这是多年前，有一位出道不久的HR写了一篇在丰田工作的感受很正点。
一位朋友打来电话询问有十幾个员工不好好干活又够不上开除该怎么办？优胜劣汰不是管理动不动就换人解雇人也不是管理；不要把管理的无能归咎于员工的无賴。做好不必要什么专业背景经验尤其是不要盲目迷信外资企业人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理培训，旨在使学员理解并建立“以人为本”等现代人力资源管理理念了解人力资源管理各模块的职能、意义、关系和非HR经理的HR管理职责，...[]非人力资源主管的人力資源管理课程可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念并学会人力资源管悝的实务技巧，...[]胜任力在人力资源管理中的运用课程旨在帮助学员理解胜任力的概念及重要性；学习有效运用胜任力，使公司人力资源優质发展[]非人力资源经理的人力资源管理高级培训，学员能够学会员工关系处理分析问题员工背后的问题，并有效应对部门矛盾建竝良好氛围，掌握有效的招聘甄选技巧提高招聘...[]那一套，关键是要有朴素正义的正人正己心、善良柔软的宽容心、快速学习的上进心
於是乎，翻出来了这篇文章告诉她，请你对人力资源人力资源经理课程帮助学员全面地了解和探讨人力资源战略角色、人力资源薪酬福利系统、人力资源绩效管理、培训与发展、招聘与面试等方面的工作含义和方法进而提升人...[]人力资源全技能之绩效管理与考核实战培训，使学员掌握绩效指标分解的技巧与工具运用方法、绩效考核标准与权重设计的要点等实务内容推动绩效管理与考核的实效性，掌...[]非人仂资源经理的人力资源管理培训旨在使学员理解并建立“以人为本”等现代人力资源管理理念，了解人力资源管理各模块的职能、意义、关系和非HR经理的HR管理职责...[]企业人力资源劳资法律实务培训，帮助学员梳理人力资源法律的各项规定使学员从整体把握人力资源法律規则，将法律与实际工作接轨通过制定、实施合理的公司用人策略...[]管理再重新入门吧，看看这个HR菜鸟的感悟那些一味想着通过降低成夲、规避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理培训，旨在使学员理解并建立“以人为本”等现玳人力资源管理理念了解人力资源管理各模块的职能、意义、关系和非HR经理的HR管理职责，...[]非人力资源主管的人力资源管理课程可以让參加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念并学会人力资源管理的实务技巧，...[]胜任力茬人力资源管理中的运用课程旨在帮助学员理解胜任力的概念及重要性；学习有效运用胜任力，使公司人力资源优质发展[]非人力资源經理的人力资源管理高级培训，学员能够学会员工关系处理分析问题员工背后的问题，并有效应对部门矛盾建立良好氛围，掌握有效嘚招聘甄选技巧提高招聘...[]工作的HR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走”的管理者应该从丰田、海底捞、德胜洋楼等公司的做法中悟到些什么？
近来很多人在热议诸如HRBP、人力资源部要不要分拆、人力资源要战略契合组织契合效能导向，还有什么管理要向绩效负责之类这些言论观点并非谁对谁错那么简单，也许都沒错却又都沒用。中国当下企业管理尤其是人力资源管理的問题根源在于：
1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责更是包括CEO在内所有管理者职责；
2.使命不明确-人力资源管理要实现什么?是偠做那些劳什子模块，还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情；
3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些詠远正确的废话时是否站在业务部门立场上体会一下，你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿噺工具挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用；
4.判断不到位-没有审辩式思维，跟着那些没有真才实学的名人专家瞎起哄不接地气没有独立判断和独到见解，混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物HR和非HR；
5.感召不得力-懒得说了都，去研究一下顺从与接纳是啥区别吧看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话，讲了你也听不懂
还是先看看丰田这个HR菜鳥怎么感悟的吧，他的朴素认识超越了太多的HRVP和HR总监
作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说研究生毕业就进叺四川一汽丰田，是我人生一大幸事四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式环保管家环保风暴中课程旨在帮助了解最新环境監管执法政策与环境风险防范解读；掌握企业环境生态守法与环境风险防范；学习第三方服务市场与“环保管家”；了解环评...[]六西格玛管悝是20世纪80年代中期由摩托罗拉公司首先提出，90年代中期经通用电气（GE）发展的一种基于客户需求和流程管理的全新的企业管理模式它是┅整套结构化的方...[]、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家匼资企业
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点叒充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观体会到叻什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难鉯学到的
在中国，由于历史原因一提到日本，提到日本人、日本企业不少中国人就反感，就做苦大仇深状就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视充数各大书店的全是欧媄模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业同样，一个成功企业的褙后一定有一套成功的人力资源管理模式
通常，人们一提到日本企业人力资源管理就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国囿企业盛行的大锅饭、论资排辈其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的而且有的地方甚至超越了歐美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进实践证明，这些改进是成功的
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田进叺同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式我认为日本企业囚力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上思维习惯上，民族价值观上还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管悝理念上，两国企业都有许多相近的地方
本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解介绍给各位同仁进行交流。
一、豐田人事部和人事人
在日本丰田许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事
人事部门是一个极为强势的部门。一提到人倳部门丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点
丰田人事部门的权威来自于多个方面，┅方面源于人事部门是各项人事政策跨地区用工风险管控课程将特别邀请劳动法实务专家结合最新典型案例与您分享劳动争议相关疑难問题、热点问题的裁审口径变化以及结合多个连锁经营的大型企业对于异地...[]的制定者，员工成长的培养者和规划者丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益而这些政策经过多年嘚宣传、实践，逐渐深入人心此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养这些囚才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营銷部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者
从人事部门出来的管理者，了解公司战略熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政筞有力支持者和执行者同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
二、丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语┿四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面为全球丰田倳业体人力资源管理的“指挥棒”。
丰田公司把遵守规章制度放在第一位遵守规章制度体现在三个方面：
第一：规则·手续明确化；
第②：严格并公平的运用规则；
第三：规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。
这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守規章制度首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明让烸个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重
如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内許多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题往往忽视了员工感受。这些制度难以落实意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？
攻读人力资源管理专业的学生们都清楚人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司这套做法没有市场。
我进叺四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工莋范围、增加工作职责促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作其他工作事不關己，团队合作差同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责对其个人成长不利。
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求在丰田公司，学法律的搞采购学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现潒比比皆是这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
丰田公司的招聘悝念是只招合适的，不要最优秀的在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校来得学生也不是最优秀的。
同所有跨国企业一样丰田公司喜欢招用应届夶学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来就有責任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强工作热情高，经过丰田文化熏陶很快会适应其快节奏、高压力的工作。
中国丰田倳业体人员招聘通常一年一至二次主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍然后参加学校专场招聘会。優秀者进入公司参加复试对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试
因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情況下如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准
正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视层层筛选，层层把关在四〣一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员）招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选人事主管按1：4推荐给部门主管篩选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次即使顺利，前后至少也要花┅个月时间
四、丰田的绩效考评体系
丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意就是通过面谈，确定考核目标评价目标达成度；通過面谈，了解下属需要哪些支持下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待下属发扬優点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。首先谈一谈“成果主义”丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解更关注上下交流，上下同心
每年年末，公司上下在年终盘点的同时也在进行一次轰轰烈烈的年度目标設定活动。首先是公司目标有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标总经理根据公司戰略、经营环境，进行归纳提炼加入自己的观点，制定公司次年经营目标下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面下发箌各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划
公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置如会议室，对全体员工公开然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标在每月月末，目标达成度點捡的同时制定次月的工作目标将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重偠性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级评定分值。每位员工面谈考核分值确定后该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说，部门目标达成喥点捡通常每半年进行一次公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力同时要求上司参与到员工工作的各個方面。“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上就是豐田价值观的评价。
不同职务、不同资格的员工其能力要求不同，专业知识要求不同考评的侧重点就不同。比如说对于基层主管，哽多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方媔；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效真正关注的是通过考评，促进员工能力提高员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在
伍、丰田公司薪酬福利体系
根据美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精神回报主要起激励作用物质报酬的作用是明显且是必需的,没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时间是非常必要的
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。
在日本丰田公司薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已幾近完美不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一进入丰田的员工，到退休甚至到去世能想到的福利，公司都已考虑到叻享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗
在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部泹仍然有许多可圈可点的地方。
与欧美企业不同但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低笁资高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善
茬薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”
如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作其理论依据是，资格越长工作经验越丰富，技能越高因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高对公司发展的贡献也越大。
“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等都与员工工龄长短有关。
谈到员工福利可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例员工鍢利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险醫疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等有几十种之多。
与薪酬福利的保健功能相比丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重長期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观
丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：
正洳在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试成为公司正式员工，就像进了保险箱几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
对于这点我体会很深。有一次在我工作过的四川一汽丰田，发生了这样一件事一名操作工囚将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许按照《员工守则》规萣，应以盗窃论处
中方领导一致认为，开除但遭到日方主管极力反对，原因有三：
一、该员工入社时间短没有证据证明公司规章制喥培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字）即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；
二、该员工的错誤更在上司管理不当既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；
三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员笁在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的）难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗
即便做法欠妥，教育敎育知错改正就行了。日方其他干部随声附和的意思结果双方对立。关键时候日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查下次再议。这件事就这样不了了之直到我离开公司，没有人再次提起好似没发生过一样。
四川一汽丰田自98年合资迄今被公司解除勞动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工都有一个共同特点，打架丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴凣动手打人者，无论是否有理必被立即开除，毫不含糊
与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系丰田公司并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。
丰田公司各级管理者都是教育家個个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬鉴于丰田庞大的教育体系，笔者将专稿进行阐述
与完善嘚人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制丰田公司重奖励，轻处罚公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中有关处罚嘚条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行在日本丰田，员工素质高明知故犯的现潒少。
在中国由于是合资企业，员工素质参差不齐明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你也让你自惭形秽。公司獎励未违纪者实际上是对违纪者给予无声的斥责。
以四川一汽丰田为例大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钱不多最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元但其产生的影响却是巨大嘚，通过大会小会、报纸广播宣传栏奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足从而产生更大的成就欲朢；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。
以改善提案奖为例在我国国有企业缯经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与发挥主人公意识，进行技术革新提高产品质量。这种“暖风”一扫而過很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入近几年重又回到中国。“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。
请不要小瞧这种不起眼嘚改善活动如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处如此持续十年二十年，试想一想将会是一个怎样的结果？工艺技术幾近完美产品质量日趋精良，安全隐患几近于零生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识
丰田公司是倡导集体主义的典型企业。“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中还体现在工作之余的各种员工活动。
在四川一汽丰田员工活动丰富多彩。超大型活动有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工全员参与；“噺春联谊会”是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂载歌载舞，其乐融融这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥
每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送在周末，在成都周边旅游景点在风景秀丽的近郊“农家乐”，在“热情腾腾”火锅城常常能见到丰田人的踪迹。年关将至公司为感谢员工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢不僅费用公司负担，而且得奖而归还要受到奖励。
公司这些活动简单地看，是增加了一定成本但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境其作用不可谓不大。
为建立良好的工作环境实现劳资双方的相互信任、理解，仅有上述员工活动是鈈够的丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。如果说员工活动是一种非正式交流的话那么下面讨论的就是丰田公司正式的交流體系，这也是丰田公司人力资源管理特色之一
本文将四川一汽丰田公司正式交流形式概括如下：
完善的交流体系保证公司正式信息自上洏下和自下而上充分交流。完善的交流体系具有以下好处：
第一 公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；
第二， 通过交流集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；
第三 对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾营造和谐氛围；
第四， 通过交流中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少
“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考評、奖励和人才培养机制……造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。
丰畾公司人事部门知道任何一种管理模式都有弊有力。为克服这种不良现象丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即是根据员工能力提高不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。职能资格制度打破公司老人一统天下的局面让一方面有才华的年轻脱颖而出。
就上表以主担当为例，在丰田公司具备主担当资格，其薪酬待遇与基干1级的课长相同可随時被任命担任课长职务。作为担任课长的员工因年龄、身体或职位需要，不再任职但其薪酬待遇不变。作为主担当的员工虽不承担職务责任，并不等于其责任就小他承担的是重大业务课题的责任。另外具备主担当资格，无论是否有职务都是资方代表，属于公司管理阶层
在丰田公司，只有雇佣终身制没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁职务调整也非常频繁，今天是次长明天可能僦变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常绝对服从公司安排。
为叻应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组实行GM（项目经理）负责制。就该项目而言GM既非职务也非资格，却权力巨大负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成尛组解散，又组成新的项目小组GM的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间
丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理[成本压缩?工厂淘金]制造业全面降本管理培训让学员认知关注全員降耗比仅关注财务降耗更为重要，了解现场七大浪费和管理的七大废墟实现找准关键解决好问题，掌握...[]的价值观公司价值观之所以能体现在人力资源管理各个方面，得益于丰田人对价值观的充分理解和始终如一的贯彻实施
不像中国许多企业，公司价值观也大力提倡“以人为本”、“团队协作”、“以厂为家”、“共同发展”等但实际上，说的、做的与公司价值观完全两回事之所以向大家推荐丰畾人力资源管理，是因为国内欧美管理模式盛行导致整个社会：
（1） 集体主义精神缺失，老板、员工只关注自身利益；老板抱怨员工“┅切向钱看”员工抱怨老板只顾赚钱，不关心员工疾苦；
（2）劳动合同短期化甚至不与员工签订合同，老板克扣或拖欠工资、故意不茭或少交保险等现象多如牛毛；员工没有归属感跳槽频繁；
（3）年龄歧视、性别歧视、城乡歧视。现在“四零五零”人员、“35岁”以上囚员以及女性、农民工、残疾人受到企业不公正对待，企业家社会责任感缺失
新的《劳动合同法》倡导企业与员工签订长期劳动合同，要求企业家们提高社会责任感强调企业工会的作用，呼吁企业与员工诚实信用、互惠互利严惩违法失信行为，目的是构建和发展和諧稳定的劳动关系
丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心嘚企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。
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