营销女皇董明珠
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营销女皇董明珠
　　　第1节：第一章 董姐走过的路不长草（1）
　　第一章 董姐走过的路不长草
　　1从业务员到总裁
　　20世纪90年代初，计划经济越来越不适应改革开放以来社会经济的发展，市场经济虽初露端倪，但仍还没得到国家的大力支持。以后的几年，中国的市场经济将出现翻天覆地的变化，然而就在1990年这一年，一切都只是在酝酿之中。
　　这一年，36岁的董明珠辞掉了在南京的工作，像大多数人一样，来到深圳闯荡。这时候的董明珠，对自己的将来并没有一个明确的想法。她只是希望有一个宁静的工作环境，不求大富大贵，只要能安安稳稳地享受生活就可以了。
　　一个偶然的机会，董明珠去珠海，立即被珠海的宁静吸引住了，于是就应聘到了格力电器，她成了一名最基层的业务员。
　　这时的营销工作对她来说完全是一个陌生的职业。她既不了解商人，也不了解市场，一切都要靠自己摸索。
　　当时，中国的经济体制正处于由计划经济向市场经济的转轨中，不知道有多少种新的行业像营销行业一样在阵痛中应运而生，对于许多人来讲，这既是一种机会，又是一种挑战。一双鞋子，穿过了才知合不合自己的脚；一项新的工作，也只有努力尝试过了，才知道适合不适合自己。
　　所以，好强的董明珠心想；既然已经进来了，有这个机会，为何不挑战一下自己呢？
　　没想到，这一脚踏进来，董明珠就和格力电器牢牢地拴在了一起，她从此再也没有离开过格力。
　　当时的格力，是一家投产不久，年生产能力约2万台的国营空调器厂。规模不大，牌子也叫得不响，而且，当时格力搞的是组装，年销售额只有万元，20多个业务员。也就是说，每人每年应完成100万的销售任务。厂里规定，业务员卖100万提成2万，工资、差旅费、请客送礼等费用全包含在内。
　　厂里考虑到董明珠对业务不熟悉，就让她先跟一个老业务员跑一段时间，熟悉业务，跑北京兼东北市场。
　　第一次出差，董明珠就领略到了营销工作的辛苦。因为老业务员和他的老搭档去了天津，格力安排她一个人坐火车赶过去。
　　正是7月份，坐在火车里就像坐在蒸笼里，又闷又热。腼腆的董明珠不好意思在火车上吃东西，她觉得一个女人独自在火车上吃东西不雅观，就在火车上饿了一天。刚下火车，她就觉得不对劲，头脑昏昏沉沉，眼冒金星，直淌虚汗。老业务员和他的搭档已经在火车站接她了，看见她的样子，估计是中暑了，忙找了一家有空调的旅馆，住了下来。
　　站在柜台前填旅客登记表的时候，董明珠的汗不断流出来，她感觉自己的两只脚像踩在棉花上，虚软无力，手也发抖，笔都拿不住了，她说："我不行了，请帮我填一下。"
　　董明珠想先到沙发上坐一下，她摇摇晃晃地朝沙发走去，没走几步，就感到眼前发黑，倒在了地上。老业务员忙和搭档跑过来，忙活好一阵才把董明珠叫醒。不过，董明珠眼睛是张开了，却虚弱得说不出话来。
　　董明珠被扶到旅馆房间，一沾床就睡了过去，直到第二天才醒过来。第二天早上，她躺在床上，感到昨天被摔的地方还隐隐作痛，用手一摸，火辣辣地，疼痛钻心。下床试了一下，还能走路，就是一拐一拐的。每走一步，被摔的地方就传来一阵疼痛。
　　老业务员看她这个样子，估计伤得不轻，就让她在旅馆休息两天，随后再去找他们。董明珠摇摇头，坚持和他们一起行动。她不是一个轻易认输的人，而且，刚开始跑业务，碰到这点小伤就叫苦叫累，以后还怎么做？于是，董明珠就一拐一拐地和他们一起去了北京。
　　当时，北京有个大制冷展示厅，专门展卖空调，他们在那里待了两天。
　　董明珠是个有心人，她一边听老业务员和展厅经理大侃生意经，一边细心观察。这里的品牌不少，国内国外都有。老业务员一再要经理多签一点，经理很神气，有点拿腔拿调地说："你们格力一般般，但是没有问题，放在我们的展示厅里，准能给你们卖出去，搁这里代销吧。"
　　第2节：第一章 董姐走过的路不长草（2）
　　在一个卖方市场的时代，经理如此说，也不算夸张。
　　第三天，董明珠跟随老业务员到了沈阳。她的坐骨神经还是疼得厉害，老业务员的一个同学的母亲在沈阳一家医院当医生，带她就到了这家医院。
　　一拍片，各人都大吃一惊，竟然骨裂了！董明珠没想到摔得这么厉害，后来她才听老业务员说，她当时是猛地坐在了地上，只不过大家都没想到会摔得这么严重。
　　医生说这地方没法打绑带，只能卧床休息。可这个时候正是推销空调的旺季，董明珠躺不住。怎么办呢？只好每天多睡一点，坐火车就坐卧铺，这时也顾不得花钱多了。
　　初次出差，董明珠就品尝了营销工作的艰辛。要不是她骨子里有一股不服输的精神，她早就垮了。正是这种好强而又不服输的精神支持着她，她才能够在短短地半年里，从什么都不懂而成为一个对产品和市场都非常熟悉的业务员。
　　跟着老业务员的半年里，她不但做成了300多万的生意，还熟悉了安装空调的房间面积、所处位置、窗口大小，应如何配置多大功率、什么型号的空调，还有空调使用和维护等方面的有关知识；更重要的是，她懂得了要怎样对付不同区域、不同性格、不同品行的经销商。营销对她来说，已经不是一个陌生的概念，而是实实在在、具体的东西了。
　　就在董明珠跟着老业务员学习得不亦乐乎的时候，总部突然有了新的安排，安徽市场有变，派她去接收安徽市场。
　　要一个人战斗了，董明珠既高兴又紧张。这是一次机遇，也是一次挑战，成功也好，失败也罢，均须她一个人来承担。可是，她能够挑起这个重担来吗？要知道，安徽是当时全国较为贫穷的省份，在空调还被视为奢侈品的20世纪90年代，如何去开拓这个市场？
　　董明珠对安徽市场的状况是茫然的，对自己能否成功也没有任何把握。不过，既然不可避免，那还是努力去面对吧。毛泽东说"人定胜天"，何况一个安徽市场。如果自己先在心里把自己打败了，又如何去打败别人？最重要的，还是自己要有信心。
　　董明珠给自己打足了气，决心拿下安徽市场。没想到，困难，远远大于预料。
　　到了安徽，董明珠第一件事就是追债。俗话说"欠钱的是大爷，借钱的是孙子"，何况，董明珠又恰恰碰到了一个无赖。能否把钱要回来，董明珠只有信心，没有经验。不过，她那耿直的性格告诉她：欠债还钱，天经地义，难道对方能把钱赖掉不成？
　　欠债方是一家电子公司，规模不算小，光临街的商铺就有200多平方米，装修得也很气派，几十个员工忙忙碌碌，来回穿梭，留给她的印象不错。
　　找到了老总，她把名片递了上去，先进行了自我介绍。没想到，没容她把话说完，对方就打断了她，很不客气地说："我们是跟格力有业务来往，可我不认识你啊。"
　　董明珠解释她是刚接任过来的，原来的业务员已经调走了。
　　董明珠知道要债不能太急，她就先和对方聊起了格力空调在这边的销售情况，以及对方对格力产品有什么看法。等她觉得时机差不多了，就说："由于我初来乍到，不熟悉前任业务员的业务情况，为了我们能有一个重新开始，先把我们双方在前一段时间里合作的情况，拼一下盘，对一下账，把前面的账结清，你看怎么样？"
　　对方老总听说要对账，露出非常吃惊的样子，他说："对什么账？我代销人家的几百万、上千万的产品，压在库房里，也没谁敢说要对账，看你也是个新手，以前做过生意吗？我告诉你，做生意就是这么一回事，你给我一批货，卖完了我付给你钱，就这么简单，有什么账好对的？"
　　对方的无赖嘴脸，在此时显露得淋漓尽致。董明珠第一次碰到这种无赖，不知该如何应对了。
　　董明珠决定用"磨功"对付这种无赖。不给我钱，我就跟你耗，躲着我？我天天到你办公室，不信你永远不露面。
　　董明珠的倔强是骨子里的。按理说，要债这件事情，是前任业务员留下的问题，不要也不关她的事。可她既然已经开始了，她就不准备放弃。这种坚持自己信念的性格，在她后来走上管理岗位之后，表现得更为明显。事实证明，也正是因为她的这种坚持，不但促成了她个人的事业成功，也导致了一个全新的格力空调的出现。
　　第3节：第一章 董姐走过的路不长草（3）
　　董明珠整整坚守了40多天，这40多天里，对方要么不到办公室，要么答应第二天退货，到了第二天却又找不到人了，什么无赖招数都使出来了，目的只有一个--不还钱，也不退货。有一天，他答应让董明珠把库房里的格力存货拉回去，当时天快黑了，双方便约定第二天到库房拉货。第二天一早，董明珠租了辆车赶到这家公司的时候，却发现大门紧锁，一个人没有。一问才知道国庆节放假三天，董明珠气得两眼发黑，要知道，国庆节虽然是国家例行节日，可对于商家来说，节假日正是大做生意的时间，怎么可能放假呢？明显是欺骗她呀。
　　董明珠站在这家公司门口，突然感到一种从来没有过的孤独。她到底在做什么？她为什么要这么做下去？她这么做值得吗？如果她能够把那些存货拉回公司，别人还能知道她是为公司做出了贡献，如果她失败了呢？又有谁能知道她这些天所受的委屈？这笔烂债本来就不是她的责任，她花几十天时间盯在这里要债，没法分身去推销产品，又有谁来为她分担在时间和金钱上所受的损失？
　　自怨自艾了一会，董明珠心情冷静下来。她想，既然国庆节三天没法追债，那就先到别的地方与别的客户打交道吧。
　　国庆节过后，董明珠继续天天去找对方老总。对方老总躲起来，躲得了初一，躲不了十五，终于有一天，董明珠把他堵住了。一见面，董明珠就先发制人，骂他不守信用。老总继续推托说："没有车，明天再说吧。"董明珠说自己已经雇好了车。老总看这一招不灵，又说手下人不同意退货，还需要时间做他们的思想工作。
　　这种无赖加流氓的话终于激怒了董明珠，她失声大叫："你是不是总经理？！你当面讲的给我退货，怎么又说话不算数了？从现在起，你走到哪里我跟到哪里！我不像你，绝对说话算话，不信咱走着瞧。"
　　董明珠坚决的表情吓倒了对方，他赶紧摆摆手说："行了行了，算你凶，明天退货给你。"
　　董明珠回到旅馆，度过了一个忐忑不安的晚上。她怕再一次被欺骗，毕竟这是一个完全不讲信用的人。这一夜她都没合眼。
　　次日一早，她洗把脸，雇了一辆五吨的东风车，直接开到了那家公司的门口。这一次对方没耍花招，她顺利进入了仓库。
　　这家公司有两个大仓库，里面又有隔间，董明珠一个一个仔细查找格力产品，并亲自带领工人搬。能搬一台是一台了，即使累得不行也不能停下。这时也表现出了她的另一方面性格，那就是胆大。一些货明显不是格力的，也在她指挥下搬上了货车。她想，既然对方能把用旧了的报废货说成是没卖掉的新货，她为什么不可以这样干？最后，直到她觉得装上车的"退货"抵得上那42万的货款时，才终于罢手。
　　货装上了车，董明珠还是不放心，打了这么多天的交道，她知道对方什么事都能做得出来。直到装完车、关好门、坐进驾驶室，车发动后，她才放心地舒了一口气。
　　董明珠从车窗探出头，她的眼睛里流下了泪水。她冲着对方大喊："从今往后，再不和你做生意了！"
　　到珠海后，扣掉格力40万货品后，剩下的货品又让经销商到珠海来拉走。董明珠说："把多的货还给他，是我不想占他什么便宜，同时让他来珠海拉走，是对他不诚信的惩罚。"这漂亮的一仗，也让格力的管理层注意到了董明珠，董明珠称自己的做法当时令业界不少人刮目相看。
　　磨难能够使人迅速成长并成熟。有人说，人生的磨难来得越早越好，最好是在30岁之前，再晚了，人就容易在磨难面前屈服，永远爬不起来。可是，这一年，35岁的董明珠经历了她人生中最难的一段时间。也正是这段时间艰难的磨炼，使这个原本淡雅和气的女子，成为了以后的商界女强人。她像鹰一样，获得了重生。
　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
　　要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力。
　　第4节：第一章 董姐走过的路不长草（4）
　　此时的鹰只有两种选择：要么等死；要么经过一个十分痛苦的更新过程--150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
　　鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新喙长出来。鹰再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
　　5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
　　过去的35年，对董明珠而言，是一种平静的生活，35岁以后的岁月，对她而言，完全是另外一种人生。她像鹰一样在短短的时间里，完成了脱胎换骨的变化，走进和以前不同的人生。
　　追债事件之后，先款后货，决不赊账，成了董明珠为自己设立的第一条商规。在她手中，再也没有出现过一笔应收款。后来这也成为格力电器在业内独树一帜的规矩。
　　当时，整个行业都采用先货后款的代销制。格力本就默默无闻，董明珠还要坚持先款后货，听到这个条件，经销商往往二话不说，就摆手送客。在一次次碰钉子之后，她总是鼓舞自己，总有讲诚信的经销商会接受自己的条件，然后依然满面微笑地敲开下一家家电商店的大门。
　　在安徽淮南一家电器商店，经理是个中年女人，胖胖的，相貌忠厚，却不乏商人的精明，她被董明珠的勤奋和诚恳感动，答应说："先进20万元的货试试，好销再多进，不好销就不要了。"
　　就这样，董明珠做成了第一笔先款后货的生意。拿着20万元的支票走出这家商店大门，董明珠眼睛潮乎乎的，她决心一定不能辜负这位大姐的信任。这一次，她不像其他业务员签了合同就甩手不管了，而是一次次亲自登门，真心实意地站在她们的立场看市场想问题，然后像朋友似的出谋划策。
　　格力还是个小品牌，没钱广告宣传，仅仅摆入商店就想畅销很难，久而久之商家也会失去信心。于是她灵机一动，动员经理发动员工，先把产品推荐给他们的亲戚朋友试用。
　　口碑是最好的宣传，1992年夏天，这家商店的20万元的空调销售一空，而且又进了一批货。接着董明珠用这家商店的例子对其他商店"现身说法"，一张张订单接踵而来。
　　格力在淮南卖了240万元，市场被打开了！经销商也纷纷赞扬董明珠的跟踪服务，说销售格力的产品最省心最舒心。同时，董明珠又在芜湖和铜陵打了两个漂亮仗，在合肥、安庆等城市也找到了可靠的经销商。仅仅1992年，董明珠在安徽的销售额就突破了1600万元，她一个人的销售量占了整个公司的1/8。
　　从此，董明珠作为一个神奇女子在公司里传扬开来。
　　在董明珠崭露头角的时候，格力电器最重要的缔造者、现任董事长朱江洪，一番辗转后，在46岁时终于站在了历史为他安排的位置上。他是地道的珠海人，生于1945年，25岁时从华南工学院毕业，被分配到广西百色矿山机械厂，后来成为厂长。1988年，朱江洪调回珠海，1991年被任命为格力的厂长。
　　此时，格力是个十足的烂摊子，不仅企业规模小，产品销路不畅，而且产品存在严重质量问题。1991年，一批刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管都被震断了；还有许多客户投诉格力空调噪音特别大，他们形象地说，晚上开着格力空调，就像飞机在头顶不停地盘旋。
　　朱江洪技术出身，很快让产品质量发生了脱胎换骨的改变。为了让产品在市场上有一个崭新的起点，1992年，他和两个助手闭门翻了一整天辞典，想出了一个新的名字--格力。
　　事实上，董明珠在安徽的旗开得胜，也跟格力空调质量在这一年脱胎换骨的变化有关。
　　1992秋天，朱江洪看到安徽的销售额为1600万，而富裕得多的江苏却只有300万，于是亲赴华东考察。
　　朱江洪先到了安徽，很快发现董明珠是个"好苗子"--和大多数业务员不考虑公司利益，只拨自己的小算盘不同，董明珠不仅有责任心和义务感，更难得的是还很有思想和悟性。
　　第5节：第一章 董姐走过的路不长草（5）
　　在从合肥赶赴南京的车上，路短话长，董明珠详细向朱江洪介绍了自己的营销感悟。她说，真正好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂家和商家之间，形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也会失去。
　　这一席话说到了朱江洪的心里。当时，朱江洪雄心勃勃想成就一番事业，随着产品质量的提高，营销短板变得越来越明显。从这时起，他便格外看重肯吃苦、愿卖力的董明珠，一次次给她机会，而董明珠则每次都用超过期望的业绩，回报这位厚道仁慈的领导的赏识。
　　不知不觉车到了南京，这里六朝古都，繁华如旧。可格力在中国最富饶的市场上的遭遇让人非常难堪：新品牌"格力"已经启用了一个夏天，江苏市场上却依然摆着"格力"牌产品，在强势品牌春兰、华宝的市场攻势下，毫无还手之力。
　　朱江洪干脆把江苏市场也交到了董明珠手里，希望她能在这个最火爆的空调市场上为格力打开局面。1993年，董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍，卖了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人销售额5000万，占了整个公司的1/6！
　　1994年，格力在江苏销售额又增长到1?6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的20％。
　　就在格力电器蒸蒸日上，开始跻身国内一线品牌的时候，在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器的销售副总，带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。
　　消息传来，朱江洪一时惊讶得说不出话来。他并没有刻意挽留，他知道，有能力的人固然难得，但只有那些在心智上相互理解、欣赏和支持，并能用责任心和使命感时刻抵御诱惑侵袭的人，才能成为相互扶助的事业伙伴。
　　一个人一辈子哪怕只能遇到一个这样的伙伴，也该是多么大的幸运呵！
　　对朱江洪来说，这个人就是董明珠。
　　1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部，上任经营部副部长。从此，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。
　　董明珠被重用，还有一个更显著的原因。格力电器是家国有控股的企业，关系网和利益网盘根错节，加之当时管理制度不到位，体制弊端日渐显现，随时都可能让众人数年打拼出来的大好局面丧失殆尽。
　　朱江洪对此心知肚明，可又无可奈何。他宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时作为经理，他"一不抓钱，二不抓人"，对这些事他不感兴趣，统统交给副总管，自己一心一意研制新产品开发。
　　于是，扭转管理积弊的重任，又寄托在了能干又"狠得下心"的董明珠身上。
　　出任主管营销工作的经营部长，是朱江洪对董明珠的许诺。但这项任命在公司高层遇到了强大的阻力，一些人只同意让董明珠当副部长。他们的如意算盘是，董明珠做业务员每年销售提成高达几百万，现在到总部满打满算只能挣几万元，再给她这么一个"小鞋"，她必然赌气不干。
　　可董明珠对这个"小官"不仅不抱怨，反而干得有滋有味。她工作玩命到每天只睡5小时，就是说梦话的时候，说的也全是格力。一有什么想法，她半夜也会跳起来，拿起本子记下来，甚至还给同事打电话一起讨论，许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。
　　她不但严格要求自己，还要严格要求别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天，都是多年的"传统"。董明珠一上来就抓内勤，把员工训得直掉眼泪。1994年底，董明珠摔断了肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。
　　在董明珠上任时，账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分根本无法追回。比如济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还蹊跷到无法查出是内部谁的责任。
　　第6节：第一章 董姐走过的路不长草（6）
　　一张宣传单的市场价是0?2元，可格力电器付的价格是0?88元；公司花了450万在机场租了一个广告牌，却是背朝着人流方向只能给神仙看……
　　对损公肥私的行为，董明珠看不下去，径自跑到朱江洪那里，张嘴就要求把全部对外财务都归自己管。下级向上级伸手要权本是大忌，但朱江洪当场就表示同意。
　　一些人觉得董明珠太"多管闲事"，妨碍了自己的"财路"，联合起来企图轰董明珠下台。
　　每当这时候，朱江洪总是给董明珠最坚定的支持。不久，董明珠升任经营部长，上任后便大刀阔斧地清理欠账，全面推行先款后货的销售政策，于是格力电器再也没有出现过一分钱的应收款。
　　然而，这才是她与世俗势力斗争的开始。在格力电器总部的12年来，"眼里揉不进沙子"的董明珠只有不断进行博弈和斗争，她和不诚信的经销商斗，和公司里有来头的"母老虎"斗，和强硬的公司副总斗，甚至还要和自己的亲人斗。
　　--1995年格力空调货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，想通过他的关系进三千多万元的货，答应给2％的提成。哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被妹妹无情地拒之门外。之后，兄妹十多年没来往，家里人也指责她六亲不认。
　　正是一系列毫不妥协的斗争，为董明珠赢得了"走过的路都不长草"的"恶名"。
　　2001年，多年的积弊让格力电器呈现出严重的惰性，销售额连续几年徘徊不前，大量员工再也不能容忍上层领导的腐败和待遇分配不公，准备联合起来罢工抗议。
　　在关键的时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她升任为总经理，上任后就迅速撤换了一批不合格的中高层干部。于是，一场"大决战"爆发了。那段时间，各上级部门接连不断地收到对朱江洪和董明珠的"举报"，表情凛然的调查组也不断在格力电器进进出出。最后，朱江洪和董明珠没被查出问题，格力电器一位高层干部却因贪污被送进了监狱。
　　这场"刮骨疗毒"让格力电器摆脱了停滞不前，企业管理也彻底走向了规范。从2001年开始，格力电器销售额从70亿、100亿、138亿、182亿，一直到2005年的230亿元。这一年，格力电器以1200万台的销量超越了韩国品牌LG，成为空调行业的世界冠军。
　　自从董明珠出任总经理后，她和董事长朱江洪，创造了我国商界独一无二的奇迹。
　　这些年，低调的朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜地泡在车间造"好空调"，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技术的垄断，与国际同行相比也毫不逊色；而董明珠一手行李，一手手机，像西部牛仔一样走南闯北，脚不沾地，为了营销多次累倒，住进医院。
　　他们两人都是这家国有控股企业的经营者，并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感，在我国数百家空调企业纷纷难逃昙花一现的命运时，缺乏体制优势的格力电器，却顽强地成了世界第一。
　　2006年8月，格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15％的股票，用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在一起。也就在这一年，董明珠被评为2006 CCTV中国经济年度人物。
　　在颁奖现场，谈到女人当家的诀窍时，董明珠说："我觉得八个字，女性要自信，要执著，要坚强，要有奉献的精神，作为我来讲，我觉得女性首先不能用性别来作为依赖别人的借口；第二，我觉得我们要执著，我的今天不在于你个人是否富有，而在于你能否给中国社会带来价值，我希望我一生所追求的目标，就是使格力成为世界级的名牌产品，成为我们中国人的骄傲，所以我应该有一种奉献的精神，只有这种奉献的精神，才可能实现这个目标。"
　　看来如何做人还是最重要的问题，工作技巧人人都能学习，如何做人却是一个内修的过程。如果董明珠做人不成功，她又如何能够从业务员到总裁？也许，正是因为有了她对工作的执著和对企业的奉献精神，才有了今天的格利，才赢得人们对她的敬佩和尊敬。
　　第7节：第一章 董姐走过的路不长草（7）
　　2我永远是对的
　　"我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。"
　　这句话看起来如此霸道和固执，不过，不要以为这是谁在发脾气后说出的气话，因为，这是董明珠面对记者的采访时的直白。
　　在一个尊崇谦卑的国度，一个企业领导如此高调地评价自己，并不多见。可是，因为这个人是董明珠，也就没人敢去怀疑这句话。最起码，到目前为止，董明珠从业务员到总裁，所做过的一切决策，都还没出现过失误。也正是因为如此，董明珠说这句话，不但没有受到人们的嘲讽，反而赢得人们的尊敬。
　　董明珠说话声音洪亮，频率很高，语气中有不容置疑的自信，同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞，这就是她招牌的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，逼得人家认错服输，这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格，让她自中学起就得了个"常有理"的外号。"常有理"并不意味着"永远有理"，而主要是在上班时间有理。董明珠说自己不工作的时候也很随和，吃亏受累嘻嘻哈哈，"我是江浙的女子呀，我也有柔顺的一面呀"。
　　对于外人的评价，董明珠总是一笑而过。她有自己的原则：自己的决策，自己肯定认为是对的。
　　董明珠的这个原则，看起来有点胡搅蛮缠，但却有一定的道理。作为一个企业领导，如果自己的决策自己都不认同，又如何能够有效地执行？
　　正因如此，董明珠在管理上甚至有些自以为是："只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。"她说得硬梆梆，"谁违背原则，谁就是我的敌人。"
　　这句话也不是一般的企业领导敢明目张胆地说出来的，但是董明珠就敢说。一般人说这种话，可能会给人一手遮天，权势熏天的感觉。董明珠敢如此说，自然有她的道理，最起码，只有问心无愧的人才敢说。
　　让一个人让对方屈服很容易，权势、金钱……每一种方法都可以让对方屈服。但要让一个人从心底佩服你，纯粹靠权势或者金钱的诱惑就已经不可能了。以德服人，才能够真正地让对方心服。而要做到以德服人，就必须让对方对你的做事风格敬佩。
　　董明珠敢如此说，恰恰因为她问心无愧。这不仅因为在格力的十几年来，她几乎所有的决策都是正确的，还因为她的每一项决策，都是站在公司利益的立场上，为了公司的发展做出的。做决策的时候，她从来不考虑自己的利益。
　　对手们这样形容她的厉害："董姐走过的路，都长不出草来。"此话事出有因：从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款，其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手口服心服，以至于有人自费坐飞机到格力，非要看看"董明珠究竟是个什么样的女人"。
　　2004年，国美未经格力允许，擅自将其空调降价销售，董明珠一怒之下断绝与国美的合作。一时舆论哗然。专家学者纷纷对此事发表自己的看法，均认为格力撤销和国美的合作，无异于自掘坟墓，太意气用事。有专家预测，站在企业长远发展的角度，特别是从企业首先必须获得利润这一角度看，格力终究还需和国美合作，否则会丧失掉很大的市场份额。
　　对此种种论断，董明珠不屑一顾。相反，她更抛出更惊人的看法：和国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。
　　此言一出，更是石破天惊，舆论一片哗然。董明珠仍然对别人的议论视若无睹，"我永远是对的"，这是她的信条，她坚信自己的这次决策仍然是正确的。
　　两年之后，事实再次证明，董明珠的决策是正确的。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，一直处于国内空调行业的龙头地位。
　　虽然还有专家从逻辑上推断自己的理论是正确的，格力终究还要走上和国美合作的道路，但理论终究无法改变现实。在事实面前，再雄辩的理论也显得微不足道。
　　第8节：第一章 董姐走过的路不长草（8）
　　不要以为董明珠的决策是在意气用事，作为一个企业领导者，她是非常清醒的。如她所说，如果作为一个领导者，在作出一个决定之前，不能全盘考虑尽量缩小风险和错误的可能性，那就是不负责任的。一个决定上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能酿成无法补救的后果。因此，我不能失误，我必须做出正确的判断！
　　可见，董明珠的自信背后有着负责任的态度在支撑。她对自己决策的坚持，并非倔强或者固执，而是一种理性思考后的自信。
　　对于企业家来说，战略思维的形成是一个漫长的过程，它需要从平时工作的琐碎思维中抽离出来，一点一点地思考细节问题。可以说，没有哪个企业领导的战略决策是一拍脑袋就出来的，决策做出之前，决策者无不需要谨慎详细的思考。这一点，比尔·盖茨最具有代表性。
　　从上世纪80年代起，盖茨都要进行每年两次、每次为期一周的"闭关修炼"。在这一周的时间里，他会把自己关在太平洋西北岸一处临水别墅中，闭门谢客，拒绝包括自己家人在内的任何人见面，这一周他所要做的就是构想他的微软帝国的未来。而每次"出关"之后，微软都会有惊人的突破之举。
　　可见，董明珠要是敢坦诚自己从来没有过决策失误，那这之前她又应该进行了多长时间的思考与酝酿？
　　其实，董明珠不仅是在公司的决策上永远没有失误过，即使在个人事情的判断上，她也总是能够做出正确的选择。
　　进格力之前，董明珠对营销完全是个门外汉，一窍不通。可是她看到很多人都在下海，就想别人都能做营销，为什么我就不能做？到了格力，负责人觉得她的工作背景更适合搞企业行政，或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法：既然下海了，就要从基础做起，要做就做营销人员。
　　从某种意义上来说，这个看似偶然的决定，实际上改变了董明珠的一生。假如她不做营销人员，她就不可能得到一个令她的才能完全展现的舞台，没有这个舞台，她就得不到领导的赏识，也就不会有后来的平步青云，一步步走上公司高层领导的职位。
　　世间之事往往如此，一个很小的决定，可能就会改变一个人的一生。当人们都在认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时，却忽视了她这个看似不起眼的决定。
　　或许有运气的成分，即使是偶然的决定，董明珠也总是能得到正确的结果。
　　董明珠最初的理想，并不是做销售，而是想做一个教师，或者医生。她出生在一个很普通的家庭里，家里有7个姊妹。由于最小，家里所有的成员都可以指责她，董明珠不服气，就和她们顶嘴。突然有一天，董明珠想出去闯一闯，于是就来到了深圳一家生产化工产品的企业搞管理。后来一个偶然的机会，到珠海的一个朋友那里，结果被珠海宁静的环境吸引住了，就来到了格力。
　　董明珠做梦也没有想到，这个偶然的选择，会让她在以后成为中国家电行业的风云人物。
　　"我永远是对的"，包含着董明珠第一次就要把事情做对的管理理念。
　　"第一次做对"，这几乎是每个企业对员工最基本的要求。但在工作中，有时即使是最简单的工作，还是有人一错再错。比如，某广告公司的员工就犯过这样的一个错误，在为客户制作的宣传广告中，将客户的联系电话中的一个数字弄错了。当他们把制作的宣传单交给客户时，客户由于时间紧，第二天就要在产品新闻发布会上使用它，因此没有详细审核就接收了。直到新闻发布会结束后，在整理剩下的宣传单时，才发现关键的联系电话有错误，而这样的宣传单已发放了5000多份。
　　客户一怒之下，要求广告公司巨额赔偿。由于错在己方，而且客户召开新闻发布会的费用的确巨大。无奈之下，广告公司只好按照客户的要求进行了赔偿。但事情并没有就此结束，这件事情传开后，广告公司便在客户中失去了信誉，渐渐没有生意可做了，因为没有人再敢把自己的业务交给他们去做，害怕再出差错给自己造成麻烦和损失。
　　第9节：第一章 董姐走过的路不长草（9）
　　一次小小的失误，就把一家本来极有前途的广告公司打垮了。我们不妨设想一下，假如广告公司的员工在工作中能细心点儿，能一次就把事情做对，那么，这样的现象是完全可以避免的。
　　也许有人会说："第一次没做对不要紧的嘛，我可以做第二次，做第三次。"是的，第一次没做对时可以重新做第二次，甚至是第三次，但是这样做既浪费时间又会浪费精力，假如没有及时发现错误，就会像上文中的广告公司那样，给自己和他人都造成了损失。
　　由此可见，不仅仅是员工应树立"第一次做对"的观念，企业的经营者同样也应重视这个观念，无论是在做一件普通的工作，还是像经营一个企业这样的大事，都要抱着"第一次就把事情做对"的态度，唯有如此，才能尽量避免错误发生，才能尽量减少经济损失。
　　倔强的董明珠肯定没有意识到，她在说"我永远是对的"的时候，已经达到了"第一次就要把事情做对"的境界。对于普通员工来说，达到这种要求可能看不出对企业的影响力，但作为一个企业的领导，每一个战略决策都决定着企业的发展方向和生死存亡，董明珠的这种"第一次就把事情做对"的影响力也就显露出来了。
　　有的员工认为"第一次就要把事情做对"这个要求过于苛刻，有点不近情理。"人非圣贤，孰能无过"？既然我们都是凡人，怎么可能不犯错误？
　　但是，在很多成功的企业里，"第一次就把事情做对"不仅是可能的，而且是必须的。比如，在麦当劳，炸鸡腿、鸡翅的时间是用秒来控制的。少一秒，鸡肉没熟透，多一秒，鸡肉会显老。也就是说，无论多一秒还是少一秒，都会影响鸡肉的口感。因此，每个麦当劳员工都必须一次做对，因为顾客还在服务台前等着呢。福特公司也如此要求员工。在整条流水生产线上，每一个零配件生产出来之后，马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了问题，都会导致全线停产，所以必须第一次就把事情做对，没有任何回旋或找借口的余地。
　　第一次就要把事情做对，反映的是"变化之前的变化，视野背后的视野"，只有当一个人从全局角度进行战略思考时，他才有可能做出正确的决策。如果只是局限于局部的或者暂时的利益，很可能到最后才能发现自己开始的决策是错误的，一切都需要重新决策。
　　有这样一个故事，足以看出"第一次就要把事情做对"的重要性。
　　上帝把两群羊放在草原上，一群在南，一群在北。上帝还给羊群找了两种天敌，一种是狮子，一种是狼。
　　上帝对羊群说："如果你们要狼，就给一只，任它随意咬你们。如果你们要狮子，就给两头，你们可以在两头狮子中任选一头，还可以随时更换。"南边那群羊想，狮子比狼凶猛得多，还是要狼吧。于是，它们就要了一只狼。北边那群羊想，狮子虽然比狼凶猛得多，但我们有选择权，还是要狮子吧。于是，它们就要了两头狮子。
　　那只狼进了南边的羊群后，就开始吃羊。狼身体小，食量也小，一只羊够它吃几天了。这样羊群几天才被追杀一次。北边那群羊挑选了一头狮子，另一头则留在上帝那里。这头狮子进入羊群后，也开始吃羊。狮子不但比狼凶猛，而且食量惊人，每天都要吃一只羊。这样羊群就天天都要被追杀，惊恐万状。羊群赶紧请上帝换一头狮子。不料，上帝保管的那头狮子一直没有吃东西，正饥饿难耐，它扑进羊群，比前面那头狮子咬得更疯狂。羊群一天到晚只是逃命，连草都快吃不成了。
　　南边的羊群庆幸自己选对了天敌，又嘲笑北边的羊群没有眼光。北边的羊群非常后悔，向上帝大倒苦水，要求更换天敌，改要一只狼。上帝说："天敌一旦确定，就不能更改，必须世代相随，你们惟一的权利是在两头狮子中选择。"
　　北边的羊群只好把两头狮子不断更换。可两头狮子同样凶残，换哪一头都比南边的羊群悲惨得多，它们索性不换了，让一头狮子吃得膘肥体壮，另一头狮子则饿得精瘦。眼看那头瘦狮子快要饿死了，羊群才请上帝换一头。
　　第10节：第一章 董姐走过的路不长草（10）
　　这头瘦狮子经过长时间的饥饿折磨后，慢慢悟出了一个道理：自己虽然凶猛异常，一百只羊都不是对手，可是自己的命运是操纵在羊群手里的。羊群随时可以把自己送回上帝那里，让自己饱受饥饿的煎熬，甚至有可能饿死。想通这个道理后，瘦狮子就对羊群特别客气，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。羊群喜出望外，有几只小羊提议干脆固定要瘦狮子，不要那头肥狮子了。一只老公羊提醒说："瘦狮子是怕我们送它回上帝那里挨饿，才对我们这么好。万一肥狮子饿死了，我们没有了选择的余地，瘦狮子很快就会恢复凶残的本性。"羊群觉得老羊说得有理，为了不让另一头狮子饿死，它们赶紧把它换回来。
　　原先膘肥体壮的那头狮子，已经饿得只剩下皮包骨头了，并且也懂得了自己的命运是操纵在羊群手里的道理。为了能在草原上待久一点，它竟百般讨好起羊群来。而那头被送交给上帝的狮子，则难过得流下了眼泪。
　　北边的羊群在经历了重重磨难后，终于过上了自由自在的生活。南边的那群羊的处境却越来越悲惨了，那只狼因为没有竞争对手，羊群又无法更换它，它就胡作非为，每天都要咬死几十只羊，这只狼早已不吃羊肉了，它只喝羊心里的血。它还不准羊叫，哪只叫就立刻咬死哪只。南边的羊群只能在心中哀叹："早知道这样，还不如要两头狮子。"
　　从这个故事中我们可以悟出一点道理：北边的羊群之所以能够在最后过上自由自在的生活，是因为在一开始的时候，它们就掌握了主动权--狮子虽然凶猛，但我们有选择权。这是北边羊群的聪明之处，反正面对的都是凶恶的敌人，拥有选择权总比总是处于被动位置好。虽然开始的一段时间它们没有处理好和两头狮子之间的关系，但由于它们有了主动权，所以它们还可以及时改正。
　　南边的羊群则不然，选择一只狼之后，它们就再没有任何的选择权了，主动权完全控制在狼的手里，虽然狼比不上狮子凶狠，但它们由于没有退路，也只能任由狼随意宰割。
　　仔细分析，格力和国美之间的分歧，是不是和这个故事有点类似？当格力面对国美这个零售巨头的挑战时，它为什么敢于强硬地和国美叫板？因为主动权在格力的手里，离开了国美，它照样可以利用自己的销售渠道取得良好的市场份额，它有选择的权利。而众多的空调厂家之所以明明知道它们在被大卖场剥削，却仍然不得不和大卖场合作，就是因为它们没有选择的权利，主动权不在它们的手里。
　　确切地说，时刻掌握主动权，这是董明珠的做事风格，正是因为她做任何事都能够掌握主动权，所以她能够做到"我永远是对的"。当事情都在朝着自己的预定思路发展的时候，我们又怎么不可能永远是对的？
　　当然，对自己为什么总是能够掌握主动权，董明珠有自己的看法。她说：当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题，而不是为自己谋取私利时，他就自然而然地占据了主动权。
　　也许，这也是董明珠能够掌握主动权的原因之一吧。
　　第11节：第二章 倔强营销的背后（1）
　　第二章倔强营销的背后
　　3对垒黄光裕
　　谈到董明珠，黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个执拗女人的肯定和钦佩。虽然无奈，想必，黄光裕一样对董明珠这个铁腕女人表示出了"最崇高的无奈"。
　　国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月，大地回春的季节，空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承"薄利多销"原则的国美，在格力背后做了一个小动作--未经格力允许，成都国美便将格力空调进行了私自降价。
　　正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息，感到非常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。
　　国美向来是只有"欺负"别人的份，没想到这次碰到了一个不买账的"刺头"。日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布了"把格力清场、清库存"的决定。这一决定像一桶汽油泼在火苗上，使双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。"豪门"厂商的对抗吸引了众多的目光。
　　董明珠是个眼睛里不糅沙子的女人，她意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能"诚信"合作。而且，国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1%的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。
　　董明珠的强硬反应，显然出乎黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。不过，虽然黄光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，他还是认为工厂应该更多地强调技术而非销售。他举了一个例子：松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，都已经几乎不存在了。从这个角度来说，黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。黄光裕认为自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
　　对黄光裕的观点，董明珠的反应也大出人们的意料，因为董明珠对这件事情的看法已经超越了企业利益的局限性，她更多地是从社会责任的角度去反驳黄光裕。她说："国美跟格力发生的矛盾，并不是个人之间的矛盾，而是观念的矛盾。现在要创造和谐社会，发生矛盾时，我认为应该多考虑行为者本身是不是能从自己做起，帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位，而不是今天卖一个低价产品，就认为我的价格最低，我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利，如果都亏损，企业就要倒闭，许多人将面临下岗，这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任，不能赚暴利，但不能不赚钱，这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人，都能够成为赢家。同时，也给大家提醒，只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人，那么你就可能是赢家。"
　　董明珠做企业的理念在此可窥一斑：格力电器不需要占山为王的诸侯，需要的是在满足格力电器发展战略和消费者根本利益前提下的互信互惠，需要的是一支共生共荣共同将格力打造成为世界品牌的"联合舰队"
　　其实，格力与国美的矛盾冲突，背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制（"新兴连锁销售"和"传统代理商销售"）的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的"新兴连锁销售"模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量，还是新旧观念的较量。
　　确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。
　　对于董明珠为什么如此强硬地叫板国美，有人罗列出了三个可能，供董明珠选择：
　　第一种是因为它降了你的价，我的东西我说了算，凭什么你降我的价，这是你说的，"我定规矩，你不能给我改规矩"。
　　第二种原因是原来你的竞争对手都是你这些厂商，突然间国美杀进来了，现在这个圈子里边你都把那些厂商都整服了，突然间国美来了。实际上它是通过销售渠道，通过渠道霸权来改造你这个行业，所以你不服它。
　　第三种原因是你真正看到了国美这个模式，如果让它走下去，你们这个行业必死无疑。
　　对此，董明珠的回答再次表现了她的长远的视野。她告诉这个人："这件事发生以后，很多企业拍手叫好，背后都说董明珠给我们出了一口气。但是我说既然给你出了一口气，你为什么跟国美不能进行一个平台上的谈判呢。后来我总结经验，不是黄光裕的问题，是我们企业自己有问题。因为你想依赖于它把你的产品骗出去，我认为用"骗"字比较合适。如果你的品质很好，国美不卖，别人一样卖。消费者最终会来追寻买你的产品。但是我们很多企业就是没有意识到，注重产品质量的重要性，仅是在交易的过程当中把产品推出去。为了推出去不断地在价格上进行较量，最后怎么办？那就偷工减料，进入一个恶性的经营环境当中。"
　　第12节：第二章 倔强营销的背后（2）
　　退出国美后，董明珠开始自建销售渠道，对此，很多人认为她"不自量力"。
　　在2007年，有记者再次和董明珠谈到格力和大卖场的"博弈"时，董明珠表示，格力之所以退出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。她说自己的营销理念是"共赢"，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。她虽然说自己"不愿意指责大卖场"，但仍对大卖场的销售模式提出质疑："它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。"
　　她进一步指出，为什么很多企业虽然对格力的做法拍手叫好，却不敢像格力一样退出卖场，原因在于"格力敢这样做，是因为有好品质，你不卖我的，老百姓要我的。有消费者，就不怕没有出路"。
　　在董明珠看来，一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼家电生产商降价让利，操控市场价格，有可能使家电企业变成卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提，因为店大欺客的原因导致其他企业关门，其做法就值得商榷。
　　而且，交易是双方达成的和约，只要大家互相认可就没意见，只要一方不认可就可以退出。"更关键的是，企业品质要好，不在这里卖，消费者也要"。董明珠认为大卖场垄断是不成立的，不符合市场规律，否则格力也不会退出大卖场。说来说去，品质好才有话语权，才能和他们"叫板"。
　　董明珠自己曾评价自己说："非常偶然。其实，我不该做营销的。"可以想象，如此评价自己的董明珠，无论如何，都不会把自己的思维和行为局限在营销的圈子里。她像一位破坏者，更像一位创新者，不断打破营销领域固有的游戏规则，又不断根据自己的理念和需要建立起新的规则。
　　"企业需要跟流通领域去沟通、合作，流通领域是否养成了职业道德，很难说。格力和经销商合作的原则是忠诚、友善、合作、共同致富，但绝不允许一家经销商利润通吃的局面存在。它这是'打我路上过，留下买路钱'的思想，一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。你无非是占有一个地方，你大部分是租赁的房产，如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。"
　　董明珠确实不用担心跟国美的分裂，就在国美清场格力后不久，3月20日，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1?8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右，而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
　　事实上，国美和格力反目以后，2005年有人仍然在国美看到过格力的产品。当记者就此事致电格力时，董明珠再一次明确表示：格力不会和国美合作。
　　那么，国美里面的格力空调又是从何而来？北京明珠格力新兴格力空调销售公司总经理谢斌做了证实，此次格力空调出现在国美卖场是北京格力的一个代理商---山龙商贸公司和国美私下谈定的结果。
　　"格力给北京当地120多个经销商的价格都是一样的，也许是国美给了山龙比较低的进场费、或者给了其他优惠条件，至于双方具体如何谈的，格力不是很清楚"。而国美有关负责人也表示，基于以消费者为中心的考虑，国美最终同意了各地分公司和格力的合作，除了北京，国美全国其他市场也在和格力进行谈判，但总而言之，这种合作主要是区域的松散型合作。
　　当时有业内人士分析认为，不管双方对此次再度牵手如何低调和迂回，在市场利益的驱动下，最终还是会走到一起。格力和国美最初的反目是因为双方有着截然不同的销售模式，此次双方再度牵手，并不意味着其销售模式的分歧已经得到解决。此次双方暂时"放弃分歧，妥协合作"，究其原因，不难发现，在市场竞争进一步加剧下，连格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商，为谋求更多的市场份额和利润，最终都会向市场利益妥协。
　　这些专业人士的分析并非没有道理，毕竟，作为一个企业，最大限度地获得市场利益是必须要面对的问题，如果企业连生存都困难了，又怎么可能有能力担负起更多的社会责任？而且，从某种意义上来说，"企业赚到了钱，就已经实现了其存在的意义"这一说法也不能说错误。
　　第13节：第二章 倔强营销的背后（3）
　　不过，董明珠还是一度拒绝了跟国美的合作。
　　2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40%以上。在国美电器的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制定。
　　毕竟，40%的销售量在全国对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，面对众多厂家的追捧，国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度："我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。"
　　董明珠如此有恃无恐，是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来，如果跟国美、苏宁这些大卖场大面积地合作，可能很多企业死得更快。
　　对于目前中国市场内的家电生产商，董明珠也许是目前为止唯一敢说这种话的人。当强势男人遇到一个更为强悍的女人，惯用于男人之间的生意经似乎就不再通用。游走在生意场多年的黄光裕已然如此。
　　倔强的董明珠如此强硬，还有一个原因是她不只是在关心自身公司的利益，她还在关心整个行业的健康发展。"近年众多家电企业倒下，比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失，有些是自身的因素，外部流通领域的因素也不少"，她的言语中透露出企业家少有的社会责任感，"产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。"
　　毫无疑问，董明珠的"野心"再一次暴露无疑，她要用自己的力量去改变行业内的一些不良的现象，不管她将面对多么大的艰难，她都会坚持下去，因为她有必胜的信心。
　　仔细留意就会发现，2005年开始，一些家电生产商的行动都在朝董明珠所希望的方向转变。包括格力在内，奥克斯等率先发动渠道变革，推动渠道扁平化。美的则全面启动"乡镇空调普及革命"，宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络，全力攻占三四级市场。而TCL集团正在紧锣密鼓筹备其"幸福树"电器连锁卖场，号称这样可以在三四级市场避免"像一二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润"的悲剧。
　　一个真正的企业家，总是在盼望一个良好的市场环境，董明珠是这种企业家中的一个。对于行业内的纷争，格力的态度一直比较超然。"格力通过规模化生产，降低成本，给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生，用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。"董明珠一再强调她的理想和目标。
　　董明珠曾这样阐述格力将要走的路，绝对不会去打价格战，也绝不会去牟取暴利，通过企业的壮大和产品的升级换代去赢得市场，而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式以达到格力独霸市场的目的。
　　但是，诚如董明珠所说，市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月份，国美和格力之间的这场对抗，发生了微妙的变化。
　　在日国美公布的150亿空调采购单上，囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、TCL等几乎所有知名空调品牌，唯独没有格力--这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
　　事情的突变让人目瞪口呆，一周过后的3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份两亿元的采购协议被签署。"在商言利"，高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
　　"国美要做以消费者为导向的企业"，国美电器新闻发言人何阳青称，在和格力交恶的3年里，不少消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全--至少没有空调老大格力。
　　第14节：第二章 倔强营销的背后（4）
　　其实，前两年，在部分地区的部分国美门店已经有格力产品在销售，一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判，这就是我们上面所提到的为什么还能在有的国美店看到格力空调的原因。但是像广州国美和广州格力这样的区域性合作还是近几年来双方迈出的最大的一步。目前，国美京津地区有十几家门店也有格力空调铺货，但数量有限。
　　不知是双方还需要一个缓冲的时间还是有其他的原因，虽然双方的合作已经跨出了一大步，但到目前为止还只是仅仅局限于地区总部之间，格力总部与国美总部之间的合作还未被考虑。
　　对于此次合作，格力仍然保持以往的态度。格力新闻发言人黄方华表示："格力没有变，变的是国美。"格力的渠道模式不会变，格力自建渠道的成功经过媒体讨论，又经过实践检验，是不会变的，而且，在平等合作、互惠互利的原则下，格力从不排斥与连锁中断的合作。
　　双方发言人的话都表现出了很大的灵活性，这让很多人看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。不过，也有专家分析，这只是局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道关系缓和的标志。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变--中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥的几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
　　对于这次合作，我们无法猜测董明珠是一种什么想法。不过，我们似乎可以看出她仍然在坚持自己的原则，因为就在这次合作的几天前，董明珠作为全国人大代表参加2007年的"两会"时，再一次对家电渠道的霸权进行了抨击--"大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素"！
　　倔强的背后是超然的企业家情怀，还有一份深深的自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。相信这是一句非常贴切的评价。总是在建立新的游戏规则的董明珠，受到人们的质疑，非常自然而又平常。人类的天性就是对新事物感到怀疑，怀疑是因为对陌生的东西感到恐惧。难道董明珠这个喜欢创造新规则的女人，内心深处就没有一点点的恐惧吗？
　　她没有恐惧，因为她太自信了。当有观众问她海尔公司是否有可能超过格力的时候，她斩钉截铁地回答："海尔超不过我，因为他进步我也在进步。"
　　这是一个企业家的自信，也是一个营销高手的自信。在自由竞争的市场上，在挑战人格毅力的营销领域，自信是什么？自信是通往成功的必经之路。
　　有个孤儿向高僧请教如何获得幸福。高僧指着一块石头说："你把它拿到集市去，但无论谁要买这块石头，你都不要卖。"孤儿来到集市卖石头，第一天，第二天无人问津，第三天有人来询问。第四天，石头已经能卖到一个很好的价钱了。
　　高僧又说："你把石头拿到石器交易市场去卖。"第一天，第二天，人们视而不见，第三天，有人围过来问，以后的几天，石头的价钱已经抬得高出了石器的价钱。
　　高僧又说："你再把石头拿到珠宝市场去卖……"
　　你可以想象到，又出现了那种情况，甚至于到了最后，石头的价钱已经比珠宝的价格还要高。
　　其实世上人和物皆如此，如果你认为自己是一个不起眼的陋石，那么你可能永远是一块陋石，如果你坚信自己是一个无价的宝石，那么你可能就是一块宝石。
　　每个人的本性中都隐藏着信心，高僧其实就是在挖掘孤儿信心的潜力。
　　信心是一股巨大的力量，只要有一点点信心就可以产生神奇的效果。信心是人生最珍贵的宝藏之一，它可以使你免于失望；免于那些不知从何而来的黯淡的念头；使你有勇气去面对艰苦的人生。同样的道理，如果散失了这种信心，则是一件非常可悲的事情。你的前途似乎有几扇门是关闭着，使你看不见远景，对一切都漠不关心，使你误以为是智慧的冷酷终结。
　　有了自信，你才能够感觉到自己的能力，其作用是其他任何东西都无法替代的。坚持自己的理念，有信心依照计划行事的人，比一遇到挫折就放弃的人更具优势。
　　第15节：第三章 坚守原则，一切都变得简单（1）
　　第三章 坚守原则，一切都变得简单
　　1财权的嚣张
　　一个人如果一辈子都没经受过挫折，就算不上成熟。企业也是这样，一个企业如果在发展的过程中，没有经历过几次危机事件，那它就无法壮大为可以经受任何风雨的大企业。只不过，有的企业在危机面前轰然倒塌，有的企业却能够渡过难关，继续发展。
　　格力在发展的过程中，也曾经历过严重的业务员"集体辞职"事件。幸运的是，格力因祸得福，不但渡过了危机，还因此得到了一员干将--董明珠。
　　20世纪90年代初，市场经济还不成熟，各种企业中都弥漫着渠道为王的观念，认为只要有了销售渠道，企业就能做起来。因此，营销人员的地位被推崇得很高。这种观念，也严重地影响到了空调行业。
　　空调行业本来就竞争激烈，而且市场不规范，这就导致一些空调行业的领导人产生了错误的观念，认为一个企业的成功取决于某一些人，而不是整体的努力。有的企业更是把拓展市场理解为只要有营销人才就能生存，因而不惜代价、不择手段的进行"挖墙脚"活动，不断从其他企业、特别是对手那儿挖营销人才。这就使一些营销人员产生错觉，以为自己担负着企业的命运，于是自抬身价，目空一切。
　　中国人的思维里本来就有着英雄主义的因子，喜欢把成功的原因归结到一个人或几个人的身上，而忽视了更多在背后默默无闻地工作着的人们。而中国的企业开始注重团队意识，强调团队精神，还是近几年才有的事情。
　　朱江洪总经理是一个有着远大目光的领导者，他早就觉察到格力的销售员提成比例过高，这严重影响到了其他人员的工作积极性。他认为企业的成功，是各部门密切配合、整体努力的结果。一个产品质量不过关的产品，一个售后服务不到位的产品，无论你销售人员能力多高，也不会有很大的市场。
　　源于这种想法，朱江洪总经理决定缩减销售员的提成比例，到1994年将其下降到0?28%至0?38%。没想到，这个决定像一颗扔进销售人员里面的炸弹，立即引来了销售人员的反抗。也难怪，在那个渠道为王观念盛行的年代，还有人敢拿销售人员开刀，真算得上逆风而行了。
　　虽然说强调团队意识是正确的，但销售人员的看法也不能说就是错误的：产品质量好只是打开市场的必要条件，而不是充分条件。并不是质量好、品种新的产品就必然能畅销，没有营销人员的努力，"酒好不怕巷子深"在这个年代怕是不适用了。
　　这是两种思维观念的较量，确切地说，这是大视野与小视野的较量。朱江洪是站在企业整体协调发展的高度考虑问题，而销售人员是站在个人的利益高度考虑问题，冲突自然是在所难免。
　　格力公司的一位领导不久离开了格力，跳进了另外一家私营空调企业。他还带走了格力的两名财会人员，8名业务员。
　　格力业务员的集体辞职在业内产生了很大的震动，北京的一家报纸对此进行了大肆报道，格力内部一时乌云密布，人心浮动。
　　朱江洪总经理以前把主要的精力都放在了产品质量和技术开发上，忽略了经营部。此事之后，他意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。经营部留下的一大堆问题彻底暴露出管理上的缺陷和不足，中层干部中究竟有多少是称职的？既然问题首先出在经营部，那么干部队伍的建设也就首先要从经营部开始。朱江洪决定用民主选举的方式，从下面选拔合适人选。
　　民意测验出来了，董明珠脱颖而出，成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员一跃上升为了经营部部长。
　　无论从个人的利益还是从个人的性格来说，董明珠都无意做官。首先，经营部部长虽然"位高权重"，但却是个"清水衙门"，只有死工资和一点奖金，远不如她做业务员拿的提成多；其次，就她的本性来说，虽然有做事业的欲望，但没有做官的欲望。她不是一个贪求地位的人，她有更高的追求，这是一般人难以理解的。
　　第16节：第三章 坚守原则，一切都变得简单（2）
　　董明珠接受这个烫手的职位，完全是一种责任感。她要向自己挑战，为企业，为信任她、支持她的那些人做出点事来。
　　任经营部长不久，董明珠就做出了一个超越常理的决定：她跑去找朱江洪总经理要财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人爱权力是众所周知的，但中国人搞权力都是背后进行，绝不会像董明珠这样明目张胆的要权。
　　董明珠有她的想法。这么明目张胆的要权，她也犹豫过。但她要权是为了整个公司营销的良性循环，不是为自己，也不是为了经营部一个部门的利益。
　　销售虽然只是公司全部工作的一个环节，但公司是个有机体，牵一发而动全身。她既然任了经营部部长，开始整顿经营部，其他部门的问题自然而然也就被暴露了出来。她也是被逼无奈，不得不走此一招。
　　要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力拿不到货，一些客户没钱拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问这人有没有打钱过来，财务那边总是说："我们也不清楚，要查账才知道。"这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此下去，只怕又要重蹈格力以前的管理现状，职责不清，工作混乱。这是她董明珠绝对难以容忍的。
　　董明珠正式向朱总提出与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。
　　财务部副总心里不高兴，说："你把财务拿去，就没有监督了。"
　　董明珠当然知道她明目张胆地要权这件事有违常理，所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议，她说："大家都可以监督，随时监督。我提两个建议，第一，我只管钱的进、货的出，不管用钱。这样只有好处，没有坏处。第二，财务也可以不归我管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。"
　　朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折衷的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
　　这个结局已经是很不容易了，朱江洪总经理作出这个决定，也是顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即就情绪爆发：
　　"董明珠伸手要权，不能给她！"
　　"董明珠是不是手伸得太长了！"
　　"这不都归她管了吗？犯了错误怎么办？"
　　其实，我们不能说这些人的想法就是故意和董明珠作对，或者故意给董明珠使绊子。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠她只是刚当上经营部部长不久。
　　但是，反过来说，中国的企业总是做不起来，不也正是因为这种惯性思维在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破，不敢创新。靠"拿来主义"，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占领先机，先发制人？
　　董明珠敢于如此冒大不韪，一是因为她的动机是为了企业；二也是她的个性使然。她本来就是一个不按常理出牌的人。事实上，也正是这种惯于打破常规，不断创新的风格，让董明珠带领着格力在发展的道路上登上一个又一个台阶，取得一个又一个骄人的成绩。
　　不管怎么说，董明珠获得了她想要的一部分财权。机会来之不易，董明珠慎重对待，务必利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：
　　计划受财务监督；
　　财务受开票员监督；
　　开票员受电脑统管监督；
　　电脑统管受计划监督。
　　制度建立之后，关键就看能不能真正实行了。好的制度如果没有强有力的执行力，仍然发挥不出其应有得效果。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜巨资请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难免走下坡路的结局，原因之一就是因为好的制度却没有得到有力的执行。不能坚守原则，太会变通，也是中国人的一大特点。这一特点让很多中国人特别自豪，但也是这一特点，让很多企业无法很好地贯彻规章制度，以至于虽然很多企业都确立了一个清晰的愿景，却总是事与愿违，无法实现。
　　第17节：第三章 坚守原则，一切都变得简单（3）
　　董明珠是一个为了原则，可以"六亲不认"的人，所以当她强调"任何人不得有任何理由破坏以上机制"的时候，了解她的人就应该明白，谁敢破坏这个制度，谁就要倒霉了。
　　一切都在有序地进行。很快，一个合理的网络便形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清清楚楚反映在账上，每天都可以从账上看到有多少钱，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前钻空子了。
　　这当中最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，经营部无论多晚都要当天清账，决不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。
　　据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也再没有应收款收不上来的现象。
　　在拖欠货款成风的今天，董明珠创造了一个"奇迹"。其实，当我们明白了个中情形，我们就会发现，创造这种奇迹，真的是简单得不能再简单的事。只要我们能够坚守原则，决不破例，有什么奇迹我们不能创造？
　　春秋时代军事家孙武，有一天去见吴王阖闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说："可以。"于是吴王便拨了100多位宫女给他。
　　孙武把宫女编成两队，用吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令，宫女们还是只顾嬉笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说："君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这是没有例外的。"结果还是把队长给杀了。
　　宫女们见他说到做到，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再开玩笑了。
　　吴王对孙武的霸道非常生气，感觉孙武太不给他面子。孙武说："令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。"吴王听了孙武的解释，怒气消散，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。
　　孙武算是比较幸运的，因为他碰到了一个还算能够理解他的吴王，所以他的坚守原则得到了回报，被授封为大将军。董明珠也算是比较幸运的，因为她的"要权"得到了朱江洪的理解，于是她能够按照自己的原则办事。
　　可是，创造奇迹，难也就难在能否对原则的一贯坚持。让一个人做件好事非常容易，哪怕是十恶不赦的坏蛋，也能够偶尔的做件好事。可要是让一个人一辈子都在做好事，那就非常艰难了。所以，古代能够成为圣人的人，不一定是因为他的思想深刻，或者他的智商比我们高。之所以能够成为圣人，是因为他们能够在任何情况，任何环境下都坚持自己的理念，并锲而不舍地身体力行。
　　就像董明珠所说，她能够创造这个"奇迹"，其实很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。
　　董明珠坚守原则，她创造了个人的奇迹。格力在她的带领下，坚守原则，也在行业内创造了奇迹。所以，当记者询问格力与其他国有企业相比，最大的区别是什么时，董明珠回答："最大的不同就是我们在经营中，坚持原则，没有私利，把国企当作自己的企业来做。不可否认，体制会影响到企业的持续发展，但如果经营者有一个好的心态，不管企业是国有还是私有，都把它做好，体制就不再是问题，也就不会影响经营。"
　　第18节：第四章& 重新设定游戏规则（1）
　　第四章重新设定游戏规则
　　1没有一分钱的应收款
　　拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。
　　可是董明珠不信这个邪。她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝--中国哪有这样做生意的？大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称："有她没我"。董明珠针锋相对："有我没他"。朱江洪劝董明珠："是不是可以补完款，先发货再收钱？"董明珠微微一笑说："好啊。"结果款一到账，货却把住不发。董明珠说："要货？先拿钱来。"
　　董明珠振振有词："就算别人都这样，我格力也偏偏不。"即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。
　　不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。最起码，现在已经有国外的零售商准备进军中国，并准备用自己的行动打破这种不合理的规则了。
　　北美家电零售巨头百思买进军中国市场的敲门砖，就是要用"先付款后拿货"的方式来打破渠道商占用供应商货款的这种不合理的规则。百思买的这一举动，无疑会给那些饱受国内连锁企业回款之累的供应商带来"光明"，也会对巩固双方共赢的联盟体系发挥巨大的作用。
　　只是，不知道百思买的这一举动，会否让董明珠有一种找到"同志"的感觉。
　　要知道，在这之前，董明珠坚持的先付款后发货的方式，已经取得了巨大的成功。1997年、1998年格力没有l分钱应收账款，也没有l分钱三角债。
　　事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为"不需要银行贷款的家电企业"。
　　董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们推举上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得"翻脸无情"。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到"特殊照顾"。
　　可是，董明珠让那些对她"寄以厚望"的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了"财权"，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
　　这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆……都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都在业务员手里，他们可以自由处理手中的库存，甚至可以私设账号，将卖空调的钱直接打到个人的账上。
　　格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不光是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会"兼卖"竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。
　　对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。
　　第19节：第四章& 重新设定游戏规则（2）
　　董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！
　　严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，它于是一直处于一种奇怪的"没有银行借款的高负债"状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。
　　向银行借款，负债经营，是现在很多企业的通行做法。资金是企业组织生产，经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但是，这种策略给企业带来巨大经济效益的同时，也产生了一些不容忽视的负面作用。
　　美国的格兰特是一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威兼·格兰特白手起家，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业，有过一段辉煌的历史。但是，就是这样一家大企业，由于策略失误，负债过高，最终却不得不走上申请破产的结局。
　　格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下，认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格策略定位在25美分，高于"5美分店"和"10美分店",但低于普通百货公司，而且，格兰特公司的陈设格局要比廉价的"5美分"和"10美分"商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务迅速发展，连锁店开设到上百家，格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司，到1972年，格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
　　然而，到1973年11月份，格兰特公司的利润只有3?7%,这在各零售商中是最可怜的。显然，盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元，但利润却只有8400万美元，降低了78%,这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15%降到5%。更糟的是，其长期债务由1970年的 3500万美元增到2?22亿美元，短期债务则增至4?5亿美元，到1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。
　　在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大，相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，连年入不敷出，格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。在资产不抵债的时候，格兰特公司于日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976年2月该公司最终倒闭，8万员工因此而失业。成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。
　　可以说，向银行借款的负债经营方式，是一把双刃剑。用好了它能为你的经营带来更好的效益，用不好它则会把你推向万丈深渊，使你永无翻身之日。
　　格力当然也需要更多的资金来扩大自己的经营规模，只是，它的资金来源不是银行，而是它的众多的经销商合作伙伴们。
　　按照董明珠的说法，格力电器有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。打开格力电器2006年半年报，你会发现格力电器确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1?16亿元的短期借款。然而与公司150.55亿元的总资产相比，这些借款可以说是微不足道。
　　众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并不容易，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
　　第20节：第四章& 重新设定游戏规则（3）
　　不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元，增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释，"本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票--主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。"可见，在2001年前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
　　以银行承兑汇票的形式收取预收款对格力电器和经销商来可以说是一个双赢的方案。对格力电器而言，这样做同样不用担心销售会产生坏账；对经销商而言，银行承兑汇票最长6个月的期限应该足以将货物销售出去，所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。
　　当企业收到大量应收汇票，该如何使用？格力电器的做法值得有同样情况的企业借鉴。如果说2001年前公司收到应收票据还要向客户收利息虽精明却略显霸道，那么此后的行为就只能令人赞叹。
　　从格力电器年报的陈述中我们看不到公司有将应收票据贴现或转让的行为，但是从报表数据来分析，格力电器应该存在背书转让应收票据的行为，这是为许多上市公司采用的一种支付手段。用应收票据而不是现金支付货款，可以降低公司的资金成本、缓解财务压力，然而格力电器对银行承兑汇票的应用还不止于此。2005年末，格力电器应付票据余额为17?60亿元，全部为银行承兑汇票。我们知道，银行承兑是有条件的，大多数企业是采取存入保证金的做法，而格力电器的做法如下，"本公司之子公司应收票据中有元的银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。"
　　格力电器的上述做法绝对精明。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日肯定可以再晚一些日子，这中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息，就更不可取了。由此可见，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不十分紧张，否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。
　　虽然格力在内销过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好地解决问题的办法。
　　2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，"本报告期出口收入较上年同期增长76?67%，出口收入达39?84亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致"。
　　虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年末格力电器存在着1?05亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到3?76亿元。对此，格力电器的解释是，"本公司短期借款比上年增长22?82%，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出"。
　　从金额我们可以判断，格力电器1?05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。
　　当初董明珠坚持"先付款后发货"，一是为了公司的长远利益，二也是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说"他人栽树我乘凉"，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。
　　第21节：第四章& 重新设定游戏规则（4）
　　不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为格力的成功，这种先收货款的方式占了很大一部分原因，还有一个更重要的原因就是格力的营销模式。董明珠对这种看法并不以为然，面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见的适用。
　　"他们可以学走我的模式，但学不走我的思想。"霸气的董明珠不经意地又流露出了她的傲气。
　　5游戏规则的破坏者
　　诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。
　　那么，什么样的人才算会玩游戏？那些在已定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
　　毫无疑问，董明珠就是这么一个人。叱咤市场十几年，董明珠总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
　　制定游戏规则者，首先要破坏游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，也就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
　　中国企业的创新意识，在近几年有愈演愈烈之势，这是好事情。不过，在创新之前，我们先要明白创新的含义。
　　将发现新大陆者作为莫大荣幸的西方人有着强烈的开创意识，正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说："舍弃过去，迎向未来。"过时的经验确实应该保存，但过时的内容、过时的论调均应统统舍去，如此才能走向一个未知而崭新的未来。著名学者海默尔也曾说过同样的话："忘记过去，因为时不再来。"
　　在西方商界的游戏规则中，有这样三种角色需要准确确认："你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，或者你是一个破坏者？制定者自然是某一行业的开创者，由于自身老大的身份而高居在上，垄断着行业的游戏规则，例如计算机业的IBM。除此，还有众多游戏规则的跟随者，它们的规模比老大要小，完全是按照老大的经营模式来进行操作，因此，在规模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的计算机公司都属于这一类型。"
　　但是，并不是说老大的位置可以永葆第一，商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状，勇于提出一些新的概念和思维，它们完全有可能取老大而代之。例如，计算机业界最著名的破坏者戴尔，它用直销的经营模式，超越了PC机正常的营销渠道。这一模式的成功迫使IBM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。像微软的比尔·盖茨和CNN的老板特德·特纳，他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。
　　比尔·盖茨强调的一个概念是速度领先。当时，一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化，各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后，才来设计与之相匹配的软件。但是比尔·盖茨认为这样不行：如此，软件将永远落在硬件的后面，"我们将输掉我们的速度"。所以，盖茨提出："要在硬件出来之前就设计软件，等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。"正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机，甚至使硬件开发商成为微软的附属者。
　　特纳是CNN的总裁，在20世纪70年代末开创CNN的时候，这个台是第一家24小时新闻台，当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子，有谁会24小时看新闻呢？但特纳认为，开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻，而是让观众24小时都能看到新闻。除此之外，特纳还将无线电视变为有线电视，使有线成为主流。对这两项游戏规则的破坏