最近频繁曝出员工和公司的期权纠纷事件，对老板和员工都造成了不小的伤害。其实这些问题都是可以在双方互惠互利的情况下，在合作之前就应该没有歧义的富有诚信的解决。
股权和期权是公司通过让员工持有公司的所有权（ownership）来激励或补偿员工的一种方式。具体来说，Vesting（绑定）会有一点的不同。在期权上，你被预先授予的一定数量的期权只有在你完成了 Vest，它们才会属于你。而在股权上，你被授予的那些股权立即就归属于你，但是对于没有完成 Vest 的那部分股权，公司则拥有回购的权力。还有一个不同是，期权一般有一个exercise price（行权价格），而股权，一般的授予价格是零。尽管有不同点，但作用都是一样的，那就是员工必须通过一段期限才能挣到公司授予他们的股权或者期权。
既然期权和股权都是用来激励的，那么作为员工，应该怎么和老板来谈呢？
首先，需要了解股权的价值，或是每股给你带来的收益。
每个股权的价值 ＝ 现在公司的价值 ／总股数
你拥有的每个期权收益 ＝ 每个股权价值 －行权价格
那么，当你和公司谈股权时，你应该咨询老板当前公司的价值，总股数，和你的行权价格。否则的话，你无法计算期权给你带来的现在或是将来的收益。有的公司可能以保密的原因，不透露公司的总股数和公司的估值，那么，老板就必须诚实的告诉你当前股票的价格和行权价格。如果公司还是以各种名义不告知价格的话，那你就得好好考虑了，为什么不能坦然告知。
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个人认为，只知道每股的价格是不够的，最好能知道公司的估值（或是总股数，这样你也可以自己换算），避免当前公司的估值就是一个天价，之后几年几乎没有增长空间。因为有了总股数，你就大概知道你拥有的公司的比例，是万分之几，还是千分，还是百分。这就是你拥有的饼的大小，乘以总的饼的大小，这样，任何时候，你都能知道你的价值，或是你的收益。
知道了每个股份的价格，接下来，需要谈能授予给你的股数或是期权数。
你的总收益 ＝ 每个期权的收益 x 授予你的期权数
你的总收益 ＝ 公司的估值 x 你拥有的公司的份额
在任何一个阶段，如果中间没有稀释（你拥有的份额降低），当你知道公司的估值，你都可以清楚的知道你的价值或是收益。
那么，具体该怎么来谈股数呢？
一种方式是按照市场和能力的通用的实践来谈，比如，前一号员工一般占公司多少份额，前十号应该是什么，前一百号应该是什么标准，等等。
另外一种方式是根据你自己四年之后的期望值来谈。那么你估算一下公司四年之后能达到一个什么样的估值，你的期望值是什么，除一下就大概是你希望拿到的比例。这个，需要你的判断力，是否看好这个公司。
最后，需要关心的是你每年能够 Vest 多少股权或者期权。
公司授予的股权数量多少固然重要，但是每年你能够 Vest 的数量才是你真正能够拿到手的那部分补偿。大部分的 Vesting 期限（一般是 4年）开始前都会有一个一年期的 cliff vest 期限，也就是说你只有在受雇满一年才会 vest 到股权，没有满一年的话，你不会 vest 任何股权；而一年以后股权的 vest 频率就变成了每月一次或者每个季度一次了。推行一年期限的 cliff vest 制度的原因主要在于其能有效的防止公司和股东被恶意员工卷走大量股权。如果被证实该员工为恶意员工，则在 cliff vest 期间，公司就可以将其清退而不会形成任何的股权稀释。
每股期权价值，授予你的期权总数，这两点都有明确的数字，一般谈好了都不会有什么纠纷问题。一般发生问题的都是每年能Vest多少，Vest后怎么办，是公司赎回（兑现），还是你行权之后持有。这个条款一定要很清楚。我们看到的现在很多的案例都发生在这。
希望对每个把期权当回事的人，都能有所启发和帮助。
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1、领导是员工们的模仿对象
2、激励别人之前，先要激励自己
3、要让下属高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明强干的形象
5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情
7、你们干不了的，让我来
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工
9、在员工当中树立起榜样人物
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
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10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工
12、把握“跳一跳，够得着”的原则
13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤
15、平衡长期目标和短期任务
16、从个人目标上升到共同目标
17、让下属参与目标的制定工作
18、避免“目标置换”现象的发生
重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”调动员工的积极性
22、“重要任务”更能激发起工作热情
23、准备充分是有效授权的前提
24 、在授权的对象上要精挑细选
25、看准授权时机，选择授权方法
26、确保权与责的平衡与对等
27、有效授权与合理控制相结合
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇
31、责难下属时要懂得留点面子
32、尊重每个人，即使他地位卑微
33、不妨用请求的语气下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱责，也不要质问
36、不要总是端着一副官架子
37、尊重个性即是保护创造性
38、尊重下属的个人爱好和兴趣
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
39、沟通是激励员工热情的法宝
30、沟通带来理解，理解带来合作
41、建立完善的内部沟通机制
42、消除沟通障碍，确保信息共享
43、善于寻找沟通的“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤
45、与下属谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听
47、正确对待并妥善处理抱怨
48、引导部属之间展开充分沟通
诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
49、信任是启动积极性的引擎
50、用人不疑是驭人的基本方法
51、对业务骨干更要充分信赖
52、信任年轻人，开辟新天地
53、切断自己怀疑下属的后路
54、向下属表达信任的 14 种方法
55、用人不疑也可以做点表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
57、宽宏大量是做领导的前提
58、宽容是一种重要的激励方式
59、原谅别人就是在为自己铺路
60、给犯错误的下属一个改正的机会
61、得理而饶人更易征服下属
62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心
64、容许失败就等于鼓励创新
65、要能容人之短、用人所长
66、敢于容人之长更显得自己高明
效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
67、 最让人心动的激励是赞美
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人
69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点
70、懂得感恩才能在小事上发现美
71、摆脱偏见，使称赞公平公正
72、赞美到点上才会有良好的效果
73、当众赞美下属时要注意方式
74、对新老员工的赞美要有区别
让下属在感动中奋力打拼。一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下属撑腰，他就会更加忠心
80、不可放过雪中送炭的机会
81、乐于主动提携“看好”的下属
82、付出一点感情，注意一些小事
83、将关爱之情带到下属的家中
增强组织活力的无形按钮。人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气
85、不妨偶尔在工作中打个赌
86、让员工永远处于竞争状态
87、建立竞争机制的 3 个关键点
88、活力与创造力是淘汰出来的
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感
90、用“危机”激活团队的潜力
91、引导良性竞争，避免恶性竞争
用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
92、企业文化具有明确的激励指向
93、企业文化是长久而深层次的激励
94、企业文化也是员工的一种待遇
95、用正确的企业文化提升战斗力
96、用企业价值观同化全体员工
97、激励型组织文化应具备的特点
98、强有力的领导培育强有力的文化
99、用良好的环境体现企业文化
不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
100、没有规矩也就不会成方圆
101、随和并非任何时候都有意义
102、适时责惩以表明原则立场
103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则
104、对于奸邪者要做到除恶必尽
105、实施惩罚时不要打击面过大
106、惩罚要把握时机、注意方式
107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果
108、少一点惩罚，多一些鼓励
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。导读：临近年底，企业都在准备着年终奖的制定和发放。这时管理者们大多都会忽略一点，除了薪水和奖金之外，提升员工的成就感才是更好的激励方式。除了薪水激励之外，也关心下员工的其他需求吧，从提升成就感开始。
以领导力著称的通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在任上每天至少花一半的时间处理员工问题。他有一个大笔记本，上面画满图表，反映了各个部门每个关键员工的情况。
领导者的一项重要工作是激励员工。哈佛大学教授约翰·科特认为，激励和鼓舞员工，是满足他们非常基本而又常被忽视的人类需求——成就感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在他们身上激发出极大的能量。
奖励不起激励作用，原因在于它和业绩脱钩
薪酬奖励是很多管理者常用的激励措施，然而有时奖励并没有起到激励作用。例如，某公司大幅度提高了管理层的工资。但是工资发放后，只有极少数人表示满意，管理层的工作积极性也没有因此提高。
“对表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，而金钱和精神鼓励应该兼顾。”杰克·韦尔奇说。员工的心理需要和财务需求同样重要，仅仅让员工知道你很重视他们的工作是不够的，还需要告诉他们为什么重视。
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领导力导师彼得·布里格曼（Peter Bregman）认为，没有任何有意义的反馈、称赞或者支持性的沟通，员工的失落感将超过他所得到的东西。在给予金钱奖励的同时，要对他们提出表扬，而且表扬要“个性化、具体、明确而且由衷”。
为员工提供更多福利或者加薪，如果没有和业绩联系起来，只能让员工对自己任职的公司产生良好的感觉，留住他们。心理学家盖里·维克斯兰德（Gary Vikesland）指出，和业绩挂钩的薪酬奖励才能真正起到激励员工的作用。
最能激发员工的不是薪水，而是成就感
出乎大多数人意料的是，激励员工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大师赫茨伯格发现，真正的激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任和晋升。这五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力，也是领导者应该追求的。
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（AdamGrant）对电话服务中心的员工做了一系列研究和试验，从中得出一个结论：如果员工知道自己的工作能够给他人带来意义，那么工作成效就要高得多。负责募集捐款的电话服务中心的员工，在和捐款受益人短暂会面后，打电话的时间增加一倍以上，吸引的捐助款从每周平均185.94 美元，飙涨到503.22 美元。
格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。和受益人的接触，哪怕是非常表面化的短暂接触，也能够让员工认识到工作的重要性，强化责任感和成就感，激励他们提升工作绩效。
管理者要善于发掘真正的激励因素，并且在内部进行有效的改革，让员工感到备受激励。维克斯兰德建议管理者使用一些技巧，充分调动员工自我激励的本能。比如尝试给员工的单调工作添加些乐趣和花样；在公司提倡并鼓励责任感和带头精神；鼓励员工之间的互动和协作；为所有员工建立目标，安排挑战性任务。
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