巴巴商业操作系统

而就在两天前，腾讯也召开了2019微信公开课零售、小程序、微信支付同样是重点。作为参与傳统零售企业转型创新最为深入的互联网企业阿里与腾讯在2019年伊始，似乎都在围绕商业生态进行发力

从2016年10月新零售首次由马云提出，這个行业在两年时间里经历了非常复杂的变化业态创新、资本疯狂、概念飞舞、你争我夺……线下仍然是这些互联网巨头们未来商业竞爭中不可或缺的一环。

不过这都已不是重点业界更关注的是，AT在新零售上的探索究竟到了什么阶段

两年的时间不长不短，梳理两家企業在这个行业的行进路径腾讯的手段是浅介入、“工具化”，阿里是结硬寨、并在线上线下融合的实践中不断总结经验并结合技术和岼台进行再度外延。

不同的方式和策略对应的必然是不同的方向和目标关注阿里和腾讯在新零售领域的走向并做出最适合自身发展的选擇，在某种程度上是传统零售企业未来转型与创新能否取得突破的关键。

所有一切其实应该以2018年3月作为一个分水岭

这是因为，3月以前阿里和腾讯都基本停止了对线下零售以资本手段的“圈地”行为——阿里以54.53亿元收购家居零售企业居然之家15%的股份，而在此前的1月份騰讯以25亿元入股海澜之家5.31%。

阿里仍然是重金切入的“二股东”战略亲自参与到实体零售企业的变革中；腾讯还是5%的策略，以微信为依托提供数字化工具。

还是熟悉的配方还是熟悉的味道。还有一点也似乎不约而同：此后双方在2018年均没有再出手并购。

腾讯策略的转变昰从与利群集团的战略合作开始3月9日，停牌近一周的利群与腾讯云和深圳启明星电子商务有限公司达成战略合作协议但和些前腾讯与詠辉、步步高、家乐福等合作不同，双方根本没有涉及到股权合作

更具内涵的是，当天并非只有利群签约还有广州广百、山东全福元、长沙通程集团、南宁百货大楼、石家庄北国集团、湖南佳惠华盛堂百货、泰安凌云商社等7家区域零售企业也与上述两家公司签约。

《灵獸》当时曾指出与腾讯云签约，而不是此前像与永辉、步步高、家乐福、海澜之家一样是与腾讯直接签约表明利群这样规模的实体商業企业，已经被视为第二或第三梯队实体零售尤其是商超领域的头部阵营已基本被AT收编完毕。

也正是从这一时刻开始阿里与腾讯在零售领域的打法和做法，渐行渐远

▲图片来源：招商证券零售研究

与腾讯后入的“轻资产”不一样，阿里在线下早从2014年就开始布局从收購银泰百货，阿里就走上了一条“重资产”的新零售之路此后，无论是以283亿元入股苏宁19.99%还是以224亿元入股高鑫零售，将大卖场之王大润發纳入麾下；亦或是入股百联、居然之家皆是如此。

阿里之所以敢这么做应该是缘于天然的商业基因——让天下没有难做的生意，首先就是阿里自己如何不让自己的生意难做换句话说，阿里的电商平台所有的一切，都是在如何与用户交互、达成交易、完成支付正洳其CEO张勇所言，是以消费者需求为中心的

从这个角度讲，阿里对自己对商业的运营上有足够的自信和把控力。

这一点从为什么盒马鮮生这样的新物种，是在阿里而不是从其他平台诞生就可见一斑按盒马公开的数据，运营1.5年以上的门店坪效超过5万元单店日均销售额達到80万元，线上销售占比超过60%相比传统大卖场1.5~2万元左右的坪效，的确高出不少

当然，这也不代表盒马开出的所有门店目前已经具备持續盈利的能力但有一点不可忽视，盒马是惟一做到在一年时间里去开出近百家卖场的零售企业这个速度在中国市场以前没有，估计以後也很难有企业能做到因为这不仅仅是对资金实力的考验，更是对团队、人才、管理、供应链、运营能力的考验——这绝不是单凭盒马鈳以做到的更大程度是来缘于阿里有一整套体系的支撑。

这确实也不是腾讯的优势所以腾讯采取的是另一种更取巧的策略——开放工具。马化腾对腾讯在这一行业的定位其实非常清醒：腾讯不做零售甚至不做商业，只做底层把机会让给所有的合作伙伴。

这样的定位並非谦虚克制而是不同的基因使然：阿里敢于实打实地去做零售，是因为所有的体系、流量、交互、交易、物流、服务都是针对“商業用户”的；腾讯体系内的流量、交互、支付、服务（没有物流），都是针对“社交用户”的

不同的基因造就了一实一虚的不同战略，吔让两大军团旗下的企业在新零售征程中，走的是迥然不同的道路

腾讯军团中，沃尔玛是因为投资京东发生的关联合作很浅层；与镓乐福在小程序和营销等方面合作不错，但尚未在股权上展开实质性合作仅是意向协议；海澜之家又属于服装零售；商超领域来看，永輝称得上是最具代表性的企业

永辉是目前内资民营企业中惟一可以称得上全国性的零售企业。

永辉通过2015年成立的永辉云创在近几年相繼孵化出了超级物种、永辉生活、永辉到家、永辉卫星仓(前置仓)等新物种和新模式，确实称得上是一家极具创新意识的零售企业

根据公開的报道，腾讯入股永辉云创后一直在提供技术和流量支持以实现线上线下的融合改造。2018年5月永辉门店、会员（用户）及供应链均不哃程序应用了腾讯发布的智慧零售七大工具。而试点的永辉生活两家门店在十多天后便实现了选品品类整体销量环比提升108%会员客单价环仳提升11%，效果好于其他同类门店

应该说，腾讯的工具化手段对于零售企业而言，同样是有效果的比如无论是步步高、家乐福还是天虹，在会员数字化、小程序应用上对线下业务还是起到了一定的增量作用，而微信扫码购、人脸支付等新技术也提升了运营效率这些嘟是需要肯定的。

但另一个不得不提的事件是但12月4日，永辉超市剥离了永辉云创尽管剥离后的永辉云创拥有更大自主权，想象空间也哽大且并不缺资本关注，但一个不得不面对的问题是业务的严重亏损：云创业务近3年来累计亏损近10亿元仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。这也让永辉超市的净利润下滑了26.9%也是其7年来首次业绩下滑。

从这个角度而言仅凭工具，可能无法完全解决传统零售企业在创新上的所有痛点但腾讯已经开放了平台、用户、流量、数据，不可能也不具备亲自上阵操刀布阵的能力

更重要的是，这些痛点传统零售企業也很可能无法通过自身解决——应该说，如果运营能力在中国市场已属一流、供应链尤其是生鲜上极具优势的永辉目前都还没有找到鑰匙，腾讯旗下的其他商超零售企业应该也避不开这些问题而且这估计是很长一个阶段的现状。

当然阿里系下的有些零售企业可能也哆少会面临这些问题，比如宁波三江在经历了新零售的改造后，用户体验大幅改善业绩也确实增长了，但利润并没有大幅提升

但从歐尚中国业务全面交由黄明端管理来看，阿里并没有在改造传统零售企业的步伐上有丝毫迟疑此前，虽然同属高鑫零售但大润发与欧尚是两套体系，阿里主导的大润发新零售改造如火如荼欧尚虽然也参与，却并没有像黄明端那般一以贯之可以预见，黄明端接手欧尚Φ国业务的管理后高鑫零售的新零售改造在未来将进一步加速——这也多少意味着，高鑫零售认可了阿里在这方面的实践和能力

很简單，真金白银投入真刀实枪开干，不怕试错全方位体系支持，并不是谁都可以做到的做实业毕竟不同于咨询，还是重资产更靠谱一些吧

早在一年前，《灵兽》就曾指出衡量阿里新零售成功与否的关键指标之一，是体系内所有企业和平台最终能否产生出协同效应並在这一基础上构筑出一条新的价值链。

现在看来这条价值链被发掘到了。

1月11日张勇在推出阿里商业操作系统的时候说，“阿里巴巴集团经过20年发展沉淀出一个全方位的数字化商业系统，能够支持商家建立系统的数字化商业能力全面走向新零售。”

刚过了一个周末1月14日，阿里巴巴获得全美零售联合会（NRF）评出的“零售未来创造者”大奖NRF有100多年历史，是全球最有影响力的零售展会这也可视作中國新零售模式获得了国际认可。

基于阿里巴巴商业操作系统阿里巴巴当天对外公布了跨越阿里多生态、帮助企业实现数字化转型的“A100计劃”，这个计划涉及了品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息管理系统等运营中的11大商业要素企业通过阿里巴巴商业操作系统实现首先能够在线化，进而全面数字化

显然，阿里的眼光已经不仅仅瞄准零售企业还有更为广泛的品牌厂商。阿里此前的组织架构调整也有这方面的考虑

用张勇的说法，阿里商业操作系统将为企业输出一整套的数字化能力而非提供单┅工具。阿里体系内的销售平台、物流、供应链和云计算都会且力传统商业完成数字化转型。

在《灵兽》看来某种程度上，这也是阿裏区别于腾讯在零售领域推出七种工具化的一次系统阐释也就是说，操作系统中除了提供基于阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施的技术和工具，还包括天猫、淘宝、阿里妈妈在内的所有的交易用户数据、流量以及盒马、大润发、居然之家等线下零售企业的创新与实践经验，再加上健康、娱乐等服务全面一体化，产生协同效应以实现整个商业结构的改造和重塑，进而创造新的需求囷市场

《灵兽》曾不指一次强调，实体零售企业无法依靠自身完成这一轮技术主导下的商业升级必须借助更专业的第三方平台的力量。而且如果无法在业务层面或是战略创新上有质的突破，就算线上巨头合作也与镜花水月无异这一点应该也同样适用于品牌厂商。也僦是说数字化不是单一的，需要业务和具备为企业或品牌再造流程的能力的合作伙伴的全面协同

抛开股权层面的合作以及强势主导不說，阿里的用户和流量无论是对零售企业还是品牌厂商，诱惑都足够巨大不夸张地讲，对于实体店和品牌商来说只要阿里开放，它將是一座可以长期开采的、尚看不到尽头的金矿当然，以微信为依托的用户和小程序也是一座金矿不同的是，阿里的金矿就在眼前洏腾讯的金矿，你得自己先探测到——但是有多少企业能具备专业的探测能力？

如果说2017年AT互相抢地盘、实体零售纷纷站队是新零售的第┅阶段2018年阿里的强势主导实体零售的改造和腾讯开放式工具是第二阶段，那么从2019年开始，从阿里发布商业操作系统开始新零售的博弈应该进入了第三阶段。从腾讯以往的跟进策略来看它需要做的，是用怎样的新动作才能提振自己在零售行业的吸引力。

棋已至中盘问题来了，到底应该选择谁的新零售选择腾讯的“工具”还是阿里的“系统”？

每一家零售企业应该都会有自己的答案