华为向美军学习如何提高效率
内容来源：蓝血研究
　　腾讯科技精选优质自媒体文章，文中所述为作者独立观点，不代表腾讯科技立场。　　文/咔嚓院长（微信公众号：蓝血研究）　　近段时间，在任正非的引导和要求下，华为内部在持续学习美军！　　6月份，华为以总裁办电邮文件方式，要求华为全体员工学习金一南的《美军还能打仗吗》。为此，任正非还亲自配“按”：　　“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”　　而后又请金一南到华为开设《胜利的刀锋——军人的灵魂与血性》等系列讲座。任正非为什么要在这个时候花大力气学习美军呢？　　除了我们众所周知的任正非的军人情结在起作用之外，分析起来有以下三大原因：　　一、在通信行业，华为已经超越爱立信和思科成了全球老大，企业标杆突然没有了。眼睛和枪口都不知道该瞄准谁，这个时候很容易骄傲和松懈。　　二、过去20年，华为一直在以IBM为师，从公司治理，到产品的研发与制造，到绩效与评价，甚至供应链管理，终于将华为这只“中国脚”，穿进了“美国鞋”。有了很多收获，但是也带来了很多大公司病，《华为十大内耗》所列问题一直存在，大大小小的“马电事件”仍然不断在全球上演。在互联网时代，华为需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地调动全球资源，减少内部损耗与浪费。　　三、华为员工，不管是老的还是新的，都不再“一贫如洗”，团队能否持续“胸怀大志”成为华为管理的严峻课题。　　咔嚓判断，华为这次学习不是员工思想教育这么简单，如果任正非把美军做为学习标杆的话，这个过程有可能持续3-5年时间。　　那么，华为向美军学习什么呢？　　首先，重新唤起华为员工的血性　　这一点跟华为文化是一脉相承的！　　金一南的“血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育；血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃”，不仅能打动任正非，也能打动华为普通员工。　　“牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。” “灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。”这就是华为“从一个胜利走向另一个胜利”的最好解释。　　我们永远会记得麦克阿瑟“老兵永远不死，他只是凋零”的演讲所折射出来的人性光辉！　　“我的生命已近黄昏，暮色已经降临，我昔日的风采和荣誉已经消失。它们随着对昔日事业的憧憬，带着那余晖消失了。昔日的记忆奇妙而美好，浸透了眼泪和昨日微笑的安慰和抚爱。我尽力但徒然地倾听，渴望听到军号吹奏起床号的那微弱而迷人的旋律，以及远处战鼓急促敲击的动人节奏。我在梦幻中依稀又听到了大炮在轰鸣，又听到了滑膛枪在鸣放，又听到了战场上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回忆经常将我带回到西点军校。我的耳旁回响着，反复回响着：责任，荣誉，国家。”　　无疑，军队是最容易唤起人们的斗志的！　　在唤起血性的同时，任正非要求华为的干部们学习美国军官的荣誉准则：“第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。”要求员工们学习美军的《军人手册》：“第一，对上司施以标准军礼；第二，认真执行上级指示；第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。”　　其次，学习美军流程性的组织架构　　美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长—军种部长（军种参谋长）—军种部队”为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）—联合作战司令部—作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。在军政流程中，又分为三个次级流程：陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标。　　传统的军队是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争特别。　　任正非的思路与此不谋而合！　　在2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。集团职能平台即相当于美军的“军政”模块，是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时准确有效的服务；运营商、企业、消费三大BG组织，即相当于美军的“军令”模块，区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。　　不过，这还不够！　　第三，学习美军“去中心化”，由“功能为中心”向“项目为中心”转变　　美军“去中心化”最显著的一个特点就是，根据军事目标的要求，从军政流程中获得所需要的最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程。这种团队集成的做法，可以快速形成作战单元，且可大可小。　　10月21日-23日，华为以“专业、责任、荣耀”（咔嚓注：口号都仿西点军校的了）为主题的2015项目经理论坛在深圳召开。 公司常务董事、人力资源部总裁李杰在论坛的讲话主题就是《勇担责任，支撑公司从以功能为中心向以项目为中心转变》，其讲话内容完全透露了华为去中心化的战略动向。　　“……公司正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的历史时期，我们花了很多精力，在政策制定、文化宣传、方案设计和推行等方面，试图对过去以功能为中心或偏重于功能型的组织管理，进行一定程度的转型。我们现在组织变革中经常听到‘班长的战争’、‘小前端大平台’等，项目型组织已经成为现阶段公司变革的主旋律。而变革对整个项目经理队伍提出了很高的要求，我们希望项目经理队伍通过小前端的灵活运作，撬动整个公司的业务发展，实现收入的形成、销售的达成，或者将某个新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。这其实就是公司对将来以项目为中心运作、项目型组织运作的期望。”　　即华为通过项目型组织的建立，构建象美军一样的团队集成能力和一线的快速作战能力。　　本文来自腾讯新闻客户端自媒体，不代表腾讯新闻的观点和立场。　　
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文:Kyle ◆ ◆ ◆ 从技术上来讲,心流(flow)可以被定义为,当我们的感觉和行动都处于最佳状态时的意识状态. 心流是一种&如有神助&的体验. 德勤尖锐创新中心的联合主席John Hagel III说道:&公司高管报告,当他们处于心流状态时,效率会提高5倍.& 那么,我们有没有什么方法,能打开心流的开关呢? 掌握了心流的开关,能帮助我们在工作学习中大大提高效率,我们一起来看看如何做吧! ◆ ◆ ◆ 一 环境触发器 心流的环境触发器是指能够驱使人们沉浸到更深层次
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14:11 | 作者: 不详 | 来源: 网络 | 查看: 24次 本文最后更新于: 编辑: 上班族中午锻炼能保持好心情 提高效率 据英国&每日邮报&近日报道,刊登在&国际办公室健康&杂志上的一项研究指出,对上班族和学生来说,中午锻炼能让人保持良好的心情,大大提高工作效率. 英国布里斯托尔大学研究人员选取了200名志愿者,包括大学教职工.基金管理公司员工
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想提高效率,就别再做这7件事了
译言 作者丨CamMi Pham 译者丨SherryMoon 当我17岁时,常常一天工作学习20小时左右.我利用课间完成作业,晚上则去管理一个公益组织.那时付出的努力给了我无数参加全国性活动的机会,可以与最好的组织合作,收获成功的事业.随着年龄的增长,我开始有了不同的想法.我意识到,加倍努力并不总是通向成功的正确途径.有时候少做一点,会有更好的结果. 比如说,一个企业一直工作不休息,就算如此,也无法保证它从成千上万的竞争者中脱颖而出.时间是一
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不觉间2010年1月份就快到到月底了,现在的你职称课程已经学习了多少?工作进展如何?生活有没有改观和起色?是不是觉得每天工作都忙得不可开交,好不容易回到家,心里想学习,但当真正拿起书本,打开课件开始听课时,瞌睡又席卷而来,舒服的被窝又让你开始牵肠挂肚呢?其实你完全不用那么辛苦和狼狈,只要你善于利用工具,就可以让你的工作效率和生活质量大幅度提高!这里和大家分享几个比较实用的工具和经验技巧,一般人我是不告诉他的!嘻嘻~ 用GTD思想进行时间管理 GTD是目前国内很多博友都津津乐道的话题,如果你还不知
11/15 00:46
在此给你提供节省时间.提高效率十五法则 法则一:制定时间管理计划 ①计划每月.每周.每日的行程表,在计划上所花的每件事将在实际操作中节省至少3个小时,而且效果会更好. ②设定每项活动的完成期限或跟进日期. ③制定应急措施,帮助应付意外情况. 法则二:养成快速的节奏感:不仅提高效率,节约时间,也能给人以良好的作风印象. 法则三:学会授权 法则四:高效的会议技巧 法则五:养成整洁.有条理的习惯 ①据统计,一般公司职员每年要把6周时间浪费在寻找乱堆乱放的东西上面. ②保持桌面整洁,桌面上只放当天要用的
08/05 13:51
有用的座右铭大全,提高效率的话
素材:网络 编辑:词叟 心灵激情不在,就可能被打败. 少玩游戏,这不是韩国,你打不出房子车子还有资本.可以有爱好,但要把握尺度,少玩农场,牧场,斗地主等一些高度吸引人思想的晋级游戏,也许你的级别很高,但不代表你有多么成功,反而会影响和占据你成功的时间. 宁可辛苦一阵子,不要苦一辈子. 知道自己要干什么,夜深人静,问问自己,将来的打算,并朝着那个方向去实现.而不是无所事事和做一些无谓的事. 出路出路,走出去了,总是会有路的.困难苦难,困在家里就是难. 生命不是
05/25 03:26
法则一:制定时间管理计划-- 1.计划每月.每周.每日的行程表,在计划上所有的每件事将在实际操作中节省至少3个小时,而且效果会更好: 2.设定每项活动的完成期限或跟进日期: 3.制定应急措施,帮助应付意外情况. 法则二:养成快速的节奏感,不仅提高效率,节约时间,也能给人以良好的作风印象. 法则三:学会授权. 法则四:高效的会议技巧. 法则五:养成整洁条理的习惯-- 1.据统计,一般公司职员每年要把6周时间浪费在寻找乱堆乱放的东西上面:保持桌面整洁,桌面上只放当天要用的文件和物品,其他所有文件.物
10/30 13:38
研究现状 找出问题 制定措施 提高效率--高考数学复习的调查研究 作者:王富英
来源:本站原创
更新: 16:46:00
点击:$Hits} 王富英1 柏丽霞2 (1 成都市龙泉驿区教研室 成都市龙泉驿区洛带中学,.问题的提出 在高考数学复习中,如何提高复习效率是我们一直关心和探讨的一个中心问题.为此,我们开展了一些研究活动,作了一些探索和思考.老师们在教学中也作了许多有益的探索与研究,但从我们最近一段时间的听课和与学生的交
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11/22 13:53
关于时间管理(GTD)书籍(15本)-助你提高效率 双击自动滚屏 发布者:书香网 发布时间: 阅读:213次 最近对时间管理进行了一番系统的研究,主要集中在GTD上,现已完成手中已有的几本时间管理书籍的阅读,正式介绍一下. 更多关于时间管理.关于GTD的文章,请见http://www.GudaoVisi on.com/古道视野BLOG,GTD时间管理系列文章,其中已经涵盖了所有这几本书中提到的关键部分,当然还有更多我自己的思考.实践和总结! 1. 尽管去做 作者 : (美) 戴
11/21 05:59
每天设定一个TurboTime--切实提高效率 学期开始时,我看了下上学期写的总结,发现有很多好的计划没有实施,很多好的习惯没有养成.自己开始分析原因,尝试寻找解决方法,于是有了TurboTime这个概念,帮助我提高了效率.
为什么自己的执行力不够?
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计划太笼统,定量标准模糊:计划&这学期每周一下午去图书馆看书&是个看似严谨但实际效果并不如意的大饼.
计划中没有
12/05 04:49
各位同仁: 你们好! 现提供一份演讲稿给各位阅读,此演讲稿主要讲述如何优化工作,提高工作效率,通过对此演讲稿的学习,你们会掌握以下几方面知识: 一. 在平时的工作中,找到高效的方法不难,难在心态,心态能调整过来,就一定能想出高效率的方法. 二. 在整个时间管理中学会运用&轻.重.缓.急&或&本.末.先.后&. 三. 在优化工作时,要牢记这四句话:1&没有什么是不可能的&,2&凡事皆有好方法&,3&同中求异,异中求同&
04/20 09:32
吴敬琏:过去发展模式走到尽头 必须要提高效率 http://www.sina.com.cn
新浪财经微博 图为中欧国际工商学院宝钢经济学教席教授吴敬琏发言. 日,中欧国际工商学院(微博)北京校园迎来了近300余位来自全国各地.各行各业的精英领袖,举办了中欧国际工商学院2012级EMBA开学典礼.图为中欧国际工商学院宝钢经济学教席教授吴敬琏发言. 吴敬琏表示,过去我们的发展模式已经走到了尽头.或者用现在比较流行的语言叫做中等收入陷阱.什么叫
11/21 04:33
高考复习提神醒脑.提高效率的24种方法 马老师在营养学.心理学.神经医学和运动医学等领域都是外行,但马老师善于学习,善于总结~~ --题记 一.运动方法: 1.起床后打坐: 刚起床时不要猛起猛坐,而应当缓缓坐起身来,双腿盘起,背靠墙壁或床头,挺直后背,闭上双眼,嘴巴微闭,快速地用鼻子呼气和吸气.胸部应当像拉风箱一样,快速而机械地收缩和扩张.如此打坐呼吸三到五分钟即可. 2.起床后锻炼五分钟: 这样做不仅为身体充电,而且能加倍燃烧卡路里.很多人误认为晨练必须在早上五点钟爬起来跑上几公里,其实是不必
06/23 09:46
提高效率的十个方法 怎么提高工作效率?怎么提高学习效率?如何进行时间管理?怎么自我充电,不断提高自己?这都是我们所关心的问题.而除了学习快速阅读方法,学习记忆方法外,还有什么可以提高我们的效率呢?下面为大家介绍提高工作效率的十个方法. 1．确定方向 不走冤枉路 俗话说:&马壮车好不如方向对&,这句话的典故来自春秋战国时期,有位夫子准备了很多行李,准备去南方的楚国,就向路人问路.路人说:&此路非很楚国&这位夫子说:&我的马很壮,没有关系.&路人又再
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人民日报 [2015已过近2/3:50个建议,助你提高效率]明明已经很努力,但却收效甚微?或许,你并不缺乏辛勤努力,只是需要一些小技巧.提前制定计划.用行动打败拖延.掌握做事方法.学会思考.善于学习......时光飞逝,算上今天,2015年还有130天!50个建议,让你每天都不虚度.新的一周,早安!
08/23 07:07
关注学生的学习,提高课堂教学的有效性 [
9:12:00 | By: 原上青草 ]
0 推荐 关注学生的学习,提高课堂教学的有效性 有效性是长期以来课堂教学追求的目标.无论是老课程还是新课程都追求课堂教学的效率.学生完成教学目标的达成度,对有效性的关注始终没有放弃.只不过随着课程改革的深入对有效性的要求也在发生改变.传统教学中的有效性一般认为是课堂上知识建构完整,教师讲授生动,学生史实掌握准确,也就是主要体现在老师对教学任务完成的程度上.新课程中评价历史课堂教学有效性的赞（<span class="num" id="tips_count_）
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穿上“美国鞋”的华为“ECRS”执行力
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现代社会，知识和技术总是在快速更新，只要你稍有停顿，就可能与别人拉开很大的差距。世界500强企业就流传着这样一条知识折旧定律：“一年不学习，你所拥有的全部知识就会折旧80%。”你今天懂的东西，到明天早晨就过时了。现在有关这个世界的绝大多数理念，也许就在不到两年的时间里，将成为永远的过去。穿上一双“美国鞋”任正非曾自我反思：“在过去，我们对如何提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什么事情都要自己做才好。这是一种错误的观念，因为没有从业务角度去考虑提高我们的核心竞争力。知识产权倒是自主了，但是自己做出来的东西总是赶不上市场的时间，质量和竞争力也很差，这种自主知识产权有什么用呢？”在1998年，华为开始学习美国的国际级管理体系，与IBM启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为在未来3~5年须开展的业务变革和IT项目，包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。除此之外，华为还从著名的人力资源公司HAY集团引进了“职位与薪酬体系”，并将英国国家职业资格体系引入企业职业资格管理体系等。当时的华为集中了中国IT领域近万名IT领域优秀人才，这些人才的脑子里充满了各种各样的想法，甚至还有许多质疑。任正非意识到，在新的知识和技术面前，华为人要敢于否定自己的弊端并主动吸收别人的优点。削足适履的痛苦华为从创业初期的规模小、人数少，靠企业家行为，跟着感觉做市场、抓管理到进入二次创业期的“去个人色彩”职业化管理转变中，用了10年的时间让各项工作与国际标准接轨。谈到华为的执行文化，大家总说华为人如何狼性、如何强悍，并且希望自己企业的员工也能如此。这样的想法并不正确，其实华为人与其他企业的员工在本质上是一样的，他们拥有强大执行力的背后是由华为的组织管理模式决定的。在华为内部一直强调的不是个人英雄主义，而是群体奋斗，并且以团队的成功作为个体成功的基础和依据。华为的价值创造和价值评价也是沿着这条管理路线走的，所以只要华为人不偏离路线，必然会产生一加一大于二的执行效果。这是我们学习华为企业文化、学习华为执行力时一定要注意的地方。塑造不依赖人的执行文化华为的“集体大辞职”就是在一次创业向二次创业过渡时发生的一个关键事件，现在再看仍然感慨颇多。“集体大辞职”开创了制度化让贤的先河，拉开了干部能上能下的序幕。通过岗位轮换，不仅锻炼了老员工，也培养了新的生力军。更为重要的是，这种精彩影响了一批又一批的后来者。如今，在华为，干部能上能下、岗位轮换等观念已经深入人心。此外，华为还逐步推行了干部任职资格管理制度，各项KPI指标被制定出来，使对于干部的培养和考核走向了制度化、职业化，华为在通往职业化管理的道路上迈出了重要一步。华为流程与标准：不产粮食的流程都要砍掉在执行工作中，应懂得化繁为简，通过流程优化，让各个环节变得简单朴实，那么任务完成的时间就会大大减少，失误率也会大大降低。对此，在华为的内部文章中曾有这样的论述：我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPII管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化我们公司在经营计划、经营统计分析与经营审计上的综合管理。为了使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅提高，我们还建立了开放的多层、多级专业管理平台，确保公司经营活动的迅速展开。每一个平台的责任中心分工明确，责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，建立起开放的管理平台。无论何时何地，任何级别的员工都能够及时、直接、快捷地得到支持。可见，流程对工作效率的影响力是巨大的，也正因如此，诸如华为等成功企业都会考虑从理顺流程入手，简化工作，以实现高效的时间管理。华为一位中层管理者指出：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略估计一下，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊！”自2000年华为成立资料开发部门以来，资料的制作和管理经历了从无到有，从有到全，从全到简，从简到精的螺旋式发展。华为资料部员工在工作中不断寻求更好的方法，提升工作效率。资料开发部最初学习欧洲友商提供的关于技术、安装、操作、维护、运行、验收6本书，文档足有两大箱。反观华为，资料只有一个便携机包。经过努力，在2005年，华为制定出了《华为售后文档体系V6.0》，资料也从6本增加到34本。暂时满足了国内客户的需求。但随着华为向海外市场拓展，新的问题又来了，客户反映“资料不完整”。2009年，他们联合服务部、市场部输出了《产品包资料清单V2.0》，将文档增加到113本。经过8年两次资料清单升级，文档数量大大提高。但资料开发部认为，是否完善应由客户说了算，因此资料开发部门员工对客户进行了满意度调查，调查结果显示出众多的问题。大客户T说：“操作指南太专业、规模太大，没兴趣看下去。”服务工程师A说：“资料规模太大，找不到需要的。”开发项目经理B说：“资料至少要精简50%，查起来太费劲。”基层资料PLC说：“要交付的资料太多了，有些资料一线并不需要，工作越来越累，质量难以保障。”资料开发部经过分析后，得出结论：客户希望看到易用的资料以提高工作效率；服务工程师希望快速定位所需要的资料以降低成本；产品开发人员希望资料精简以减少人力投入；资料部人员则希望从繁重的写作中解放出来，做更有价值的工作。最终，资料部员工确定了以结果为导向的工作方法：一是转变视角，即为客户写资料而不是为产品写资料；二是关注客户体验，即在考虑满足客户需求的基础上，为用户提供更好的信息体验；三是走进客户，即抓住一切机会去贴近用户，了解用户的需求，然后再写资料。通过努力，他们做到了“零”资料，“零”并非没有资料，而是客户感知不到资料的存在，意味着客户相当满意。在华为，流程参与者都会有效利用“ECRS分析法则”对工作进行简化，以实现流程精简化。·取消如果流程中各个环节结束后未创造出预期的价值，那么流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源。只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上缩短流程周期。2009年，任正非向华为全体员工发出指示：让一线直接决策！他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中，而如今，在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了创业时的激情和敏锐。他发现：企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性，降低了员工工作效率。任正非认为，取消流程中的冗余环节，是优化工作程序、提高效率的第一步。使用这种方法时，必须充分考虑企业的内部控制环境。·合并合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势、消除劣势。在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么管理者就会换个思路，将各个环节适当加以合并。合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。1.工序、工具的合并在很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的环节人手短缺，有的环节则人浮于事，忙闲不均，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。2.合并上下环节将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是，从上一个环节到下一个环节的交接过程，也可能是一次发生错误的机会。因此，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。华为通常会指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下单到发货或从服务开始到结束。这些员工在服务业组织中被称为“个案员”或“个案经理”，是客户与企业的单一接触点。3.合并相似的环节常言道，熟能生巧。对于任务相同或相似的环节，可以将之合并，由一位执行者来完成该环节的操作，在最大程度上减少人力和时间方面的浪费。2007年，华为在人力资源部的主持下，对员工的岗位职责和操作流程进行重新分析，合并一些任务相同或相似的作业环节，提高单个工作环节的工作效率。·重新排序所谓“重新排序”，是将所有作业环节按照合理的逻辑重新排序，或者改变其他要素顺序后，通过改变各个环节的顺序（如前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等），使各个环节重新组合，使作业更有条理，工作效率更高。工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百计的作业环节。如果各个环节排序不当、不合逻辑，会造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。任正非曾在一次市场庆功及科研成果表彰大会上发表讲话，他要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”自此，员工们开始着手对不合理的流程进行变革，对不合理的环节进行重新排序。·简化对于一些复杂的环节，可以借助一些现代化手法予以简化，如信息技术。信息技术可以成为一个流程加速的强大工具，如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用机器代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率；而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉了数据不匹配带来的麻烦。这两方面省了大量的时间。其实，越是复杂的流程，越可以用精简的方法加以改善。借助“ECRS分析法”来设计工作流程中的每个环节，可以使得流程由复杂变为简单，完成任务所需的时间也会因此而大大减少。企业最终拼的是组织层面的竞争力，而不是某一个人的力量。如何像华为一样打造基于群体奋斗的组织竞争力，如何让每一个人基于组织目标进行艰苦奋斗，这是我们学习华为的目标所在，也是《华为执行力》内容的重点。我们以华为执行文化作为参照，融合行动方案和精选案例，为读者系统解读华为以成果为导向的执行密码和高效执行力背后的关键措施。希望众多管理认识能够从中学习到这方面的经验，以解决自己在管理上的困境和职业成长上的瓶颈。
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