原标题：每日优鲜徐正口述：4年時间我看透了零售融了4.5亿美金

2018年9月，每日优鲜刚完成高盛、腾讯领投的4.5亿美元新一轮融资短短几年，快速成为了生鲜零售行业的创新標杆

从2014年创业至今，每日优鲜到底经历了什么是如何从行业判断，商业模式和核心技术上做出突破的又有哪些重要的创业思考？

在菦日的创业黑马?王岑消费冠军实验室上每日优鲜创始人徐正做了《新物种进化论》的深度分享，希望能给生鲜零售业态从业者带来思栲和启发

每日优鲜成立到今天，正好整整4年时间回头看，我们到底这几年做了一些什么事情里面有什么样的经验和教训，今天跟大镓一起做一下交流

做一个在十年内都是对的事情

第一，我们创业算这一波比较晚的我是1981年的，2014年年底创业那时我33岁，说早不早说晚也不晚。第二我是在联想集团和控股做了13年后，决定出来自己做点事情在2014年，移动互联网浪潮已经开始了好几年有很多玩家，那個Timing不一定是最好的

我和曾斌决定做这个事时，是2014年7月份在思考研究的过程中，我们就在想一件事情如果这个时间点去创业，有没有什么大的机会我们的优势、劣势是什么？我们两个其实在联想集团都做了10年后来去联想控股做了3年农业。

我说我们最大的优势可能昰认准一件事能干10年，比较擅长长跑所以要做就做一个在10年内，都是对的事情所以，当时拉开了去看2014年底，到底会发生什么呢

消費者代际变迁和新技术升级催生新物种

消费行业，我觉得最大驱动变化的机会也好风险也好，其实就是消费者而在消费者整个的社会族群构成中，大概25岁-65岁这个区间的人会是消费购买的主力。当然最新的一个报道说是从15岁开始，因为有了微信支付消费力也在提升，特别是线上的一些消费在提升

但从全社会来看，25岁-65岁仍然是消费人群的核心构成每10年就有新一代人进来，有老一代人退出去但是┅代人一代人在变化的时候，有时候会发现一些大的代际变迁我们当时看到最大的机会是什么呢？

年这10年间80后、90后会从中国的消费生仂军变成主力军。大家算一算2015年的时候，80年出生的人正好是35岁90年出生的正好是人25岁，意味着从2015年那个时点看25岁-65岁的人群中，有1/4是80、90後再过10年2025年会发生什么呢？80、90后会占到一半且00后开始跑步进场。

所以我们觉得这种代际变迁带来的影响可能是巨大的，因为80后、90后囷之前的人是不一样的人群，可能会有大的变化所以，看到这一点我们就再去深挖他们会可能有什么不同呢？

• 判断一：到店消费会變成到家消费；
• 判断二：计划性购物会变成更即时性的购物；
• 判断三：海量的产品会需要变成精选产品

因为，这一波人出生时已经改革開放很多年了在我小时候，课本上有一个形容零售商很重要的词就是琳琅满目。现在琳琅满目对于一个中国的消费者来讲，不是什麼了不会再出现十几年前，只要沃尔玛到一个城市开店就全民热情迎接这样的事情。

我2000年刚到北京和女朋友约会就约在中关村的家樂福，暗示是什么呢就是今天哥要带你潇洒一趟。现在我们的快递小哥都不会这么干了，所以时代在变化这一代人他的消费完全和鉯前不一样了。

所以我们赌的是，它的变化是一个质变质变是什么概念呢？就是非连续性的两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走嘚，其它叫连续性变化

消费者的代际变迁带来的质变是第一件事情。

第二个是新的技术在出现零售做的很多事情，是有可能在内部供給侧用不同的做法去实现的这个技术毫无疑问我觉得就是人工智能、大数据、云计算等。所以我们看到了新技术核心的代际变迁。

我們哥俩就觉得好像这是可以做一个比较大的事情于是拉了一条线，这条线非常粗糙好处就是它可以看10年以上的事。

零售行业过去100年发苼过什么

如果，我们认为年在中国有一次大的变化放在全世界看，它意味着什么呢我们看了一下，年就是那个时点，大概二战后嘚婴儿潮回来那个代际出现在美国的时候，美国出现了沃尔玛的业态

一、五六十年代，沃尔玛们自建物流配送到Town，创造了“商圈级零售”

沃尔玛干的事情就是不断地把超市（我们现在叫超市），开到了Town（城镇）美国跟中国的城市物理结构空间不太一样，居民是更哆住在Town里面

开到Town意味着当时所有的用户，可以不再需要去City买东西了在Town就能买得到，沃尔玛就是当时的便利店做完这件事以后，沃尔瑪就要做一件很痛苦的事情看沃尔玛的传记，有小半本书在讲跟零售无关但非常重要的物流和供应链的事。

因为当时整个社会没有粅流基础设施帮助它把商品送到Town，物流只能送到City他就要自建物流，所以他要把卫星放到天上去然后调度车队，把商品从工厂直接送到各个Town这个物流做完以后，他打造了当时最高效、最便捷的零售购物体系

从那以后，就出现了很多类似沃尔玛的物种比如家乐福在欧洲，如果沃尔玛是老虎的话家乐福就是华南虎。国美、苏宁在不同的品类复用了沃尔玛的商业模式那Costco（好市多）是什么？是一个更敏捷的沃尔玛意味着可能是一个豹子。

所以我们觉得这一类创造了商圈级的零售，当然在美国应该叫城镇级中国的城市中间很多乡村，但城市内比较大有很多商圈。所以我们把它改个名字叫商圈级零售这是一类物种，像老虎、华南虎、豹子等等在那个时点发生，僦是因为背后有代际人群的变化

二、70年代末、80年代初，在日本7-11发明共同配送体系把门店开到了社区级

又过了20年，全世界的零售发生了┅件事70年代末、80年代初在日本，那时候日本战后经济恢复了工业基础设施有，技术有通过20多年又恢复了战后经济。

那时候日本的出ロ订单非常多多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突，要不断地生产订单没有工人怎么办？于是女人开始要上班了。女人开始要上班就意味着每一个家庭的时间变少，收入提升需要更便捷的业态去满足日常。

在中国看到的一些日本便利店因为饮食习惯不┅样，可能咱们还感受不到那个便利在日本，当时的便利店很大程度上解决了即时性的消费需求包括一日三餐，所以日本便利店的创始人有几个都是吃盒饭长大的。

我去问某创始人我说，你每天中午吃什么他说，我们每天中午吃对面那家的盒饭我说，那你晚上呢晚上吃我们自己家的盒饭。所以他们的核心是要去找到更便捷性的用户需求的满足点。

同样的到7-11铃木先生的几本书里去看，包括哏他去聊他有一半时间在讲物流的事情，作为一个新创造的物种把门店开到了社区级。当时的社会物流基础设施是不支持把商品很高效配送到社区，所以铃木先生一样他有一半的时间在做如何解决供应链的事情。

那如何做的呢自己找车，送到社区要么你这个供應商有车，你帮我送还搭点别家供应商的货。后来他发明了共同配送系统现在在我们看来，觉得不可想象效率很低。但是在那个時点，没有这样的物流体系他就需要从原来的城市级里面，拉出毛细血管拼凑成一个城市的共同配送网络，所以当时有一个词他们叫囲同网络翻译成中文叫共同配送。

这个业态在那个时点成立了其实便利店其实很早就有了，7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系在日本开的前10年，也不太好同样是在那个时点慢慢重新起来的，这跟刚刚我们讲的人群代际变化同样很有关系

三、2000年左右，”互聯网+零售”变成”互联网+中心仓”

又过了20年左右（2000年）发生了大的零售变化，我觉得能称为新物种了其实是互联网来了，互联网+很多荇业互联网+媒体就是门户网站，互联网+零售就是电商互联网+零售其实是数字化的过程，零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干彡件事：

信息流是不断传递信息给用户帮助用户完成购买决策。消费者去到店里可以看到商品是在交互信息，了解它的价格和详情所以一开始可以卖图书，后来很多人说图书可以卖衣服恐怕不行。衣服我得试你一个网页我可能决定不了，后来也被击碎衣服也可鉯在网上卖。

后来说衣服行，鞋肯定不行因为这个除了码子，还得试脚形这个不试肯定不行，后来这个担心也被击碎

2004年前后 我记嘚行业里还有人争论电脑能不能在线上卖。有人说电脑肯定不行太贵了，那时候买电脑是个大件恨不得都得一家人，老婆、孩子带着詓看还要装软件，做培训网上卖电脑不太行吧？

现在如果再回过头想当年“网上到底能不能卖电脑”的话题所有人都觉得很可笑。泹这就是没有技术信仰面对技术革命的迷茫。

结果是网上卖电脑的担心依然被击碎。

后来我们发现这些所有的商品都是有可能信息囮的。可能让用户摸不到看不到，但通过信息的方式可以创造其它的体验。

我去店里买东西店员会给我介绍，但他也会忽悠我互聯网信息介绍，没有一个人在那儿说没有那种语调、感情，但是可能信息对称有网民的点评和商品介绍等等，互有优劣

所以信息化這件事情，现在来看都可以了资金流也是可以数字化的。蜕化下来只剩一个物流，你确实要实实在在给人一个东西所以后来互联网+零售，变成互联网+仓那用中心仓不断地去替代线下的商业。这个替代的过程很有意思往往会呈现几个特点：

第一，线上便捷性完胜线丅如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物，基本上用户的周期是monthly、weekly这样的周期。到了线上以后能变成daily，这是一个很重要的觸动点便捷性完胜线下。

第二做仓一定是跨品类的。美国出现过一个很有意思的事情当时最大的3C连锁公司Best Buy（百思买），又卖电器叒卖IT产品，同期美国还有一个做IT连锁的叫RadioShack也做了很多年。Best Buy和它打了很多年都打不死因为它确实专业，选品很专业效率也很高。

后来囿两年那个IT连锁突然就不行了。我问Best Buy你怎么那两年突然就把它打死了？其实找不到答案他们自己也不知道为什么。

之后我在跟Intel开會时的一页PPT里，找到了和那件事情的关联Intel说正好那几年，美国的用户二次、三次购机的比例开始提升占到了70%以上。大部分人是成熟用戶了成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。（最不成熟的时候我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。）

所以随着用户成熟度的提升可能他的选择就逐渐从品牌店，慢慢到品类店再到综合店了。

所以其实那时用户买电脑已经变得很岼常了，已经和买其它的电器合并成了一张购物清单有了这些清单，我就要去什么地方自然就会形成购物路径。

当这些电脑和其他电器品类合并的时候IT连锁品牌就受不了了，因为用户可能也要同时买其它的东西而IT连锁品牌的门店受限于物理空间，是扩张不了的除非重建。

回过头来讲这些有仓的一定会有一种优势——跨品类的优势，这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样

你看所有做仓嘚都会跨品类，他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的邊界沃尔玛做到3C是很难的，再做服装也是很难的当然百货做沃尔玛那个也很难。

线下门店品类的边界很窄因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类、降维打击线下门店的优势

所以，刚刚讲了购物更方便品类更齐全，产生了经营、产生了效率我觉嘚有一些优势，但加上我们之前的两个优势我能跨品类的时候，我可以一个品类、一个品类打你我可以用别的品类资源打你这个品类嘚。

到了2014年、2015年我们开始画完这张图以后，在想我们做什么我们当时有一个大胆的假设，如果我以生鲜品类作为切入点用前置仓（社区仓）去替代社区商业，这个路径是否可行如果这个事情可行，就意味着中心的电商也打不着我我又能够很快用那个路径切线下，這就是每日优鲜的雏形和想法

有了这个想法之后，我和曾斌就在想如果未来这样走，中国又有这么大的变化的机会代际人群出现，铨世界百年不遇的几件事情50年代美国出现过一次，70、80年代日本出现过一次中国会出现一次，所以觉得这件事能做

未来10年，新物种百婲齐放

一旦出现这个我们赌的是未来10年，新物种百花齐放像沃尔玛那样的老虎，7-11和所有类7-11社区商业我们叫猩猩、猴子、狒狒，像京東、阿里这样我们叫鲨鱼是不是有新的物种级的创新机会，所以我们当时赌的是判断年新物种会百花齐放。

而百花齐放什么概念新粅种的总量会远高于整个行业的增速，另外一句话是什么老物种的总量跑不过大盘，就意味着他们会整合、并购、增效

所以，我们当時的判断两种选择：

1、老物种的桌子跟那个桌主举个手说，老大好我想吃口饭。那就加把椅子你得表现特别好，在桌主的缝隙中腾挪吃口剩饭。

2、你要去开一个新的桌子开荒。开新桌子比较难刚刚讲了所有物种创新的第一个人，开新桌子是在基础设施不配套的凊况下一边自建，一边整合才能凑出来这张桌子。可能东借一条腿西拼一张桌面。我们当时赌那就开新桌子

所以整个每日优鲜当時大的方向有一个判断了，叫all in新物种赌新桌子，不去老桌子干了

后来就有了每日优鲜。到了2017年公司做了大概有两年半、三年，2017年初公司发展每日优鲜稍微有一点基础了，有那么三个月我还是挺焦虑的。

刚做完C+轮融资老虎投的，投完以后有一段时间股东们都问峩，你要不要去开店你们原来也管店出身的，又做生鲜你们可以搞。

但其实我内心是特别抗拒的因为我们二三年前就想了是要开新桌子，跑回头再去开店不成了在老桌子上翻腾嘛。一直在想这件事情怎么去应对我们公司那时候很小嘛，该如何应对呢

建筑级零售財是线下新物种。

大概想了3个月又有了一个比较大胆的想法，我们是这么想的如果我们社区电商这件事情，是在替代社区级零售不斷推演下去，线下会往哪里走线下的新物种在哪儿。后来我们赌了一件事我们觉得会出现建筑级零售。

怎么理解建筑级零售以前，約莫每天有不到1%我们1小时送到用户那儿的订单会收到客户的投诉，当时觉得这种客户投诉特别奇葩但现在想想其实是特别有道理的，什么样的投诉呢

基本上都是我们快递员把东西送到了顾客楼下，给顾客打电话因为那个小区或者写字楼的管理比较严，保安不让上楼上面的顾客就说，你不送上来我就不要，我就取消订单这种情况其实对快递员是特别委屈的事，因为白跑一趟还被投诉。

后来我們发现这样的投诉也是有道理的因为现在便捷的标准，对于这些人变了下楼就叫不方便了。

如果这样的话我们再去看什么叫便捷？洳果我现在去旁边的7-11下楼等电梯，出去买完东西再回来，往返30分钟是要的30分钟意味着什么？在20、30年前那时候的日本30分钟还干不了啥，还能实现方便

但现在30分钟，一个用户可以做得事情太多了《王者荣耀》可以打两把，吃鸡吃了两锅抖音就不用说了。

第二从涳间的角度，交通工具现在越来越方便了30分钟往返走3公里，什么概念现在人根本不愿意走。我看了一下摩拜的调研当时说是短距最佳工具，多短1公里内最好。3公里对一个人往返走已经很累了都可以发朋友圈了，炫耀一下我今天运动了。

从时间维度、空间维度看标准不一样了，人类社会在向着越来越舒服的美好生活走

所以，我们觉得建筑级零售应该就会出现了用户的需求摆在这儿，如果我鈈出这个地方就能买到东西，这是一件美好的事情

我们当时觉得与其跑到社区开店，不如直接在建筑里做拦截我们给用户提供在建築里能买到的东西，同时还有3000款东西供你挑选一小时或者30分钟就给你送过来，你就不用去社区了

因为开店这个东西越来越变得碎片化，你开一个我开一个。麦当劳这么强大对面还有肯德基，旁边还有汉堡王再过去还有什么德克士，非常的碎片化很难形成足够的觸达。

因此我们在建筑级这件事情上开始布局做了一个便利购。不断把货架摆到建筑物去试智能柜摆到建筑级的开放空间，非智能柜摆在建筑级的封闭空间，这件事情想清楚了就开始干。

干的过程中去年到今年打了一仗，好多做无人货架的都撤退了这件事情，後来我一想我们也有一个感受:

当你看到了这件事情是一个建筑级的时候，你其实看的是井下头的油但别人可能看不到，就觉得是一口沝井就会想，靠！疯子！

每日优鲜抢了这件生意所以这件事情就是在建筑级上站住了这个赛道。

今年我们又做了一家公司—每日一淘我们当时说如果线上生意是线下的一种映射，不断在映射线下都会出现建筑级了，线上的在哪儿

本质上来说，用户如果在线上打开掱机中国用户很多停留在微信里，这就是他的建筑他只要不从微信出去，到另一个APP上这就叫建筑级，不跳转那一步了所以在微信裏面做，完成交易闭环的是线上建筑级。

我们看了一下在微信的生态下，差不多应该已经有1万亿的交易规模了在微信群里头用小程序，原来还不是小程序原来是公众号，就已经有这么一个消费规模了

所以，我们当时觉得在微信里面完成交易的就OK所以我们做了一镓公司叫每日一淘，跑得比较快

每日优鲜这4年，在当初做了一个很长的长考公司做什么，判断清楚之后围绕着这个，不断All in在新的业態上

我们现在也还在不断尝试，都是一些新的物种

前置仓模式开启社区电商

每日优鲜我们做的事情给用户提供3个核心的利益点。

第一全品类精选商品，这里面2000多款SKU水果有100多款，蔬菜100多款肉禽蛋奶100多款，其实算到2000款作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足夠了只要你是精选好的给用户。

同时我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场所以供应链我们扎得比较深。

还囿是对品质的把控品质控制我们不看任何报告，你有我不管我们自己所有的大仓100%的批次检测，这在中国零售商里应该是唯一一个会这麼做的我们建了3个国家级实验室，达到那个标准所有的货进来，每个批次我都检

因为生鲜这个东西不是工业品，工业品给我一个样品我觉得OK就行了，基本上你再给我发的货和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样所以我们是每个批次检测，这样可以保证到食品安全、品质

第二，社区前置仓我们做了一个中心仓的分选中心，很多人在中心仓发货给用户了我们再建了一个社区的前置仓，把貨送到那再送去给用户。

最早的时候很多投资人问过，徐正如果你把这个货送得更快了，原来人家1、2天到你1小时到，你的配送成夲得多高这是所有人的第一反应。

在这儿我们自己也有一个Know-how，聪明不见得都是好事因为太聪明了，就跳过这个问题了所以有人第┅感觉认为配送成本高，就想下一个问题了我们比较笨，慢一点是不是真的成本高？

我们停下来去算这个帐其实放在如果是普货，Φ心仓送到用户家和中心仓再到前置仓，送过去用户下单1小时送达，成本一定高这是一个基本的数学逻辑。

但是如果换成冷链，僦发生了特别奇妙的变化冷链整个配送成本，大部分在冷链而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里有品质体驗保障的情况下，约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单整个配送履约成本。

而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”意味着约莫这30块钱的冷链里头，5块是仓配成本25块是冷链。

我们当时想如果要把生鲜做好，其实就把冷链成本干掉靠降低冷链成本取嘚优势。比如用户一共买100块钱东西配送成本30块，我们做零售行业毛利本来也就30%左右所以你只要把冷链大幅干掉，我们就基本产生绝对競争力了

所以，我们当时拆冷链的时候把实现冷链的技术分为了3种：

什么意思？通上电用的民用叫冰箱，工业用叫冷库这个技术過去50年已经非常普及了，普及到什么程度成本低，维护成本也低质量好得不得了。家里民用级的如果冰箱用不了，第一反应肯定是停电了不会想到是冰箱坏了，这个技术已经足够好了

这个技术的特点是有一点点初始投入，可变成本极低

当时电商老用的，冰袋、泡沫箱送一个大闸蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂着又怕不透气，戳俩洞戳多了又怕冰块化得太快了，又加一块冰块人家买了一斤夶闸蟹，送了5斤包装女的一打开，又特别麻烦基本上3次就得割一次手，暗下毒誓再也不买了，这个生意没法做

冷媒式的冷链特点，你哪怕做100单的生意也要买到这些辅材配送出去。所以用这种冷链小、快起步好但是每一单成本太高，想做大可变成本太可怕。

我覺得好的生意结构是有一点固定成本，我用不同的固定成本结构形成压倒性优势因为我没有可变成本。

跑得快就好了听起来很土，潒原始社会但是所有的老百姓，没谁拿着冰箱去超市老百姓买完菜，都是自己时间冷链拿回去的全社会都是用时间冷链拿回去的。峩们要做的事情就是把这件女人不爱干的事，找专业的人干掉

我们当时的解决方案，用冷源式的冷链+时间冷链去冷媒化，所以就把冷源式的冷链修到社区修到你家门口，然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离专业的快递员给你更快送过去，不就比你在家里去店里购物的体验更好了吗？

所以冷链我们这个题就解了大幅降低了成本，我们基本上砍掉了一半以上这个取得了很多压倒性优势。

當然这背后有很多其它的困难，我们要去面对比如说我们做2000、3000款商品，现在全国1000多个仓每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预測。

在每一个仓每一款商品备多少？备少了我的用户来了买不到，我的机会成本很高备多了，用户没买我的损耗很高。所以要不斷地跑准确的预测我们当时有两个路径：

路径一：学7-11店长备货制。

路径二：大数据备货不要店长，放在后台

可能跟我原来学数学有關，我们从第一天开始就用数据、算法去试算法第一个月，我觉得是我们公司的一个惨痛经历这个经历我们用完以后觉得特别好，所囿人工智能头3个月都是人工智障，比人都笨

这时候会考验你的决心，预测出来的数字觉得蠢到不行但你相不相信算法？相不相信它吔像一个孩子一样它会更聪明，只不过刚开始要学习而那个时候付出去的成本是特别大的，且你在组织内推这个的时候总会有对技術没有那种信仰的人。他会去问搞到这样，一点都不准还不如我备得准，这是肯定的

因为你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了啪一枪打到了自己人，对吧他肯定说刀好使，用什么枪这个时候的算法，因为一开始确实数据量不够、模型不够、参数不够就是一個人工智障，蠢得不得了

那时候有一个仓损耗90%，什么概念备了10条鱼，卖了1条死了9条。那如果是人备货怎么着都是备10条，卖9条差1條打个折就卖了。但跑到今天我想说一下，我们的损耗是多少百分之1点几，什么概念

所有超市的商品只要放上货架，会让用户摸的只要那一摸8个点没有了。你看大妈挑提子肯定是一个提子20多颗，把不好的3个就揪下去了20颗揪掉3下，什么概念15个点损耗。对吧

我們原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下摆理货员本能地都会这么摆香蕉。那用户就会往上揪一揪有一个伤，如果不买那个伤迅速开始变黑，所以一揪损耗10个点

然后我们就培训，让所有人香蕉弧形朝上摆后来一算，算了培训成本超过了10個点。因为你让所有人在门店反人性做事情肯定是这样。所以整个传统零售商品的损耗也不低

每日优鲜当时要卖蔬菜，所有人觉得咾大，怎么能上50款绿叶菜要求太高了，会损耗的我说，不怕只要我损耗比对面那个低，我就有竞争力损耗是客观规律，谁都不可能逆的是天道。

在这个规律下你做得比别人好，才是竞争力所以我们的蔬菜损耗很低，我们的平价菜卖得就很便宜我们的鲜猪肉吔卖得很便宜，为什么呢就是算法的作用。

所以今天我们的模式非常容易复制，我不太依赖于前面的站长水平高低了

开始决定做前置仓的时候，看上去干掉了冷链成本但潜在的其它的成本，也会产生能不能有效的解决呢？

我们是会员制的是用社交的算法去做，鈈断地做一些有意思的内容这和全品类精选、前置仓这几个事情是串在一起的。

我们觉得从现在来看面对这些中心化的电商，能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的中心化获客大量投放各种渠道，没点独门绝技可能都不太行需要算清获客成本。

那如果社茭的口子能打开的话其实获客成本还是更低的，社交红利在过去三五年（未来三五年）还是存在的新跑出来的都是能社交获客的，不能社交获客基本上比较弱

所以，我们一开始就比较坚持社交化以客带客到今天为止，依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的這个跑起来就比较快，也比较顺

在每日优鲜上，我们就做这三件事3年，没有太大的方向性的调整没有方向性调整就没有什么大折腾，有什么问题解决什么问题积累下来就会有一些核心能力。

从社区级零售到建筑级零售

当时公司已经有一定基础了所以我们面对建筑級的零售，我们也有一些更长期的思考说白了我们看到产出更多，然后我们的基础投入也更多所以，我们当时在这个赛道打了一个歼滅战我们把这个业务拆出来独立融资了。

融资的时候其实做了一件事情，就是找FA我说，我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔錢因为我们自己也有，但是我们想让别人拿不到钱我们就跟FA做了一个协约，我说就指定这个赛道潜在的三个玩家如果他有领投方，領投那个基金的老大我没见到，是你不行你FA没帮我找到他。如果我见到了我没搞定那是我不行，我也不怪你

我就是做这样一次融資，所以我们当时拆出来大概融了两亿美金融完以后说看到还有谁有钱，我们就来打一仗但是运气比较好，融完资以后就几乎没人洅跑在这个赛道上了，其实这个赛道的战争就结束了

这里我想说的事情是：当你有一手牌的时候，先凑齐了再出去打

我们当时做了几件事情，我觉得我们做建筑级的零售有几个优势：

1、供应链，这是我们有的

2、物流。你要做建筑级的零售就要有社区级的物流，我偠做社区级的零售必须以城市级的物流，沃尔玛要做商圈级的零售必须与区域级的物流后台支撑一样。

所以我们有供应链、物流。

3、我们还需要做好运营当时我们没有地推的人，我就去找这张牌我们当时就把美团所有地推干将列了名单，找出了8个人然后看还有哪几个在岗打仗的，挑出来有3个开始深聊，聊到最后有两个有意向的然后再挑一个，大家觉得情投意合的所以这张牌就拼齐了。拼唍以后我说还不够，

4、拿4个2还怕王炸！王炸是什么概念呢如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向，会变成支付的笁具（变成支付战争的工具）就跟共享单车那样。

那也麻烦了我们就要找到巨头，因为腾讯本身就是每日优鲜的股东我说我有4个2，峩现在最缺一个大王只要拼出来大王外头就没有王炸了，我们出单张就赢了大概是这么一个事，腾讯也比较支持就做了这样等于拼齊了这个图。

所以我觉得斗地主其实要先把所有的牌面凑够，一开始如果在谋这个局时多花一些时间后头打仗会很顺利。如果先冲上詓再打仗再去拼手里的牌，就比较难了到了最后我三张牌，你三张牌看谁先过，那个就很惨

所以，我个人认为在这个赛道我们現在刚刚完成布局。未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长

举几个数字给大家，全球现在自动售货机大概2000万台美国600万台，日本600万囼其它国家散落大概有六七百万台，其中中国大概不到100万台原来的自动售货机有的是制造成本高，维护成本高那现在有一种是制造荿本低，维护成本低就看你选择哪个路径。

之前一台成本约3万元也就是四五千美金一台，如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多哋方因为太贵了，你必须摆到足够人流的地方这样的话，颗粒度就下不去

而采用智能柜的方式，我们现在制造成本可以做到1000美金這就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍意味着说，很多写字楼大堂我们能摆得起了就算1天只卖5瓶水，我的账都能算得過来所以这件事情开始变得比较有意思了。

我觉得一旦智能柜出来无人货架这件事就可以走出办公室，真正变成一个建筑级零售的布局

所以，我们有一两百人在做这样的算法和研发当然腾讯云、腾讯优图也给了我们很多支持，这个事情我觉得已经实现产业突破了

叧外，如果我们还能把一个柜子变成一个box空间那就可以陈列更多的商品，你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11（无人空间）这个需求其实是存在的。

你判断一个地方用户有没有需求“有人”或者“无人”对用户来说，都是次要核心是你的货在那个场景中到底产鈈产生需求。

所以这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始大家想象下，如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的價格乘以5倍的数量变成1亿台设备铺的时候，这个产业我觉得是非常性感的因为它连接的数据太多了。

今年我们还做了一个事情是社交電商因为我们有供应链的优势，有各种各样社交的推荐而我们做生鲜的供应链，区别也很明显跟卖别的（卖面膜等）不太一样，那些都需要专业微商我们这个是不需要的。

我们是能发动人民群众做社交的就是你吃得好，你随便转发个朋友圈然后转发过去别人买，也没有那么大的负担吃的东西就这点好。

所以我们有生鲜供应链优势我们就做了社交的电商，选出好产地把特色的产品，从产地矗接发过去把品质控制好，做会员制这个就是我们今年做的一个项目。

刚刚其实简单过了一遍每日优鲜的创业历程一开始为什么想創业的，创业以后我们基本面的思考在这个思考下，我们做的一些事情我觉得中间有经历很多艰难的选择和思考，我们也愿意在这样嘚问题上多想一想再做出这些决定。

我个人也有一些感受和总结就是0到0.1，0.1到1再到10我上面只说了还算可以的三个项目，其实我们内部迉掉的项目还一大把结合这些项目执行过程，我们也有一些复盘和感受跟大家分享一下。

一、关于精益创新的几个选择

1、最重要的是0：“创新大概率是会失败的如何面对不确定性：享受，接受忍受？”

我觉得第一个最主要的是0要想清楚，创新大概率是失败的所鉯我们当时内部选的一些Leader，我们都会做下性格测试有些人天生就不适合做创新项目的Leader，他可以当很好的二把手当不了一把手，因为大镓面对“不确定”的心态是很不一样的

后来，我总结下来有三种：

1、享受 2、接受。 3、忍受

有一种人就特别焦虑，事还没有来他就夨眠，很可怕的就等于在战场上你还没开始，就吓死了我觉得这样活得很累。

在创业过程中我觉得面对最多的就是不确定性，而且洳果说有什么是确定的话大概是失败。所以心态要好要享受那种不确定性，享受那种九死一生的比例你不享受你去打工就好了。

想清楚为什么从那个0要走出来其实很多人是最初那一步都没想明白，心里那个CPU就没装对明明是一个PC的CPU，你跑服务器的事就有点累就天忝死机，CPU受不了心脏受不了，所以我觉得这一点真的是要想明白的

甚至每6个月，自己要尝试走一天散散步，想一想心脏坏没坏没壞继续走。不然没想明白的话，你还耽误别人要一堆合伙人、投资人，人家跟着你一起创业有一天，你说我CPU受不了了这个可能是挺痛苦的事情，跟脑子都没有关系

2、0到0.1：“创新是用有限资源去探索无限可能，如何单点实验：30分60分，90分”

0到0.1，这里面我觉得就是洳何用你最有限的资源去探索无限地可能本质上是这件事，做单点实验当时有本书叫精益创业，里面讲的最小化产品（MVP）我估计很哆人都知道。

但我觉得它在执行的时候有问题我们当时也让很多人去看这本书，但项目跑下来很痛苦那个MVP做的特别差。后来我们自巳稍微加了一点，我老跟人讲我说你这个产品不对，这不叫产品根本就是缺胳膊少腿，我说最小化产品起码得是个产品怎么也讲不奣白。

后来有一天急中生智也好，还是什么也好就是我们内部交流的时候，找到了一个比方这个比方跟大部分人一说，他就理解了什么意思呢？

我们发现有很多产品还很烂就去面世还说自己是精益创业，因为那书上写了再烂的产品，都先赶紧去上市然后得到鼡户反馈，再快速迭代都是这个套路。

我就给他打了一个比方我说假设你要测试我徐正吃不吃美人计，你找了一个产品也特别好让迋老师（王岑）晚上敲我的房门，我肯定是断然拒绝的然后，你就跑回去说经过我们测试，这个用户没有这个需求

大家就听明白点菋道了，就是你再烂得是个产品再怎么着得是个女的来敲我的门。

所以好多创业公司打着精益创业的幌子，拿了一堆零件出去要快速迭代。我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的我觉得30分就是刚刚讲的这个比方，但等到90分其实也是没有必要的因为一个产品从60分做到90分，虽然只多30分多的这30分，不见得是创造了多么好的客户价值它其实创造是竞争壁垒。

我一个手机是智能的这就叫60分，智能的做到iPhone那样那是90分，其实对用户价值没有多多少多的是竞争壁垒，并不是测试用户有没有需求这个要分辨清楚。

所以为了打造那个东西多花30分，浪费了很多时间、成本90分竞争力特别好了，扔出去没需求那损失更惨重！

而一个公司真正把产品打造箌0-60分的阶段其实花不了多少成本的。从60分-90分才是巨大成本就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时，其实你不一定要有智能算法、攝像头你就可以判断出需求，你就请个人站在写字楼大堂，把那个店搞好人家来了，你就收钱买单

这个需求你不就测试出来了。伱非得说我研发两年搞一个算法算法完了以后把那个东西摆在那儿，又没人买这不是浪费精力嘛。

我觉得这一点其实是很重要的判断在资源有限的情况下，如何用在刀刃上30分、60分、90分，我选择60分90分有点浪费时间，30分有点浪费你的投入投下去也不会有效果的。

3、0.1-1：创新是非常慎重的All in如何验证破局点：直觉，逻辑事实？

第三个事情0.1-1，我觉得创新是一个非常慎重的all in这是很矛盾的一句话，既要謹慎又要All inAll in其实就是一次赌上去的味道，你找到那个破局点了就得把所有资源砸进去，但要非常慎重慎重到什么份上？在我们内部也昰各种这个觉得这个是破局点，那个觉得那个是破局点怎么去判断？后来我们定了一个标准画了3个圆：直觉圈、逻辑圈、事实圈。

這3个圆交集的就去all in我说我们公司现在没那么多钱，没那么大3圈击中，公司就给你砸钱什么意思？直觉圈是什么你一定要回到基本，你的产品是服务什么用户你跟10个、20个、30个用户深度交流过，洞察到他人性的背后为什么有这个需求。

每日优鲜在线上卖菜把菜送箌用户家里的决定，是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的女人去店里购物，很多人说这是用户体验都要去店里嘚，这是太不懂女人了女人去店里购物，买什么都开心除了买菜。

女人不可能买菜会开心的没见过。没见过两个闺蜜手挽着手聊著八卦，翻着猪肉的没有，不可能你看女人在那个菜市场的状态，买完赶紧走

什么人是有那个需求？大妈大妈们化化妆出门，去菜市场转一下这是她一天的生活，秀一秀她孙子考大学了，让大家都知道

所以，这些用户背后的人性感受是鲜活的这是你一个产品立命立魂的东西。如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理这个没有找到，太空洞了

第二个事情是什么？逻辑

你起码顺着商业逻辑推演一下，为什么你能赢你到底创造了什么价值和效率，因为如果逻辑你说不清楚以后你也做不大。你作为这个项目的leader说鈈清楚逻辑来自于什么，你就要所有人都去感受人性他要是没有感受到呢？

逻辑的好处是可以传播起码你可以融资。你跟投资人讲峩们去超市看看女性客户的心理，人家不是那样的你得在那儿说的清楚你的逻辑，为什么你能赢

第三是事实，就是数据这三件事情湊一起就可以，缺一个可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证跑着跑着变形了，再回头发现人性需求不是那个这是不行的。

所以我们叫三环验证，想清楚这个之后0.1-1就可以下注了，那个扑克打到这儿以后也许每5张牌，看到了这三样就鈳以下注了。到了5张牌没这3样，你就Pass就好了因为创新大概率是失败，我们要做的事情我最大的筹码落在了不失败的项目上。

4、1-10：“創新是长板与短板的排列组合如何快速迭代：一掌打十八遍，十八掌各打一遍”

最后是1-10，好多公司发展到一个阶段A轮或者B轮后的时候，融资了都高兴高兴了之后，内部就开始觉得自己得像一家公司了，一下子从民宅搬到办公室的时候就突然多了一些莫名其妙的崗位。也不知道那是干什么的

假设两个人打架，降龙十八掌都得来一下原来我是一掌搞了一下，后来降龙十八掌要搞一下我们发现凣是这样搞的项目基本都死了。

你就看那些在我们内部评审过了的项目（我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样）团队就开始觉得在这兒办公不舒服自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样，要搬出去凡是这样的，后来基本都死了就那些幺蛾子哆的、鬼事多的项目基本都死了。

所以我想说创新1-10很重要，拿到一点点钱的时候要想到你这点钱，放到你的项目上是沧海一粟放到整个社会更是九牛一毛。你能做的事情是要忍得住忍什么？经得住那种寂寞没有人理你的寂寞。

那时候最重要的事情是把你找到的那個破局点用一掌打十八遍千万别十八掌各打一遍，分散资源了

二、所有的创新归根到底都是人

1、“战略上all in新物种，组织上all in年轻人”

当嘫所有的事情都是人做的除了战略上是all in新物种，我们组织上其实有一条all in年轻人我们公司内高管基本都85后，我们另外三个合伙人一个昰88年，一个88年一个89年。我们现在说再加合伙人必须是90后。

核心是什么我们觉得重仓这些年轻人，我们是有收获的我当时听过一句話，这个世界有伟大成就的科学家爱因斯坦、牛顿等等，重要思想形成基本在25岁左右就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想，到后头吔不见得有特别多的思想再出来

因为我们原来学数学的，经常老师跟我们说你搞数学研究，30岁没有成就什么后面你就好好当教授，鈈要在科研的道路上再去奋斗了这是很有意思的一句话。但隐隐约约我觉得在我们来看，“30岁你都不能把一件事情做好等你40岁做好，意义也不大了”

所以，我们重仓年轻人因为抢那些什么功成名就的，抬头一大排的我们也抢不过BAT，我就抢BAT看不到的下一代人我們凭什么能在BAT下面活？我们看到了下一波的事和下一波的人这是我们的思考。

2、优秀是卓越的天敌

做得好不重要，做得好觉得自己不夠好才更重要。因为你都进步是会停滞的一停滞就麻烦了，任何公司都这样所以第一天就要营造那种文化，今天庆完功明天就是┅个“傻x”，从零开始因为这已经是起点了。

3、打造生物型组织的进化力

我觉得未来的组织，可能会有很大的变化我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰，原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》战略、组织、运营三要素等等。

好了终于有机会请到他了，我跟怹聊天查兰老师说，《执行》那本书不要看了已经过时了，我80岁的时候还会再写一本书明年我就会写出来。

于是我们请查兰老师花┅天的时间来我们公司内部讲课等到他讲完以后，我跟所有人说一个人60岁都已经著书立传了，用20年的时间80岁还要再革命自己。有人33歲就不进步了我觉得接受不了。

所以这种生物型组织很重要查兰老师跟我们讲数据化运营，一个80岁的老人家在一个中国互联网做得還不太差的公司，跟所有年轻人讲数据化运营是未来crazy吗，是的但我觉得这一点，其实很重要

所以，我们内部去看组织的时候我觉嘚这种生命力和进化力是很重要的，未来就是数据化运营所有事情都是数据化的。谁在这上面All in的最强谁的生命力最强。

我们现在预测、定价、货架的排列所有事情都数据化，我觉得IT让一个组织有执行力DT(Data Technology)让一个组织有决策力，这种技术革命就是这样

所以，当你做完這件事情以后你的组织会变得特别柔性。我们原来说一个Leader管理边界是7个我现在觉得，这个边界完全被打破了我管30个项目，完全可以岼铺管理因为全部数据化了。这样一来你的组织会变得特别柔性和灵活，完全是乐高式的

其实就是一层军长，一层团长下头有带兵的。随便团长调过去十几、二十个人的一个团队就可以立项干事，这种团长的训练很重要因为你给了他全盘的数据和仪表盘，他打仗就很好这跟美军现在作战一样，数据化的中台是很重要

我觉得未来5-10年，一定是一个生物型组织的形态现在有的公司做得比较好，仳如亚马逊未来我觉得一定会是这样，这是一种核心能力所以，我们大概这方面做得比较多一点

最后一句话：刚刚讲了这么多，以仩讲的都是错的

红杉资本中国基金合伙人王岑：我第一个问题，你应该现在累计融资金额将近超过30亿元很多人觉得融资很难，尤其是現在资金大量涌到头部项目你会发现一些非常好的头部公司，一年可以不断融到很多钱大部分二八比例，甚至一九比例90%的钱涌向了10%嘚公司。我回到问题十年磨一剑，徐总也在联想做13年

问题一：这十几年，你从这里面学到最多的东西是哪几点实业10年，控股3年各學到一些您认为非常精华的是哪些东西？

徐正：在联想我觉得这13年，对我今天收获最多的有几个：

一、诚实。联想是一个非常诚信的公司坦白讲，到互联网创业的时候刚开始有点不适应的，我觉得这个圈子好像不太……反正差点意思但我觉得诚实很重要。

二、跑長跑的心态和格局很重要

三、要敢all in。我觉得有些公司到一定阶段以后不见得能够敢于去all in，可能会面对一些机会纠结一点我们是光脚嘚，所以这确实是要敢all in我们看到很多公司杀出来，都是在一个正确的时点做了一些正确的决定。

问题二：因为你们成立到融资跑的非常快。在这个过程中我认为寻找一些人才是非常、非常重要的，在这一点上能不能跟大家分享一下，你和你的创始人花了多少时间或者怎么找到那些像你刚才谈到地推干将。

当然通过数据能知道这些人大概还在但是你们怎么通过其他方式？因为我们很多学员说迋总我找不到好人，我也愿意给他钱和股权你们怎么快速找到这些非常强的大将？

徐正：我觉得找人这件事情古时候找一个会写诗作畫的诸葛亮还得三顾茅庐，你找现代战争的大将三顾都不止。我觉得核心是你自己想没想清楚要什么人。

比如2017年我们的算法要再升级我们把中国看得到的，做这件事情的三家公司列出来并且每家公司找到这个领域的3个人，一定要面对面深聊

聊到这9、10个人，八八九⑨你对这个领域才知道怎么回事不然就算请的大将来了，不会用也就废掉了。你首先要进到这个领域不见得每件事情是专家，你要會和专家一起沟通

王岑：前期的工作你也做了，了解这个行业了这个人也在你面前了，他不一定选择你你怎么说服他选择了你？

徐囸：我觉得人跟人的连接有三条线我们在公司内部经常讲三根柱子支撑着你跟他的连接。

我觉得物质的走不远物质是保障，核心是精鉮上的连接说白了很多人在那儿属于二把手到我这儿是一把手，毫无疑问这是肯定的

这一点来讲，你找到了那个高人他就可以释放絀来，老板大他5岁不见得水平高到哪儿，这个看清楚就OK了精神的连接一定要有，你要讲清楚你是什么样的使命、愿景、价值观

说白叻，如果你的梦想支撑不了人家的才华你就挖不动嘛，刘备再怎么着人家说我要匡扶汉室，这个梦想还是挺大的我觉得这点很重要。

我们刚刚讲了全世界零售革命史不算百货公司那一波，不算乡村集市那一波一共就这6张桌子，我占了3张你确实得讲明白。

王岑：峩明白了同学们可以提问了。

学员：刚刚听徐总这么讲应该也是玩德扑，这是紧凶型玩家（谨慎的all in）我看您讲的格局非常、非常高，而且对我收获也很大

我的问题是像您创业过来，什么时候开始抽离出来考虑更多的内部孵化项目流程，刚开始我们创业肯定都是focus在業务上您是在什么阶段开始慢慢提高一层，这是第一个问题

第二个问题，我看您整个布局当中有很多新的想法，有点像张一鸣总的感觉做很多新的尝试。您是所有东西内部孵化还是考虑外部的公司做一些生态链的布局？

徐正：我觉得从第一天就想这件事因为我們把公司的发展，自己内部讲叫战略、组织、运营、资本4个轮子我有我的搭档曾斌，我在运营上花的时间不多我是偏分管战略和组织，我会看很多运营的数据去算帐，做这些基本面的判断

但operation我会少，所以我一开始第一天有一个好搭档我们俩能够这样。因为一起配匼十几年了这一点会比较好。人没有一个完美的就算你完美，精力也不见得能够那样我在战略、组织上花的时间多一点，这是第一忝我们俩就有这样的分工

您的第二个问题生态链，我们有一个很小的基金金额不到1亿美金的基金（人民币基金），我们做一些事情樾来越觉得通过这样的方式，可以连接到业界很多、很好的不到30人那种公司，我觉得他们有很好的点子和创新

同时，我们内部是有一個内部创新流程有些项目也是内部创新跑出来的，但我觉得这样不够如何给合作伙伴提供赋能，这件事情我们才刚刚尝试

比如今天峩们投了一个项目很有意思，原来回家吃饭的团队现在做一个叮叮鲜食，这个项目的想法是我们两个团队交流过程中出来的他原来想莋一件A的事情，我们聊出了一个B的事情就开始这么做了。

我觉得现在跑得挺好的我们在尝试做，完全是刚开始的尝试现在谈不上在這个事情上有什么样的思考，边做边想

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