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甲小姐对话网易有道CEO周枫：打仗不靠大战略，打仗要站在战壕里 | 甲子光年
采访、作者：甲小姐
助理：陈凤竹
微信公众号：甲子光年（ID:jazzyear） 「甲小姐对话」No.8自下而上的创新实践、自上而下的战略驱动，是公司发展的两种思维方式。前者像超级用户，强调由因及果的起点思维，后者像上帝视角，强调以终为始的目标导向。 而今市场风云多变，资源“逐水草而居”，“水草”往往是大旗、口号、战略。前有李彦宏豪掷200亿砸向O2O，整个华尔街认识了O2O，后有马云高呼新零售，整个中国认识了新零售。市场效而仿之，后一种思维方式愈发成为企业发展的主流——于是，预判大势、大谈战略，几乎已成为当下市场中公司的掌舵者们本能的话语体系。 然而，有一家著名的互联网公司似乎从来不这么考虑问题。它就是网易。 网易邮箱、网易游戏、网易新闻、网易考拉海购、网易严选、网易有道、网易云音乐、网易味央、网易美学……如果不是因为共同的前缀，你很难看得出它们来自同一家公司。 “在网易身上看不到平台式的玩法”，“很难为网易的互联网产品打上一个标签”，“网易就像是潜伏在互联网世界里的狙击手，没人知道网易的下一步将颠覆哪一个领域”……这是媒体的评价。 看起来毫不相干的业务，却在网易体系之下独立发展壮大，各自占据细分赛道前列。“不讲章法”背后，共通的逻辑是什么？当一家公司不喜欢谈战略，全体员工的共同指路牌又应该是什么？ 网易有道，或许是一个很好的参考样本。 继网易云音乐、网易味央之后，网易有道成为网易公司第三家独立融资的品牌。在日，网易有道宣布完成首次战略融资，此轮融资由慕华投资领投，君联资本参投，投后估值达11亿美元。此举，意味着网易有道有了更加具象的外貌：开放、独立、清晰，同时，第一笔融资就将它送入中国互联网独角兽俱乐部。 在打造出网易有道词典、有道精品课、有道翻译官、有道云笔记等用户数据庞大的系列爆品后，网易有道终于逐渐露出了它的版图朝向——目前国内用户量最大的互联网教育品牌。 目前，网易有道服务着8亿用户。有道词典用户在2018年初刚刚突破7亿大关；截至2017年12月底，网易有道的工具型App已经形成了日均活跃用户超1700万的产品矩阵；有道精品课同步驶入增长的快车道，2017年度用户付费收入规模较2016年增长530%。 网易有道的掌舵者，是网易高级副总裁、有道CEO周枫。周枫身上，有很多和网易创始人丁磊的相似之处——传统、内敛、不喜欢新概念，也不喜欢谈战略。 今天，甲小姐对话周枫，从网易有道近期的动作出发，聊聊科技究竟如何对教育产业链进行重塑，这背后涌现的网易的思维方式，以及它所带来的驱动力。不讲战略：“以用户为中心，必须这么做，你才不会变成以公司或者战略目标为中心。” 甲小姐：刚才和我同事聊天，我俩都不记得最开始是因为什么使用有道了，但我们都很早就成了有道的用户。 周枫：如果是11、12年开始用，很多是使用词典，14、15年可能用的是翻译。现在翻译的增长比词典快。 甲小姐：关于翻译器，最近几个月搜狗也推，科大讯飞也推，国内做翻译器的不下十家，为什么突然间翻译成了一个大家都在做的事？而且纷纷做了硬件？ 周枫：翻译技术这两年有了非常大的飞跃，突然变得好用了；手机供应链使得做智能硬件的能力变强，价格变低，大家的需求也越来越强了。我们这款翻译器是688块，是市场最便宜的——一个比较小的便宜的东西还有些不错的能力，大家就愿意买吧。 甲小姐：现在有道的业务线免费产品有词典、云笔记、翻译官、口语大师、四六级、考研，商业产品有有道智选、有道云协作、有道人工翻译，还有你们主打的有道精品课——从大的战略讲，翻译硬件对整条业务线有什么作用？ 周枫：其实我们不太会这么想问题。模糊地讲，肯定会让用户更熟悉你，会有些协同效应，但我们在做规划的时候不会从这个角度出发。 甲小姐：讯飞把翻译抬到战略高度，他们认为翻译承载着中文全球化的使命，你们没有这样想过？ 周枫：一家公司会有一个主要的思维方式。我们的思维方式很简单，网易也好，有道也好，我们投入很多资源去做一件事，唯一的原因，只会是这件事是从用户角度出发的。一个东西符合这个出发点，我们就去做，以前做不到，现在做到了，这是“生产力决定生产方式”——移动互联网的基础设施、大家的行为习惯、AI的能力，会决定你的事该怎么做。 甲小姐：这是牛顿定律式的思维方式，有多大力就有多大位移，是由因及果的，不是目标导向的。 周枫：我们希望从最开始往后想，而不希望从商业布局的角度想，或者为了赢的思路去想。 甲小姐：为什么？大部分企业家会强调从赢的角度想，他们喜欢强调“以终为始”。 周枫：“以终为始”永远是对的，但“终”到底是什么呢？我们认为永远不能脱离用户去考虑这个问题。我们一直强调“用户为中心”，必须这么做，你才不会变成以公司或者战略目标为中心。 甲小姐：为什么以公司或战略目标为中心会变得很危险？ 周枫：你的最终愿景是服务用户。如果你把自己的目标放得高于用户，最终用户会不认同你。紧紧盯住用户到底面对什么问题，比盯住我想做什么更重要。很多公司往往会进入一个误区，就是夸大技术的力量。你得对用户有敬畏——用户是聪明的，理性的，用户往往比很多人认为的聪明很多。 甲小姐：用户有时候有明确的需求，有时候并不知道自己要什么。 周枫：用户不一定能说出自己的需求，但当他看到这个东西他就会知道。如果他看到时还不知道自己要不要，那就不是他的需求。 甲小姐：乔布斯会觉得有时候你不引导，用户就是不知道。 周枫：用户见到就会明白，但用户不负责教你做产品——如果用户知道怎么做，那需要你干嘛？你要预测用户会到哪里，而不是引导他们。你做出来的东西应该足够直观。如果他拿到之后说“这到底用来干什么啊？”，那就不是好产品；如果你问用户“你觉得这个产品该有什么功能？”这不是个好问题。 甲小姐：这就像福特说的那样，用户说“我需要更快的马”，他们不会说“我需要一辆汽车”，但你要发现用户本质的需求是“更快”，而不是“马”。 周枫：那当然。你应该做的是，当用户见到，他就知道是个好产品，他能很快学会用，用完会觉得比其他产品好。 甲小姐：能同时做到这些的人不多吧？ 周枫：我觉得很多人都会。 甲小姐：你最尊敬什么公司？ 周枫：苹果、暴雪。好公司其实最后都是一样的。Tim Cook说“Our user is our north star”，我们用户就是我们的北极星。
甲小姐：但乔布斯有时候会给人一种精神领袖的感觉，他试图引领某种潮流。 周枫：那是他在marketing himself。他是有几层的。他有非常有魅力的部分，是他作为一个营销天才的形象，但当他做真正重要的判断时，他是极度以用户为中心的产品角色，没有任何疑问，没有任何意外，暴雪也是。 甲小姐：在你看来，一个公司的不同产品线并不需要某种一脉相承的精神意志，只需要不断靠近需求？苹果有很多一脉相承的东西，在它的任何产品上都能感受到某种同样的精神。 周枫：网易也有吧。 甲小姐：我有时候不太理解网易的逻辑，每个业务都做得很好，但各个业务看起来没什么关系，看不出来是人为设计的还是自然生长出来的。 周枫：你可以认为是自然生长的。整个网易就是好多个以用户为中心的生意的集合，大家都是友军的关系。丁磊自己讲，网易是个“联邦制公司”。 甲小姐：那网易一脉相承的精神是什么？ 周枫：有人说网易是“消费升级”公司，我是同意的——我们做的所有事情，都是希望等在用户马上会到的那个地方。简单讲，有道的出发点就是用技术和AI让学习和工作变得更加轻松有效，创造更美好的生活。幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。 甲小姐：所以幸福的家庭不需要特点？ 周枫：幸福家庭真的就是一样的，可能会稍有不同特色，但总体上差不多。 如果你去看网易的历史，从2005年到2012年可能七八年时间，市场是非常不看好网易的，大家觉得网易现金流非常好，但“没有未来”。当时网易游戏很挣钱，但大家觉得这家公司除了游戏别的什么也没有，做事都比别人慢，对吧？但当你去网易里面看，你会发现完全不同的情况——大家都觉得我们做的事用户喜欢，我们自己也喜欢啊！那就可以了，你不需要去寻求别的赞誉。 甲小姐：“用户喜欢”是后验的，今天你可以说，往前倒带，网易在做用户喜欢的事，但你很难说“未来网易是家好公司，是因为未来每一天用户都是喜欢我的”，对吧？这就是为什么很多人会换别的说法，比如去讲述战略、目标，去看别人是否认同这个目标。 周枫：但我能说的，只是我们始终是一个“100% user-centered company”（100%以用户为中心的公司），我们做的所有事都是为了让用户喜欢。 甲小姐：你似乎没有很多领导者的ego（自我）。 周枫：网易都这个风格。我们比较习惯通过产品说话。至于其他的，你怎么想的就是怎么想的，没必要把自己说成不是那么想的，至于别人是不是觉得这么想就很牛逼，其实也没什么意思，对吧？因为最终实际重要的就是用户喜不喜欢你，对吧？ 甲小姐：你本身就是这样一个人，还是网易带给了你这种价值观？ 周枫：都有。我本来也是这么一个人，我来了之后发现我很喜欢这家公司，大家都是这么想问题的，同气相求吧！就像丁磊星期二过来参加发布会，发布会之前和之后我们都在聊产品，发布会他上去发了个言就去赶飞机了，他去机场路上发微信跟我聊，聊的不是融资或者别的，就是翻译蛋二代里头还有什么他想到的问题。 甲小姐：你和他在这一点上高度一致。 周枫：这是网易的风格。 无心插柳：“做教育产品，最大的问题是‘反人性’，或者叫“反荷尔蒙”，产品做好了，可能没粘度。” 甲小姐：你们估值11亿美金，这个数字是怎么定出来的？ 周枫：当然会有估值模型，估值是个很严肃的事情，大家不会闹着玩。 甲小姐：有道会继续融资吗？ 周枫：目前没计划。 甲小姐：我还听到一种说法，你有可能直接去上市。 周枫：有打算，但目前还没有时间表。 甲小姐：有道独立融资后，相比网易它会有某种新的使命或者文化吗？ 周枫：不觉得需要什么变化。 甲小姐：独立融资只是资本层面的事？ 周枫：我们融资目的很简单，两个资方在教育行业有很多资源，慕华代表了整个清华体系，君联投了非常多家教育公司，大家可以合作；另一方面，新投资人可以带来不同视角，可以从资本市场角度给我们打分。 甲小姐：之后有道和网易的关系是？ 周枫：网易是大股东。其实关系没什么变化，我们一直是独立的，网易每个业务有非常强的独立性。你看云音乐是音乐方面的business，有道是教育和语言方面的business。 甲小姐：在教育业务上，有道是充分独立决策的，还是网易有着某种权力？ 周枫：没这么有组织性，总体是一个碰撞的过程。就像我们要做K12，是因为我们发现有道词典50%的用户是小于18岁的，符合这个用户群的学习场景的App其实是非常少的，他们有很多需求没被满足，那我们就做些项目试一下，试完发现的确不错，它就会逐渐变成公司的策略。这个过程当然会跟集团和其他部门碰撞，但是没有人写下规定说，整个公司你干什么、他干什么。 甲小姐：刚才我们谈战略，这是资方喜欢问的问题。资本需要安全感，安全感往往来自领导者给人的目标感。当你去跟投资人沟通的时候，你怎么讲你的vision？ 周枫：教育是件非常非常大的事，对吧？1万亿的教育培训规模，6000亿的K12教育培训规模。我们有1700多万日活的用户群，是互联网教育品牌中最大的一个用户群，但事实上我们才刚刚开始，真的只做了一点点皮毛。如果你要说vision，就是我怎么服务好现在这么多人，以及将来每一年都有的新的孩子。 甲小姐：你的意思是用户很大程度上还没被满足。 周枫：没错。在校中小学生有两亿，在校大学生三四千万，这是接近2.5亿的人群。我们抓住的只是其中一部分，而且所谓抓住，每天我跟他的交互时间不过十分钟而已，所以怎么样去给他们带来更多方便，给他们提供更好的付费产品，真的现在只是刚刚开始。 现在我们很激动的是，这个过程真的开始了。如果三年前讨论这个问题，我们会说“看起来要开始了”，而现在真的“已经开始了”。我们17年比16年课程收入涨了530%。 甲小姐：这个530%，是你们砸了多少资源的情况下得到的？ 周枫：基本是我们自己的用户。 甲小姐：自然增长？ 周枫：课程用户基本都来自我们的词典、翻译和云笔记。我给他们推荐老师上课，他们来试，开始可能免费，试一下之后他们会愿意付费。 甲小姐：目前你的产品矩阵都是围绕大教育体系的，但看有道的历史，各个产品的诞生却有一种“无心插柳”的感觉。您最初来网易是做搜索的，对吧？最初您并不知道一切会演变成教育方向。 周枫：不知道。 甲小姐：教育这个方向是什么时候变明朗的？ 周枫：当我们把词典做起来时，我们就觉得应该做教育了，大概在11、12年吧，到现在至少六年了。但最初做教育确实条件不成熟，没法付费，带宽也不行，连电商——买一个可见的东西大家还不放心，更谈不上买看不见的东西了。所以那时候有想法、做不了，怎么办？可以把流量导给别的教育企业，所以我们当时做了广告，都是线下教育的广告。 甲小姐：那时你们已经看到词典和教育之间的强关联。 周枫：非常早就知道了。13、14年是教育投资最火的一波热潮，那时候我们发现大家都在做，但我们始终想不通怎么做，所以还是继续卖广告。 甲小姐：那之后死了很多教育平台。 周枫：对，13、14年资本投了很多公司，15、16年都挂掉了。 甲小姐：原因是什么？ 周枫：产品市场匹配度还没好。做教育产品，你会发现最大的问题是“反人性”，或者叫“反荷尔蒙”，这让教育和其他产品都不一样，教育产品做好了可能还没粘度。比如我出一本非常好的教育辅导书，你觉得是这本书好看，还是小说好看？所以你费了很多劲把产品做得特别好，但用户用了一下就丢掉了。 甲小姐：人性是向着贪嗔痴去的。 周枫：这就是为什么学校要有围墙，把你关进去了你就没办法了。但互联网上你没办法把学生关住。13、14年所有人最苦恼的就是这个问题，然后一家家公司倒掉，做教育的也倒了，做教育平台的也倒了。 甲小姐：所以线上教育不赚钱主要是因为没有“围墙”？ 周枫：这是非常关键的原因。大家意识到，既然教育是反人性的，那我能不能游戏化教育？所以出现一个词叫gamification，有两年特别火，大量的人用平板电脑给小孩子做阅读，做绘本，做益智游戏，但最后看结果，你期望的产品粘性基本需要把教育变成游戏才能实现，那就没有教育了。 我们14年开始做课程，刚好碰上教育公司全垮掉的时候，开始是“有道学堂”，16年更名“有道精品课”，这期间我们做了非常多的摸索，15年终于发现了一条出路——直播。 甲小姐：你们发现直播形式是一种“隐形围墙”？ 周枫：对，因为有时间限制。 甲小姐：你们把教室的空间限制变成了直播的时间限制。 周枫：时间限制是解决用户听课率的一个重要特点。另外，直播更有临场感，一有临场感，老师就有了空间，就可以使用自己的表演能力、语言能力、交互能力，大家就会愿意留言。一留言、一交互，大家就集中注意力了。 甲小姐：你们独立融资之后，除了和两个资方有深度合作之外，和市场上其他公司会有更多合作吗？ 周枫：多谢你这个问题，我们非常希望和有好的教育内容和教学资源的公司合作。说白了，我们认为自己是不够懂教育内容的，总体是一家技术公司，内容我们会自研，会有越来越多人才加入我们，但不管怎么加入，我觉得我们都没办法自己做出所有内容。 甲小姐：基因不好改。 周枫：而且要做的内容太多了。小学一年级的数学教法和小学五年级的能一样吗？一年级要非常卡哇伊的东西，五年级会觉得那是我妹妹学的东西。教育的逻辑是非常分散的，还有那么多科目，换哪家公司都不容易做。我们比较幸运的是我们的用户结构比较齐全。 甲小姐：品类齐全对你的供给端有更高要求。 周枫：对，所以我们会非常希望和市场上的公司合作，可以有内容的deal，教学的deal，或者我们可以并购、投资。 甲小姐：你一直期望合作的是提供内容和教学资源的人，不是提供流量的人。 周枫：我们有一个核心和两个优势。我们以内容为核心。教育就是内容的生意，不是技术的生意，这个不要搞错了。不是我拿一堆很普通的内容过来加上技术，用户就会喜欢。你的内容必须非常有竞争力，用户一看就觉得眼前一亮。内容之外，我们有两个优势，第一个优势是用户群，另一个优势是加强内容的技术，比如AI。 甲小姐：某种意义上来讲，教育跟医疗是很像的行业，都是少部分专家资源和大部分需要被普惠的群体。 周枫：对，所以这里头有非常多事情可做。 甲小姐：也恰恰是因为这个原因，教育和医疗是互联网一直想改，但改得最慢的两个行业。 周枫：是啊，原来真的没法做这个事，因为教育太大太复杂了，现在好不容易找到一个切入口进去，就是直播课程。你做的其实不是直播这一件事，但它可以作为切入点，逐渐把周围的领域都做了。 通过直播我们发现，最关键的一环就是优秀的老师，所以我们归纳出了“TEACH??”（“T”，Tools，指学习工具型APP带来的用户基础;“E”，Educator,代表与优秀的老师共赢;“A”,AI ,人工智;“C”,Content,高品质内容; “H”,Hardware,智能硬件）。这就成了我们做教育的模式。? ?商业模式：?“价格永远是围绕价值上下波动的，商业模式只是实现价格的一种方式” 甲小姐：最初是无心插柳，现在你的教育版图越来越清晰，你在开拓新品时，做什么，不做什么，边界是什么？ 周枫：这个问题问得好。之前有记者问我会不会把和教育无关的关掉？规划新品的确会更偏教育，但之前的肯定不会关，因为用户喜欢。比如有道云笔记，它在国内细分市场排第一，我们会把用户服务好。 甲小姐：给有道一个品类，你会把它定义为一家教育公司、科技公司，还是别的什么？ 周枫：我都不知道怎么定义，总体上大家会说教育科技公司吧。 甲小姐：定义品类的一种简单方式是看你的钱从哪来。 周枫：用户给钱。 甲小姐：用户给钱，不是广告主给钱？我知道你们过去是广告收入为主。 周枫：今年课程已经是第一大收入了。 甲小姐：占多少？ 周枫：50%以上。 甲小姐：这个比例的改变是2017年发生的吗？ 周枫：每年都在提升。现在高中、实用英语和有道考神这前三大课程品类单月收入都分别超过千万。 甲小姐：也就是说一年光这三个品类就可以贡献几个亿收入？ 周枫：对。 甲小姐：现在用户场景是手机还是电脑？ 周枫：各一半。 甲小姐：现在有很多公司定位为教育科技品类，尤其教育+AI方面，有好未来、VIPKID、百词斩等等，你们和他们不同在哪？
周枫：我觉得大家都有非常好的探索。我们的思路是一定面向落地。我不为宣传声势做任何AI。我们AI的投入可以从08年推出有道翻译开始算，但是16年开始我们才真正把AI用于在线教育。我们16年开始做的AI项目有十几个，现在已经完成落地的有五个，我们觉得效果非常不错。 甲小姐：另外的项目没落地，是失败了？ 周枫：有的被砍掉了，有的正在做。 甲小姐：有什么是一度你们认为特别适合AI，后来发现不是的？ 周枫：比如读题，目前还没有特别好的效果。自然语言学习我们一直想做，但至少目前还没找到特别好的办法。 甲小姐：教育+AI你们是最好的吗？ 周枫：我们非常想成为最好。比如翻译质量上，汉语到英语、日语、韩语、法语、西班牙语、葡萄牙语、俄语的翻译，这七种我们都是全球第一。翻译是好考核的，其他怎么考核我不知道，以我们自己的评估，我们的英语作文评分技术比国内所有系统都要强一大截。所以我们总体上愿意相信我们团队还是很不错的。? 甲小姐：有道体系一共多少人？ 周枫：技术人员400左右，AI的占比还不小。我们的结构和一般教育公司不太一样。我们没有电话销售，一个都没有。 甲小姐：未来会增加非技术人才的比例吗？ 周枫：运营会增加，销售很难讲，看实际情况吧。 甲小姐：如果你的目标是收入，那销售人数就很重要。 周枫：我们的思路是能不用人工销售就尽量不用。 甲小姐：即便你们将来要上市，你也不指望在此之前先把收入往上推到一个量级？ 周枫：目前没这个想法。 甲小姐：丁磊也没这个想法？ 周枫：他也不管这事。 甲小姐：大家对有道的期待，并不是尽快把收入做大？ 周枫：你肯定得有一定速度，但我觉得健康更重要。最近大家也都看到把资本市场当目标的案子了，对吧？我觉得是非常不好的，因为生意最后其实是用户决定的，生意不是资本市场决定的。 甲小姐：让用户满意，是你评价“健康”与否唯一的维度？ 周枫：很多维度是间接相关的。你要把用户长期服务好，就必须有竞争力。互联网在线教育企业存在的合法性是什么？就是效率和效果。效率是我花一块钱能有多少服务，效果是同样的服务用后有多大提升。销售人员可以增加销售额，但如果有其他办法让用户的购买更高效，显然我们会更愿意用后者。 甲小姐：从收入结构来讲，最终你希望大部分收入来自付费精品课？ 周枫：差不多。 甲小姐：你这么多产品矩阵都是免费的，就是为了转化用户到你的精品课？ 周枫：从商业模式角度你可以这么解释，但我们还有用户价值维度的解释，就是“TEACH”——“C”（Content），内容在这里处于核心位置，剩下四个“T”（Tools），“E”（Educator），“A”（AI），“H”（Hardware）都是为了加强内容的。之前没人试图定义在线教育应该由什么组成，各部分是什么关系，我们今年第一次提出了“TEACH”，这个定义可能是对的，可能有偏颇，但至少我们尝试定义一下。 甲小姐：TEACH是业务逻辑，不是商业模式，你的商业模式看起来很单一，就是给精品课导流。 周枫：我们公司已经做这么久了，会从更长远来看。最简单的逻辑就是价格永远是围绕价值上下波动的，商业模式其实只是实现价格的一种方式。很多年前我们做词典翻译其实都不存在商业模式，当然今年取得了很多商业进展，我们很高兴，但这个高兴其实都没有最初我们把价值做出来时高兴。 甲小姐：今年除了广告、精品课，还有什么带来了收入？ 周枫：举个例子，我们做了个产品叫“文档翻译”，用户上传一个word或pdf，我可以帮他在保留格式的情况下英翻中或者中翻英，可以在线让用户免费看，但如果你要下载，付五块钱。就这么一个简单的东西，效果非常不错，因为这找到了一个sweet box——你原来翻译文本要收钱很难，他觉得你翻得不完美，但人工翻译一千字要150到200块钱，你收他五块钱，此时用户会觉得非常便宜。你看，商业模式永远只是把价值变成价格的一个手段而已，可以有很多创新，但重要的是什么？重要的是，我确实能把翻译做得很好。 我们最初花钱引进权威词典，做翻译引擎等等，用户用得越多，我越赔钱，但我为什么很开心？就是因为我觉得它对用户有价值。我永远focus on价值。
甲小姐：文档翻译带来了多少收入？ 周枫：基本相当于我们一个工作室课程的收入，挺不错的，才刚刚上线。 甲小姐：此外你们不仅仅有to C的产品，还有 to B的服务，比如有道智云（ai.youdao.com），把你们的技术给客户用。为什么做这些？ 周枫：一方面，它也是个生意，另外一方面，帮助我们去了解真实的需求，使我们不会闭门造车。只有接触真正的客户时，你才能知道技术到底该怎么做。就像我们的手写体识别，我们一旦做好就开放出来让大家用，有人会跑过来说哎你这个公式识别不了，那我们就知道得赶紧干活了。 甲小姐：很多人工智能公司在给各行业赋能，但最后自己手里是空有技术，没有场景的。 周枫：我觉得to B要做好的话也得有场景。我们网易各个部门也做了不少to B的尝试，我们的共识是，你即便做to B的产品，你也得越过B去看最终那个C，你得知道你的产品在干什么——如果你看不清楚，你没有办法做好to B的产品。 企业文化：“整个网易是一个没废话的公司” 甲小姐：你怎么分配你的精力？ 周枫：我非常在乎时间的利用效率。整个网易是一个没废话的公司。 甲小姐：什么事需要到你这一层，什么事不需要到你这一层？ 周枫：对用户重要的东西就需要到我这一层。 甲小姐：什么对用户很重要？ 周枫：比如说翻译蛋二代，到底你希望给用户提供什么样的新的体验？这需要大家反复讨论，反复验证，因为做产品容不得半点虚的东西。你开始讲到ego问题啊，我觉得做产品的时候是最不能有ego的。 甲小姐：有了ego就一叶障目？ 周枫：对，我一拍桌子说哎呀对，一代卖得这么好，二代一定要把这些全做了，那就完蛋了。你必须非常谦卑地去承认物理定律的存在，去承认供应链的复杂性，去承认用户。用户跟你是不一样的。好的产品经理应该一瞬间把自己变傻子，有些决定是非常tough的。
甲小姐：很多精英背景的人，当去面对和自己完全不一样的用户时，是很痛苦的。 周枫：你得把自己代入用户的角色，去思考产品到底该怎么做。这些决定是最关键的决定，我会参与讨论，丁磊很多时候也会参与讨论。大家会碰撞，这个碰撞可能是很艰苦的，也会有很多争论。甲小姐：翻译蛋是有道的第一款硬件，过程中有哪些非常tough的决定？ 周枫：就是要做多大。你要把它做小其实非常难，最初几版产品会大很多，你逼团队去做小，团队跟你说不可能，那你作为一个头，你要知道在什么地方去逼团队，这是很重要的。你不能在什么地方都逼团队，对吧？ 甲小姐：否则他们会觉得老板心里没谱。 周枫：对。在某些不能降低成本的时候，你去逼他降低成本，最后会得到一个次品。你得懂行，你得知道，根据各方面的情况，是可以做小的，那你就可以告诉他你再去做一版原型，三个星期之后拿过来给我看。 甲小姐：这款产品，有什么地方是你妥协了的？ 周枫：我们第一代其实工艺做得不够好。你刚才拿出来说手感很好，我是很欣慰的，我们为了把手感做好，把它做圆润了，但还是没达到完全满意。你看这个屏，玻璃是平的，二代我们会做2.5D的玻璃，会比这个舒服很多。 甲小姐：很多软件背景的人，在摸硬件的时候会碰到很多坑。 周枫：我们一直在思考，我们作为一个软件出发的团队怎么把硬件做好。目前的想法是，把硬件作为软件的一个实体化的形态。你要我去跟手机厂比硬件谁做得好，可能很长时间里我们是比不过的，但你有软件和人工智能的能力，可能它可以变成一个用户非常喜欢的产品。 甲小姐：你对用户的观察来自哪里？ 周枫：比如我可以看我的孩子怎么学习东西，很好玩的。有些成年人认为非常容易的事情，对于小孩子其实非常困难，比如数数，你从数到9其实是OK的，但是10是一个极大的跨越。因为十进制完全是人造出来的，对成年人来说完全没有任何障碍，但对小孩子来说就非常非常困难，你会发现为了学会这个概念，他可能要花两个月时间。然后你就会知道“怎么教”是件多么重要的事情。 我看到太多父母对着孩子吼，你怎么那么笨，这么简单的东西学不会，然后小孩一脸茫然地看着他。所以你更感受到我们在做的教育产品有多重要。 颠覆认知：“CEO不需要英雄主义” 甲小姐：管理方面，你给我一种无为而治的感觉。 周枫：去年丁磊被《机构投资者》评为“亚洲最佳CEO”，我觉得很有道理。 甲小姐：为什么？ 周枫：你让员工能发挥自己的创造力，让员工觉得公司比较简单，让员工体会到公司对大家还不错，所有管理书上讲太多遍了，但当你实际去做，你会发现这些是很不容易的。这不就行了吗？你不需要英雄主义啊！
甲小姐：很多企业家智商都很厉害，但风格各不相同，丁磊和马云就很不同。你认为丁磊的做法是最好的？ 周枫：或者说差别其实没那么大。大量公司其实是管理得不好的，但好的公司可能没太多区别——外部看起来可能有很大区别，本质上没太多区别。 甲小姐：你加入网易12年，经历过颠覆自己认知的时刻吗？ 周枫：很多。当初我们发现搜索做不出来，就是一个颠覆认知的事。 甲小姐：为什么做不出来？你有足够的技术背景。 周枫：你发现说，某些方面有改进是不管用的，这件事让我们学会了尊重用户。搜索中我们发现最大的问题是用户习惯。 甲小姐：你们的用户习惯为什么没养成？ 周枫：你买耐用消费品，比如电视，你换电视的时候会去看技术、特性，判断喜欢哪个，会有一个完整的决策过程；但工具型产品、快速消费品，几乎没有决策过程。你喝酸奶，去超市，你不会思考你要买哪个品牌，你会直接去拿，你原来买什么现在还买什么，除非你买的那个牌子没了——搜索也是这样的情况。 甲小姐：王小川曾经问为什么大家都讨厌百度，还是那么多人在用百度。 周枫：他故意说说的，他肯定明白原因。之前大家想用浏览器捆绑搜索，觉得可以改变很多用户，但其实效率是非常低的。大量的用户行为是什么？我装一个浏览器，一看，这不是我熟悉的搜索，我把它设置回原来的。习惯的力量在所有快速消费品中都是极度强大的，这就是为什么百事可乐永远打不过可口可乐。甲小姐：搜索没跑出来，是你最痛苦的时候吗？ 周枫：从搜索转型的时候是最痛苦的时候。那时搜索我们有一定业务量，但是看起来很难做出来，我们就做了一个很艰难的决定，把搜索业务停掉了。决定是12年做的，宣布是13年做的。 甲小姐：你痛苦是因为其实你想憋口气把它做好？ 周枫：一方面是这个原因，另外我的团队2/3的人在做搜索，你跟他们讲你们做的事我们要停掉，怎么讲？ 甲小姐：你怎么讲？ 周枫：只能硬着头皮讲。 甲小姐：员工什么反应？ 周枫：有些员工会跟着公司走，另一些员工不想改行，就去了其他做搜索的公司。 甲小姐：离开了多少人？ 周枫：1/4。你每天看着人走，那就很难，但你必须做这个决定，你还得相信未来的事情是对的。 甲小姐：也许未来你还会不断地杀伐决断，面临各式各样的取舍。 周枫：我们希望不要再有这样的取舍。 甲小姐：企业本身就是不断取舍的过程呀。 周枫：对，但不要再有这样规模的取舍了，你不希望有这种生死的决定，老做生死决定那肯定会死。 甲小姐：你从搜索转型做移动互联网，就把体系调到了翻译这条线上？ 周枫：词典、翻译、云笔记。我们11年做云笔记，12年的增长已经非常不错了。 甲小姐：从搜索调整方向后有一种降维打击的感觉？ 周枫：一年之后就觉得很幸福很轻松了。产品增长非常快，词典12年超过金山词霸。 甲小姐：所以这时候你就更加理解了什么是用户。 周枫：对，你会发现说我自己非要规划什么项目，其实可能是没有意义的。 甲小姐：上次从搜索转型到移动互联网，对你来讲是非常痛苦的转型，这次从互联网走向教育，我感到的是你带着愉快且拥抱的心情升级了。 周枫：是带着对行业的兴奋和对用户的战战兢兢、如履薄冰在做这件事。不要把自己放到用户前面去，那是非常危险的，这个度可能有时候你自己都没感觉就跨过去了。这就是为什么丁磊在台上拿着稿子谈战略，下来立刻问我翻译蛋的按钮到底在左边还是右边。 我们在战略这些问题上永远是花很少的时间，永远是在面对用户战战兢兢、如履薄冰。你去看巴顿将军，你就会发现，打仗不是靠大战略的，打仗永远要立足在战壕里。 甲小姐：有人说战略是运筹帷幄之中，决胜千里之外。 周枫：真的不是这样的。你去读历史，那些最有名的将军会告诉你不是这样的。他会告诉你，当他做任何判断的时候，他脑子里是从最顶层一直想到最底层的，枪法什么都在他脑子里，他才能做出那个判断。如果你不清楚这些东西，你怎么做判断？做完判断你睡得好觉吗？ 甲小姐：有时候全部都清楚了，也是雾里看花，很难睡着觉。 周枫：那倒没有，很多人采访丁磊，采访完了后，说这哥们怎么那么轻松？为什么好像很愉快啊？我觉得他真的是很愉快的。 甲小姐：这种愉快来自他没有非要跟谁过不去，他的参考系只有用户？ 周枫：是的。你得做一些让你自己睡得好觉的决定。你如果在非常模糊的情况下去做一些影响公司生死的决定，这个没有意义。 甲小姐：你最近看了什么书？ 周枫：王树增的《解放战争》。你会发现，抗日战争刚刚结束的时候，国共双方的力量对比是极度悬殊的，而且国民党占领了所有战略要地，共产党躲在一些没人要的地方。局面是怎样扭转过来的？大家做各种各样的决策，每个宏观的、微观的、中间层次的决策，对结果都产生了影响。你会发现，只花了三年时间，形势就彻底逆转。这本书找到了每个这样有代表性的时间点，每个有代表性的事件，每个有代表性的决定，来看是一个怎样的历程。你就会发现，这些决定真的很重要，双方的行为方式、思考方式、人才结构、价值观，这些最后决定了整个战争的进程——如果没有这些东西，战争的结果应该是完全反过来，没有任何悬念的。
甲小姐：这本书给你最大的共鸣是？ 周枫：原来我苦恼过的很多决定是很多人都面对过的，他做对了之后，产生了非常正面的效果，那你就会知道原来有些痛苦是值得的，很多事都是这么过来的。
END.「甲小姐对话」往期精选对话Rokid创始人Misa：不要因为捡到一把铜钥匙，就扔掉最后那把金钥匙对话童士豪：世界是一元论的 对话云知声黄伟：世界上最难走的路才是捷径 对话胡郁：他们根本不懂科大讯飞对话神策数据创始人桑文锋：5年内上市概率70%对话Rokid创始人Misa：丑陋的东西一定是错误的对话金沙江丁健：没有一个真正的牌手会跟某一手牌较劲-虚位以待-「甲子光年」正在招募记者、分析师、内容运营、HR总监、财务顾问等职位。后台回复 “招聘” 获取「甲子光年」招聘信息。
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