被公司无故降薪！看我如何完美逆袭
被公司无故降薪！看我如何完美逆袭
楼主：@superlittlematch
这家公司在沿海一线城市，我做设计，在这里工作了两年半，去年12月份续签的三年合同。最近，突然人事口头通知我说我绩效不合格要降薪，而且降5k，然后我没同意，因为绩效是半个月前公司才有的。过了两天人事又来找我要我签绩效不合格通知单，我拒绝了，我才知道绩效是总经理一个人打的，我也不知道他为什么那么看不惯我。
公司之前有几个被迫离职的同事，经过找他们聊天才知道他们是被一样的手段弄走的，就是降薪逼迫你自动离职，不需要赔偿。我也真是脸皮厚了，找律师说要我继续待着，没别的办法，等真正降了工资再去仲裁。真是醉了，不要我去年不要续签就好了嘛！我真是不服输，这样我走很气的，我会有后续的，后续会曝光公司名字以及他们的名字，无良的人。
搞这种事真的心累，因为一旦出现这种事情，我发现有些同事就开始远离我了…还好有好几个有正义感的同事在暗地里帮我，之前玩的很不错的同事都不和我打招呼了，呵呵，这又不是BAT，一份工作至于么？但是真心咽不下这口气，感觉我们这些劳动者进公司都是任人宰割的，他们说什么就是什么，我决定厚脸皮来一次，不弄出结果来不罢休。
去年一个孕妇都被弄走了没有赔偿，他们手段还是很高明的；今年还有两个同事也是和我同样的手段，首先口头通知说要降薪，然后单独发降薪通知，最后问他们都说公司诈他，没有这个意识，直接被坑了。
继续说，2014年入职，当时公司还只有20多个人，所以我算老员工，我是前一个研发总监招进来的（他现在带走了一个团队，是因为内斗），然而我没有选择跟他走，是因为他们那边也不省心，风雨飘摇，我工作四五年，现在只想求心安，待在一家稳定点的企业（当时公司虽小，但是发展比较平稳，做的是政府的项目），所以我选择留在这家公司，换工作什么都太麻烦了，费时费力费成本。
在我想待在这长久做下去的念头萌生后，我就把这里当成自己的家了，加班什么的都不是事儿，到后来加班调休清零的时候我还有20天的假没有休，爱的奉献吧！第二年也就是2015年公司就没有年底双薪了，所有人辛苦干了一年，到头来啥都没有。
这一年出了N多个产品，N多胎死腹中，这都是领导决策有关，但都是我们和研发一点一点做出来的，idea都是领导提，提了之后我们就马上实施，实施后领导发现还有更好的，还没上线就迭代，浪费了好多时间。
这我可以说这个领导不行，因为大家背地里都这么说，之前是一个行政主管，硬是靠跪舔老总，后来坐到总经理的位置，真实才能真的没有，只会勾心斗角，看不惯谁干掉谁的那种，大权在握。然后公司开始不太平了，一直暗流涌动。之前公司完全和气的像一个家庭，有研发总监在罩着，我们这些技术人员除了工作之外不需要忧心任何事情。这个总经理以上位就开始清除研发总监身边的人，还有招聘自己喜欢的人事，帮助他达到目的，那些人是说真的一看面相就不是善类，看着就不喜欢的那种，还招了个行政总监，人力资源部人数最多的时候达到和研发部门人数持平，想想真好笑。
深夜想着睡不着，一个李姓总经理（之前是行政主管，一年摇身一变）一位梁姓人力总监，一位姜姓经理，三人简直整员工天团，好多有能力的都被挤走了，也是为公司前景堪忧。
2016年年初，研发总监被逼走了，也就是说研发的核心被带走了，因为研发总监是带着产品和技术来的，后来不授权，公司面临垮台的危险。当时我还傻傻的和公司苦撑，我觉得公司不容易，能撑过去也是好的，期间也有公司来找过我，薪水也还可以，但是我总觉得要留点良心。
没想到2016年中期还真回暖了，形式一下子变好了，公司在扩张，从30多人的团队迅速增加到了两三倍，虽然找了很多便宜的刚毕业的，但是很多时候还是能使用的。
2016年11月份，公司一个研发小姑娘怀孕了，应该是去申请请假的，人事不相信，还说小姑娘说谎，小姑娘也怒了，怼了两句（具体不清楚，应该是得罪人事了），人事立马把小姑娘t出公司微信群、钉钉封号，所有的办公软件全部注销账户，并在公司群里发布辞退通告，理由是顶撞上司，辱骂hr和威胁领导，真是无凭无据就一张这样的通知。
然后小姑娘去仲裁了，律师说还有很大的胜算的，没想到居然败诉了，因为老板之前是公安局的，估计在这边还是有点关系，本来可以去二审的，小姑娘肚子渐渐大了，不愿再闹了，就这么败诉了。
这样就更助长了hr的气焰，感觉连孕妇都能摆平，还有什么不能做的。2017年3月份，又以同样手段并且以降薪去弄走了两个员工，都是一个一个来，悄无声息的弄走一个，缓一两周再来第二个，我是这个季度里的第三个了。
▼这就是当时处理女员工的一条通知
呵呵，就这样轻松over了。
然而我真的是那种不服气的，没有结果真的心里很不好受，就这样走了，不久坐实了公司给你套的各种说辞了吗？我觉得每个人都需要有一定维权意识，当然好多人会说算了，不要浪费时间了。想想是这么个理，但是一而再再而三的欺负我就不能再忍受了，目前在申诉中，就是公司内部的流程，说好听点是申诉，其实就是希望公司拿出证据再来降我的薪水，给我交最低公资的社保公积金，全公司都是最低的，一年也能省下很多钱呢。估计这周公司就能出完全的结果了，静待吧。
希望更多人看到这贴，选公司尽量还是要选大公司，要看公司的评估以及领导。领导层平均年龄超过一定岁数，比如45以上的互联网公司建议还是不要去了，没有互联网公司的气氛，而且带来的都是陈旧落后的体制内的管理模式……
未完待续，请进原帖阅读
又是碰到无良公司了，为了降低成本，逼老人自动离职，然后继续低薪招新人，反正有合同在，大不了最后仲裁，也得要一笔补偿金
【楼主回复】恩，现在待在这里简直就是煎熬，公司开会点名批评，同事都不愿意得罪公司而远离我，简直和网上写的桥段一模一样，还没得到具体证据之前我还是要隐忍
@bolidezhu
如果没有经济压力，可以更公司杠上，恶心一下公司！只要炒你就要赔钱！注意不要严重违反规定就行！公司要给你换岗和降低待遇需要你同意！
你不要退让，绩效不合格，必须要找到合格的理由才行。
我以前也遇过这种事，新来的的总经理，一进来就差不多弄走三分一的人，把人调到其他部门，不愿理就炒，理由是，不服从安排。把人炒掉之后就叫他自己的马仔入职，简直是恶心。
顶起，几年前被和前公经理扫地出门，赔偿只给了一半。俺不喜欢折腾，就忍了。出来几年年年电话邀请我回去，我也是醉了！！！
@lixiaosuo
跟劳动合同没关系，第一次来公司签了一年，到现在在公司7年了再没签过合同。
@有心_插柳
很多公司都这样玩的吧，他们就是看准了有些员工自尊心强胆子小，忍不了很快就会自己辞职的！
目标是拿到赔偿，要速战速决，争取一个月内搞定，同时开始找新工作。同事对你的态度不用在乎，现在不支持你，下一个可能就是他们，到时候也没人会帮助他们。
@注册名叫什么
我是公司第一个怀孕的员工，五一公司搬新办公室，工作场所都刷漆了，昨天上班我申请调换位置，去打包间也行。没批，下午只能辞职走了。本来想工作到生娃然后请产假，用生育险的，这下呵呵了。老板说了，结了婚的女人没有任何价值。我就是个小客服。公司就南山前海
@一个火枪手zzy
哥们你别不好意思，就找他直接说，这种事情直接说更好。你就问他，你们如果想辞退我就给我补偿钱，别用这种方式，你用这种方士对我我就用同样的方式回复
如果互联网公司年轻的或者有学历的素质高的老板可以去，不然就是个大坑，不仅仅是陈旧落后的管理模式，最根本的是根本不把人当人，某互联网金融公司，老板以前是管工厂的，觉得员工就是应该拿着鞭子抽，员工的每一分钟都被压榨，员工是应该是没有尊严的，被统治被管理的。
我也是企业的人资，说实话，企业要想让人走又不想多掏钱，办法多的是，最常见的明面上的就是效益不好，降薪，或者调离岗位，或者调到其他偏远的分部，艰苦的岗位，你自然就走了。暗地里的就更多了，老板、上司挤兑你，难受死你，你自己也走了。
支持楼主维权到底。不管有没有用，自己总要为自己争取。后面一定要曝光，至少能警示后来人，让大家去这个公司之前能考虑清楚。
@自由行走的花F2
楼主现在要注意收集所有有用的证据，公司来往票据、跟领导对话、还有他们找你谈话都录音，证据越多才越有把握赢，关键是等到裁决下来前公司还能存在！
@不明真相纯属围观
楼主，我有和你相似的遭遇。在前公司服务5年，生完小孩上班第一天公司通知我第二天不用上班了被辞退了…我拒绝离职，公司总经理和人事部就各种办法逼我走，还专门开会通知公司同事要和我保持距离，和我玩的好的同事被公司各种警告要和我远点，不过几位和我关系好的同事还是很给力，直接反驳公司领导叫他们自己反省是不是对员工做的太过分，使其他同事寒心，大家还暗中收集公司的违反劳动法证据给到我，在大家的支持下，我带上证据去找劳动部门投诉，然后我们公司就找我和解了，按照比劳动法少几个月的工资赔了我，因为孩子小，我也算了。当时整我的时候公司领导开会说要我以后在这个行业混不下去，在家带了一年孩子后，我找了更好的工作，现在生活过得比前公司的总经理，人事经理好太多。加油，相信你最后会成功的，闹上劳动部门，很多公司就会害怕，注意收集证据，比如是否按照政府要求为你们缴纳住房公积金，社保，这些都可以作为违法证据收集投诉。
@会爬树的考拉拉
我们公司就是这个，做了十几年的老员工，最后快退休的几年来降薪调职，逼老员工自己走
唉，有必要贡献我的仲裁经验了……
我是在试用期五个月时发现怀孕的，刚开始是觉得很对不起公司，想主动降薪的，公司知道后，居然直接开除我，理由是试用期不合格，我一下就懵了，糊里糊涂签了试用期不合格考评表，大家一定要注意，一定不能随便签东西！！！
后来想想不服气，还好在公司最后一天没被封邮箱，把所有的往来邮件都截图保存，签订的盖章的录用通知和劳动合同拿回来，各种培训记录尤其是公司规章制度培训签字表找出来，申请劳动仲裁，要求继续履行劳动合同。仲裁开庭时，公司缺席，缺席判决下来后，公司才发现我玩真的，去法院一审了，一审材料捏造了好多我的违纪证明，包括旷工、迟到，科普一下，旷工和迟到必须要通知过员工才算数，公司从没有通知过我，也没有进行过相关规章制度培训，试用期不合格考评表不规范，证实无效。一审开庭时，公司见没有什么便宜占，越拖赔的越多，同意调解，赔了我满意的金额。
讲真的，没想和公司搞成这样，但是做人留一线日后好见面，怀孕了也不是软柿子随便捏！
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管理会计考试题,在7月4号交,非常急,四、案例分析（35）案例一 公司扭亏为盈的争论：某洗衣机制造公司连续两年发生亏损,总经理召集有关部门负责人开会讨论扭亏为盈的措施.有关会议要点如下：总经理：我公司今年亏损250万元,已连续两年亏损,如果明年再不扭亏为盈,银行将停止贷款,公司也可能被迫停产.销售经理：问题的关键在于我们的产品定价是每台1 800元的价格,而实际每台洗衣机的成本达1 850元.目前整个家电行业已相当饱和,如果提高售价,洗衣机就卖不出去.我们只有考虑降低成本,否则销售越多,亏损越大.生产经理：我不同意.每台洗衣机的制造成本只有1 650元,问题在于生产线设计能力是年产量10万台,因销路打不开,今年只生产并销售了5万台.我认为应该扩大生产,多产多销.财务经理：每台洗衣机的变动成本是1 350元,全部固定制造费用总额是1 500万元,销售和管理费用总额是1 000万元.我建议,明年生产部门满负荷生产,通过扩大产量来降低单位产品负担的固定制造费用.这样,即使不提价、不扩大销售也能使企业扭亏为盈,度过危机.同时,为了减少将来的风险,明年应追加50元来改进产品质量,增强产品竞争能力,这笔费用计入固定制造费用里,另外再追加150万元做广告宣传和职工销售奖励.（1）销售经理所说的每台洗衣机成本1 850元与生产经理所说的每台洗衣机制造成本1 650元是如何计算出来的?今年亏损250万元又是如何计算出来的?（2）如果采纳财务经理的意见,在不提价、不扩大销售的情况下,明年能够盈利多少?如果用变动成本法计算,利润又是多少?（3）你认为该厂应如何扭亏?案例2（20分）T智能监控有限公司是一家生产尖端电子产品的公司.目前,公司产品比较单一,主要是生产信号发生器作为其他公司的电子配件对外出售,市场占有份额较大,产品单位变动成本150元,单位固定成本250元,市场价格800元,平均年订单量100万件.董事长提出要利用公司现有的经济资源开发新产品,即汽车防盗报警系统与雷达测速器.他认为目前汽车的销售量大增,带来了汽车防盗报警系统需求量的上升,同时,交通肇事者也会增多,这就给交通管理部门带来管理上的困难,现在发达国家的警车上全部安有雷达测速器,我国公安部门只在部分警车上安装了这种仪器,而且我国已有厂商在生产这种产品,为了占领市场份额,赚取利润,公司也应该开发生产雷达测速器.市场部就两种新产品的年销售量、价格进行了市场调查及预测,结果如表1所示.表1 预测资料项目\x05汽车防盗报警系统\x05雷达测速器年销售量（万件）\x．92单位价格（元）\x0 000财务部门就两种新产品的单位成本作了测算,结果如表2所示.表2 单位成本预算项目\x05汽车防盗报警系统\x05雷达测速器直接材料（元）\x0直接人工（元）\x变动性制造费用（元）\x固定性制造费用（元）\x00合计（元）\x00　　总经理认为：由于企业生产能力有限,如果两种新产品同时开发,又要达到预算的产销量,就要缩减信号发生器的生产量,大概需要减产一半,同时我们也要失去一些老客户,而且生产雷达测速器还需要投入专属设备,预算为230万元.如果只开发其中的一种产品,现有的生产能力完全够用.作为财务经理,请你给董事长作出决策,下一步要不要同时开发这两种新产品还是只开发其中的一种或者不开发任何一种新产品,继续生产老产品?
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案例一：1、00/5+1000/5
00/52、如果采纳财务经理的意见,在不提价、不扩大销售的情况下
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　　另外，测试人员一定要按照规范描述测试中发现的缺陷，一个缺陷至少描述清楚概要描述、详细描述、重现步骤三方面的内容，缺陷管理参考第八章的内容。
5“让那些新手来做测试，反正他们也不会什么”正确吗？
　　在实际项目开发中，我们常常看到有些单位忽视测试团队存在的意义，当要实施测试时，往往临时找几个程序员充当测试人员。也有些单位尽管认识到了组建测试团队的重要性，但在具体落实的时候往往安排一些毫无开发经验的行业新手去做测试工作，这常常导致测试效率低下，测试人员对测试工作索然无味。
　　根据笔者的经验，测试团队应首先聘请一名资深的测试领域专家，他应具有极为丰富的同类项目软件测试经验，对软件开发过程中常见的缺陷或错误了然于胸;此外，他还具有较好的亲和力和人格魅力。其次，项目测试团队还具有很多具备一技之长的成员，如对某些自动化测试工具运用娴熟或能轻而易举地编写自动化测试脚本等。
　　另外，测试团队还应聘请一些外部成员，如验证测试实施过程中，同行评审是最常使用的一种形式，这些同行专家就属于外部测试团队成员的范畴。至于测试团队里的测试新手，这部分人可以安排去从事交付验证或黑盒测试之类的
6测试同化现象是什么？
　　同化现象是指随着时间的推移，开发人员会逐渐影响测试人员的思维和对缺陷的判断能力，尤其是针对同一产品，同一组开发人员和同一组测试人员共同配合了很长时间，很多本来是缺陷的问题，由于测试人员对软件“习惯成自然”的使用，会不被当成缺陷，尤其是在开发人员的解释和说服下。同化现象发生可能意味着“恶性循环”的开始：测试人员会帮着开发人员解释一个个缺陷的合理性，一轮有一轮的测试都不会发现问题。
　　招聘新的人员，不同的测试项目组轮换去测试不同的产品，就可以避免。同时建议产品可以发布测试版，更多的人对其进行测试，就可以发现更多的问题。
7测试工程师如何避免定位效应？
　　社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。这种现象称为定位效应，说明人们习惯上凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
　　定位效应在开发人员和测试人员身上都有体现。例如开发工程师针对某一自己写的功能，经常进行代码移植，这种复制的“功能”，由于上一次经过调试，在新的地方往往不会认真调试，这些代码往往会带来共享变量冲突等许多种类型的缺陷。
　　定位效应体现在测试人员身上就是测试过的功能不再进行认真测试：在回归测试时，之前由于进行过认真的测试，往往会认为某些功能是可靠，只要验证一些以前发现的缺陷是否修改完成就可以了。这种现象在反复多次回归时表现的更加突出，因为回归测试中很多功能都会进行多次反复测试。众所周知，开发人员在修改缺陷时往往会引入新的缺陷，测试人员的疏于防范就会把这些缺陷带到用户这里。
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　　(1)完整的执行测试用例：这种方法投入较大，但是在开发产品时最好在最后一次回归测试时测试的执行一次全部的测试用例。
　　(2)交叉测试：测试人员交叉测试，就可以很大程度的避免定位效应。测试工程师在回归测试时互相交换任务，反复测试某一功能的机会大大减少，从而也就不会“主观的”人员某些功能没有缺陷。
　　通常上面的两个方法都是结合使用的，既要进行交叉测试，又要全面执行测试用例，测试覆盖面要尽可能的广泛。
8测试人员忽然辞职怎么办？
　　目前IT行业人员流动较大已经成为一种不争的事实，员工的辞职大多数都会给组织带来一定的影响，而这种影响基本是不可能避免的。在测试领域，员工忽然辞职也会带来很大的负面影响，尤其测试队伍规模较小时。面对这种情况，我们所能做的，就是如何最大限度的降低这种影响。
　　根据作者的经验，主要有两种方法：第一种是在测试人员内部建立一个良好的学习环境，大家互相学习，这样某些特有技术不会被某一个人所掌握，而互相学习和提高自身，也是大多数成员愿意做的；第二种就是在组织中进行知识管理，把技术作为知识沉淀下来，这样新的员工在接手工作时容易上手，通过学习快速适应环境。
　　此外，日常还要注意工作规范化，例如形成尽可能多的文档，都可以降低员工离职带来的损失。
9测试人员工作发生问题测试经理应该如何做？
　　测试人员工作发生问题是测试经理经常要面对的问题，作为测试部门的领导，首先要做的是指出测试人员所犯的错误，使其尽快改正错误。
　　唯一不能做的就是盯着下属的错误不放。总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。英国行为学家波特说：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。身为测试经理要根据测试人员的心理来进行指导，最大限度的调动每个人员的积极性来参加工作。
10不深入到具体测试工作时，测试经理如何考核员工？
　　这种现象在测试规模较大的组织中很常见。测试经理应该尽可能的安排每周与每个成员在不被打扰的环境下进行谈话，这样可以尽早发现和解决很多问题。
　　最为一个测试经理，主要工作之一就是定期的评定组织做了些什么并且是怎样做的。同时还要为员工做一个报告——关于充分了解测试人员正在做什么和怎样做的报告，以此来给测试人员做做工作成绩考核。这份报告要了解到每个人的动态。
　　测试经理和每个员工重点是谈谈目前的工作，例如大家在工作中的问题或意见；是否需要帮助等。许多管理者经常抱怨没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。但是根据作者的经验，如果不能安排时间和员工进行每周的谈话，员工会来打扰测试经理的工作，因为员工很多问题还要要来找测试经理商议。
　　同时对待员工要用他们能接受的方式，而不是我们自己可以接受的方式。“己之不予，勿施于人”，这条黄金法则可能会对许多生活中的纯粹的社交因素有效，但是并不是总对工作有用。有效率的管理者知道应该逐渐了解每一个员工需要怎样的对待方式。
　　总之，只有尽可能多的和员工接触，才能更精确的进行考核。
11测试经理如何面对加班问题？
　　大多数情况下，作者是不主张加班的。当员工每周工作超过40个小时的时候，他们开始在工作的时候关心自己的事。他们花钱，会给很久没有联系的人打电话，因为员工们一直都在工作。员工不能在太疲劳的状态下完成工作，这是因为他们在工作时不能关心自己，这种情况下通常效率很低。
　　测试管理工作的重要任务之一就是要创造一个环境，让员工在工作时间内完成工作，同时还要鼓励他们每周不要超过40小时，甚至可以基于他们在40个小时能够完成的工作量给他们酬劳。通常情况下这样做能够提升创造力，从而会逐渐提高效率。
　　测试工作本身的一个突出特点就是不断重复枯燥、冗长的测试，如果在疲劳状态下，很有可能精力不集中，略过一些重要的测试环节。而且有的时候测试需要编写测试驱动程序，这种情况更需要较好的状态来工作。
12测试管理者如何面对自己的错误？
　　每个人都会犯错。我们可能会因为忘记开会而使客户发怒，承认自己犯错是一件尴尬的事情，尤其是管理人员认为对自己负责的项目小组承认犯错可能会失去尊严。如果我们不是经常犯错，承认错误的时候其实能够赢得尊敬。例如我们忘记一次会议，然后为此向同事或者客户道歉，其他的人会理解我们的。
　　不管做了什么，不要否认或故意忽略自己的失误。故意忽略不会让错误消失，这只会让错误成长为怪物。
13为什么计划定期的培训?
　　测试工作和开发工作一样，不但要面对日新月异的新技术，还要学习相关系统的领域知识。只有在不断的学习中，才能做好工作，跟上行业的发展。如果测试管理者没有基于不断的变化而培训员工，就会给组织带来一定的损失。日常培训可以是关于特定项目或者是技术，通常采用下面几种方法：
　　（1）测试部门内自由交流方式的培训。这种培训的交流比较随意，可以在周五的例会上进行交流，也可以大家一起坐在茶馆里进行交流。方法可以采用“头脑风暴法”，让每个组员讨论一个特定的领域，这种交流方法特别对同时要做很多不同项目的小组比较有益处。当每个人做不同的项目，这会有助于每个人了解你小组所有的工程。
　　（2）跨部门的互相学习。测试工作需要很多领域以及技术知识，这些知识单靠自学是远远不够的。和其它部门的同事进行交流是一个相当好的办法，大家在工作中可以在技术等各个方面互相得到提高。
　　（3）外部培训。外部培训尽管投入较高，但也是值得的。这些专家一般在自己的领域非常精通，可以快速提高整个测试团队的水平。也可以通过测试小组介绍一些朋友来进行培训，这种方式可以降低成本。
　　培训是构造学习型组织的基本条件，也是提高员工水平的重要方法。经常的定期培训，可以增强组织凝聚力，使员工更加愿意长期留在组织中发展。做为测试负责人，定期的进行培训是十分必要的。
14时间上不允许进行全部测试，测试负责人应该如何做？
　　这个问题也许十分可笑，可是现实中我们的测试经理们却不得不面对这个问题。这里的全部测试不是指对软件进行遍历测试，而是指测试负责人制定的测试计划包含的全部测试内容。
　　通常，不管是开发产品还是做具体的项目，都会发生耽误进度的情况。一旦整体进度不能向后延迟，项目相关人员习惯上的做法就是缩减测试时间。尤其在功能还没有开发完成的情况下，这种现象更为突出。
　　担负着质量重任的测试经理，如何来解决这个问题呢？比较好的做法是按照下面的步骤逐步来完成和改进工作：
　　（1）按照测试任务的轻重缓急，尽最大努力完成测试任务。在时间不足的情况下，我们应该对测试任务按照优先级来划分，重要紧急的任务先完成。这个时候的测试任务是一种辅助性工作，其目的就是尽最大努力来提高质量。因此，面对这种情况，测试负责人要做的就是带领测试小组充分利用所有资源来保证质量。
　　（2）在实际工作中和开发人员共同配合，逐步改进工作。只有整个团队的软件开发能力提高了，才能从根源上解决问题。因此，测试负责人要带领团队和开发小组共同寻找适合自己的开发模式，从而使项目规划的更加合理，进而按照预定计划来开展测试工作。
　　总之，在任何情况下，测试负责人都不应该抱怨。只有积极的面对问题，才能更好的解决问题。
15公司不重视测试，测试负责人如何开展测试工作？
　　目前国内的软件公司不重视测试仍然是一种普遍现象。尽管很多公司在意识上已经开始重视测试，但是在具体工作中，往往由于追赶进度、节省资源等方面原因而忽略测试工作。在这种情况下，测试负责人仍要对软件质量负主要责任。在这种环境下，测试负责人应该如何开展工作呢？
　　首先，要主动去配合开发人员完成工作。尤其是不能抱怨环境，在任何情况下抱怨是不能解决问题的，只能加重矛盾的激化。在此基础上，逐渐显出测试工作的重要性，然后再逐步健全测试体系。
　　其次，用实际行动来证明测试工作的重要性。只有测试工作的业绩逐步表现出来，人们才会真正的注意到测试的重要性。因此，测试负责人从点滴开始做起，才能逐步做好测试工作。
　　要想做好软件，把开发的软件产品形成商品，测试工作必须和开发一样重视。否则，质量不好的产品，很快会被市场淘汰的。现代的软件规模越来越大，测试工作也会越来越重要，因此测试负责人只要坚持做好工作，可发挥作用的空间会越来越大。
　　最后要说的是，如果真的是在一个没有希望的团队里，测试负责人可以考虑辞职。辞职也是一个不错的选择，到新的环境去发挥自己的能力，要比长时间的怀着“郁闷”的心情去工作好的多。
16测试管理者需要是技术专家吗？
　　测试管理者在测试项目中的主要任务是制定测试策略，管理测试计划的落实情况，并且还要为测试项目的进行创造良好的执行环境。同时还要调动员工的创造性，对员工的工作作出评估。这些工作不一定要求测试管理者达到专家的水平。
　　但是在实际工作中，由于测试人员的短缺，测试管理者常常做为测试员来执行具体的测试任务。尤其在规模较小的测试团队，测试管理者的日常工作通常以具体的测试执行工作为主，这个时候更需要测试管理者有较好的背景知识。
　　总体说来，技术方面的背景知识对测试管理者是十分有益的。例如：分配工作任务、做进度预算，以及一些具体的执行工作，都需要一定的背景知识。当然，做为一个测试管理者，没有必要精通所有的技术，那也是办不到的。测试管理者做到正确的帮助员工最好地完成工作，并且提供最好的完成工作的环境就可以了。
　　如何成功管理一个团队
1资源共享，真正意义上的团队合作
　　团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。
　　资源共享举措：
　　图书馆
　　知识库管理系统，搜集整理各种知识
　　项目产品事后分析报告，揭露存在的问题
　　休假会
　　定期过程审计，是技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。
　　产品质量信息公布
　　通过学习交流实现资源共享
　　不同部门不同场合的多种交流
　　成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高，获得和提供友善帮助的机会。
　　资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。
　　正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。
　　一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让自己更清楚团队的实际情况，有利于认清团队工作的目标，从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象。
2同一个目标
　　共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。
　　要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么，成品会是什么模样，基本的产品策略是什么，什么时候必须完成等。
　　在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认识。惟有如此，团队才能团结共进，共创辉煌。
3沟通，上情下达，下情上达，双向而不拘形式
　　在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。
　　如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。
　　最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂十分有利，能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。
　　如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。
　　一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。
　　糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。
4敢于放权，善于授权
　　充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。
　　充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。
　　在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。
　　精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转。
　　学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者需要放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务。这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。
5同等对待，就是抹杀杰出者的贡献
　　我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。
　　世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。
　　经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。
　　所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。
6制定规则的人，就是第一个执行的人
　　在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。
　　管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢弃的，一个人没有规则意识会被认为素质低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。
　　管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会.
　　发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型。
　　规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和行动。
　　管理者应该树立起“规则意识”。否则，规则就难以维持下去，只有真正做到这一点，并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才能够建设出一个成功的团队。
7授人以鱼与授人以渔
　　一个团队的管理者，要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。
　　有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。
　　团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动，他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力，这样才能在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。
　　帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。
　　团队合作需要学习，而学习更需要团队合作，如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气愤，组织内的成员才能共享知识
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