如何科学的运营一家企业 - 简书
如何科学的运营一家企业
▌授课老师：干嘉伟▌老师介绍：高瓴资本运营合伙人、美团点评互联网+大学校长；前美团COO、美团赢得“千团大战”的核心人物之一；前阿里巴巴副总▌讲义重点：解析美团在千团大战时的关键运营思路；分享企业科学运营的“三步法”。今天我们课程的题目叫做《如何科学运营一家企业》，那么我们首先就要对科学运营下一个定义。科学运营是指：具备科学精神、勇气和基本素养的团队，用科技手段和科学方法论去运营一家企业。在展开谈科学运营之前，我们先来谈谈运营的基础问题。之后，我会解析美团在千团大战时的一些关键运营思路，在此基础上才有了我今天要和大家分享的科学运营“三步法”。上篇
战略不是核心竞争力，运营是
科技是第一生产力
▌做企业，一定要抛弃一个幻想谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。大家一定要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。运营一定也必须是企业的核心竞争力。大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步？一个企业要时刻牢记，运营是生存的根本。▌用这6项，给你的企业做次体检了解了运营的意义，我和大家分享一下企业运营中最常见的6大病。大家不妨对照一下自己的企业，做个健康体检。1.没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。2.没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。3.组织架构不合理，用软件去解决硬件问题很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。4.不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。5.重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。所以这个节奏一定要踩准。6.没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。下篇
美团运营战和背后的方法论▌美团，科学运营杀出团购红海我下面首先向大家系统介绍，美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来，成为了市场中几乎唯一的幸存者。美团的扩张策略
科学运营方法论
年间，美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商，因此必须要先搞明白如何在全国开站。我们花了长达一年的时间，不断学习和理解，逐步建立起了正确的方法论。团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额；第二名20%，苦苦增长；后面的10%，朝不保夕。美团的目标是成为那个7，我们要赢全国。可全国有350多个地级市（州），2800多个县（区），但公司资源有限，我们要怎么办？我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。S级城市是兵家必争之地，我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源，5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。在这些城市，我们的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时，我们在全国的市场份额稳居第一了，但我们在S级城市还不是第一名，甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间，到2012年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱。而对大量CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。美团的策略是，很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。美团的补贴策略美团是怎么理解补贴的呢？我们认为，花钱买来的流水是没有价值的。当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。实际上，供给端才是核心。只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。我们首先了解了，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制高点。之后，我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份，在另外两家一共卖100份，我们就会去跟这个老板谈，那100份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。然后我们把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。总结一下，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。美团的盈利策略2012年，我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现？我们把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。全国4%的毛利，就是这么拼出来的。2012年，全行业巨亏，但美团从11月开始实现了月度盈利。美团的数据跟踪策略美团每天早晨9点的早会，是铁打的早会。每天早会，我们看什么呢？看大概25个日报数据。大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。那么，早会为什么这么重要？我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。所以，我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。▌科学运营的“三步法”
科学运营三步法
刚刚我举了几个美团的运营实战经验，这些年我边干边思考，从中抽象出了一些科学运营的基本方法论，暂且称之为科学运营的“三步法”吧。第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。
理解一门生意
解构你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。观测解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。对标太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。学习找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。重构在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。第二步：建立科学的组织架构
科学运营团队
组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。管理问题因此出现。如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。那么，我们有解决方法吗？有。我们不要用软件去解决硬件的问题。组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系
决策体系和运营效率
有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。首先看决策体系。传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。然后，我们再来重点谈谈如何打造高效的运营团队。“人员三分法”与“管理四段位”
人员三分法和管理四段位
企业最终成不成是取决于人，人有分成两个两种角色：员工和管理者。两个角色，各有各的心法。招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。 人员三分法野生纯天然大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。怎么办？送他们去军校或自己建军校。见过好体系腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。建过好体系最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。 管理四段位我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位。自然生长最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。目标预算管理我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。用我老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。过程管理是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。但这还不是管理的最高境界。借假修真管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。* 本文根据干嘉伟的直播课程《如何科学运营一家科技企业》整理，内容为全部课程的1/7。
有一种东西不可利用，那就是善良。
有一种东西不可欺骗，那就是感情。
有一种东西不可愚弄， 那就是真诚。
有一种东西不可缺少， 那就是友情。
有一种东西不可言传， 那就是思念。
有一种东西不可原谅，那就是背叛。
有一种东西不可拯救， 那就是绝望。
有一种东西不可忘怀， 那就是感恩。
有一种东西不可贪恋， 那就是名利。
做人要大大方方，要对得起别人的善良和信任。
上周听了前美团COO干嘉伟的分享，于是一直琢磨着写点东西出来，好让这些知识实现内化。但憋了快一周了，思路断断续续，才写出一点点，心里都快想要放弃了。 今晚听了金马的分享（微信公众号：赤兔金马奖），又骨气勇气重新在键盘上敲击。文章不再于完美，而在于不断的有写，只要坚持写，写作...
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第一章我如何做好销售团队的整体组织规划 依靠优秀销售团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预测的快速多变，也要求销售团队保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使销...
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演讲｜钱致远（星辰资本合伙人）笔记｜笔记侠 雷波Raybo编辑｜笔记侠 Even欢迎投稿到硅谷堂，投稿联系硅谷君：zs 人物名片：迂回式创新创始人，星辰资本合伙人，互联网+创新导师，被誉为最接地气的实战派创业导师，迂回式创新和精益创业的实战方法论专家。擅长...
好想变成一条鱼，睡在树荫里，慵懒，不想抬眼。因为不管白天还是黑夜，天上有的，也会落在河里。风来，转个身；雨来，潜深点。
莽莽乾坤，天高海阔，一袭黑斗，桀骜的草笠，告诉我在孤高的故事里。
他的有情之物，该对着谁？
无情胜有情，有情胜无情，日出常落，集安指，能亦是如此吗？
戚戚然，月夜树影婆娑，点点寒芒反映月，情与义，谁又说的清呢。
茫然疲倦不知回家的路，明明家就在眼前。
或者，是自...
第11号 第一组 最近有点小忙，好不容易忙里偷闲的整理了老师的上课内容 1、拍照在台灯底下有多反光，家里有多暗，没办法 2、字一点不忍直视，没法说啊
爱，就是让一个人住进另一个人心里。 世界上最贵的，不是金钱，而是时间；人生中最美的，不是风景，而是感情。生活最难的，不是相守，而是彼此的相知。 能牵手的时候，请别肩并肩，能拥抱的时候，请别手牵手，能相爱的时候，请别说分开；拥有了爱情，请别去碰暧昧。爱情来之不易，且行且珍惜。...
第一堂上课铃声响了，戴老师走上讲台。今天老师穿了一条黑色的裙子，特别漂亮，早上去操场的时候还带了一顶黑色的帽子。老师给我们写了一个字天字，然后老师告诉我们中国的每一个汉字都是一幅画，还有一个故事。老师问我们天在哪里？大家都举起小手指向窗子外面。老师说觉得自己很棒的小朋...浪莎爱私护 精英团队背后的胜利秘密
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近日，中国第一内衣品牌浪莎集团旗下浪奇品牌推出了一款名为“浪莎内奇石墨烯爱私护内裤”，在同行业引起了轩然大波，也让大众第一次真正见识到了浪莎集团旗下品牌的战斗实力与其背后精英团队的雄厚实力。
　　近日，中国第一内衣品牌浪莎集团旗下浪奇品牌推出了一款名为&浪莎内奇石墨烯爱私护内裤&，在同行业引起了轩然大波，也让大众第一次真正见识到了浪莎集团旗下品牌的战斗实力与其背后精英团队的雄厚实力。　　浪莎内奇作为浪莎旗下一个专业的女性内衣品牌，一直致力于女性私护高端技术产品的研发，不仅有6100台世界先进数码设备为基础保障，更有专业的设计团队，以女性的舒适，健康，抗菌，保健为核心，让无数女性朋友能够在浪莎的品牌荫庇下远离妇科疾病，享受舒适的美好生活。此次浪莎爱私护石墨烯内裤新品的推出和问世，真正代表了浪莎集团操作团队的坚实力量，更加突出了时代高新技术人才的突破性和创造性精神。　　浪莎爱私护的诞生离不开现代高科技，更离不开具有扎实专业水准的科技人才。据采访了解到，此次浪莎爱私护的操作团队为新势力微商运作团队。随着近几年微商大军的异军突起，中国迎来的真正的互联网新浪潮，而微商新势力也早已扎根。浪莎爱私护操作团队新势力前身是中国好微商，自2014年起组织过数场全国最具影响力的微商大会，并在大家都对微商带着有色眼光时第一个携手搜狐网络对微商进行报道的平台。同时中国好微商助推了非常多销售额过亿的微商品牌。　　拥有一群技术过硬的团队成员，才铸就了如今的浪莎爱私护品牌。新势力的创始人中有中国好微商的创始人诸葛王坚以及中国好微商的品牌官唐少杰。同时新势力集结了微商月流水百万女神墨涵，这些都为浪莎爱私护品牌的打造提供了强大的实力和专业基础。　　品牌的运营和发展需要拥有雄厚的资本做基础。新势力团队获得了鼎牛网红微商加速器的风险投资的风险投资，这也是微商团队第一次获得资本市场的天使投资。同时，新势力团队获得了浪莎集团对开拓微商市场的独家授权，所以一股微商新生势力就此诞生。　　好团队铸就好品牌，好品牌带来新潮流。浪莎内奇石墨烯内裤的研发和问世，为人体健康提供了新防护。除了精英团队，我们最为关注的还是爱私护内裤的优越材质特性，以及它对人体健康带来的大益处。　　浪莎爱私护的最大特色来源于它除了采用高科技面料外，还应用了目前世界上最薄、最透明、强度最大、导电导热性能最好的新型纳米材料，被称为&新材料之王&的石墨烯，其特异的材质功效被誉为21世纪健康养生在内的多领域特殊材质，与内裤的完美结合，成就了石墨烯内裤的完美特性。　　浪莎爱私护，引领21世纪人类健康时尚新潮流。高科技保健技术的内裤设计搭载石墨烯新材料特质，发挥内裤的无限魅力，承载健康时尚文化，同时，也将大大提升内衣领域对健康材质和生产质量的新标准。
[责任编辑：刘斌]
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在妇科问题中最为高发的是私处感染，为什么女性私处这么容易受到外界细菌的感染？包括了局部刺激、有不良卫生习惯、外阴各种疾病、分泌物的刺激等都会是造成妇科炎症的原因。
虽然妇科疾病非常难治愈，但并不代表没有办法预防或改善。私处感染，主要是有害菌丛生，而对付这些细菌的&高手&，必须要说到蔓越莓。蔓越莓中含有机酸、维生素C、黄酮类化合物、花青素、原花青素等物质，能够预防泌尿感染，抑制有害菌，调节微生态平衡。
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编辑：田晓湘 来源：中国网