> 问题详情
有些项目经理常常把什么看作是项目管理的基石？（)A. 项目阶段B. 项目过程组C. 组织结构D.项目
悬赏：0&答案豆
提问人：匿名网友
发布时间：
有些项目经理常常把什么看作是项目管理的基石？()A. 项目阶段B. 项目过程组C. 组织结构D.项目生命期
您可能感兴趣的试题
1项目管理中提到的"约束三角形"的三条边分别对应着项目管理的三个关键要素，不属于三个关键要素的一项是( )。A. 范围B. 时间c. 质量D. 成本2"项目计划反映的可能是一个非常庞大的系统，而对于项目计划本身来讲也是一个系统，它由一系列的子计划所组成，而各个子计划不仅具有相对独立性，更多的是彼此紧密相关，相互制约和共同作用。"，主要体现了项目计划制定时应当遵循的什么原则?( )A. 目的性B. 系统性c. 动态性D. 相对稳定性3试述成功的项目团队的主要特点和团队开发建设的主要阶段。4简述项目负面风险(威胁)的应对策略。
我有更好的答案
请先输入下方的验证码查看最佳答案
图形验证：
验证码提交中……
每天只需0.4元
选择支付方式
支付宝付款
郑重提醒：支付后，系统自动为您完成注册
请使用微信扫码支付(元)
支付后，系统自动为您完成注册
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜你被选中为
扫一扫-免费查看答案！
请您不要关闭此页面,支付完成后点击支付完成按钮
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜您！升级VIP会员成功
提示：请截图保存您的账号信息，以方便日后登录使用。
常用邮箱：
用于找回密码
确认密码：作为一名项目经理，如何管好项目？_百度知道
作为一名项目经理，如何管好项目？
我有更好的答案
　　项目经理 如何做好项目：　　项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。1、 项目经理应具备的基本条件　　项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。　　有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。　　美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。2 、现代化的管理观念　　科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。　　（1）要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。　　（2）市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。　　（3）用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。　　（4）效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。　　（5）竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。　　（6）时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。　　（7）变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。　　（8）必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况；一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而同公司决定，这样导致公司与项目经理之间的负责不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。　　（9）项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象；一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定每周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果说没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果--那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，3个月以下的项目应细到人天，至少2~3人天；半年以上的项目，至少应到人周。　　（10）项目的实施是一把手工程，这是公认的准则，很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。　　（11）培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解不够深刻。所以在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握项目的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目，任何人都替不了。　　（12）不管是培训是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多欠度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
PMP远程培训领导品牌
主营：PMP培训、软考培训、ITIL培训、PRINCE2培训等项目管理培训
什么是项目经理的考核指标？——不同企业会选择不同的考核指标。但是，通常的结果是随着项目的进展而不得不调整指标，甚至还要打折扣。原因是什么？什么人适合成为项目经理？一个在专业上很突出的人是否就必然是一个成功的项目经理？——回答是：“有可能，但是可能性只有20%”。这取决于他是否愿意改变自己。作为从技术工程师转变为项目经理的人来说，他面临着下面的变化：流程化管理： 从关注细节到关注全局。争取多方支持： 从等待资源到主动获取资源。鼓励激励他人： 从依赖他人的自觉到调动项目成员的积极性。等等。成功的项目管理中，合适的时间观念是什么？——不同的人会有不同的答案。做了这么多年的项目管理，我总结了以下几个问题：1. 项目经理的角色，应该具备什么能力？2. 如何了解客户（内部客户和外部客户）需求，并 “量化”需求？3. 导致客户需求变化频繁的原因是什么？ 项目经理应承担什么责任？4. 技术问题是主要风险吗？什么风险值得项目经理“关注”？5. 沟通与协调的是高手们的“先天”特性吗？6. 如何监控项目的进程? 影响项目工期的首要“杀手”是什么？7. 如何分配项目成员的职责?项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。　　1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。　　2.项目经理要有一定的财务知识。　　3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。　　4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。 项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。如何成为一名成功的项目经理？只要能够解决上述问题，你就成功了。
我的意思是从哪些方面来管理项目或者是怎么管理？
　　在业内，相信很多企业管理者都应该经历过业主在给出工程项目任务时，直接指定具体项目经理或管理团队的情形，甚至表明没有某个项目经理或某个项目管理团队就不给项目任务的实例。　　这一方面固然说明目前很多中国建筑工程企业的管理水平还停留在“人制”阶段，工程项目管理标准化复制能力还需大幅提升；同时也在另一个方面客观地表现了工程项目的具体现场管理者——项目经理及其管理团队的重要性。　　事实上，项目经理及其管理团队在工程项目管理中的作用的确不同于其他行业的主管或机构负责人。对外而言，项目经理是在法律意义上经企业法人授权，代表企业在工程项目观场履行合同的代表人，其个人素质与能力直接关系到业主项目管理目标能否实现。对内来讲，项目经理是工程项目管理内控管理目标的第一责任人，其负责管理协调的工作涉及企业资源与社会资源的方方面面，必须是一个“全才”。另外，从实践来看，建筑工程企业的主要中高层管理者一般都来自项目经理队伍中的优秀者。　　所以，建筑工程企业无论是企业层面的管理，还是企业对工程项目的管理，都必须将项目经理队伍建设与项目管理团队建设列为管理的重中之重，使这一项目生产力最活跃的要素体现最大化的作用。　　从建筑工程项目管理的职业特点看，项目经理可以这样去定义：是指在建筑工程企业任职，与企业之间以项目经理责任制为核心关联，领导一批工程项目专业管理人员，协调上下游资源配置与关系，在企业下达的责任成本范围内对工程项目实施以质量、进度、安全、环保及成本为主要管理目标的系统管理，按时优质完成工程项目建设全部工作内容，并使业主、企业和社会三个目标主体都满意的项目管理执行负责人。　　因此，对项目经理的自身素质建设与提升的要求主要体现在以下几个方面。　　识项目经理责任制的内涵，强化自身的主体责任意识　　一是项目经理是受企业法人委托，代表建筑工程企业履行工程项目相关合同的代表人，项目部对上游业主和下游分供方履约效果的好坏，项目经理都是第一责任人。　　二是项目经理是代表项目管理团队，对企业法人履行《项目管理目标责任书》的责任人，项目部对企业下达的各项管理目标能否按时保质地完成，项目经理也是第一责任人。　　另外，项目经理还肩负着使项目管理团队内每个员工的收入增长、知识提升，营造项目健康氛围的职责。　　“在企业下达的责任成本范围内”完成项目各项管理目标　　这就要求项目经理必须具备相当的工程技术经济专业知识和良好的降本增效策划管控能力。　　一是具备开源策划实施、项目过程成本管控、项目资金回收以及对分供方及时准确结算和支付的“收支两手都要硬”的能力水平。在“收”上要实施好开源策划，达到合同范围内最大限度地开源创效，将过程结算与进度款收取办到最佳状态，让最终结算和余款回收在最短期内完成；在“支”上要全面管控项目成本支出，有效实施项目岗位成本责任制，有效预见和管控可能发生的反索赔。　　二是清楚认识项目的降本增效源于工程项目的良好履约效果，要有能力组织协调好各项生产资源与管理要素，实现工程项目的工期、质量、安全和环保等各项目标，达到社会、业主和分供方的约定预期。　　牢记团队是完成工程项目管理目标的基本保证　　要不断提升自己并打造学习型团队，建设健康向上的项目文化氛围，让项目团队所有成员在发展平台上公平竞争，在身心健康的环境中成才。　　当然，项目经理作为一个工程项目的负责人，还必须具备一个管理者应有的关注项目体系建设、善于把控关键环节的能力，还有基于建筑工程项目条件艰苦、交涉面广等特点而应具备的吃苦耐劳的品格和注重礼仪、能关注协调多个利益相关方需求的素养。
1、增大安全投入，这个是最重要的，主要指安全人员投入（我曾和美资项目配合过，其安全人员投入数与总施工人数比，高于1/20），和安全措施费用投入（有些
其他1条回答
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
项目经理的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
项目经理跟进实施项目的思路与步骤.doc 3页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
你可能关注的文档：
··········
··········
项目经理是整个安防工程项目的领导者，要保证项目的顺利进行，保证工期进度，保证安全施工作业，负责协调甲方与其他专业之间的关系。所以，项目经理在实施项目工作时，目的要明确、用人要得当、分工要合理才能保证整个项目的顺利实施。以下仅是笔者工作经验之谈，如有不当之处请各位读者指正。
项目信息来源
现在的信息传递越来越快，对我们来说是件好事。首先，要确定项目信息来源的可靠性，大致可分为网络信息、熟人介绍、自己跟踪等几种类型；其次，有了项目信息后，作为项目经理要分析信息的可靠性、可操作性，也就是要确定项目需要付出多少人力、物力、财力等投资才能中标；最后，整个项目的把控和决策关键掌握在项目经理手里，是不是只有而且是仅仅只有1%的希望，却一定要付出99%的努力去做，这要看公司的实力和整个项目的利润去判断决策。
确定项目的可靠性后，可以申报立项并定期跟踪项目进度，对于只有你一个人说了就算的公司（小规模私企），可以不用考虑立项，在同一公司有和你同样职位的项目经理几人或多人，最好是提前申报立项，这样可以有效避免同一个项目发生撞单的冲突，立项后必须向客户详细了解项目需求，根据你了解的内容为客户提供解决方案。
根据客户描述及实地勘查，拟项目建议书，提供整体解决方案，并建议客户以什么样的方式来解决实际需求。整体方案要细、要精，不需要太多“套话”，通常第一次提供的方案就是建议客户怎么去解决，说服客户不是你的口才好就能谈成一个项目，客户更关心的是你选用的产品及以产品为核心的解决方案，你的方案是否接近客户所想要的才是最重要的。
解决方案不仅要有文字的描述、产品选型、系统拓扑图、整体报价，还可以考虑出一份CAD图（包括：系统图、平面布线图、管道图等），对于新建楼房来说，甲方手中都有设计院出的标准建筑设计图，可由甲方提供一份电子版图，在原有的基础上标出各个专业的点位布置、线路走向等。每个专业提供的这些图纸可以给甲方处汇总，选用不同的产品决定线路的走向及占用管线的空间，这样可以利于甲方为各专业更好的预埋管线。对于已有建筑物来说，甲方处既没有电子版图也没有蓝图，那只好现场勘查了，实地勘查时最好把要布置的每个点位看一遍，在勘查时画个草图，可描述设备的位置，标明管线走向，虽然看完每个点位比较费时，但有利于做方案和制图。
工程实施总体任务
整体实施一个工程大致可分为如下几个阶段：1）工程前期准备阶段；2）工程实施阶段；3）工程验收交接阶段；4）工程售后维护阶段。以下逐一分析。
1）工程前期准备阶段
了解进场时间、任务（如：新建楼房样板间工程，与精装修队伍的配合；学校施工时间安排，错开学生上课时间；为设备提供仓库等），提供施工人员名单并办理进场手续（如：出入证、健康证等），制定项目实施计划表。
进场前材料与设备报审，进场时所需的材料、设备等提前备好，提前安排施工队伍，并将施工图纸交给施工人员，熟悉各楼层的管线及点位，对施工人员进行培训，使工作人员现场作业能力不断提高，这样有利于提高整个系统的效率。
2）工程实施阶段
实施计划流程：这是施工方案中的一部分，通常在合同中明确了项目工期，按合同中的时间段做个工程计划条形图（又称甘特图），每完成一个工作需要多长时间，需要投入多少人力，那些设备需要提前进场，进场的时间、数量等，及每个工作段的工作内容和步骤，都可以标注在此图上。
项目进度安排：有了前期计划图就按图上的计划安排任务，每个工作段需要的时间，需要安排的人员，安排每个人员的职责和任务。毕竟新建建筑物与已有建筑物的工程进度时间不一样，且施工方案也有区别，新建建筑物待工人进场后，确认管线及点位位置---穿线---安装设备（大部分暗装）---调试---验收；已有建筑物进场后，确认点位位置---敷管---穿（架）线---安装设备（大部分明装）---调试---验收。
项目进度跟踪与控制管理：
现场施工成员组要按时报告工程进度，每天的工作内容由项目经理总结，项目经理必须了解现场施工进度，了解甲方对整个工程的施工进度及临时进度变更，根据甲方的进度变化及时调整自己的工程进度与人员安排。发现施工中存在的问题及时处理，注意工程实施时需控制管理的几个环节：①人员组织与施工机具的安排，②施工进度的安排与把控，③工程质量与施工安全的措施，④治安消防的措施，⑤文明施工与环境保护的措施。
项目协调管理：
整体工程进度协调，工程施工规范和技术规范协调，施工中与其他工种协调，工地与公司内部工作上的协调，自己管理的几个项目中人员调动的相互协调等。
3）工程验收交接阶段
每个系统的验收标准不同，可按工程进度分步、分时验收，也可以待工程竣工后整体验收；相同的地方无非是产品的一些性能技术指标、设备配置、传输链路施工工艺。
甲方验收：一些小型
正在加载中，请稍后...
53页39页115页27页31页12页14页31页21页51页如何做好一名优秀的项目经理？项目开始前的七步你做好了吗？
今天交流一下项目开张必须关注的几个重点。
1、确定项目目标
项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下，你的项目目标明确吗？会不会有好几个目标？大家对目标是否有一致的认同？
项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力。超过两个主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作 ——最好把这些工作作为独立的项目。如果一定要在项目中进行，那么就要计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触。
更重要的是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前，一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中做出阐述。
2、明确职责权限
是否有岗位职责书、项目任命书？如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确你有哪些权力，而且要清楚如何利用职权（不是滥用职权），这样才能清楚要采取的策略。权力很大，可以更威严，但是要公证；权力很小，可以尝试多一些感情投资的策略。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。
3、熟悉工作流程
通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000或CMMI或其他既定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。
项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。
一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。
4、掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了。
通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。
项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事，是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。
5、了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是因为这是很重要的资源。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过作为一个原则还是适用的。
首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可套用。
其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。
最后，看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围。
当然，实际并没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用，要使一个团队合理发挥作用，是另外的话题。
6、把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源。
一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。
7、制定项目计划
以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。
制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行。写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划。制定项目计划的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化最近步骤的内容。制定项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义。
项目计划最好不是一个人制定的（当然可以由一个人执笔），一定要与主要的相关人员充分讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点