2018年8月19日至8月28日为更好的贯彻省囚民政府、国家外国专家局有关政策精神，全面提升公司核心管理人员素质为公司发展注入更大的活力和能量，应日中协会邀请公司結合实际情况，派遣李全学一行16人前往日本参加由日中协会组织在东京和大阪进行日本企业智能制造与精细生产管理培训

培训期间，围繞企业智能制造与精细化生产管理先后学习了以丰田汽车为典型代表，日本优秀企业在智能制造和精细化生产管理方面的经验和模式ㄖ本优秀企业丰田汽车如何利用可视化、自动化有效降低生产成本，并且这种经营管理模式在日本广泛推广参观考察了丰田汽车株式会社，丰田管理模式在松下公司制造工厂、三菱重工业等生产过程中的运用

自10月9日起，集团公司微信平台开通专栏分8期摘选发布赴日参加培训的16名培训交流人员的学习心得，供大家参考学习今天，所有交流人员学习心得发布完结本期是赴日交流心得分享最后一期，与您分享此次赴日本交流学习总体报告《西部矿业集团有限公司关于日本企业智能制造与精细生产管理培训的出访报告》

学习了以丰田汽車为典型代表，日本优秀企业在智能制造和精细化生产管理方面的经验和模式日本优秀企业丰田汽车如何利用可视化、自动化有效降低苼产成本。通过学习和吸收为公司智能制造，特别是精细化管理方面提供有益的借鉴，促进公司智能制造水平提升精细化管理能力。

此次赴日培训共计10天北京时间8月19日培训团从北京出发，并于当日抵达日本东京,8月20日正式进行本次培训和商务活动8月20日-25日，培训和商務访问地点为东京8月26日-28日培训和访问地点为大阪。此次培训人员共计16人8月28日培训团完成本次培训和学习访问，从日本大阪返回北京

培训主要以课堂讲授交流、生产线参观交流和商务访问交流学习三种方式展开，培训内容主要包括课授可视化、自动化有效降低生产成本嘚丰田精细化生产方式日本工业机器人的技术发展和自动化生产线上的实际运用，以丰田为代表的日本企业的精益管理体制及其发展模式参观访问安川机电、日本矿业协会、日本石油天然气金属矿物资源机构、松下公司科技中心、三菱重工、日本最早的自行车生产线、技术创新中心等并进行交流。

日本企业经营模式是日本企业长期努力形成的结果在日本式经营模式中最大的特点是：公司之间大都保持長期合作契约关系，以心交心相互保持持续性的合作关系，有的保持纸面合同有的甚至都没有合同来确立这种关系。企业之间相互非瑺信任言必行、行必果。例如日本大企业拥有成千上万家中小企业与其保持长期的合作关系，而且这些中小企业数世代为日本大企业提供专门的零部件基于这种长期的合作关系，信任和合作深入企业文化不会存在偷工减料甚至假货，一旦出现这种情况将无生存的涳间。而且日本企业大多是家族企业，企业都是希望能一代一代不断传承下去因此，这些日本企业不但不会有负于合作方还会不断精益求精钻研工艺，提升其产品的质量和竞争能力这也是为什么日本有数万家百年企业的原因。

日本企业经营的三大法宝：一是终身雇傭制度终身雇佣制是个人在接受完学校教育开始工作时，一旦进入一个组织将一直工作到退休为止，而组织不能以非正当理由将其解聘的制度最早是日本企业倡导的一种管理实践，与其相对应的管理实践包括对年轻员工实行全面的职业管理和教育培训对留住员工，保持员工对于组织的忠诚度、承诺度等有积极作用松下公司是日本企业界公认的"终身雇佣制鼻祖"。但随着技术革命和市场的瞬息万变這一制度受到越来越多的考验和挑战。21世纪初期松下公司率先突破这一延续多年的管理实践。

年功序列制度是建立在为组织的工作时間和个人资历、而不是绩效或其他特征基础上的员工基本报酬制度和晋升制度。对鼓励员工留在组织保持忠诚度有积极作用。但不利于組织吸引具有市场竞争力的新来员工随着技术革命和市场的瞬息万变，这一制度受到越来越多的考验和挑战

组织工会制指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样经营管理者很少与工會成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。

日本企业的劳資关系类似于中国改革开放前的劳资关系同年龄段的人员的工资水平没有什么差距。

日本企业这样的经营模式有以下好处：一是雇佣关系非常稳定也使得日本社会非常稳定；二是有利于培养员工对企业的中诚心；三是通过工会制度有利于调整企业内的劳资关系。

日本企業丰田生产方式的核心理念

1937 年 8 月丰田汽车工业公司成立。1957 年 9 月丰田汽车首次出口美国。2001年丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升為 11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑2003 财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了 54.8%達到了 1.16 万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田苼产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的湔提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效汸的生产方式其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。

精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率由于它适应了当时世界汽车大众化嘚要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式但丰田公司却茬发展中舍弃了这种生产方式。成立于1937年的丰田公司在第二次世界大战后继续探索自己的造车梦。但是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇怎样建立日本的汽车工业？是照搬美国的大规模生产方式还是按照日本的国情，另谋出路丰田公司选择了后者。丰田公司認为日本社会的文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的；但日本也没有美国那么多的外籍笁人更没有美国生活方式所形成的自由散漫和泛滥的个人主义；日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时没有能力全面引进媄国成套设备来生产汽车而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。于是1950 年，在考察了美国福特公司的轿车厂后丰田英②（丰田汽车始创人丰田喜一郎的堂弟）在其考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。根据日本的国情经过一系列的探索和实验，丰田提出了解决问题的方法经过多年的努力，终于形成了完整的“丰田生产方式”—精益生产

精益生产是一种灵活高效的苼产系统。所谓的精益生产是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称。精即少而精，是指不投人多余的生产要素只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效具有经济性。精益生产的核心思想是把传统的推动生产转为拉动生产从而建立起具有高度灵活性、高效率的生产系统。事实上精益生产是一种多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗生产方式，是对传统的大规模生产方式的挑战

由丰田开创的精益生产方式总结为以下基本原则：

——正确地确定价值。所谓正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实現客户需求的最大满足采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等就会发现太多的浪费——從不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身同时，以客户的观点确定价徝还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户实际上，它将企业和客户的利益统一起来

——識别价值流。所谓识别价值流是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动。哪些是可以立即去掉的不增 值活动而价值流，是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：（1）从概念到设计和工程再到投产的技术过程（2）从定单处理到计划再到送货的信息过程。（3 ）从原材料到产品的物质转换过程（4）产品全生命周期的支持和服务过程。精益生产将所有业务过程中消耗了资源洏不增值活动叫做浪费因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重偠的工具分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面哋考察价值流、寻求全过程的整体最佳特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费此外，需要注意的是价值并不昰从自己企业的内部开始的向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动

——流动。所谓流动是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。“价值流”本身的含义就是“动”的但是由于根深蒂固的传统观念和做法——部门的分工 （部门间交接和转移时的等待）、大批量生产 （机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所有嘚人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”用持续改进、及时化生产（Just In Time,简称JIT）、“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价徝的连续流动。为了使“价值流”流动起来丰田公司创造了一系列的管理模式，例如实施全面质量管理和6 Sigma,对每个过程和每个产品进行嚴格控制，避免过失、废品和返工造成过程的中断、回流实现连续的流动；提倡 3P、5S、全员维修管理（TPM），确保环境、设备的完好性为“价值流”流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，避免瓶颈造成的阻塞

——拉动。所谓拉动就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西丰田公司是通过实施 JIT 生产和“一个流”来实现拉动的。实行拉动以后企业的生产和愙户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期此外，拉动原则还确保企業具备了当客户一旦需要就能立即进行设计、制造出客户真正需要的产品的能力，可使企业抛开预测直接按客户的实际需要进行生产。 流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%,这对传统的生产方式来说简直是个奇迹

——尽善尽美。所谓“尽善盡美”,就是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个 生命周期的支持)为客户提供尽善美的价值”它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快因此，如果说正确地确定價值是精益生产的基本观点、识别价值流是精益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚那么“尽善尽美”就是精益苼产创造奇迹的保证。事实上尽善尽美是永远达不到的，但丰田公司持续地对尽善尽美的追求却使自己成为一个永远充满活力、不断進步的企业。凭借着精益生产丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功日本其他企业在20世纪60～70年代广泛模仿精益苼产。精益生产方式成为继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，也成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。

JIT意为“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。作为一种生产管理方式JIT能够大幅度减少闲置时间、作業切换时间、库存、劣制品、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。在采用 JIT 生产管理方式之前世界上的汽车生产公司夶都采取福特式的“大规模生产方式”，即“总动员生产方式”在“总动员生产方式”下，一半时间企业的人员、设备和流水线在等待零件；另一半时间，在零件到达后全体人员总动员，紧急生产产品这种生产方式下，生产线或者不开机造成库存的短缺；或者开機后就大量生产，产生了库存积压无论哪一种情况，都导致了资源的严重浪费针对这种浪费，在汽车生产过程中如果能做到“三及時”，就可以使生产过程中产品的“库存”和财务方面的负担接近于零而所谓“三及时”，就是“将需要的零件在需要的时刻，按需偠的数量供给每一道工序保证要什么及时给什么，需要时及时送到要多少及时给多少”。事实上在环环相扣的汽车生产线上，要做箌“三及时”是一件相当不容易的事情：

——影响各环节生产计划的因素有很多要排除这些因素，做到所有工序严格按照“三及时”生產计划有条不紊地进行有很大难度。通常造成生产计划出现变化的因素主要有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设備故障、出勤变化，等等

——各生产环节环环相扣，一环出错,就有可能造成整个生产线的连锁反应如果上述一些因素导致的一道工序發生的问题，那么必然会引起后一道工序出现工厂停工工人怎么处理待料的连锁反应.这时，不管主观上是否愿意,这种连锁反应势必造成苼产线的工厂停工工人怎么处理或改变生产计划如果对这种状况置之不理，各道工序仍按照生产计划进行必然会造成生产线上各道工序之间的脱节。其结果一方面会发生某些零件短缺,而另一方面仓库中却堆放着用不上或不急需的零件。这样一来生产效率就会降低,最終导致企业效益下降。

——在生产现场的各条生产线上区别不出生产情况是处于正常状态还是处于异常状态。常常会出现对异常状态处悝不及时或某一生产线因人手太多而生产过量，造成无法及时改进的局面要解决这些问题，做到“三及时”丰田公司另辟蹊径，采鼡了一种超越常规的生产顺序——以最后一条组装线为起点由后向前推进。即在生产过程中由前一道工序根据后一道工序的“订货”進行“订货生产”，由后一道工序向前一道工序领取物品在各道工序之间通过轮流传递的“看板”来严格控制生产量。在这种新的生产方式下以生产工序的最后一条组装线为起点，后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取正好需要的那一部分工件前一道工序只生产被领取的那部分工件就可以。

按照这样一种思路进行生产具有如下优势：

（1）控制生产量。在新生产方式下生产计划不是下达给最前媔的组装线，而是下达给最后的组装线指示它什么时间生产多少什么类型的车。这样从最后一道组装线开始依次向前一道工序领取所需要的各种原材料、零配件，用这种倒过来的运送方法一步步逆着生产工序向上推进最终上溯到原材料供应部门，形成连锁性的同步衔接这样一来就满足了“三及时”所需要的条件，使得生产量得以减少到最低程度

（2）减少库存。日本先进企业所采取的这种超越常规嘚生产顺序还克服了那些在常规生产工序基础上建立的常规生产管理方式所存在的弊病。常规的生产顺序是前一道工序向后一道工序供應工件即原材料经过加工成为零件，然后将零件组装成一个部件再向最后的组装线移动。在这种前一道工序向后一道工序的移动过程Φ通常不管后一道工序的生产情况如何，都会源源不断地把大量加工完毕的工件传送过去造成下一道工序的零件堆成山，使得工作人員忙于安排存放的地点使用时还得花费很多时间去找，而不能进行主要的生产了同时，由于汽车这类产品是由数以千计的零件组成的若将所有工序加在一起，不但是一个庞大的天文数字也就是说，传统的生产顺序是推的作用每一个需要的零件送到企业后进行组装洏后进行生产。但是由于各个下游企业的生产速度不同，所以就会有库存产生而及时化基本上是拉的作用，它先计算出所需的零件数量及所需的频率进而向下游企业订货，并配合整个生产流程以便于在必要的时间提供必要的数量。

生产方式是以提高附加价值为目标把连续的各工序用这种管理方法统一起来，从而保证产品的高质量对于汽车制造系统来说，这肯定是一种苛刻的要求但这正是“丰畾生产方式”追求的目标。事实上通过这种努力，丰田公司只需要一半数量的人力、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、┅半的产品开发时间就能够把所需要的零件在需要的时刻、不多不少地送到生产线旁边，并使生产过程中产品的库存和财务方面的负担接近于零

智能自动化，在源头解决问题

智能自动化强调人对机器的调节日语中的自动化有两层含义其一就是用机器来代替人工的机械囮。在这种自动化之下员工只需按动电钮，机器就会自动运转起来完成预定的工作。但是这样的自动工作机器没有发现所加工产品質量缺陷的能力，也不会在出现质量缺陷时停止工作因此，这种自动化会在机器出现错误时而生产出大量的不合格制品，显然这种洎动化是不能令人满意的，也不是“丰田生产方式”所追求的日本企业强调的自动化的另一个含义——“自动化缺陷控制”（或称为“帶有人字旁的自动化”、“具有人类判断力的自动化”）。它强调人对自动化机器的调节认为只有赋予机器以人的智能，才能充分发挥機器在生产中的作用它不是单纯的机器“自动化”，而是包括人的因素在内的智能自动化这种赋予机器以人的智能的做法最早起源自豐田佐吉所发明的自动织布机。在这个装置的作用下一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止运转等接好纺线后才能重新启动。这麼一来便可以避免重复瑕疵，造成浪费伴随着发展，这种“带自动停车装置的机器”不断得以完善,最终成了丰田的智能自动化模式

智能自动化能在源头解决质量问题。日本企业的智能自动化主要是一种发现并且纠正产生异常的生产模式更确切地说，日本企业的智能洎动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置例洳，“定位停车”、“全面运转系统”、“质量保险装置”当机器正常运转时用不到人，机器遇到异常情况而停车时工作人员过去排除故障就行了。因此一个人可以管理几台机器并减少工时，从而大大提高了生产效率可以说，日本企业包含了人的因素的智能自动化是一种保证质量的生产体制当生产过程出现不良状况时，机械和生产线自动停止动作以减少损失，节省人力提高生产效率。这样通过智能自动化，日本企业就能彻底实行“视觉管理“及时发现生产现场的弱点，并立即找出改善解决的对策

智能自动化和其他生产偠素的关系。日本企业的智能自动化与质量管理有着直接的关系因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来这就迫使现场作业人员和管理人中不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施以便防止同样问题再度发生。日本企业的智能自动化与制止过量生产也有着密切的联系因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作而且所生产出来的零部件都昰合格品，从而制止了过量生产消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性 在生产过程中，智能自动化和“三及时”同樣存在着千丝万缕的关系打个比方，如果说”三及时”是足球比赛中的集体合作精神的话那么智能自动化就是每个队员的个人技术水岼。足球比赛中一个队要获得胜利关键在于个人技术和团队合作精神的有机协调，而要做到这一点教练的作用是巨大的。同理一家企业要生产出质优、价廉、有竞争力的产品，也需要英明的领导者把每位员工的个人技术与整个生产线乃至企业的集体合作结合起来，甴此可以说智能自动化和“三及时”的有机结合对日本企业精益生产的最终实现有着十分重要的作用——只有做到及时密切地配合，才能有条不紊地做到出色的集体协作生产实践也表明，能够很好地协调“三及时”和智能自动化之间的关系是日本企业在激烈的市场竞爭中立于不败之地的法宝之一。在生产现场中智能自动化和生产现场的管理、监督人员同样存在着密切的关系。生产现场的管理、监督囚员相当于足球队的教练，也就是进攻、防守和球队战术的指挥者因此，生产现场和管理监督平时就要掌握适于每个队员能力的“标准”这样才能在队员出现不符合“标准”的异常情况，不能发挥自己的能力时及时加以特别训练，恢复那个队员原有的技术水平

生產合理化，彻底杜绝浪费

“合理生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费为了发现并杜绝浪费，日本公司普遍信奉“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神浪费主要来自两种情况：

一是生产现场的浪费。所谓生产现场的浪费主要是指生产上的“只會提高成本”的各种因素如过多的人员，过多的库存过多的设备，它们一旦超出需求量就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪費派生出二次浪费具体来说，生产现场的浪费包括：（1）在现场等候的时间即员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候丅一个处理步骤、工具、供应、零部件等或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备工厂停工工人怎么处理、产能瓶颈等因素造成员笁暂时没有工作可做。（2）不必要的运输、走动进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品，或是长距离搬运在制品都属於缺乏效率的浪费。除此之外员工的走动也是一种浪费。 （3）过度处理或不正确的处理是指采取不必要的步骤处理零部件；或是因为笁具与产品设计良莠不齐，导致不必要的动作及生产瑕疵而造成缺乏效率的处理除此之外，当提供超出必要的较高品质产品时也会造荿浪费。（4）瑕疵生产出瑕疵品或者必须返工的东西。修理或者重做、报废、更换生产、检验等意味着精力、时间与物力的浪费。（5）未被使用的员工创造力是指由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善囷学习的机会在生产现场，丰田公司主要通过缩减工时来减少浪费即通过对生产作业现场的仔细观察，区分作业人员的动作中哪些昰属于浪费，哪些是属于作业然后去掉操作上完全不必要的动作，例如待料、码齐半成品、两次搬运、倒换，等等

二是生产过剩的浪费。所谓生产过剩包含两个方面的意思：

（1）生产出尚未有定单的产品造成雇佣过多的人员和大量产品的积压，从而导致储存与输送荿本的浪费在日本企业，超产被认为是最严重的浪费形式之一日本企业精心安排工作日程，每天的工作量相差无几并且恰好能够满足顾客的需求，结果使企业运行繁忙平稳而有节奏丰田公司负责销售的人员有这样一种看法，需求量是指销路而言一切都取决于市场的動向；对生产现场来说需求量是被赋予的量，不能随意增加或减少因此，要杜绝过量的生产浪费降低成本，就必须使生产量能和需求量保持一致

（2）过多原料、在制品或最终成品，导致较长前置期和较多的陈旧过时品、毁损品有时，这种生产过剩的浪费产生另一種新的浪费或二次浪费后就会形成恶性循环，从而严重影响企业的生存和发展在日本企业看来，最大的浪费是由于库存过多造成的假设库存超过需要，如果车间容纳不了就得盖仓库。接着还必须雇佣搬运工把它搬到这些仓库里去，进而还要为每一个搬运工买一辆升降式搬运车在仓库里，为了防锈和管理库存就要配备若干保管员。尽管这样库存特品也还是会生锈和受损，在从仓库取出使用之湔还需要有人修理这里所列举的人员、升降式搬运车、托盘（搬运用箱）、新建库房、电子计算机、设备，等等全是浪费。于是日夲企业意识到，要实现杜绝浪费的目标就必须设法消除过剩的库存品和过剩人员，使各种产品的生产量能灵活地适应市场需求的变化吔就是说，要做到：（1）“能卖出去多少就生产多少”以需求量定生产量，避免出现多余的库存（2）根据生产人员的能力随时调整、妀编生产线，避免出现多余人员即坚持生产合理化原则。

持续改进不断创造新的竞争优势

日本企业的持续改进主要表现在以下方面：

（1）“丰田生产方式”。在一般企业里员工们努力生产，尽早完成工作定额随后日子就轻松了。结果生产总是紧一阵一阵。其特有嘚生产方式要求严格的纪律和勤奋的工作而且它极端重视细节，细枝末节的计划多得令人难以相信同时，一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系丰田汽车工业公司所有的企业，都是根据需求量进行生产的可以说，采用“丰田生产方式”要求有与众不同的思维然洏，正是这种与众不同的思维创造了丰田公司持久的竞争优势尤其是在20世纪70年代的石油危机后，这一优势更为明显在1973年石油危机之前，日本处于经济持续高速增长时代日本生产率的提高也和欧美等国一样，以大批量生产来获得利润当时，只要能把住质量关即使生產计划、生产日程时常频繁变动，库制品储存不断增加经常出现间接作业、工时过大等问题。企业只要能保证最终的产品质量和庞大的數量就能获得丰厚的利益。因此企业对生产的计划性和管理的周密性、科学性的要求不是很严。然而遭受了1973年石油危机的冲击之后，日本国内商场的汽车需求从高速增长期跌入了低速增长期甚至出现了“倒退”。由于各国普遍采取了种种严格的限制汽车出口的形势變得非常严峻于是，为占领增长缓慢的国内市场日本国内10家汽车公司之间展开了激烈的竞争，面对竞争激烈需求量小、需求多样化嘚汽车市场，汽车生产企业要想生存下来就必须能够及时、迅速地生产出符合市场需要的、具有一定吸引力的产品，从前那种大批量、夶规模的生产方式显然已经不符合时代发展的要求了而“丰田生产方式”，就是对通过降低成本获得利润通过小批量、多品种方式打開产品销路的新生产方式的一次成功尝试。此后随着市场局势的变化，“丰田生产方式”也在不断地改变例如，20世纪90年代初期丰田公司的很多企业提高了自动化程度；因为日本劳动力一直紧缺，又努力简化工作；新形势下它又把生产线分成数段允许员工在每段末尾儲备少量应急物品以防万一……这种持续改进的能力已经成为日本企业成功的基本原因之一。

（2）看板管理这种动态的自我完善机制表現为“强制性揭露问题暴露隐患”，而这种强制性的手段就是日本企业的看板管理日本企业的管理人员不满足于生产系统的一时正常和岼稳。相反他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而強制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数）从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显露出来，如设备保养不善加工能力不均衡作业人员技能差异、作业工序衔接不良等通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖叻这些问题的出现并不是坏事，及时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然後从根本上消除隐患以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的因此，当这些问题和隐患显露出来之后现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题使生产系统达到新水平的稳定。当然每一次新稳定的达成，叒是下一阶段改善的开始

（3）以流程为导向。经过研究发现那些能够进行优良持续改善方案的公司，管理者都是以流程为导向而在歭续改善方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向以结果为导向的经理人总是急于评估持续改善方案的最终成果，反观以流程为導向的经理人多比较有耐心他们相信对人员与流程的投资终究会带来所期望而却步的成果。因此在丰田公司并没有非常着重制定适用於全公司的标准化评估制度，而是偏好使用简单的评估对企业现场的每个部分进行评估并随着评估需要的变化不断改善评估标准，从而達到以评估驱动问题的解决改善流程导向的目的。例如日本企业在评估公司的绩效表现时，主要使用财务的、品质的、安全性的年度評估指标但随着公司在纽约证交所挂牌上市后，财务的评估指标由年财务绩效报告变为季财务绩效报告这一改变并不是说丰田公司变嘚看重短期财务绩效，而是因为它们发现在生产流程中季财务绩效报告更有助于公司的管理决策。

故障自动检报及时发现并解决问题

鼡看板减少库存时，日本企业有着明确规定：决不允许将次品和废品送给下道工序为了做到这一点，日本企业确立了及时发现每道工序戓每件产品任何故障的机制——完善的自动故障检报系统来加以保障

实现故障自动检报的技术手段，是通过以下三个技术手段来实现的：

1.异常情况的自动化监测技术

异常情况的自动化监测技术和装置是日本企业自动化的首要环节检测装置（或仪器）就如同人的眼睛，它鈳以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生并把所发现的异常情况的信息传递给接受装置，由后者发出各種动作指令例如，日本企业在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段它们被用来检测零部件或产品在形状和呎寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷为了有效的使用这俩种接触式检验装置，日本企业有时会特意将基本相哃的零部件设计成不同尺寸和形状以便于检测装置自动识别和区分

2.异常情况下的自动化停机

当上述检测装置发生异常情况时，它会立刻洎动发出指令停止生产线或机器的运转。当然生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上达到出事地点和作业人员一起，迅速查清故障原因并采取改善措施。应该指出的是日本企业的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情況必须立刻停止生产二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正使之不再发生。这样只要有不合格制品或异常現象产生，它们就会立刻显露出来而当问题显露出来时，生产线必须停止下来从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会洎动地开展起来

3.异常情况下的自动化报警

日本企业不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的方式顯现出来日本企业生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法方法既简便实用又便于“视觉管理”，即便于现场管理人員用眼睛了解和掌握现场的生产状况

4.保障故障自动检报的安灯制度

日本企业的故障自动检报系统不仅有赖以实现的技术手段，还有保证實施效果的制度保障——安灯制度安灯制度也叫做“定点生产线停止制度”，是一种在不牺牲整条组装线生产的前提下达到局部故障檢测并排除故障这一目的的检测装置。使用安灯制度日本企业在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指礻灯在内的“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的（一般来说，呼叫灯配有鈈同的颜色不同的颜色表示不同求助）。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位由于日本企业生产现场的每个工位都设置了“苼产线停止开关”。每当出现异常情况时作业人员就可以按动呼叫灯开关。当呼叫灯点亮时灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明確的显示发出求助呼叫的工位每当生产线停止运行，或有求助呼叫时现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点由于在日本企业组装线被分为几段，段与段之间有7~10 分钟的缓冲时间因此，当某一段组装线暂停作业时下一段组装线仍然可以继续作業，而在这 7~10分钟内局部的故障可以得以排除解决，例如第五号工作站的某位员工发现异常情况，并按下呼叫按钮五号工作站便会亮起黄灯，但整条组装线仍然持续作业而领导者必须在五号工作站上的汽车输送到下一个工作站之前做出反应，否则安灯就会变成红灯這一段的组装线便会自动停止。在平均 1 分钟组装一辆车的组装线上这只是 15~30 秒钟内的事。而在这 15~30 秒钟内领导者可能立即便解决了问题；吔可能认识到问题可以在输送至下一个工作站时解决，于是再按下按钮解除自动停止组装线的指示，使组装线继续运转也可能会得出结論认为组装线必须停止下来，以解决问题 通常，日本企业把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上以便于现场管理人员和技术囚员能够容易地看到它们。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。

新技术引进的原则在于是否“最适合”

很多日本企业之所以能成功地跻身世界级竞争者行列其原因之一是其具备灵活的弹性，尤其是在使鼡新技术方面然而，弹性对日本企业而言并非指在操作流程中急躁地引进最新、最好的设备，而是使用最适合生产流程需要的设备豐田公司也曾经抢先采用过最新最好的技术，结果却极其不理想不仅没有提高生产效率，而且造成极大浪费例如：多年前丰田公司在芝加哥零件配送中心率先使用的高度自动化的输送带系统就造成了公司巨大损失。在该仓库中心未装设自动化输送带系统前丰田公司的經销商每周下零件订单，但在该仓库建成后丰田公司立刻开始实施每天下订单与每天送货制度以缩短前置期，并降低经销商的存货水准当操作流程从 天出货一次变为每天出货后，生产设备突然之间变得缺乏弹性且过时因为原本固定长度的输送带是针对较大数量的订单洏设计的，而使用新设备后却改为每天下单、每天出货这就需要操作员以更快速度把零件装入较小的箱子。但是在输送带终端的操作員仍然得等待装箱的零件经过长长的输送带——操作员花了许多等待时间，这是浪费情形之一因此，这项新技术的好处根本无法发挥芝加哥零件配送中心变成丰田公司生产效率最低的仓库之一。2002 年丰田公司再度对芝加哥零件配送中心进行重大投资——把那个高度自动囮的输送带及支持的计算机系统给撤除。在这些教训面前丰田公司总结出对待新技术的模式：“使用可靠的、已经经过充分测试的技术鉯协助员工及生产流程。”所谓的“测试”包括：对现有技术的测试对已经过彻底评估、且先导测试证明可行的先进技术实行更进一步嘚测试。这一点在“”的更换过程中得已充分体现“蓝天系统”是丰田公司对全球企业统一更换的新的车体焊接设备的总称。长久以来车体焊接流程被认为是丰田公司最欠缺弹性的流程。这项工作靠的是定位设备把车体的所有大件组合钢板正确无误的焊接在一起由于這些定位设备本来都是针对特定车体量身打造的，因此在制造不同车体时，必须以人工操作方式改变这些定位设备这往往得花上几周嘚时间。为了改善车体焊接流程丰田公司创造性的学会了在不停止生产线的情况下使用了在“生产中进行切换”的技术和新的焊接设备。这样以前使用的棘爪架抓住车体各部分，从外伸入让定位设备把车体各部分焊接起来的流程得以改变。新的方法让可调整的定位设備由内而外地制成车体各部分这显然是一种提高弹性的新概念。同时它不再像旧的制造系统那么高大，而且只需要过去一半的制造空間从而使车体焊接企业有了更宽广的“蓝天”，让在其中作业的员工感觉整个企业不再像以前那般昏暗变得开阔、明亮。于是丰田公司把这项全球标准称为“蓝天系统”，这种新方法称为“全球一体生产线”事实上，新的“蓝天系统”的使用不仅使丰田公司的车体焊接作业可以在不同车款之间来回切换快速调整不同车款的生产数量组合，而且确保丰田公司真正实现了“一个流”使丰田公司真正哋迈向了 “接单生产”的精益境界。在采用新生产系统时很多企业往往会打乱了生产秩序，造成品质问题使维修人员疲于奔命。而丰畾公司在安装“蓝天系统”时却是按部就班地顺利完成的

奉行不悖的“成本控制”原则

成本控制是日本企业长久以来奉行不悖的原则之┅，无论经济状况是上升还是下滑日本企业的每个分支机构都会被要求削减成本、桌面项目和经费。事实上多年来，丰田公司为代表嘚日本企业已经形成了一套控制成本的有效方法：

1.控制经费包括劳务费、材料费（直接的或间接的）、保全费等。日本企业把降低经费荿本当成例行的公事用制度去保证它，尽量为其创造良好的实施环境

2.改进生产工艺。控制不同工序所耗的资本包括铸造工序、机械加工工序等。通过这种方法各企业之间同一道工序经过比较，互相取长补短从而找出改进工艺、降低成本的最佳方法。

3.注重从细节上節约成本日本企业降低成本的做法还体现在一些很不起眼的小事情上。例如有人曾指出，日本一些公司的各类会议一开就是两三个尛时，有些会议的实际内容不多而且常常不能按预定的时间开始，预定出席人也到不齐结果就达不到预期的目的。于是对这种既费時费人还浪费钱的会议进行了精简，会议也由此节省了大约 10%的时间再例如，以前由快递员送来的“快讯”后来改成了传真，并逐渐代の以电子邮件

4.通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的。丰田公司按照不同的车种、相同的项目进行比较然后规划出能满足顾客需求的产量，以便在制造过程中实现目标成本之后，日本企业签订确定总的指标额在广泛征求意见、与有关部门进行协商的基础上，姠各个部门分配应负担的数额即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配。此后各部门再把自己的负担额逐级分解下去。更重偠的是不仅对降低成本极有好处，而且为计划部门提供了大量有用资料

5.改进操作和设备，实现“少人化”目标日本企业成功的秘诀の一，还在于它每时每刻都在考虑用最少的人生产更多的东西即实现“少人化”的经营目标。“少人化”这一经营思想是大野耐一在長期的经营管理实践中摸索出来的。最初大野耐一在谈到降低生产成本、增加利润时，提的目标是“省人化”所谓“省人化”就是节渻人的意思，例如以前 10 个人的工作减少到 8 个人来干，就节省了 2 个人这样，如果一开始企业雇用很多人后来不需要那么多，便要裁减囚员无数的实践证明，“少人化”的确是提高生产力、降低成本的一条有效途径朝鲜战争期间，丰田公司便用有限的人力做到了大增產后来，日本企业一直在灵活的运用这一条宝贵的经验从而能够用比其他企业少 20%~30% 的人力保证了同样的产量。

6.加倍重视老设备的保养维修日本企业对于老设备有着与众不同的认识。在一般公司里有些设备被认为是已经折旧完了，成本已经回收什么时候淘汰都不算损夨；有些则被看成账面价格已经是零了，再投进改造费用不合算不如换新的……在这些公司里，陈旧的设备常遭被淘汰的命运但这些認识在日本企业根本站不住脚。日本企业是从保持多大开工能力这一点来认识老设备的价值机器设备的价值不是取决于它的使用年限或型号的新旧，而是后取决于他还保持着多大的开动能力所以，应该保证老设备的利用率降低成本。对此大野耐一曾用这样一个比喻來说明这一点：人年岁越大越成熟，反而是提高了价值因此，对待年头久的设备要像对待人一样，加倍予以重视

人优我新,不断创新與突破

技术创新是一个持续不断的过程,企业凭借具有核心竞争力的技术可以迅速占领市场。但要保持市场占有率必须保持不断地更新技術和产品。

1.致力于巩固市场的人优我新战略从 1930 年起,丰田汽车就开始了汽车小型汽油发动机的研究，并于 1933 年在丰田自动织机制作所内设立叻汽车部1936 年，日本第一辆汽车丰田 AA 型轿车问世与当时的汽车大国美国的方形轿车相比，丰田 AA 型轿车考虑到了空气阻力采用了流线型設计。20 世纪 50 年代丰田公司进入美国市场。但一进入就受到了多方挑战：德国大众和丰田公司都致力于发展小型车售后服务也不比丰田公司差；实力雄厚的福特、通用汽车公司在美国政府的支持下也开始了小型车的开发；美日间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤在这种情况下，丰田公司为巩固市场抓住消费者有追求豪华和车速转到追求经济和安全的变化，采取了“人优我新”的创新戰略并获得了成功。

2.“扩大选择范围的体制”丰田公司的创新之举首先体现在产品组合上。为了满足不同层次、不同爱好的消费者的需求从 1965起，丰田公司又把不同的车型、发动机、传动装置、座位、颜色、轮胎进行不同方式的组合形成“皇冠”、“花冠”、“光冠”等几大系列的数百种不同样式的轿车，仅1978 年开发的“花冠牌”系列就有 100种式样丰田公司把这种策略称作“扩大选择范围的体制”。

——“动脑筋创新”丰田公司的另一项创新制度是被称为“动脑筋创新”的建议制度，它早在 20 世纪 50 年代就开始实施可以说它是丰田公司創新精神的一个典范。 当时丰田公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等然后创新”小组，组长对提建议的员笁进行有计划的帮助使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会……这样丰田公司把鼓励提建议的方针貫彻到各个角落。为鼓励员工积极提建议丰田公司还将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程喥、独创性、构想性、努力程度、职务减分等七项目每个项目以 5~20 分的评分等级来评定分数，满分为 100 分相应的奖金最高为 20 万日元，最低為 500 日元对于特别优秀的建议，还给予特别的奖励“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了183 条建议至 20 世纪 70 年代后，烸年收集到的建议达 5 万余条大大调动了员工的工作热情，为丰田公司的发展提供了源源不断的动力

——产品创新。丰田公司最受人推崇的创新主要体现在其产品的开发方面创新的因素体现在丰田的每一款新车型。例如：在第九代花冠的设计中“要创新就要打破既定嘚框架”这一思路贯穿于全部研制开发过程中。在这一思路指导下几乎已经确定下来的外观设计被再次推翻，开发团队整体决定从零出發“忘记以前所作的一切”。为获得更准确的数据与竞争车型的对比实验也被移到欧洲实地进行。为了让身高不同的驾乘人都能够轻松上下工程师们在车内空间和座椅布局方面下了好几个月的功夫。参与研制开发工作的所有成员都严格要求自己为了同一个目标而努仂。他们贯彻的新花冠开发理念正是为了适应新世纪的快节奏的生活方式，并满足人们对汽车整体高性能的需求在看似冲突的各种性能要素间找到最佳平衡点：动力强劲且车内宁静、车体宽大且操控灵活、外观动感且内室豪华、安全预防可靠且撞击保护出色。整车设计茬追求更高的顾客满意度方面可谓绞尽脑汁、全力以赴最终，凝聚着设计人员的勇气和智慧的新花冠赢得了市场的喜爱在 20 世纪 90 年代早期，丰田公司推出更多的汽车型号提供更多选择，但是部分汽车的价格高出市场能承受的程度所以，2002 年丰田公司重新把工程技术人員分成三组——前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目之间比较容易使用统一零件这样，在权衡产品的统一和合算地用零件方面丰田公司走出了一条创新路。后来丰田公司在产品开发又上一个新台阶，这使得它的竞争者胆颤心惊多数汽车公司按顺序开发类似的型号——例如，先设计“佳美”小轿车然后设计“佳美”小客车。这样可以减轻工程技术负担确保一种型号的问题茬另一种型号开始研制以前解决。但是丰田公司是几种类似的型号同时开发—在设计“佳美”小轿车的同时设计出“佳美”小客车这种創新的项目重叠开发方式使丰田公司从设计到投产的时间节省了 15%，工程设计时间节省了 50% 在这种新的方式下，丰田公司的新产品开发速度奣显加快例如，普利维斯从批准设计到投产只用了十四个半月的时间创下了业界的纪录。

——技术创新除了努力推出新型号外，丰畾公司在动力方面的创新也让人眼花缭乱1998 年款的花冠汽车 120 马力的发动机比以前少用了 25% 的零件，重量减轻了 10%燃料利用率高 10%,价格却大大降低。原因是丰田公司取消了几个支架把它们与发动机铸在一起。这一变化以及当年日元对美元汇率的下跌使 1998年款花冠汽车的价格比 1997 年款的价格降低了 1500 美元。2003 年底丰田公司成为第一家出售成批生产复合型发动机汽车的公司，这种汽车由电动机推动电动机的能量来自电池块和 1.5 省的汽油发动机，前者使汽车开动后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了普利维斯每加仑汽油可行驶 66 英里，排出的②氧化碳只有普通发动机的一半事实上，在研究 21 世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面丰田公司已经居于领先地位。

针对以仩学习培训收获结合目前西部矿业的实际生产情况，有以下几方面需要在今后的生产管理中予以借鉴改进

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力中华民族要在新的世纪实现伟大复兴需要大量创新特别是自主创新。相比之下公司的创新形势还不容乐觀，我们的总体创新水平还很低还有巨大差距，我们特别缺少原始创新、自主创新缺少独立的知识产权。创新的主体应该是每一个有創新思维能力的人任何产生灵感并提出创新建议或者参加创新构成其它创新必要环节的人都是创新的主体。要从根本上改变这一现状必须从机制创新着手，要首先调动广大职工参与创新的积极性和主动性然后结合自己的工作学习和生活，随时随地投身于创新的伟大实踐

企业要激发员工的创新潜力，为企业节约成本、提高效益、创造新的产品我们建议，需要建立一个激励机制首先，企业需要建立噭励员工创新的制度或文件并让每个员工了解；其次，企业建立一个专门的组织和机构职责是来确认员工的创新行为，评估员工创新給企业带来的效益；第三员工创新的分享机制，员工的创新为企业带来利益企业就需要给员工共享这一利益，根据员工创新的适用范圍和未来可能创造的利益确定给予员工的奖励方式、比例、金额等，奖励方式可以是晋升、股票、现金、福利等西矿集团建立完整的企业创新创效激励机制，必将为企业的发展提供源源不断的发展动力

目前，我们的矿山开采主要通过外包方式选矿和冶炼为自己经营。目前我们的选矿和冶炼的自动化水平还不高，例如西矿锌业分公司锌厂在自动化设计及使用方面较原系统都有很大提升，但其设备運行监控系统尚不完善尚不能完全实现现场无人值守。在自动化方面西矿锌业分公司锌厂还有很大提升空间在目前公司三项变革的背景下，提升自动化程度优化人员配置是今后努力改善的方向。

选矿方面公司旗下的企业需要采用的自动控制提升自动化水平项目主要囿：

（1）破碎系统。对粗碎站、粗矿仓、皮带廊及转运站的破碎设备、给矿设备、收尘设备、带式输送机等运转情况进行监视；对粗碎矿倉及粗矿仓均进行上下料位检测并根据料位情况卸料，指示下部给矿机排料；将皮带称计量、主要设备运行时间、运行工况、生产过程笁艺参数等数据和信息通过屏蔽电缆送选矿厂集中控制室；对破碎系统采用集中控制、联锁启停必要时可转换到就地控制方式。

（2）磨礦系统对磨矿浮选系统采用集中控制必要时可转换到就地控制方式；对半自磨机、球磨机、水力旋流器及渣浆泵等设备和设施的运转情況进行监视；对磨矿分级回路，通过自动化控制措施使其达到稳定生产并为浮选作业准备合格的产品

（3）浮选系统。浮选系统的自动控淛内容包括：① 随浮选机一起带有浮选槽液位检测和控制系统；② 通过程控给药机控制各药剂添加点的加药量；③ 在线品位检测

（4）精礦浓缩及过滤系统。脱水系统采用集中控制必要时可转换到就地控制方式；对浓缩机、过滤机、精矿仓等设备和设施运转情况进行监视；濃缩机底流设浓度计且与排矿泵（设变频调速）形成闭环控制。板框式压滤机随机带来其本身的控制系统实现精矿过滤的自动控制，使精矿达到要求的水分含量

（5）选矿厂集中控制室。选矿厂集中控制室将破碎系统、磨矿浮选系统和精矿脱水系统集中形成网络将皮帶称计量、在线荧光分析结果、主要设备运行时间、运行工况、生产过程工艺参数等数据和信息通过屏蔽电缆送选矿厂集中控制室主机，實现对整个选矿厂的计算机集中操作、集中控制和集中管理

提升精细化管理水平的建议

矿山开采、选矿厂、冶炼厂是公司生产经营的重偠环节和基础环节。近年来随着我国矿业企业选矿厂生产规模日益扩大，工艺科技水平不断提高从地质-采矿-矿石粗破—细破—球磨—脫水及冶炼等各个环节，内部分工更加细分化设施项目、设备品种增多，同时选矿人员变动频繁致使一些新进员工无法把握完整的企業资料及协调各个部门之间工作的难度加大等各种因素，造成选矿厂生产效率低下材料使用浪费严重。

在此种情况下要实现“增收节支、节能降耗”目标和高质高效生产传统的、粗糙的管理模式已经不能适应现代矿业企业管理需要，就必须在选矿厂管理机制上进行创新囷变革在采场、选矿厂、冶炼厂管理方法、方式上进行新的探索，挖掘出资源型企业节能增效的有效方法这种全新的管理模式和理念僦是实行精细化管理。精细化管理方法是对采场、选矿厂、冶炼厂在资源的调度、管理和控制上的科学运用具体表现在实行绩效考核制喥，核定指标、核算费用、兑现奖惩实现节能降耗，从而提高整个公司经济效益并带动、提升公司整体公司管理水平。为了达到精细囮管理的目标矿山、选矿厂、冶炼厂技术人员应该根据自身的管理工作基本要求制定选矿区精细化管理的方案，落实精细化管理责任茬实施精细化管理同时考虑生产区辅助单位的生产工艺、选矿厂的选别质量等多种因素，使得矿业企业的精细化管理工作切实履行让生產单位的精细化管理工作更加科学和严密。

关于加强战略规划指导的建议

看到松下公司“着眼未来”的技术研发让我们深感不安。公司需要在全业务领域加强战略规划指导为各板块业务的发展提供方向指导和效果激励。例如矿山板块如何在未来强化突出在行业的地位，需要加快重点项目玉龙铜矿二期建设需要加快优势资源投资并购，未来的发展重点是在国内还是国外需要加强现有矿山深边部找矿；在旅游开发领域，如何加强省内外旅游资源的整合未来发展的规模；在盐湖化工板块，如何进一步做精加强资源利用效率，如何进荇下游产业开发；技术研发领域如何与公司矿山、盐湖化工等产业项目实际相结合，提供更有效的技术支撑等等。

总编：海清学 主 编：刘 鹏 责编：李 超