《因改变而拥有未来》是我在2013 年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。我认为，改变是美好的，改变是必须的，有改变之心，就有改变之行。我的研究发现，那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先;保持组织活力有四个关键因素;最具活力的企业正在往“水样组织”进化。

　　企业何以领先：组织活力

　　2004 年，我发表了《领先之道》一书，总结1992 年到2002 年间领先的中国企业，分析他们为什么能够领先。2002 到2012 的又一个10 年里，我持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了，像波导;一些领先企业持续领先。我发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL 这些持续领先的企业，都是组织激活做得特别好，这些企业不断进行组织变革，并且成功了。

　　组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。新希望六和2013 年7 月份进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革是有直接的关系。

　　组织激活对于国家的改变也是一样重要的。邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14 个城市，然后推进中西部推进，最后全面变革。

　　为什么组织激活的力量那么强大?因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化;另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。

　　保持活力的四大关键因素

　　激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力，就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱动的力量，这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。

　　因素一：有没有很强的危机感

　　这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感?好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过，比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180 天，张瑞敏说他总是战战兢兢，如履薄冰。最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。

　　危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。持续领先企业为什么强大?因为他们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，那他可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。

　　因素二：愿不愿意打破平衡

　　组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候，一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡;不好的企业等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。

　　就我自己而言，我要是不打破原有平衡，我相信我可以过的很好，当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功?但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。

　　我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏记录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。可惜很多人不是，他当冠军的时候对他好，他接受身体现实放弃比赛，就有人对他不好，这说明我们不具备体育精神。

　　其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

　　因素三：组织文化能不能包容变革

　　变革必然涉及失败，或者一定出现很多问题，愿不愿意包容很重要。从操作层面讲，推进变革是比较容易的。你只要不断表扬变就行了，至于有没有完美的结果，不要过度追求。就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的;如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。

　　因素四：够不够坚持

　　有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。伤了别人的利益，你怎么能让他认同呢?所以阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。

　　要进行变革，还会有当期利益损失。所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板武断，反正就是要变，十套马车来拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。

　　如果企业要基业长青，持续保持有活力的状态，组织形态将会走向何方呢?

　　在未来，一个有活力的组织的理想状态，我将之称为“水样组织”——像水一样的组织。水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉，很柔，具有无限多的可能，放在圆的器皿里就是圆的，方的器皿里就是方的，没有结构，怎样变化都可以;但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人;在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。

　　当然这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。

　　1.未来企业有组织无结构

　　现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。比如说你有10 个亿，你决定用这10 个亿来推动公司开拓10 个产业，你就把组织设计成10 个产业部门，1 个部门1 个亿，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率;坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。结构经常被打破的话，腐败就可能减少。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。

　　但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以秒为单位：昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论。稳定和不稳定形成矛盾。

　　适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。

　　没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人?谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢;球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿;一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调;一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。

　　在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化僵化，所以把传统管理岗位都打破了。

　　2.相信组织的力量

　　标准团队通常12 人左右个人，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台。组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体。组织也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。所以组织的力量可以非常强大。

　　中国企业比较相信领导人，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业能量无限大。因为领导人成功二十年之后会有很大局限性。这是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗;国家领导人做两届必须离开——继续做下去，就是障碍。华为任正非不是这样，他真的做到他本人不重要，只是承担一个角色，组织绝对最重要。在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推：谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁;然后协同最重要，不是命令最重要。

　　“水样组织”的成熟形态还没有真正产生。我认为主要的原因在于人性，人要完全要把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织，开放合作的组织，所以很难。

　　比较贴近水样组织形态的是3M 。3M 开发了60，000 多种高品质产品，员工可以用 15%的上班时间做任何与工作无关可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期;自愿加入。如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会立即获得很大奖励。

　　在华为，员工的级别序列从0 级到26 级这么分，入职就是0 级，再往上升。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，骄傲的是我是19 级员工，或者我是20 级员工。所以华为人可以轮岗，他的收入跟他的岗位不相关，只跟他的责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。

　　GE 的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上本来不管这事。韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

　　4.改变从高管团队开始

　　要往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A 的问题上你得听我的，在B 的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。

　　华为高管团队成员为责任而组成，因需要变动，对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就更大。

　　因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。

领导力与高效能组织智慧树答案
课程中认为一个组织被看为是一个实体的标志性表现是C
A. 有领导带领、指导
B. 有办公场所和员工
C. 能感受到来自组织的压力

以下对组织的概念诠释正确的是ABCD
A. 组织角色承担责任、权力和目标
B. 组织管理最主要的方法是分工

在选人用人上的正确理解是ABCD
A. 选人需要以德为先
B. 提拔人时需要以德为先
C. 绩效是检验才干的标准
D. 产生绩效，组织才接受

正式组织的构成元素是BD

组织的概念中只有“角色”，没有真实的人。A
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组织结构的影响因素有（ ）

有效拆分事业部的好处是（ ）
A. 激活组织高速成长
D. 激活个体成长动力

培育双元能力主要是为了提升水样组织的（ ）

经典的组织结构形态有哪些？
以下哪些是大五人格中的个性（ ）

组织可以通过制定规则的方式来改变员工态度。

“自我效能感”这一概念的最早提出者是（ ）。

对自我效能感进行观测时，会从（ ）维度着手。

胜任力模型中，下列属于鉴别性特征的是（ ）
团队和谐是团队高效的主要原因。

下列属于团队与群体的区别的是（ ）
A. 群体成员随机，团队成员互补
B. 群体规模无限制，团队规模不能太大
C. 团队比群体对目标认同度更高
D. 群体成员各自承担责任，团队成员共同承担责任

A. 每个人能力都很强，成员之间相互很少交流
B. 所有成员对团队目标有清晰统一的认知
C. 团结稳定，关系和谐，很容易形成一致意见
D. 团队内部分为两大阵营，必须竞争又合作

B. 团队职责不明或过于分明
C. 难以实施的个人绩效考核

关于创业团队的合作，以下说法正确的是（ ）
沟通就是意义的传递和理解。

影响沟通的关键要素有（ ）

仪表属于无声语言中的（ ）

下列选项中形容非正式沟通的有（ ）
A. 以一定的社会关系为基础
B. 常常以小道消息的形式呈现
C. 情感性强、效率高、速度快

信息发送时要注意以下几点
下列属于组织文化中人文形式的有（ ）

两家公司发生并购时，不仅要注重业务上的整合，还要注意分析其原有文化的特点和差异。

组织变革的内容包括（ ）
A. 对组织使命和目标的变革
D. 对技术与任务的变革

“企业的标识、象征物、员工服饰、企业广告等”属于“洋葱圈”模型的哪一层？

任何组织都是存在于一定的社会背景之下的，一种组织文化的形成，是多种因素共同作用的结果。因此下列哪些因素对组织文化产生重大的影响（ ）

传统企业管理行为风格包括（ ）

在管理风格论中，被认为效果最差的领导风格是哪一种？

由中国学者们提出和研究的家长式领导，其内容上包含哪些？

以下不属于变革型领导维度的内容是？
根据阿尔德弗的ERG理论，人的核心需求包括

以下不属于内激励的是：

双因素理论包括哪两类因素？

心理目标在本质上是一种乐观的未来状态。

与期望理论的观点相符合的激励实践是：

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