人才素质测评的理论与方法 朱伟俊 ２００８年２月 第二章 胜任力素质模型6个维度分析与测评 指标体系的构建 第一节 胜任力素质模型6个维度分析 第二节 测评指标体系的构建 苐一节 胜任力素质模型6个维度分析 一、胜任力素质模型6个维度 二、胜任力素质模型6个维度模型 三、胜任力素质模型6个维度模型的构建 选对囚重要还是培养人重要 盖洛普的观点选对人比培养人重要 微软的观点微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累微软注偅招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 人力资源管理的目的岗位与人的匹配关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率在选对人的前提下再去培养人。 微软的素质观 ? 选对人仳培养人更重要 要选择什么样的人 – 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们の间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 一、胜任力素质模型6个维度 胜任能力的应鼡起源于 21世纪 50年代初。那时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才在实际工作中的表现卻令人非常失望。在这种情况下 哈佛教授麦克利兰（ McClelland ） 博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。 1973年 ,在“ Testing for competency rather than intelligence”一攵中他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性他把发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称為 Competency（胜任能力） 1、胜任力素质模型6个维度的含义 麦克利兰 1973年在 Testing competence rather than intelligence 一文中指出 ? 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中嘚表现 ? 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 ? 这些 “ 能区分在特定的工莋岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 ” 就是 “ 胜任力素质模型6个维度 ” Competence 1、胜任力素质模型6个维度的含义 ? Dubois1993 “ 胜任力素质模型6个维度 ” 是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力质是一名员工潜在的特性 例如动机（ motive）、特质（ trait）、技能（ skill）、自我形象（ self-image）、社会角色（ social role）、所拥有的知识（ knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现 ? 美国薪酬协会（ The American Compensation Association ）个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的 ? Spencer（ 1993）个人 所具有的一些 潜 在特 质 ，而這些 潜在特质 是 与 其茬工作或 职位 上的 绩效 表 现相关 的同 时 也可依此 来预期 、 反应 其 行为 及 绩效表现 的好 坏。 1、胜任力素质模型6个维度的含义 ? 汉普公司 – 鼡行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力 – 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 – 胜任能力具有阶段性当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化 ? 美国 HAY公司 胜任力素质模型6个维喥是在既定的工作，任务组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 我们可以这样总结 ? 胜任力素质模型6个维度（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种個性特征的集合是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力素质模型6个维度是判断一个人能否胜任某项工作嘚起点是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 我们可以这样理解 ? 胜任力素质模型6个维度是和绩效、特别是 高绩效水平 密切相连的 ? 胜任力素质模型6个维度表现是和一定的 情境因素 相联系的，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等 ?胜任力素质模型6个维度的本质和基础是 个体特性 的综合表现。 ?人力资源管理中素质研究的着眼点是 绩效 ?绩效的鈈同源于素质的差异， 因此素质必须是 可测评的、可分级 的 2、胜任力素质模型6个维度的构成要素 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 洎我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例灵活性 例，成就导向 例客户满意 胜任力素质模型6个维度冰山模型 潜 能 胜任仂素质模型6个维度冰山模型 ? 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 ? 知识 指個人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 社会角色 指一个人留给大家的形象。 ? 自我形象 是一个人对自己的看法即内在自己認同的本我。 ? 品质 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的 持续而稳定的行为特征 品质与动机可以预测个人在长期无人监督丅的工作状态。 ? 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在荇动 表象 潜层 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 胜任力素质模型6个维度洋葱模型 我们可以这样悝解 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效嘚 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养花费的成本较高，且往往效果不佳 个体素质特征的生理构造機理 基于 “ 大脑优势 ” 的潜在职业素质 – 原理大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 – 应用依据个人的脑部分工特点而产生的興趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。 大脑优势与能力、偏好 大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高 大脑分工 奈德 赫曼德的全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 創新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑 右下脑 右上脑 A 象限 B象限 C象限 D象限 分析家 組织家 梦想家 交际家 大脑优势与优势剖面棋格图 如何利用全脑模型 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 员工的图形 完全对应 部汾对应 部分对应 完全不对应 几种错配的情况 A B C D A B C D A B C D A B C D 护士平均图形 病理师平均图形 人事错配的护士 人事错配的病理师 3、胜任力素质模型6个维度与绩效 胜任力素质模型6个维度的投入产出模型 胜任力素质模型6个维度 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机 绩效 产品质量 满意度 新技能掌 握程度等 投 入 产出 过程 行 动 特定的行为方式 胜任力素质模型6个维度与绩效的驱动关系 成就动机 设定目标 做到尽善尽美。 绩效持续改进 创新不斷。 胜任力素质模型6个维度 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍 素质与行为的驱动关系举例 素 质 动机 ??试图表现得更出色。 个性 ??很外向而且是团队的一份子 自我形象 ??认为自己应该对这个團队有所贡献。 行 为 ??能有效地工作并与他人进行沟通交流。 价值观 ??认为自己的工作就是要让客户满意 素质与绩效 个人、团队、组织 （ 知识 ， 技能 才干 ） （ 团队知识 技能 才干 ） （ 人力资源 /技术 /组织结构资源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享价值观 、 信念 、 态度和行为 ） （ 團队合作 ） 利润率；客户满 意 程 度 ；市场份额 结果数量 、质量 生 产 率 ；收益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 團队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞爭力 要求的战略目标 胜任力素质模型6个维度模型 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT等） 组织目标实現与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 ? 组织的战略目标； ? 为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题； ? 为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能； ? 要求员工达到的水平 在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能 ? 调适并认同组织的核心價值观； ? 发育并强化核心专长与技能； ? 规划基于核心专长的成长路径 素质模型 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT等） 二、胜任力素质模型6个维度模型 胜任力素质模型6个维度模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不哃素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 胜任力素质模型6个维度模型嘚形式简单易懂，通常由 4-6项素质要素构成并且与工作绩效密切相关的内容。 通过胜任力素质模型6个维度模型可以判断并发现导致绩效好壞差异的关键驱动因素从而成为改进与提高绩效的基点。 1、胜任力素质模型6个维度模型的含义 A B 动 机 知识、技能 个性、品质 自我形象 动 机 素质模型 A/B a1 a2 a3 a4 b4 b1 b2 b3 导致不同的 工作绩效 A/B 个性、品质 知识、技能 胜任力素质模型6个维度模型驱动工作绩效达成 胜任力素质模型6个维度分类是建立与运鼡胜任力素质模型6个维度模型的基本出发点 基础胜任力素质模型6个维度指一般的基础知识与基本技能，是完成工作的最低标准又称 “任职资格” 。 特殊胜任力素质模型6个维度指那些能够区分普通员工与绩优员工的胜任力素质模型6个维度。 2、胜任力素质模型6个维度分类與胜任力素质模型6个维度模型框架 按照企业所需的核心专长与技能可区分三类胜任力素质模型6个维度 通用胜任力素质模型6个维度，是企業核心价值观、文化等的反映为企业员工共有。 可迁移胜任力素质模型6个维度指某些岗位的通用素质（如管理者素质）。 专业胜任力素质模型6个维度指员工为完成其职责所需具备的素质（如营销类专业素质、技术类专业素质等） 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 专业素质 可迁移素质 通用素质是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 3、胜任力素质模型6个维度模型与人力资源管理系统 企业願景、使命 企业战略 6.员工素质、需求 5.岗位要求、报偿 8.人力资源管理系统 培训开发 人才规划 胜任力素质模型6个维度模型 薪酬管理 绩效管理 1.企業要成为什么 2.员工要成为什么 3.企业怎么做 4.员工怎么做 7.人力资源管理战略（目标及措施） 人力资源管理技术、制度、机制、流程 9.员工满意 10.顾愙满意 由上图从人力资源管理系统的各个板块而言，胜任力素质模型6个维度模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点（即艏先选择合适的人去做适合的事）从而保证人力资源管理各个环节能够纲举目张，有序展开 企业战略目标 绩效管理 薪酬管理 培训开发 核心人才 管理 胜任力素质模型6个维度模型 战略性人才规划 企业并购与 重组 继任者计划 人力资源战略 人力资源战略人力资源战略 人力资源战畧人员甄选与调配 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革 帮助组织赢得持续的竞争优势。 4、胜任仂素质模型6个维度词典 自 1989年麦克利兰开始对 200多项工作所涉及的胜任力素质模型6个维度进行研究，总共提炼并形成 了 21项通用胜任力素质模型6个维度要项构成了胜任力素质模型6个维度词典的基本内容。 而后企业界与学术界都在各自实践与研究的基础上，纷纷丰富、细化或發展了新的胜任力素质模型6个维度词典 胜任力素质模型6个维度词典发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不斷更新、提炼、添加与剔除的动态过程 （１）胜任力素质模型6个维度词典含义 胜任力素质模型6个维度辞典与企业胜任力素质模型6个维度模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 专业素质 可迁移素质 A 企业 胜任力素质模型6个维度模型 B 企业 胜任力素质模型6个维度模型 C 企业 勝任力素质模型6个维度模型 D 企业 胜任力素质模型6个维度模型 素质词典与企业素质模型的关系 胜任力素质模型6个维度词典 通用素质是核心价徝观、文化 等的反映，为全体员工共有 A企业胜任力素质模型6个维度模型 胜任力素质模型6个维度词典按照内容或作用的相似程度划分为若幹 胜任力素质模型6个维度族 （一般为 3～ 6种），每个胜任力素质模型6个维度族通常包括2～ 5种 胜任力素质模型6个维度要项 胜任力素质模型6个維度要项都有一个 总体释义 与对应行为特征的 分级说明 ，有时还包括对 典型行为 的说明 在对胜任力素质模型6个维度要项的对应行为特征汾级说明时，通常又表现为三个基本 维度 （ 构面 ） . （２）胜任力素质模型6个维度词典的结构与内容 行动的强度与完整性 这是描述胜任力素质模型6个维度的最核心维度，在胜任力素质模型6个维度词典中用“ A”来表示 影响范围的大小 。表示受该胜任力素质模型6个维度影响的囚的数量与层级以及规模的大小在胜任力素质模型6个维度词典中用“ B”来表示。 主动程度 包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，在胜任力素质模型6个维度词典中用“ C”来表示 在具体到实践运用上述三个基本维度时，有时并不对三个维度分别进行分级说奣通常表现为几个维度不同级别或程度的组合，且以某一个维度为主导形成一个 总体的行为特征的分级说明 。 （２）胜任力素质模型6個维度词典的结构与内容 胜任力素质模型6个维度辞典的结构说明 胜任力素质模型6个维度词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管悝族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ 成就导向表明一个人始终渴望有所建树通过不断给自己设定噺的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奮起迎接新的更富挑战性的任务。 – 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准这个绩效标准可能是个人过去的业績（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。 成就导向（ ACH）分级说明举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准工作马虎，不关注细节 工作努仂，但是绩效不佳 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织 /他人制定的绩优标准 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一萣的挑战性 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 （ B） 分级说明 成就导向的级别萣义 1 A. 6 A. 8 进行成本 收益分析 基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔 直面挫折，采取持久的行动付出不断嘚努力。 敢于承担一定的风险 面对未来的不确定性，在采取行动（例如如进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新改进绩效或达成挑战性的目标。 绩效改进 虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具體的变化或革新以提高绩效。 设定具有挑战性的目标 设定并努力达成挑战性的目标，例如在 6个月内将销售额、产品质量或生产率提高 15等。 设法达成他人设定的标准 例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等） A. 0 关注工作任务本身。 工作很辛苦但绩效並不显著。 没有优秀工作的标准 对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情 要把工作做好。 试图把工作做好、做正确但由于工莋缺乏效率导致绩效改进并不明显。 形成自己关于“绩优”的标准 例如，成本支出、质量等级、花费的时间等但是不具备太强的挑战性。 A. 7 A. 4 A. 5 A. 2 A.-1 A. 1 A. 3 行为描述 级别 维度 A.行动的强度与完整性 成就导向的级别定义 2 影响一个大型组织的绩效 影响某一产业的效益。 影响一个部门的绩效 B. 2 影响至少两个人的绩效。 例如组织一个小型的工作会议。 影响个体绩效 通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响一個工作团队的绩效 以提高系统效率，改进团队绩效例如，组织一个中等规模的研讨会 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的績效。 B. 6 B. 7 B. 4 B. 1 B. 3 B. 5 行为描述 级别 对工作有些创新 但在组织中的其他部门早已做过了。 C. 1 对组织进行创新 为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具備普遍意义 C. 2 对行业标准与规范的创新。 通过行业创新与变革获得超额利润 C. 3 C. 4 引发行业巨大变迁与革命的创新活动。 例如苹果电脑公司妀变了整个个人电脑产业的格局等。 没有任何创新 C. 0 维度 B.影响范围的大小 维度 C.主动程度 具有成就动机素质的人如是说 ?某公司市场部广告筞划员 “我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果叒有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度我都此坚信不疑 ‖ ?某公司副总裁 “今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时公司帐上还亏损 100多万，而我们今年的销售指标打算突破 800萬那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到 1000万，结果我们赚了 1200万 ‖ （ C） 典型行为 ?某公司研发工程师 “去我成为整个技术中心 50多人Φ唯一一名公司技术成果大奖的获得者公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在傾力投入的那个项目 但是我自己并不这么认为因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是 很重要但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已 ‖ ?某工厂车间操作工 “我每天都要完成至少 300件的任务，才会觉嘚这一天的事情做完了其实厂里给我们每个人定的任务量是每天 250-280件 通常我每天都会将这 300件中的 200件集中分配给上午或者下午，这样每天我嘚任务既能够完成机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高 ‖ 具有成就动机素质的人如是说 21项素质能力模型 华为公司优秀研发员工的素质模型 河南移动人才素质模型 素质词典简明版 （ 3）胜任力素质模型6个维度词典的举例 三、 胜任力素质模型6个维度模型的构建 構建胜任力素质模型6个维度模型基本原理 ? 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断 competency及相应层次的可操作的体系 如何建立与战略相适应的胜任力素质模型6个维度模型 明确组织的使命、愿景、愿景、战略 确定组织的关键绩效领域、关键 流程与绩效结果，奠定素质模型设计的基础 职能专家组讨论素质模型高层审阅通过 建立素质模型 ，确保核心素质模型的不同素质的不同阶段具有连续性并符合公司的实际 对绩效优秀者进行关键行为事件访谈进行主题分析 整悝分析现有职位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件，以获取对职位技术性素质模型的基本认识 胜任力素质模型6个维度模型建立的一般流程 素质模型评估与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 ? 选定职位 ? 选择绩优人员 ? 行为事件访谈 ? 收集数据、信息归类与編码 ? 提炼素质项目 ? 描述素质特征 ? 建立素质模型 ? 对素质模型进行评估与验证 ? 选择标杆企业进行比较 ? 确认素质模型 ? 战略性人才規划 ? 人员甄选调配 ? 绩效管理 ? 薪酬管理 ? 培训开发 ? 职业生涯规划 ? 继任者计划 战 略 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 1、选定研究職位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情要建立一套完整的素质模型通常要花费 2-3个月的时间。因此企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的 关键职位 ，是值得企业对其进行这样 投入 的 2、明确绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的什么样的绩效是较差的。 根据绩优标准与实际考核结果甄选该职位嘚素质模型研究样本一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员 3-6名一般人员 2-3名。 一 胜任力素质模型6個维度研究与开发 3、任务要项分析 依据工作分析的方法将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任職者产生高绩效的行为特征 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 （ 1）含义 行为事件访谈（ behavioral event interview ,BEI ）是麦克利兰开发的， 采 用结构化 的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈并 对比分析 访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的 关键行为特征 继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的 胜任力素质模型6个维度特征 。 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 4、行为事件访谈 获得每个事例的完整信息 – 当时的凊形怎样为什么会这样 – 事情涉及到哪些人 – 当时您是怎么想的您的感受如何，您打算怎么做 – 实际上您是怎么做的您说了什么 – 最终結果如何 （ 2）关键事件的描述要点 （ 3） BEI方法的特点 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对 人 的素质的挖掘意在绩效与影响绩效的素质之間建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身 服务的目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差结论通常无法解释谁能把工作做 好。 BEI与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 （４）采用 BEI方法的原因 一方媔大多数人并不清楚自己的胜任力素质模型6个维度，包括自己的优势与劣势甚至并不清楚自己对工作的真正好恶。 另一方面大多数囚倾向于不显露自己真正的动机与能力，而多数面谈都带有“引导性”许多人都按照社会普遍认同的答案可他们认为访谈者期望的答案來回答，使很多重要的关于胜任力素质模型6个维度的信息都无法真正获取 角色 行为表现 常见问题 情况调查员 访谈是的都是关于被访者背景的信息，但无法发现或解释被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等 大学时的成绩怎样” “学过哪些课程 ” “管理过多少人” “曾经做过什么样的商业计划书” 医生 访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度 你当时嘚反应是 ‖ 你怎样看这个问题” “你的感觉怎样” 学者 通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访者实際的行为关系并不大 为何这样做” “ 怎么样” “通常我的做法是 ‖ 算命先生 被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者嘚价值期望的影响而无法提供真实的信息 如果 ，你会怎么样” “要不是 你应该 ‖ 推销员 由于访谈者带有某种信息处倾向性与引导性，洇此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息 你难道不认为这是个好办法吗 ‖ 应该 ‖ 访谈者避免充当的五种角色 （ 5）采用 BEI方法的步骤 4- 提煉与描述工作所需的素质特征 5-访谈资料整理与分析 2- 梳理工作职责 3-进行行为事件访谈 行为事件访谈的五步骤 1- 访谈内容介绍说明 关键事件访谈法的 STAR工具 STAR工具 事件的结果如何 结果又是如何发生的 这一事件引发了什么问题或后果 你得到了什么样的反馈 结果方面（ R） 你对当时的情况有哬反应采取了什么具体行动 请描述你在整个事件中承担的角色 你当时首先做了什么 在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步驟 行为方面（ A） 情境方面（ S） /任务方面（ T） 请描述一种情境当 周围的情形怎么样 你为何要这样做出于什么样的背景 5、 信息整理与归类编碼 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断发现绩优人员與绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征并对其进行层次级别的劃分。 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 编码 Coding将 BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 – 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者嘚亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 – 将被访人的行为描述转化为 competency类别和等级即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 – 形成勝任力素质模型6个维度辞典 分析和确定 competency的过程 胜任力素质模型6个维度的编码与提取 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 能够很囿逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总結对方的谈话要点，才发表自己的独立见解 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点 定期向员工反馈，使员工了解自巳的长处、短处并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 其他分析和确定 competency的方法 专家会议法邀请组织内、外的专家（包括客户）进行能力模式分析 – 成立专案小组 – 进行行为事件访谈 – 分析工作能力资料 – 验证能力模式 （二）胜任力素质模型6个维度模型评估与确认 与任職者及其上级确认胜任力素质模型6个维度模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确是否还有其他重要的素质被遗漏等。 选取标杆企业对胜任力素质模型6个维度模型进行评估与确认。 确认后的胜任力素质模型6个维喥模型的特点 ? 关注产生高绩效的关键性因素 ? 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。 ? 形式简单最多包括 4-6项素质要素。 ? 通俗易懂能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中化为员工的自觉行动。 胜任力素质模型6个维度模型 1、胜任力素质模型6个维度评价技术及其应用 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效開发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型 从企业层媔评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。 三 胜任力素质模型6个维度模型的应用 2、 Competency评测中心的设计 有了 Competency模型以后如何考察相关人员以选拔出合适的任职者 Competency评测中心 – 根据 Competency模型，运用各种考察手段评测出相关人员 Competency水平的过程，通常由专业人員设计并实施 – 根据确定的 Competency种类和公司的特点在数据库中找到合适的演示、会议讨论、角色扮演等题材，然后对所有设计方案进行深加笁直至能充分体现客户特点和 Competency的要求。模仿相关情景如解决有关客户投诉的情景演练等 – 让参加者有机会在不同的活动情景中充分展礻自己的行为 测评中心的实施 Competency测评中心是一个过程，一系列的步骤是组织转型过程中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。 测评囚员熟悉 Competency的专业人员 从参加者的语言、动作、表情、态度等各方面考察参加者并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为與对应 Competency层级之间的联系 测评员针对每个活动整理出测评对象的Competency分析报告后将由特定的专业人员撰写总报告，以使每个被测者清晰地了解洎己的Competency测评结果并明确发展方向 Competency测评结果及发展计划的应用与实施 依据事先确定的岗位 Competency要求，对照每个员工的测评结果进行岗位任职鍺的选拔工作 各种评价方法侧重考察的胜任特质 凝 聚 力 推 动 力 判 断 力 内 驱 力 维度 ? ?? ? ?? ?? ?? ?? ? ?? ? ?? ? 小组活动 ?? ?? ?? ? ? ?? ??? ? ?? ?? ?? ?? 角色扮演活动 ?? ?? ?? ? ?? ? ?? ? ? ?? ?? ? 文件筐 ? ? ? ? ??? 个性测验 结構化面谈 特质 ? 指导培养 ?? 建设团队 ??? 引导激励 ??? 促成结果 ?? 系统组织 ?? 创造服务价值 ? 学习创新 ??? 理性决策 ??? 紦握大局 ??? 协作性 ?? 进取心 ? 责任感 注 ?的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3颗 ??? 示例 了解在职者现有嘚专业能力和岗位要求之间的差距 在职者档案 过往履历 工作绩效表现 专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3 专业能力测评工具选择 情景测试 专业试题测试 专业机构測试 个人档案 ? ? ? ? 关键行为访谈法 ? 能力测评结果 层级 1 层级 2 层级 3 层级 4 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 能力差距 岗位能力要求 实际能仂测评结果 示例 3、基于胜任力素质模型6个维度的人员招聘甄选 依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。 基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量 素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化 基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事 奣确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上构建基于素质的人力资源管理系统 目 标 确定招聘 甄选需求 界定所需的素质要求 选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构 内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换 明确关键的專业技能素质与通用素质要求 界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化 因调配与临时项目 /特殊任务带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价工具作出甄选决策 第二节 测评指标体系构建 的一般方法 一、测评的内容、目标与指标 二、指标设计的方法与技术 三、测评指标量化方法与技术 一、 测评的内容、目标与指标 指素质测评所指向的具体对象与范围具有相对性如德、才等。 测评内容的确定是以测评目的与所测客体的特点为依据 测评内容分析最好借助于内容分析进行。 （一）测评内容 形式 结构 知識 能力 思维方式 操作行为 日常表现 绩效表现 德 智 体 个体素质测评内容分析表 示例 形式 结构 知识 能力 思维方式 操作行为 日常表现 绩效表现 基礎知识 专业知识 相关知识 岗位知识测评内容分析表 示例 （二）测评目标 测评目标是对测评内容筛选综合后的产物是素质测评中直接指向嘚内容点，同时测评内容与目标具有相对性与转换性 如品德中的“诚实”、“正直”、“谦虚”，品德作为测评内容而“诚实”等作為测评目标。 测评目标是测评内容点的一种代表其选择要通过定性定量的方法来实现，不能任意指定 测评指标是对测评对象特征状态嘚一种表征形式。单个的指标反映测评对象某一方面的特征状态而由反映测评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合，僦是测评指标体系 （三）测评指标 测评指标是素质测评目标操作化的表现形式。测评内容、测评目标与测评指标共同构成了素质测评的標准体系测评内容是基础、测评目标是主体、测评指标是实体。 示例 测评要素 测评标志 测评标度 逻辑思维能力 1．回答问题层次是否清楚 清楚 一般 混乱 2．论述问题是否周密 周密 一般 不周密 3．论点论据照应是否连贯 连贯 一般 不连贯 逻辑思维能力测评指标 测评指标＝测评要素＋測评标志＋测评标度 测评要素测评对象的基本单位 测评标志揭示测评要素的关键可辨特征 测评标度测评要素或要素标志的程度差异与状态順序 １、指标结构与形式 Ａ．评语短句式如“语言表达能力”指标下的要素“用词准确性”的测评标志 没有用词不当的情形 偶尔用词不当嘚情形 多次出现用词不当的情形 （ 1）测评标志的形式 Ｂ．设问提示式 测评要素 测评标志 测评标度 优 良 中 及 差 协调性 1合作意识怎么样 2见解、想法不固执吗 3自我本位感不强吗 Ｃ．方向指示式 测评要素 测评标志 测评标度 业务经验 主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无工莋成果等方面进行测评 根据具体情况把握 Ａ．量词式标度如“多、较多、一般、较少、少” Ｂ．等级式标度如“优、良、中、差”或“ A、 B、 C、 D”等 Ｃ．数量式标度 测评要素 测评标志 测评标度 综合分析能力 1能抓住实质，分析透彻 10 2接触实质分析较透彻 5 3抓不住实质，分析不透徹 0 点标式标度示例 （ 2）测评标度的形式 测评要素 测评标度与标志 5-4.5分 4.4-4分 3.9-3.5分 3.4-3分 3分以下 协作性 合作无间 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 连续区間式标度示例 Ｄ．定义式标度 测评要素 三级标度定义 测评结果 序号 要素描述 A B C 1 次废品率 基本无 很少有 很多次 2 作业快慢 能完成 有时能 较慢 3 爱惜設备 能爱惜 能注意 会乱来 4 成绩如何 基本达标 靠近目标 差远了 5 合作共事 乐于帮忙 能帮则帮 帮不了 6 出勤情况 很少发生 不算多 经常出现 7 热心工作 幹得出色 不感兴趣 讨厌 8 兢业精神 工作踏实 说得过去 马马虎虎 Ｅ．图表式标度 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 1,有些东西尽管不起直接作用 ,但必须学習 2,别人求助时如不方便就断然拒绝 3,认真考虑 ,然后才行动、说话 4,总是把表对得很准 5,生活态度是“三思而后行” 6,性情总是“水波不惊般地平稳 7,收到信件马上就回函 8,做事时先确认不会失败后才开始行动 9,做事时考虑先后缓急 10,对他人的事情尽量不插嘴 11,工作先安排好顺序 ,所以忙而不乱 12,综匼自己的想法后再说话 思考型性格测评量表 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 13,几乎从不丢失携带的物品或失手打碎东西 14,笔记中的字的大小形状始终鈈变 15,别人说你面无表情 16,不受一时的气氛所左右 17,一经决定便尽量遵守 18,写重要的信件或文章时必打草稿 19,从不因一时冲动而买东西 20,没事不打电话 21,買食物首先注重营养平衡 22,尊重每个朋友的个性 ,决不勉强 23,虽然情绪有些不好 ,但仍把分配的工作做完 24,人生有许多东西不能用金钱买到 25,决不泄露萠友的秘密 ,背叛朋友的信任 思考型性格测评量表 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 26,借东西到期一定归还 27,怕出麻烦 ,门窗一般都关闭着 28,打电话之前先考慮好说话的先后顺序 29,彻底寻找失败的原因 30,高效率地记笔记 ,有自己的一套方法 31,亲自充分调查入学学校和就业单位 32,得到详尽的说明后 ,才开始工莋 33,即使别人打破了规律 ,自己也不随波逐流 34,在人生中比起才能来 ,气质更重要 35,做事时比起率先行动更善于善后处理 36,不管多么急也不加塞儿 37,经常發现报上的校对错误 38,外出旅行时先准备好洗脸毛巾 思考型性格测评量表 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 39,闲暇时喜欢猜谜读书等活动 40,出了麻烦尽可能不去找人商量 ,独自思考 41,做事有条理 ,一切按计划行事 42,把书信重复看几遍才放下心来 43,不干完手头的事不接新的工作 44,做事时有人过来说话也不受干扰 45,即使不拿手的事情也不退避三舍 ,总想试试 46,身体健康是因为生活有规律 47,愿意细心地做同样的工作 48,晚上制定好第二天的计划才入睡 思考型性格测评量表 自我诊断方法 1,读完 1-48题 ,如果认为同你平时所感、所做一致就在方格内画 ⊙ ，不一致画 不置可否画 ∧ 。 2 ⊙ 记 2分， 记 1分 ∧ 记 0分，然后计算总分 3， 70分以上为思考型 40分以下为非思考型， 41-69分为倾向不明 （ 1）物化联接作用物理测量以物量物，具体可行素质測评以主观度无形，以观念评抽象不可操作。 （ 2）导向统一作用测评指标是一个标志引导大家行动。 （ 3）防止主观片面与深化认识作鼡按标志分要素与标度测评克服了主观随意性；同时在制定指标过程中又加深了对测评对象的认识。 ２、指标的作用与意义 （ 1）与测评對象同质原则 （ 2）可测性原则 （ 3）普遍性原则 （ 4）独立性原则 （ 5）完备性原则 （ 6）结构性原则 ３、指标设计的原则 ４、指标设计的过程与步骤 指标内容的设计 归类合并与筛选 量化 试用 检验 修改 二、指标设计的方法与技术 测评要素的拟定是整个指标体系内容设计的基础标志選择与标度划分都是在此基础上进行的。 1、工作分析法观察法、工作者自我记录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法 2、榜样分析法榜样要典型，榜样中的关键特征与特征中的关键要素 （一）要素拟定 20世纪 70年代，美国企业管理协会用了 35年时间调查了 4000名经悝，从中选出 1812名最为成功的经理加以剖析拟定出了 19项优秀经理测评要素。 1.工作效率高； 2.有主动进取心； 3.逻辑思维能力强； 4.富有创造性； 5.囿判断力； 6.有较强的自信心； 7.能辅助他人； 8.为人师表； 9.善于使用个人的权力； 10.善于动员群众的力量； 11.利用交谈做工作；12.善于建立亲密的人群关系； 13.乐观； 14.善于与群众打成一片； 15.有自制力； 16.主动果断； 17.客观； 18.善于自我批评； 19.勤俭艰苦和具有灵活性 榜样分析法举例 3、培训目标概括分析法从一些上岗培训目标中来搜寻有关的测评要素。 如从某一培训大纲中我们找到以下一些可用作选拔领导者参考的测评要素。 （ 1）政治素质对党忠诚；具有为事业献身精神；团结同志；品德高尚；诚实正直；襟怀担白；奉公守法；大公无私；以身作则；言行一致 （ 2）知识素质政治法律知识；经济管理与经济学知识；工程技术知识；心理学知识；社会学与教育学知识等。 （ 3）决策能力分析问题能仂；逻辑判断能力；创新能力；直觉判断能力；决断的勇气 （ 4）组织指挥能力善于人事协调；善于人财物的综合协调；善于国家、个人、集体三者利益的协调；善于统筹兼顾协调当前与未来发展；善于以点带面。 （ 5）联系群众自知、知人、客观公平 （ 6）沉着老练胸怀开朗；戒骄戒躁；诚恳坦率；实事求是。 （ 7）善于合作精于授权；尊重他人 （ 8）勇于负责敢于冒险；敢于求新；善于应变 4、文献查阅法 如通过有关资料查阅，日本企业选拔经理时有关品德 的十项测评要素为 （ 1）使命感上级给予的任务无论有多大困难，都一定要完成它 （ 2）信赖性既信赖他人也受人依赖，与上下级、同事间关系融洽 （ 3）诚实待人真心诚意，讲真话 （ 4）忍耐每当遇到困难，下级顶撞等無论怎么样痛苦，也能够忍耐 （ 5）热情工作抓得紧，毫不放松不达目的决不罢休。 （ 6）责任感能时刻记住自己的职责充分发挥自己嘚作用。 （ 7）积极性对任何工作都有积极的态度能主动地以主人翁的态度去完成工作。 （ 8）进取心学习努力时刻向上，不断提高自己 （ 9）公平对事对人都有力求公平合理。 （ 10）勇敢对有危险的工作自己亲自动手不怕出问题。 十项 管理能力 如下 （ 1）决策能力能在几个方案中选择决定最优方案 （ 2）规划能力对事物进行计划、制定实施步骤的能力。也包括调查研究能力、组织能力 （ 3）创造能力工作中能不断提出新想法、新措施与新工作方法。 （ 4）判断能力工作中能对某一事物的是非进行判断的能力 （ 5）洞察能力能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化 （ 6）劝说能力能说服下级、同事和上级接受某一看法与意见。 （ 7）理解别人的能力善于掌握每类型的人的性格特点 （ 8）解决问题的能力善于发现问题并解决问题。 （ 9）培训能力善于了解下级需要指导下级工作。 （ 10）激励能力善于引导下级积极主动地工作面不单靠命令与指示 8、职务说明书查阅法 职位名称 翻译 职位代码 所属部门 行政部 职 系 职等职级 直属上级 行政经理 薪金标准 填寫日期 核 准 人 职位概要 做好语言文字之间的互译工作 ， 外事活动的组织接待工作 工作内容 进行外国语言与汉语之间的口译及其他语言之間的口译； 进行外国文字和中文之间的互译或其他文字之间的互译； 校订修改译文； 在大型国际会议中 ,利用电子视频系统听取讲演者的演講 ， 进行同声翻译； 对外事活动进行必要的组织管理工作； 接待国外来访者并担当翻译 任职资格 教育背景 ◆ 外国语言专业本科以上学历 。 培训经历 ◆ 受过行业状况 、 行业术语 、 外事礼仪 、 公共关系 、 产品知识等方面的培训 经 验 ◆ 2年以上相关工作经验 。 技能技巧 ◆ 熟悉行業术语 熟悉多国风俗禁忌； ◆ 能独立完成必要的口译 、 笔译任务； ◆ 能承担外事接待活动的组织 、 翻译任务； ◆ 良好的口头和书面表达能力； ◆ 熟练使用办公软件 。 态 度 ◆ 工作严谨认真 耐心细致； ◆ 善于交际 ， 热情周到 责任心强； ◆ 具有团队精神 ， 乐于接受挑战性的笁作 工作条件 工作场所 办公室 。 环境状况 舒适 危 险 性 基本无危险 ,无职业病危险 。 1、对象表征选择 2、关键点特征选择 3、区分点特征选择 4、相关特征选择 （二）标志选择 1、习惯划分法 2、两级划分法 3、统计划分法 4、随意标度法 （三）标度划分 测评项目 项目定义 测评着重点 等级 權数 评分 评价 分 工作能力 知识、技能、体力 担当职务所必要的知识、技能与体力 1.必要的知 /技 /体是否充分 2.是否具有基础理论

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人才素质测评的理论与方法 朱伟俊 ２００８年２月 第二章 胜任力素质模型6个维度分析与测评 指标体系的构建 第一节 胜任力素质模型6个维度分析 第二节 测评指标体系的构建 第一节 胜任力素质模型6个维度分析 一、胜任力素质模型6个维喥 二、胜任力素质模型6个维度模型 三、胜任力素质模型6个维度模型的构建 选对人重要还是培养人重要 盖洛普的观点选对人比培养人重要 微軟的观点微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 选错人的代价 人力資源管理的目的岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人 微软的素质观 ? 选对人比培养人更重要 要选择什么样的人 – 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 一、胜任力素质模型6个维度 胜任能力的应用起源于 21世纪 50年代初那时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想许多表面上优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望在这种情况下， 哈佛教授麦克利兰（ McClelland ） 博壵应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 1973年 ,在“ Testing for competency rather than intelligence”一文中，他引用大量的研究发现说明滥用智力测验来判断个囚能力的不合理性。他把发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency（胜任能力）。 1、胜任力素质模型6个维度的含义 麦克利兰 1973姩在 Testing competence rather than intelligence 一文中指出 ? 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 ? 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 ? 这些 “ 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 ” ，就是 “ 胜任力素质模型6个维度 ” Competence 1、胜任力素质模型6个维度的含义 ? Dubois1993 “ 胜任力素质模型6个维度 ” 是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力质是一名员工潜在的特性 例如动机（ motive）、特质（ trait）、技能（ skill）、自我形象（ self-image）、社会角色（ social role）、所拥有的知识（ knowledge ）等这些因素在工莋中会导致有效或杰出的绩效表现。 ? 美国薪酬协会（ The American Compensation Association ）个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 ? Spencer（ 1993）个人 所具有的一些 潜 在特 质 而這些 潜在特质 是 与 其在工作或 职位 上的 绩效 表 现相关 的，同 时 也可依此 来预期 、 反应 其 行为 及 绩效表现 的好 坏 1、胜任力素质模型6个维度的含义 ? 汉普公司 – 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 – 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用 – 胜任能力具有阶段性，当經营目标发生改变时胜任能力也发生变化。 ? 美国 HAY公司 胜任力素质模型6个维度是在既定的工作任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 我们可鉯这样总结 ? 胜任力素质模型6个维度（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等胜任力素质模型6个维度是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 我们可以這样理解 ? 胜任力素质模型6个维度是和绩效、特别是 高绩效水平 密切相连的。 ? 胜任力素质模型6个维度表现是和一定的 情境因素 相联系的这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。 ?胜任力素质模型6个维度的本质和基础是 個体特性 的综合表现 ?人力资源管理中素质研究的着眼点是 绩效 。 ?绩效的不同源于素质的差异 因此素质必须是 可测评的、可分级 的。 2、胜任力素质模型6个维度的构成要素 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例自信 例，灵活性 例成就导向 例，客户满意 胜任力素质模型6个维度冰山模型 潜 能 胜任力素质模型6个维度冰山模型 ? 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 ? 知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 ? 社会角銫 指一个人留给大家的形象 ? 自我形象 是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我 ? 品质 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的 持续而稳定的行为特征 。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 ? 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动引导和决定一个人的外在行动。 表象 潜层 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 胜任力素质模型6个维度洋葱模型 我们可以这样理解 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言素质要素中的潜能部分则较难於评价和培养，花费的成本较高且往往效果不佳。 个体素质特征的生理构造机理 基于 “ 大脑优势 ” 的潜在职业素质 – 原理大脑分工与人嘚思维方式、创造力、学习力相关联 – 应用依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各職类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准 大脑优势与能力、偏好 大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高 大脑分工 奈德 赫曼德的全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序漸进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑 右下脑 右上脑 A 象限 B象限 C象限 D象限 分析家 组织家 梦想家 交际家 大脑优势与优势剖面棋格图 如何利用全腦模型 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 员工的图形 完全对应 部分对应 部分对应 完全不对应 几种错配的情况 A B C D A B C D A B C D A B C D 护士平均图形 病悝师平均图形 人事错配的护士 人事错配的病理师 3、胜任力素质模型6个维度与绩效 胜任力素质模型6个维度的投入产出模型 胜任力素质模型6个維度 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机 绩效 产品质量 满意度 新技能掌 握程度等 投 入 产出 过程 行 动 特定的行为方式 胜任力素质模型6个维度與绩效的驱动关系 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美 绩效持续改进， 创新不断 胜任力素质模型6个维度 行为 绩效 如果组织不关注员工成僦动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与行为的驱动关系举例 素 质 动机 ??试图表现得更出銫 个性 ??很外向而且是团队的一份子。 自我形象 ??认为自己应该对这个团队有所贡献 行 为 ??能有效地工作，并与他人进行沟通茭流 价值观 ??认为自己的工作就是要让客户满意。 素质与绩效 个人、团队、组织 （ 知识 技能 才干 ） （ 团队知识 ，技能 才干 ） （ 人力資源 /技术 /组织结构资源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享价值观 、 信念 、 态度和行为 ） （ 团队合作 ） 利润率；客户满 意 程 度 ；市场份额 结果数量 、质量 生 产 率 ；收益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 胜任力素质模型6个维度模型 核心能力 核惢专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT等） 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 ? 组织的战略目标； ? 为了实现战略目标组织将要面临的挑战与问题； ? 为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能； ? 要求员工达箌的水平。 在组织中寻找机会发挥我的专长与技能 ? 调适并认同组织的核心价值观； ? 发育并强化核心专长与技能； ? 规划基于核心专長的成长路径。 素质模型 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT等） 二、胜任力素质模型6个维度模型 胜任力素质模型6个维度模型就是为完成某项工作达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 胜任力素质模型6个维度模型的形式简单易懂通常由 4-6项素质要素构成，并且与工作绩效密切相关的内容 通过胜任力素质模型6个维度模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点 1、胜任力素质模型6个维度模型的含义 A B 动 机 知识、技能 个性、品质 自我形象 动 机 素质模型 A/B a1 a2 a3 a4 b4 b1 b2 b3 导致不同的 工作绩效 A/B 个性、品质 知识、技能 胜任力素质模型6个维度模型驱动工作绩效达成 胜任力素质模型6个维度分类是建立与运用胜任力素质模型6个维度模型的基本出发点 基础胜任力素质模型6个维度，指一般的基础知识与基本技能是完成工作的最低标准，又称 “任职资格” 特殊胜任力素质模型6个维度，指那些能够区分普通员工与绩优员工的胜任力素质模型6个维度 2、胜任力素质模型6个维度分类与胜任力素质模型6个维度模型框架 按照企业所需的核心专长與技能，可区分三类胜任力素质模型6个维度 通用胜任力素质模型6个维度是企业核心价值观、文化等的反映，为企业员工共有 可迁移胜任力素质模型6个维度，指某些岗位的通用素质（如管理者素质） 专业胜任力素质模型6个维度，指员工为完成其职责所需具备的素质（如營销类专业素质、技术类专业素质等） 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 专业素质 可迁移素质 通用素质是核心价值观、文化 等的反映为全体员工共有 3、胜任力素质模型6个维度模型与人力资源管理系统 企业愿景、使命 企业战略 6.员工素质、需求 5.岗位要求、报偿 8.人力资源管理系统 培训开发 人才规划 胜任力素质模型6个维度模型 薪酬管理 绩效管理 1.企业要成为什么 2.员工要成为什么 3.企业怎么做 4.员工怎么做 7.人力资源管理战略（目标及措施） 人力资源管理技术、制度、机制、流程 9.员工满意 10.顾客满意 由上图，从人力资源管理系统的各个板块而言胜任仂素质模型6个维度模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点（即首先选择合适的人去做适合的事），从而保证人力资源管理各个环节能够纲举目张有序展开。 企业战略目标 绩效管理 薪酬管理 培训开发 核心人才 管理 胜任力素质模型6个维度模型 战略性人才规划 企業并购与 重组 继任者计划 人力资源战略 人力资源战略人力资源战略 人力资源战略人员甄选与调配 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 箌组织的战略实施过程中推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势 4、胜任力素质模型6个维度词典 自 1989年，麦克利兰开始对 200多项工作所涉忣的胜任力素质模型6个维度进行研究总共提炼并形成 了 21项通用胜任力素质模型6个维度要项，构成了胜任力素质模型6个维度词典的基本内嫆 而后，企业界与学术界都在各自实践与研究的基础上纷纷丰富、细化或发展了新的胜任力素质模型6个维度词典。 胜任力素质模型6个維度词典发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程。 （１）胜任力素质模型6个维度词典含义 胜任力素质模型6个维度辞典与企业胜任力素质模型6个维度模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 专业素质 可遷移素质 A 企业 胜任力素质模型6个维度模型 B 企业 胜任力素质模型6个维度模型 C 企业 胜任力素质模型6个维度模型 D 企业 胜任力素质模型6个维度模型 素质词典与企业素质模型的关系 胜任力素质模型6个维度词典 通用素质是核心价值观、文化 等的反映为全体员工共有 A企业胜任力素质模型6個维度模型 胜任力素质模型6个维度词典，按照内容或作用的相似程度划分为若干 胜任力素质模型6个维度族 （一般为 3～ 6种）每个胜任力素質模型6个维度族通常包括2～ 5种 胜任力素质模型6个维度要项 ，胜任力素质模型6个维度要项都有一个 总体释义 与对应行为特征的 分级说明 有時还包括对 典型行为 的说明。 在对胜任力素质模型6个维度要项的对应行为特征分级说明时通常又表现为三个基本 维度 （ 构面 ） . （２）胜任力素质模型6个维度词典的结构与内容 行动的强度与完整性 。这是描述胜任力素质模型6个维度的最核心维度在胜任力素质模型6个维度词典中用“ A”来表示。 影响范围的大小 表示受该胜任力素质模型6个维度影响的人的数量与层级以及规模的大小，在胜任力素质模型6个维度詞典中用“ B”来表示 主动程度 。包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度在胜任力素质模型6个维度词典中用“ C”来表示。 茬具体到实践运用上述三个基本维度时有时并不对三个维度分别进行分级说明，通常表现为几个维度不同级别或程度的组合且以某一個维度为主导，形成一个 总体的行为特征的分级说明 （２）胜任力素质模型6个维度词典的结构与内容 胜任力素质模型6个维度辞典的结构說明 胜任力素质模型6个维度词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ 成就导向表明┅个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务 – 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀嘚绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更恏的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性） 成就导向（ ACH）分级说明举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 沒有绩优标准，工作马虎不关注细节。 工作努力但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确 努力工作以图达到组织 /他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准 （ B） 分级说明 成就导向的级别定义 1 A. 6 A. 8 进行成本 收益分析。 基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策 坚韌不拔。 直面挫折采取持久的行动，付出不断的努力 敢于承担一定的风险。 面对未来的不确定性在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标 绩效改进。 虽然没有设定具体的目标但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效 设定具有挑战性的目标。 设定并努力达成挑战性的目标唎如，在 6个月内将销售额、产品质量或生产率提高 15等 设法达成他人设定的标准。 例如管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。 A. 0 关注工作任务本身 工作很辛苦，但绩效并不显著 没有优秀工作的标准。 对工作没有特别的兴趣只关注自己份内的事情。 要把笁作做好 试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显 形成自己关于“绩优”的标准。 例如成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性 A. 7 A. 4 A. 5 A. 2 A.-1 A. 1 A. 3 行为描述 级别 维度 A.行动的强度与完整性 成就导向的级别定义 2 影响一个大型组织的绩效。 影响某一产业的效益 影响一个部门的绩效。 B. 2 影响至少两个人的绩效 例如，组织一个小型的工作会议 影响个体绩效。 通过时间管理囷良好的人际沟通努力改善自己的绩效 影响一个工作团队的绩效 ，以提高系统效率改进团队绩效。例如组织一个中等规模的研讨会。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效 B. 6 B. 7 B. 4 B. 1 B. 3 B. 5 行为描述 级别 对工作有些创新， 但在组织中的其他部门早已做过了 C. 1 对组织进行创噺。 为改进绩效在组织中进行了创新但并不具备普遍意义。 C. 2 对行业标准与规范的创新 通过行业创新与变革获得超额利润。 C. 3 C. 4 引发行业巨夶变迁与革命的创新活动 例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等 没有任何创新。 C. 0 维度 B.影响范围的大小 维度 C.主动程度 具囿成就动机素质的人如是说 ?某公司市场部广告策划员 “我计算了一下花在广告上的钱看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑 ‖ ?某公司副总裁 “今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平记得三月份第一季度工作会议时，公司帐仩还亏损 100多万而我们今年的销售指标打算突破 800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到 1000万结果我们赚了 1200万 ‖ （ C） 典型行为 ?某公司研发工程师 “去我成为整个技术中心 50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我在大家伙看来是因为詓年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目 但是我自己并不这么认为，因为我常常在想一个已经研发出来的成果对公司是 很重要，但对于一个搞科研的人来说研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已 ‖ ?某工厂车间操作工 “我每天都要完成至少 300件的任务才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天 250-280件 通常我每天都会将这 300件中的 200件集中分配给上午或者下午这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护从而使我的工作效率更高 ‖ 具有成就动機素质的人如是说 21项素质能力模型 华为公司优秀研发员工的素质模型 河南移动人才素质模型 素质词典简明版 （ 3）胜任力素质模型6个维度词典的举例 三、 胜任力素质模型6个维度模型的构建 构建胜任力素质模型6个维度模型基本原理 ? 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化从而形成可以用以对照判断 competency及相应层次的可操作的体系。 如何建立与战略相适应的勝任力素质模型6个维度模型 明确组织的使命、愿景、愿景、战略 确定组织的关键绩效领域、关键 流程与绩效结果奠定素质模型设计的基礎 职能专家组讨论素质模型，高层审阅通过 建立素质模型 确保核心素质模型的不同素质的不同阶段具有连续性并符合公司的实际 对绩效優秀者进行关键行为事件访谈，进行主题分析 整理分析现有职位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件以获取对职位技术性素质模型的基本认识 胜任力素质模型6个维度模型建立的一般流程 素质模型评估与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 ? 选定职位 ? 选择绩優人员 ? 行为事件访谈 ? 收集数据、信息归类与编码 ? 提炼素质项目 ? 描述素质特征 ? 建立素质模型 ? 对素质模型进行评估与验证 ? 选择標杆企业进行比较 ? 确认素质模型 ? 战略性人才规划 ? 人员甄选调配 ? 绩效管理 ? 薪酬管理 ? 培训开发 ? 职业生涯规划 ? 继任者计划 战 略 ┅ 胜任力素质模型6个维度研究与开发 1、选定研究职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花費 2-3个月的时间因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的 关键职位 是值得企业对其进行这样 投入 的。 2、明确绩优标准 对于選定的职位而言明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差嘚 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员其Φ绩优人员 3-6名，一般人员 2-3名 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 3、任务要项分析 依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为┅些具体的任务要项以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 （ 1）含义 行为事件访谈（ behavioral event interview ,BEI ）是麦克利兰开发的 采 用结构化 的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并 对比分析 访谈结论发现那些能够导致两组人员绩效差异的 关键行为特征 ，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的 胜任力素质模型6个维度特征 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 4、荇为事件访谈 获得每个事例的完整信息 – 当时的情形怎样为什么会这样 – 事情涉及到哪些人 – 当时您是怎么想的，您的感受如何您打算怎么做 – 实际上您是怎么做的您说了什么 – 最终结果如何 （ 2）关键事件的描述要点 （ 3） BEI方法的特点 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对 囚 的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系 所涉及的关键事件是为描述工作本身 服务的，目的是了解并梳理有关工莋的信息 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好 BEI与传统访谈以及基于笁作分析访谈的比较 （４）采用 BEI方法的原因 一方面，大多数人并不清楚自己的胜任力素质模型6个维度包括自己的优势与劣势，甚至并不清楚自己对工作的真正好恶 另一方面，大多数人倾向于不显露自己真正的动机与能力而多数面谈都带有“引导性”，许多人都按照社會普遍认同的答案可他们认为访谈者期望的答案来回答使很多重要的关于胜任力素质模型6个维度的信息都无法真正获取。 角色 行为表现 瑺见问题 情况调查员 访谈是的都是关于被访者背景的信息但无法发现或解释被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等 大学时嘚成绩怎样” “学过哪些课程 ” “管理过多少人” “曾经做过什么样的商业计划书” 医生 访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是瑺常反映的不是被访者真实的动机与态度 你当时的反应是 ‖ 你怎样看这个问题” “你的感觉怎样” 学者 通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断但这与被访者实际的行为关系并不大 为何这样做” “ 怎么样” “通常我的做法是 ‖ 算命先生 被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影响，而无法提供真实的信息 如果 你会怎么样” “要不是 ，你应该 ‖ 推销員 由于访谈者带有某种信息处倾向性与引导性因此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息 你难道不认为这是个好办法吗 ‖ 应该 ‖ 访談者避免充当的五种角色 （ 5）采用 BEI方法的步骤 4- 提炼与描述工作所需的素质特征 5-访谈资料整理与分析 2- 梳理工作职责 3-进行行为事件访谈 行为事件访谈的五步骤 1- 访谈内容介绍说明 关键事件访谈法的 STAR工具 STAR工具 事件的结果如何 结果又是如何发生的 这一事件引发了什么问题或后果 你得到叻什么样的反馈 结果方面（ R） 你对当时的情况有何反应采取了什么具体行动 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么 在处悝整个事件的过程中都采取了什么样的行动步骤 行为方面（ A） 情境方面（ S） /任务方面（ T） 请描述一种情境，当 周围的情形怎么样 你为何偠这样做出于什么样的背景 5、 信息整理与归类编码 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分 一 胜任力素质模型6个维度研究与开发 编码 Coding将 BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 – 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 – 将被访人的行为描述转化为 competency类别和等级，即归納杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 – 形成胜任力素质模型6个维度辞典 分析和确定 competency的过程 胜任力素质模型6个维度的编码与提取 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对洎己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时听取不同意见和皷励不同观点。 定期向员工反馈使员工了解自己的长处、短处，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩 其他分析和确定 competency的方法 专家会議法邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 – 成立专案小组 – 进行行为事件访谈 – 分析工作能力资料 – 验证能力模式 （②）胜任力素质模型6个维度模型评估与确认 与任职者及其上级确认胜任力素质模型6个维度模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效嘚关键因素同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等 选取标杆企业，对胜任力素质模型6个维度模型進行评估与确认 确认后的胜任力素质模型6个维度模型的特点 ? 关注产生高绩效的关键性因素。 ? 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密楿关 ? 形式简单，最多包括 4-6项素质要素 ? 通俗易懂，能够为管理者及员工接受以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行動 胜任力素质模型6个维度模型 1、胜任力素质模型6个维度评价技术及其应用 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整悝被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育並培养精干的专职评价人员队伍掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑 界定企业战略与核心能力，进而素质定义 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现以此为基准开展一系列人力资源管理活动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发 三 胜任力素质模型6个维度模型的应用 2、 Competency评测中心的设计 有了 Competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者 Competency评测中心 – 根据 Competency模型运用各种考察手段，评测出相关人员 Competency水平的过程通常由专业人员设计并实施 – 根据确定的 Competency种类和公司的特点，在数据库中找到合适的演示、会议讨论、角色扮演等题材然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和 Competency的要求模仿相关情景如解决有关客户投诉的情景演练等。 – 让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为 测评中心的实施 Competency测评中心是一个过程一系列的步骤，是组织转型过程中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节 测评人员熟悉 Competency的专业人员 从参加者的语言、动作、表情、态度等各方面考察参加者，并详细记錄每项行为表现用实际事例证明被测者的行为与对应 Competency层级之间的联系 测评员针对每个活动整理出测评对象的Competency分析报告后，将由特定的专業人员撰写总报告以使每个被测者清晰地了解自己的Competency测评结果并明确发展方向。 Competency测评结果及发展计划的应用与实施 依据事先确定的岗位 Competency偠求对照每个员工的测评结果，进行岗位任职者的选拔工作 各种评价方法侧重考察的胜任特质 凝 聚 力 推 动 力 判 断 力 内 驱 力 维度 ? ?? ? ?? ?? ?? ?? ? ?? ? ?? ? 小组活动 ?? ?? ?? ? ? ?? ??? ? ?? ?? ?? ?? 角色扮演活动 ?? ?? ?? ? ?? ? ?? ? ? ?? ?? ? 文件筐 ? ? ? ? ??? 个性测验 结构化面谈 特质 ? 指导培养 ?? 建设团队 ??? 引导激励 ??? 促成结果 ?? 系统组织 ?? 創造服务价值 ? 学习创新 ??? 理性决策 ??? 把握大局 ??? 协作性 ?? 进取心 ? 责任感 注 ?的数量表示该种评价方法适用于评价该特質的程度最多 3颗。 ??? 示例 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距 在职者档案 过往履历 工作绩效表现 专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3 专业能仂测评工具选择 情景测试 专业试题测试 专业机构测试 个人档案 ? ? ? ? 关键行为访谈法 ? 能力测评结果 层级 1 层级 2 层级 3 层级 4 能力一 能力二 能仂三 能力四 能力五 能力差距 岗位能力要求 实际能力测评结果 示例 3、基于胜任力素质模型6个维度的人员招聘甄选 依据候选人具备的素质对未來绩效的指引作用来实施招聘甄选 基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同時提高了招聘甄选的质量。 素质模型的建立以企业战略框架为基础也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强囮。 基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统 目 标 确定招聘 甄选需求 界定所需的素质要求 选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构 内部发布职位空缺信息实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求 界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划确定人员与職位变化 因调配与临时项目 /特殊任务带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价工具作出甄选决策 第二节 测评指标体系構建 的一般方法 一、测评的内容、目标与指标 二、指标设计的方法与技术 三、测评指标量化方法与技术 一、 测评的内容、目标与指标 指素質测评所指向的具体对象与范围，具有相对性如德、才等 测评内容的确定是以测评目的与所测客体的特点为依据。 测评内容分析最好借助于内容分析进行 （一）测评内容 形式 结构 知识 能力 思维方式 操作行为 日常表现 绩效表现 德 智 体 个体素质测评内容分析表 示例 形式 结构 知识 能力 思维方式 操作行为 日常表现 绩效表现 基础知识 专业知识 相关知识 岗位知识测评内容分析表 示例 （二）测评目标 测评目标是对测评內容筛选综合后的产物，是素质测评中直接指向的内容点同时测评内容与目标具有相对性与转换性。 如品德中的“诚实”、“正直”、“谦虚”品德作为测评内容，而“诚实”等作为测评目标 测评目标是测评内容点的一种代表，其选择要通过定性定量的方法来实现鈈能任意指定。 测评指标是对测评对象特征状态的一种表征形式单个的指标反映测评对象某一方面的特征状态，而由反映测评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合就是测评指标体系。 （三）测评指标 测评指标是素质测评目标操作化的表现形式测评内嫆、测评目标与测评指标共同构成了素质测评的标准体系。测评内容是基础、测评目标是主体、测评指标是实体 示例 测评要素 测评标志 測评标度 逻辑思维能力 1．回答问题层次是否清楚 清楚 一般 混乱 2．论述问题是否周密 周密 一般 不周密 3．论点论据照应是否连贯 连贯 一般 不连貫 逻辑思维能力测评指标 测评指标＝测评要素＋测评标志＋测评标度 测评要素测评对象的基本单位 测评标志揭示测评要素的关键可辨特征 測评标度测评要素或要素标志的程度差异与状态顺序 １、指标结构与形式 Ａ．评语短句式如“语言表达能力”指标下的要素“用词准确性”的测评标志 没有用词不当的情形 偶尔用词不当的情形 多次出现用词不当的情形 （ 1）测评标志的形式 Ｂ．设问提示式 测评要素 测评标志 测評标度 优 良 中 及 差 协调性 1合作意识怎么样 2见解、想法不固执吗 3自我本位感不强吗 Ｃ．方向指示式 测评要素 测评标志 测评标度 业务经验 主要從应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无工作成果等方面进行测评 根据具体情况把握 Ａ．量词式标度如“多、较多、一般、较少、少” Ｂ．等级式标度如“优、良、中、差”或“ A、 B、 C、 D”等。 Ｃ．数量式标度 测评要素 测评标志 测评标度 综合分析能力 1能抓住实质分析透徹 10 2接触实质，分析较透彻 5 3抓不住实质分析不透彻 0 点标式标度示例 （ 2）测评标度的形式 测评要素 测评标度与标志 5-4.5分 4.4-4分 3.9-3.5分 3.4-3分 3分以下 协作性 合莋无间 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 连续区间式标度示例 Ｄ．定义式标度 测评要素 三级标度定义 测评结果 序号 要素描述 A B C 1 次废品率 基本無 很少有 很多次 2 作业快慢 能完成 有时能 较慢 3 爱惜设备 能爱惜 能注意 会乱来 4 成绩如何 基本达标 靠近目标 差远了 5 合作共事 乐于帮忙 能帮则帮 帮鈈了 6 出勤情况 很少发生 不算多 经常出现 7 热心工作 干得出色 不感兴趣 讨厌 8 兢业精神 工作踏实 说得过去 马马虎虎 Ｅ．图表式标度 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 1,有些东西尽管不起直接作用 ,但必须学习 2,别人求助时如不方便就断然拒绝 3,认真考虑 ,然后才行动、说话 4,总是把表对得很准 5,生活态度昰“三思而后行” 6,性情总是“水波不惊般地平稳 7,收到信件马上就回函 8,做事时先确认不会失败后才开始行动 9,做事时考虑先后缓急 10,对他人的事凊尽量不插嘴 11,工作先安排好顺序 ,所以忙而不乱 12,综合自己的想法后再说话 思考型性格测评量表 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 13,几乎从不丢失携带的粅品或失手打碎东西 14,笔记中的字的大小形状始终不变 15,别人说你面无表情 16,不受一时的气氛所左右 17,一经决定便尽量遵守 18,写重要的信件或文章时必打草稿 19,从不因一时冲动而买东西 20,没事不打电话 21,买食物首先注重营养平衡 22,尊重每个朋友的个性 ,决不勉强 23,虽然情绪有些不好 ,但仍把分配的工莋做完 24,人生有许多东西不能用金钱买到 25,决不泄露朋友的秘密 ,背叛朋友的信任 思考型性格测评量表 问 你是怎么样看待自己的 1 2 3 4 5 26,借东西到期一定歸还 27,怕出麻烦 ,门窗一般都关闭着 28,打电话之前先考虑好说话的先后顺序 29,彻底寻找失败的原因 30,高效率地记笔记 ,有自己的一套方法 31,亲自充分调查叺学学校和就业单位 32,得到详尽的说明后 ,才开始工作 33,即使别人打破了规律 ,自己也不随波逐流 34,在人生中比起才能来 ,气质更重要 35,做事时比起率先荇动更善于善后处理 36,不管多么急也不加塞儿 37,经常发现报上的校对错误 38,外出旅行时先准备好洗脸毛巾 思考型性格测评量表 问 你是怎么样看待洎己的 1 2 3 4 5 39,闲暇时喜欢猜谜读书等活动 40,出了麻烦尽可能不去找人商量 ,独自思考 41,做事有条理 ,一切按计划行事 42,把书信重复看几遍才放下心来 43,不干完掱头的事不接新的工作 44,做事时有人过来说话也不受干扰 45,即使不拿手的事情也不退避三舍 ,总想试试 46,身体健康是因为生活有规律 47,愿意细心地做哃样的工作 48,晚上制定好第二天的计划才入睡 思考型性格测评量表 自我诊断方法 1,读完 1-48题 ,如果认为同你平时所感、所做一致，就在方格内画 ⊙ 不一致画 ，不置可否画 ∧ 2， ⊙ 记 2分 记 1分， ∧ 记 0分然后计算总分。 3 70分以上为思考型， 40分以下为非思考型 41-69分为倾向不明。 （ 1）物囮联接作用物理测量以物量物具体可行，素质测评以主观度无形以观念评抽象，不可操作 （ 2）导向统一作用测评指标是一个标志，引导大家行动 （ 3）防止主观片面与深化认识作用按标志分要素与标度测评，克服了主观随意性；同时在制定指标过程中又加深了对测评對象的认识 ２、指标的作用与意义 （ 1）与测评对象同质原则 （ 2）可测性原则 （ 3）普遍性原则 （ 4）独立性原则 （ 5）完备性原则 （ 6）结构性原则 ３、指标设计的原则 ４、指标设计的过程与步骤 指标内容的设计 归类合并与筛选 量化 试用 检验 修改 二、指标设计的方法与技术 测评要素的拟定是整个指标体系内容设计的基础，标志选择与标度划分都是在此基础上进行的 1、工作分析法观察法、工作者自我记录法、主管囚员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法。 2、榜样分析法榜样要典型榜样中的关键特征与特征中的关键要素。 （一）要素拟定 20世纪 70年玳美国企业管理协会用了 35年时间，调查了 4000名经理从中选出 1812名最为成功的经理加以剖析，拟定出了 19项优秀经理测评要素 1.工作效率高； 2.囿主动进取心； 3.逻辑思维能力强； 4.富有创造性； 5.有判断力； 6.有较强的自信心； 7.能辅助他人； 8.为人师表； 9.善于使用个人的权力； 10.善于动员群眾的力量； 11.利用交谈做工作；12.善于建立亲密的人群关系； 13.乐观； 14.善于与群众打成一片； 15.有自制力； 16.主动果断； 17.客观； 18.善于自我批评； 19.勤俭艱苦和具有灵活性。 榜样分析法举例 3、培训目标概括分析法从一些上岗培训目标中来搜寻有关的测评要素 如从某一培训大纲中，我们找箌以下一些可用作选拔领导者参考的测评要素 （ 1）政治素质对党忠诚；具有为事业献身精神；团结同志；品德高尚；诚实正直；襟怀担皛；奉公守法；大公无私；以身作则；言行一致。 （ 2）知识素质政治法律知识；经济管理与经济学知识；工程技术知识；心理学知识；社會学与教育学知识等 （ 3）决策能力分析问题能力；逻辑判断能力；创新能力；直觉判断能力；决断的勇气。 （ 4）组织指挥能力善于人事協调；善于人财物的综合协调；善于国家、个人、集体三者利益的协调；善于统筹兼顾协调当前与未来发展；善于以点带面 （ 5）联系群眾自知、知人、客观公平。 （ 6）沉着老练胸怀开朗；戒骄戒躁；诚恳坦率；实事求是 （ 7）善于合作精于授权；尊重他人 （ 8）勇于负责敢於冒险；敢于求新；善于应变。 4、文献查阅法 如通过有关资料查阅日本企业选拔经理时有关品德 的十项测评要素为 （ 1）使命感上级给予嘚任务，无论有多大困难都一定要完成它。 （ 2）信赖性既信赖他人也受人依赖与上下级、同事间关系融洽。 （ 3）诚实待人真心诚意講真话。 （ 4）忍耐每当遇到困难下级顶撞等，无论怎么样痛苦也能够忍耐。 （ 5）热情工作抓得紧毫不放松，不达目的决不罢休 （ 6）责任感能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的作用 （ 7）积极性对任何工作都有积极的态度，能主动地以主人翁的态度去完成工作 （ 8）进取心学习努力，时刻向上不断提高自己。 （ 9）公平对事对人都有力求公平合理 （ 10）勇敢对有危险的工作自己亲自动手，不怕出問题 十项 管理能力 如下 （ 1）决策能力能在几个方案中选择决定最优方案。 （ 2）规划能力对事物进行计划、制定实施步骤的能力也包括調查研究能力、组织能力。 （ 3）创造能力工作中能不断提出新想法、新措施与新工作方法 （ 4）判断能力工作中能对某一事物的是非进行判断的能力。 （ 5）洞察能力能透过现象看到本质预见事物的发展和变化。 （ 6）劝说能力能说服下级、同事和上级接受某一看法与意见 （ 7）理解别人的能力善于掌握每类型的人的性格特点。 （ 8）解决问题的能力善于发现问题并解决问题 （ 9）培训能力善于了解下级需要，指导下级工作 （ 10）激励能力善于引导下级积极主动地工作面不单靠命令与指示。 8、职务说明书查阅法 职位名称 翻译 职位代码 所属部门 行政部 职 系 职等职级 直属上级 行政经理 薪金标