&h2&理不清股权关系，公司会越来越乱&/h2&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-af7b2e054a5835fae54e83de89321b12_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&900& data-rawheight=&500& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&900& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-af7b2e054a5835fae54e83de89321b12_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&中国企业存活率特别低，9%-10%是因为合伙人产生矛盾，股权结构是主要失败原因之一。&/p&&p&股权分配要注意这几点：&/p&&p&· 创业公司要有股权比例明显高于其他人的老大;&/p&&p&· 创业团队不完全按照出资比例来分配股权;&/p&&p&· 创业时要签订合伙人股权分配协议;&/p&&p&· 创业合伙人要有退出机制;&/p&&p&· 外部投资人不能控股;&/p&&p&· 给兼职人员发大量股权要看他的位置;&/p&&p&· 不给短期资源承诺者发大量股权;&/p&&p&· 给未来管理团队和员工预留一定比例股权;&/p&&p&·创业者要跟配偶签订就创业股权进行钱权分离的协议。&/p&&p&2015年放开企业注册之后，每日新增企业用户数量达到上万家，但是实际上存活超过3年的企业不超过10%，当然这个数据偏差非常大，据说中国企业平均寿命只有2年多一点，但是美国企业平均寿命却有30年，日本企业平均寿命也有40年。&/p&&p&&b&为什么中国的企业存活率特别低?&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&9%-10%的原因是因为合伙人中间的矛盾，股权结构也是主要失败原因之一。&/b&&/p&&p&&b&初创公司的股权架构&/b&&/p&&p&&b&1、股权是什么?&/b&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-64084eeb44a602ace9bd1b86874aea6b_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&597& data-rawheight=&322& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&597& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-64084eeb44a602ace9bd1b86874aea6b_r.jpg&&&/figure&&p&股权一般分为人身权和财产权。股权有两类权力，一个是财产权，另一类是公司的管理权。业内有一种说法：投资等于投人，这句话我非常认同，还有一句：投人等于投股权架构。&/p&&p&创业团队中有大家信服的明确的老大吗?真功夫股权比例50%：50%，结果最后一个创始人进去坐牢了，这就是没有处理好股权分配的问题;海底捞就处理得非常好，也是50%：50%，结果一个股东跟对另一个股东说：“我们这样不行，我明显比你能干一点，就我先上吧。”另一个股东就同意了，海底捞成功解决了股权架构的问题，所以现在海底捞发展得非常好。&/p&&p&&b&一个创业公司里面，必须要有股权比例明显高于其他人的老大。&/b&&/p&&p&公司怎么分配股权是公司自己的事情，这不是法律问题，两口子在家里怎么分钱这得问律师。我们也参考了很多公司的样本，很多公司来问我们公司是怎么进行股权架构的，可能有不下50多例，我们也做了几十例的方案。可是我不能很简单地说这个股权架构应该怎么做,每个公司都有实际情况，应该根据实际情况进行沟通。&/p&&p&创业路上，你想当光棍司令一个人爬雪山过草地?你的创业团队里面是不是有真正的合伙人?这个问题非常重要。&/p&&p&很多创始人不愿意把股权分配出来：比如微教育，微教育在美国上市，但是最后失败了，为什么?因为创始人把两个真正盈利的公司里高达5亿多的资金通过复杂手段全部卷走了。我们公司要把钱弄走，我都要经过很多次手续才能做到，但是这个公司却不需要经过这么多手续，说明这个公司机构设置是不成熟的。&/p&&p&很多创业者舍不得把股权分出去，但对于关键性的岗位，像销售岗位、技术岗位、运营岗位，还是建议大家要有舍得精神。你分配出去的股权大概是多少，这个比例要根据各种实际情况来划定。&/p&&p&有一个说法，到公司项目真正成功、上市的时候，创始人手里面只要有30%左右的股权就差不多了。&/p&&p&很多创始人跟我说：“上市的时候手里的股权50%都不到。”马云整个团队才7%，他自己才那么一点点，很多人想拥有50%以上的股权来控制公司。如果项目真正上市的话，控制公司的就肯定不是股权投资了。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-41a7e6afdeede10_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-41a7e6afdeede10_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&2、 创业团队是不是完全按照出资比例来分配股权的?&/b&&/p&&p&43%的企业按照出资比例分配股权，56%的企业不是按照出资比例分配股权。实际上对于很多公司来讲，有的是财务出资，有的是技术出资，有的是资源出资，在这种情况下，根本没有办法根据出资比例分配股权。&/p&&p&我们经常建议投资人、创业者，如果一开始很难判断这个项目在成长过程中资金、技术、资源哪个才是决定性因素，可以预留几个部分：比如几个兄弟，你占40%，我占30%，他占20%，先预留50%，公司运营一年之后再进行股权分配。&/p&&p&&b&3、创业时有没有签订合伙人的股权分配协议?&/b&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-54652fb71dfaf256e1c785f739da60b4_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&847& data-rawheight=&485& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&847& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-54652fb71dfaf256e1c785f739da60b4_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&很多公司没有合伙人之间的协议，只有一个章程，章程这个东西是公司宪法，但是目前中国很多工商局不允许随意设计章程，特别是预留股权，或者是股权成熟的一些分配，这没有办法在章程中体现。&/p&&p&建议大家在形成章程前可以有一个合伙人的协议，也叫发起人协议，又叫合伙人协议，这个协议可以把很多可能不是那么严谨、标准化的东西体现出来，如果以后发生什么事情，比如一个合伙人不太适合不合作了，就可以根据协议对他的股权结构回购。&/p&&p&&b&4、创业合伙人是否有退出机制?&/b&&/p&&p&有差不多58%-60%的企业都有退出机制，为什么要设计退出机制?&/p&&p&这广泛存在于创业公司里。&/p&&p&我们这个平台有几千个客户，很多客户都存在这样的问题：&/p&&p&一开始创业的时候，特别是有的资源型的创业伙伴，最后他的资源无法兑现，还有的觉得跟着你做了一段时间，觉得你做的不是我想要的。比如我们以前有个合伙人想把劳动方面的所有问题全部整合到一个APP里边，大家不用百度，只要在APP里边一查就全部出来了，这个想法不是不好，只是我们认为它没有太大的可操作性，这样的合伙人对项目的帮助并不是太强，后来他觉得我们做的跟他想的不太一样，就不做了，去做律师了。&/p&&p&因为我们自己就是律师，所以我们很多制度还是比较完善的，我们一开始设计时就考虑了这些问题，所以如果他走的话，离开时会有一定的股份，这个股份就要原价回购。&/p&&p&&b&理性的创业团队一定要考虑这些问题：有的合伙人不会陪你走到最后，你也可能不想他陪你走到最后，必须要适度安排一些退出机制。&/b&&/p&&p&&b&5、外部投资人是否控股?&/b&&/p&&p&外部投资人肯定不能控股，而且现在投资人也真的不想控股，专业的投资人是不会想控股的。&/p&&p&重庆本地创业氛围并不是太好，专业机构也不是特别多，所以重庆有很多民间投资人。民间投资人的特点就是不专业，民间投资人总想争取自己的权利，想要一票否决权，甚至有的要控股权。&/p&&p&也经常听到有好的项目，负责人会找到以前的房地产老板或者做通信的老板，因为他们有钱，老板们说：“你这不错，我来投，但是我要占80%的股。”这是我们经常听到的。俏江南张兰就是因为签了一个对赌协议被投资人踢出局了。&/p&&p&&b&6、是否给兼职人员发大量股权?&/b&&/p&&p&什么叫兼职人员?兼职人员是相较于创业核心伙伴而言。&/p&&p&我们自己投资人里面就有好几个阿里的投资人，到我们公司来进行了很多沟通。阿里的制度设计里好像到了P7就有了股权，如果到了某一个位置，比如你的待遇是10万，就会再给你10万股权，所以早一些进来的人股权就很值钱，阿里鼓励跟公司一起成长的核心成员来享有公司的未来。&/p&&p&&b&7、是否给短期资源承诺者发大量股权?&/b&&/p&&p&很多创业者比如做体育的，一直在想体育局局长怎么样，做农业的相关领导、政党能够给出什么资源，其实这种是非常短视的行为。&/p&&p&&b&如果我们自己的产品不能经过市场上的检验，那么资源肯定也是短期资源。&/b&&/p&&p&互联网受地方保护真的没有那么强，政府只在项目初期给一些帮助，没有能力走出去是没用的，因为市场不接受。所以短期资源投资者对于项目真的不会有非常大的好处。我们项目一开始的时候就有领导通过中间人暗示，希望给他们百分之几的股权，这些我们全部都没有同意。&/p&&p&因为我们考虑到一点：现在大环境非常吓人，一不小心进去了，项目也就没有了。当然还有一个重要的原因，我们在考虑这个项目要做真的好，还是得迎接市场的检验。&/p&&p&&b&8、是否给未来管理团队和员工预留一定比例的股权?&/b&&/p&&p&大量的创业公司都有这样的预留，这是什么意思呢?&/p&&p&很多创业公司初期都没有人，公司可能有销售，但是可能就没有运营，要找一个非常好的技术很困难，不然核心团队都缺失了。很多公司都没有意识到这个问题应该怎么看待。&/p&&p&我们把20%的股权给员工，最后我就只有30%，员工还给他干什么呢?实际上是这样的：一开始预留20%给员工，每一轮稀释的时候，这个20%肯定有的已经被员工拿走了，假如你招了一个COO，他要5%的股权，就给他5%，第一轮融资的时候20%就剩18%了，因为稀释了一部分。&/p&&p&来了一个COO说要5%，你可以计算是要公司成立开始的5%，还是融资到现在这个阶段的5%，如果是开始的5%，那稀释了就只有4%，要根据当时预留部分的现状来给新的伙伴一个分配。&/p&&ol&&li&&b&创业者是否跟配偶就创业股权进行钱权分离的协议?&/b&&/li&&/ol&&p&&br&&/p&&b&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-d6be3bb6a375_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&309& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&/b&&p&&br&&/p&&p&这个协议就我而言非常困难，我跟我老婆一说她就坚决反对，她说好不容易跟你这么多年，好不容易看到有机会发财了，结果要签一个钱权分离的协议，她坚决反对。&/p&&p&如果你找到了一个通情达理的老婆，对下一轮融资可能就会有帮助，这来自于”土豆条款”，好像是土豆创始人开玩笑的说法。&/p&&p&并不一定要签这个，但是这个事情之后很多创业团队都跟配偶签了这样的协议：如果公司以后每个阶段的融资、股权跟你没有关系，你就只能享受我股权的分红带给你、带给家庭的收益，但是股权本身跟你是没有关系的，这实际是对投资人的保护。&/p&&p&很多创业者自制能力特别差，一旦创业稍微好一点，有一点钱就乱搞，这样很容易造成家庭的破裂。所以投资人还要进行一个品格测试，如果你这个人容易抛弃老婆，他就一定要跟你签这个协议。&/p&&p&&b&什么才是好的股权架构?&/b&&/p&&p&一个好的股权架构有几个特点：结构清晰，有控股股东，资源互补，机制健全。&/p&&p&&b&1、结构清晰&/b&&/p&&p&很多投资人看创业公司的股权架构会看里面的结构，可能会看到一些结构特别差，非常不清晰的。首先不要说这个结构好还是不好，特别是有的众筹公司，结构特别不清晰，有的公司里面几十个投资人，这就非常乱。&/p&&p&所以我们建议投资人首先把结构做一个梳理，把自然人投资装在一起，特别是小的投资人，装在有限合伙里边，让人家一看就知道这个公司的股东原来是这几个。&/p&&p&为什么要成为股东?有的是投资股东，有的是别的股东，这样结构清晰，投资人才放心。&/p&&p&&b&2、控股股东&/b&&/p&&p&&b&股权实际上可以通过很多方式来控制公司，特别是有限责任公司。&/b&&/p&&p&有限责任公司对公司的控制力度远远超过股份有限公司，有限责任公司里可以设立一票否决，股份公司里面就没办法。刘强东的股份只有一点点，如果不在美国上市，京东可能就不姓刘了。&/p&&p&&b&3、资源互补&/b&&/p&&p&如果公司要有一个很好的未来，如果有人认识富二代，认识BAT，认识销售能力很厉害的，那最好每个领域都挖一个人出来，当年找富二代把我找惨了，最后还是没有找到，只能用自己的钱来做。&/p&&p&最重要的是吸引投资人，如果能够挖到一个大公司作为股东就更好了。&/p&&p&&b&4、机制健全&/b&&/p&&p&&b&股权结构的五个黄金原则：&/b&&/p&&p&&b&1、一股独大&/b&&/p&&p&如果公司出现僵局，如果这个公司股权是50%：50%，做律师的经常会看到的这种公司僵局，有的公司就是因为股东股权差不多，不能形成有效决议，在法律上这样的就叫公司僵局，这样的公司小股东可以申请解散这个公司，甚至还有小股东可以清退大股东。&/p&&p&&b&2、灵巧稳定&/b&&/p&&p&创始团队开始持股时不要超过3人，我们公司团队持股的特别多，他们都是小股。我们团队开始律师特别多，开始说一人一股，一股一万块钱。&/p&&p&&b&3、牢固控权&/b&&/p&&p&没有任何投资的时候，大股东至少保持不低于60%的股份，这是预想到要吸引投资人，要招新的核心团员，必须要预留这么多股份。&/p&&p&&b&4、健全机制&/b&&/p&&p&必须要为合伙人设计进来和出去的机制。&/p&&p&&b&5、理性分配&/b&&/p&&p&千万不要像白菜家一样滥发股权。&/p&&p&&b&如何避免对初创公司的控制权旁落?&/b&&/p&&p&股权控制有绝对控制和相对控制，怎么平衡股权分离?什么叫绝对控制和相对控制?&/p&&p&绝对控制就是要超过66%，起码要超过2/3才叫绝对控制，相对控制就是只要是大股东就可以了。&/p&&p&&b&主要的法律问题：&/b&&/p&&p&&b&1、出资风险&/b&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-42dfe8d04d338faddca89c7d_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-42dfe8d04d338faddca89c7d_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&很多投资人一开始就把公司注册在1千万、5千万，但是上海已经有了判例，所以不能乱写。如果你注册1千万，那么你就会有债权人，假如你投了100万，债权人还有900万没有投，你在外面欠300万，那么要赔这300万的就是你的债权人。&/p&&p&&b&2、劳动用工风险&/b&&/p&&p&创业团队里经常遇到很多创业公司不签劳动合同。我的律师团队06年跟的我，我们前段时间招了一个HR，可能三天就让他走了，他一来就跟各部门吵架，才来几天还好办，如果超过一个月不签劳动合同，过了九个月，那么我们就必须得双倍赔偿。&/p&&p&大量创业公司都忽略了这一点，现在很多公司都这样，所以超过一个月一定要签劳动合同，哪怕约定少一点都必须要签。&/p&&p&销售公司实行末位淘汰，现在的年轻人很懂得用法律保护自己，末位淘汰随便让他走的话，人家可能会告你。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-950dd049d5aa848bd7cc22a8632fbb2c_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&610& data-rawheight=&320& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&610& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-950dd049d5aa848bd7cc22a8632fbb2c_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&怎么才能合法末位淘汰呢?&/p&&p&必须要把末位淘汰这个规则写在员工手册上，而且这个员工手册要所有员工签字认可，才可以进行末位淘汰。&/p&&p&&b&3、竞业禁止和保密义务&/b&&/p&&p&很多技术性公司非常关注，竞业禁止和保密义务很难绝对保护你的利益，但是可以相对进行保护。竞业禁止可以事先约定好，因为法律关于这个的约定不是非常明确，就是说可以有一定的补偿，相关的都要约定好。&/p&&p&&b&4、知识产权的保护&/b&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-f6c35ed15a22d4c764f6_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&450& data-rawheight=&262& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&450& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-f6c35ed15a22d4c764f6_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&这是非常需要重视的问题。创业公司可能做到一定程度都还没有注册商标，我们看到大量这样的案例：好不容易经营起来的公司就因为被人家抢注了没有了。&/p&&p&商标注册必须要注意，而且现在也很便宜。&/p&&p&&b&5、章程的重要性&/b&&/p&&p&章程对有限股份公司来讲相当复杂，我们有一个准备上新三板的客户，我们跟他的几个股东在一起探讨时，做他们的章程做了两个通宵，一条一条设计。但是对有限责任公司来讲很简单。&/p&&p&你要考虑几个点：&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-de2fdd15a9c9c6dd53e85df_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-de2fdd15a9c9c6dd53e85df_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&A、优先股&/b&：特别是财务投资人需要有优先股，如果公司有红利分配的时候他优先分配，在有限责任公司里面可以设计，股份公司就不行;&/p&&p&&b&B、增资比例&/b&：如果需要新的投资了，有的股东可以按照比例来做，有的按照原有的比例，这可以自己约定;&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-9bbffb2baacd66c7a8a8_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&796& data-rawheight=&406& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&796& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-9bbffb2baacd66c7a8a8_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&C、股权转让&/b&：股权转让公司法有明确规定，但是如果要保护我们公司的创业员工，我们可以限制转让，或者灵活退出;&/p&&p&&b&D、财务投资人&/b&：很多要求一票否决权，这在有限责任公司可以体现。&/p&&p&&b&§ 众筹风险&/b&&/p&&p&特别是涉及非法集资。京东、平安、阿里是公募众筹平台，这样的平台上众筹是完全合理合法的，但是大量的众筹是私募平台，还有一些涉及非法集资。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-7e044bae65b64e32e8c38fb219e1969d_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&660& data-rawheight=&420& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&660& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-7e044bae65b64e32e8c38fb219e1969d_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&b&非法集资有几个特点：未经批准，承诺还本付息，不特定人群或特定超过200人。&/b&&/p&&p&不特定和特定怎么来看?&/p&&p&如果是一个单位的就是特定人群，如果是外边的或者是你单位员工的父母、直系亲属就不是特定的人，这是红线。在司法实践中，很多民间众筹都触碰了这个红线。&/p&&p&&b&§ 传销&/b&&/p&&p&实际上传销分为两个概念：传销行为和传销犯罪。&/p&&p&传销行为就是发展多级代理，一层一层的，它是很典型的传销行为。&/p&&p&传销的三个特征：收会费，拉人头，团队计酬。&/p&&p&如果我们是省代、区代、乡代，这种没有问题，因为是特定的;但是如果不特定，A拉B，B拉C，C的销售额跟A还有关系，那么你就是团队计酬;如果B的销售收入跟A有关系，但是C跟A没关系，C跟B有关系，这是可以的，现在社会上有很多情况，请大家一定要注意。&/p&&p&&b&§ 有关条款&/b&&/p&&p&&b&1、对赌条款&/b&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-9a8c4cd02f12a455a15d6c953a11f1ab_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-9a8c4cd02f12a455a15d6c953a11f1ab_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&俏江南就是被对赌条款弄没的。&/p&&p&&b&2、回购条款&/b&&/p&&p&经常会遇到回购条款，很多投资人会要求创业者签订回购条款，说可以给你500万、1000万，但是必须要签订回购条款，比如如果五年没有上市，就要以每年20%以上的增长幅度来回购股权。很多创业者觉得这个资金很不容易就签了，不考虑未来。&/p&&p&&b&创业真的是九死一生，不要用现在的这种机会把将来套住了。&/b&&/p&&p&签回购条款的人总觉得他们的项目一定能成功，我们的项目也在努力，但是能不能成功也不好说，回购条款一定要慎之又慎。&/p&&p&&b&3、反稀释条款&/b&&/p&&p&跟投资人签的时候一定要注意，不能在外边随便承诺，说：“投资人给你什么价格”，“估值多少钱一股”，“好兄弟我给你便宜一点”，不能做这样的承诺。我们一般会签订反稀释条款，如果你承诺了，投资人会要求填补价差。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-3dffe4585d93e_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-3dffe4585d93e_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&作者简介：杨宇培 ，砖家宝CEO。北京大成律师事务所高级合伙人、重庆市金融委员会副主任，重庆第三届十佳青年律师。&/p&&p&本文来源于“京东众创学院GO窝第五期成都专场”杨宇培律师的分享，首发于微信公众号：笔记侠&/p&&p&股权相关问题，欢迎讨论交流，添加微信：，领取股权相关资料模板大礼包&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-b227d4dc3ccbe77d7bff736a031ce3cc_b.jpg& data-size=&normal& data-rawwidth=&1454& data-rawheight=&182& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1454& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-b227d4dc3ccbe77d7bff736a031ce3cc_r.jpg&&&figcaption&资料包截图&/figcaption&&/figure&
理不清股权关系，公司会越来越乱 中国企业存活率特别低，9%-10%是因为合伙人产生矛盾，股权结构是主要失败原因之一。股权分配要注意这几点：· 创业公司要有股权比例明显高于其他人的老大;· 创业团队不完全按照出资比例来分配股权;· 创业时要签订合伙人股…
谢邀，对于研发人员，主基二元考核是常用的一种绩效考核策略，也方便实践。&br&&br&&blockquote&主基二元考核的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。&br&&/blockquote&&br&对于基础绩效个人认为应该包括工作态度，纪律规范和团队协作几个重要方面。工作态度包括了工作的责任心，工作的积极性和主动性，专研和学习精神等。对于规范纪律既包括对行政管理各方面规范的遵守，又包括了对研发过程规范的遵守；而对于团队协作是另外一个重要强调的方法，包括团队协作能力，沟通，知识分享和培训，团队意识等多个方面的内容。&br&&br&对于基础绩效应该是适合于所有的工作角色和岗位。对于主要绩效则是根据不同的工作角色和岗位设置，但是其仍然有共性则是工作的效率和工作的质量，或者也可以讲多快好省来衡量。衡量的量化指标则主要包括两个，一个是生产率，一个是质量，只是不同的岗位对这两个指标的定义方式是不同的。如对于开发人员生产率是编码生产率Kloc/月，对于质量则是缺陷泄露率或缺陷密度。 因此对于主绩效一般可以分为&br&&br&对于基础绩效我们一般不去量化，但是需要控制在一个可接受的区间。对于主绩效则是要求不断提高，越优秀越好。在绩效评估上面则是需要同时考虑两个方面的内容。&br&&br&绝对的优秀员工是主绩效和基础绩效都表现优秀的员工，但是基本是可遇而不可求。对于主绩效优秀的员工，只要基础绩效不突破底线，我们认为仍然是好员工，经理人更加应该关注这类员工的使用方式上面。对于主绩效优秀，但是基础绩效很低的员工，如经常违背纪律，无法很好团队协作等，这类需要面谈基础绩效改进，但是往往习惯改进是很困难的，如果无改进仍然需要淘汰，否则影响到团队。&br&&br&对于主绩效一般，基础绩效也一般的员工，这往往会占团队中大多数员工的比例。对于这种情况我们的概念是首先是提升基础绩效，转变态度和思维意识，然后通过团队学习和培训来改善工作方法和思路，提升主绩效。很多时候我们太去关注主绩效，而忽视了基础绩效提升才是关键。&br&&br&对于主绩效不符合要求但是基础绩效比较好的员工，可以先适当考虑换岗位工作，我们相信只有基础绩效好并有积极学习的态度，主绩效达到符合要求的水平是完全可能的。如何还是无法满足则应该考虑淘汰。
谢邀，对于研发人员，主基二元考核是常用的一种绩效考核策略，也方便实践。 主基二元考核的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要…
原帖链接：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//guizishanren.com/posts/2011/10/what-does-it-take-to-be-a-good-boss/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&http://guizishanren.com/what-does-it-take-to-be-a-good-boss/&/a&&br&&br&我总结了一下，大概有七种方式，简称&strong&PLORHIM&/strong&（普罗西姆）&br&&strong&P&/strong&. 下属跟着你，觉得前途无量（&strong&Prospect&/strong&）&br&&strong&L&/strong&:
下属跟着你，学（&strong&Learn&/strong&）到了东西（技能，经验，见识）&br&&strong&O&/strong&: 下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会（&strong&Opportunity&/strong&）&br&&strong&R&/strong&: 下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可（&strong&Recognition&/strong&）&br&&strong&H&/strong&. 下属跟着你，觉得很开心（&strong&Happiness&/strong&）&br&&strong&I&/strong&:
下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业（&strong&Inspiration&/strong&）&br&&strong&M&/strong&: 下属跟着你，挣到了钱（&strong&Money&/strong&）&br&&br&老板们很难做到在七个方面都出类拔萃，而且也没有这个必要，但每个老板都有自己特别擅长的地方。GE的领袖们很难在&strong&M&/strong&（只是略高于market rate而已），&strong&I&/strong&（每个人都只是一架大机器里的螺丝钉，而这个大机器看起来性感程度有限），或者&strong&H&/strong&（苦多乐少，工作强度太大了）上满足野心勃勃的年轻人，所以他们在&strong&P&/strong&，&strong&L&/strong&，&strong&O&/strong&上特别花功夫。GE的FMP（Financial Management Program）和CAS（Corporate Audit Staff）作为全世界最优秀的企业领袖培训项目在新人们刚加入公司时就赋予他们巨大的责任和环游全球的机会，是P，L，O的集中体现。至于&strong&R&/strong&，那是GE的领袖们信手拈来的（could you get me a Starbucks? wow, you are the Man!）。公司用各种360 review, CEO lunch, Crotonville classes，让年轻人时时热血沸腾，保持着超级赛亚人3的鸡血状态，&strong&GLOR&/strong&的完美结合是GE这家百年老店还能保持旺盛的战斗力和创新精神的根本来源。&br&&br&在四大会计事务所和几大Strategy Consulting Firms（譬如McKinsey和BCG）里，在前几年，可能&strong&L&/strong&和&strong&M&/strong&的比例高些，&strong&H&/strong&应该不错，因为团队人员平均素质都很高。跟高素质的人在一起总是一件让人身心愉悦的事情。&strong&O&/strong&也还可以（起码他们自己这么认为），&strong&P&/strong&当然还行，&strong&R&/strong&得看具体老板，&strong&I&/strong&就没什么可谈的了（会计事务所和Stra Consulting Firm在商业社会里扮演着非常特定的角色，这个角色是必要的，但也不必过度神话）。到了合伙人级别，剩下的动力可能主要就是&strong&M&/strong&了，其他的我觉得都很有限，个别龙凤级别的或许在&strong&P&/strong&和&strong&O&/strong&上还有潜力。&br&对于微软的老板们，&strong&M&/strong&是一个主要的武器。微软在市场上一直是支付着行业里几乎最高的薪水。&strong&L&/strong&应该也是微软值得称道的地方，起码在产品方面。他们的产品经理在市面上非常抢手。很多最大型的IT项目，只有微软这种现金多得没地方花的公司才会undertake，所以具备这种经验的IT人是难得的。&strong&I&/strong&恐怕高不到哪里去（After all, they make, like…. Windows products…）。Gates之后，微软的话事人不幸成为IT界著名谐星Ballmer，屡败屡战，所以&strong&R&/strong&就不用谈了。&br&&br&总部在波士顿的某大型资产管理公司W，主要从&strong&H&/strong&方面吸引人才。作为一家盛名卓著的老牌old money firm，在&strong&L&/strong&，&strong&I&/strong&和&strong&R&/strong&方面跟其他firm差别不大。&strong&M&/strong&方面不错，但行业里的几家顶级基金都是这个价。W在&strong&H&/strong&方面很下功夫，召集了一群非常聪明优秀的人在一起，给他们极大的自由度，想研究什么就研究什么，想去哪儿就去哪儿。对于一个高智商的人，最大的快慰就是跟一群同样高智商的人在一起朝夕相处，员工幸福指数嗖嗖的。&br&绝大部分的投行（或者说，所有的投行）主要在&strong&M&/strong&方面满足员工，其他方面看个人造化了。&br&对于超级牛人譬如Jobs和马云，他们把&strong&I&/strong&发挥到了极致；对于史玉柱，他对老人的&strong&M&/strong&照顾得很不错（可能因为他们在&strong&I&/strong&方面损失比较惨重吧）；对于红杉的沈南鹏，他把&strong&M&/strong&抬得极高，同时刻意压低&strong&R&/strong&；对于创新工场的李开复，他独辟蹊径，卖的是&strong&P&/strong&；对于大多数创业型的小公司，主要卖的是&strong&O&/strong&，老板层次高一点则可以在&strong&L&/strong&和&strong&H&/strong&上下文章。依此类推，不一而足。&br&&br&从老板的角度，成本最低，最容易做到的是&strong&H&/strong&，只要稍微花点心思就可以让员工工作得比较开心。比&strong&H&/strong&高一个层级就是&strong&R&/strong&，只要有正确的心态就可以很容易让员工感受到成就感和尊重。再往上就是&strong&O&/strong&，老板未必需要技压群英，只要给予下属足够的&strong&O&/strong&，也能笼络人心。大多数老板或多或少都能在&strong&L&/strong&方面让下属觉得跟得有点价值。&strong&P&/strong&和&strong&I&/strong&是最高层级的手段了，只有具备超越凡人的自信心和耀眼光环的牛人才玩得起。如果一个老板几乎一无是处，起码在&strong&M&/strong&方面别亏待了下属，很多时候光这个也就够了。&br&&br&一个老板如果知道自己的短板，就应该在其他方面补足。如果Ta在这七个方面&strong&PLORHIM&/strong&都没有亮点，那么这种老板不跟也罢。
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&p&有些没带过团队的人可能会觉得：带团队嘛，多简单，钱给够了就行。&/p&&p&他们觉得，那些整什么愿景、要务、目标，打鸡血什么的老板，统统要么穷，要么抠，要么别有用心，总之不是好人。&/p&&p&见到这种说法，我只能摇摇头。&/p&&p&如果只要钱给到位就能带好团队，那公司也太好管了吧，只要有钱就行了，管你是MBA高材生还是没读过书的土老板，结果都一样。&/p&&p&管理如果这么简单粗暴，还开什么管理学的课？统统可以取消了。&/p&&p&事实上，管理非常复杂，里面有非常多的坑。我刚开公司的时候，真的以为钱给够了就行。结果还是有人懒散，有人离职，甚至有人背叛公司利益。&/p&&p&我终于明白了，金钱的激励只会是短期有效，你不可能无限给员工加薪，这最后会导致公司破产，而且员工的阈值会越来越高，你给再多钱，他们也不卖力了。&/p&&p&真正能够激励他们的，不光是钱（钱我给到位了，这一点我不吝啬，明确的物质激励很重要）。还要帮助他们职业生涯的成长，让他们有成就感，有荣誉感，这才是关键。&/p&&p&有些人觉得LOW的愿景、目标、价值观之类的东西，我觉得真的很重要。当然，前提是这些东西我自己就是确信的，是我从一开始就坚信的一些东西。而不是我都不信，编出来骗人的口号。&/p&&p&当他们的个人成长和公司的目标一致，当我们共同相信这个愿景，确信能达到这个目标的时候，团队的凝聚力是非常强的，效率也非常高。&/p&&p&当然，除了这个，我还踩过很多坑。这些教训让我明白了，管理非常复杂，很多事情都要去认真思考和研究。毕竟，人心是这世界上最复杂的东西，而管理这么多人心，要让他们尽心尽力，上下一条心，何其之难。&/p&&p&我曾经写过一篇如何管理90后员工的心得，获得了不少人赞同，这里我决定再分享一些关于带团队的心得。&/p&&p&&b&一、&/b& &b&不能凡事亲力亲为&/b&&/p&&p&知道我的人可能清楚，我出身普通家庭，这么多年靠的就是自己一股拼劲，凡事第一个上，亲自带头干。后来这才终于取得了一些成就，公司也逐渐有了规模。&/p&&p&但是，公司规模的扩大，让我高兴的同时，又给我带来了烦恼。&/p&&p&因为，我发现自己的精力实在是不够用了。公司同时有很多项目，我光了解一个就要半天，更何况去执行。于是，很多项目因为我没有精力跟进，而被迫拖延，最后不了了之。&/p&&p&&b&曾经公司因为我的亲力亲为而发展壮大，但现在我的亲力亲为居然成为了公司发展最大的阻碍。&/b&&/p&&p&彼时我十分困惑，于是去拜访了一位治理公司很有一手的前辈。&/p&&p&前辈听我说了以后，跟我分享了很多他管理公司的心得，我于是恍然大悟。&/p&&p&曾经团队还小的时候，老板的亲力亲为是一个促进公司发展的关键因素。根本原因在于团队人少，老板自己又相对比较专业，所以业务执行起来效果会更好，另外也有带头作用，能够鼓舞其他人。&/p&&p&但团队大了以后，老板就必须从“干活的人”转变为“派活的人”。因为活太多了，不能让老板的个人精力成为公司的瓶颈，于是只能放权和委派。于是管理就显得至关重要。&/p&&p&通过派活给别人做来推动公司业务，从而节省自己的时间，去做更多更重要的事情，这是一个公司有点规模之后老板的正确做法。&/p&&p&老实说，知道和做到还是有不小差距，有时候我总是会觉得他们有些项目做得不好，我就忍不住亲自来做。但这样的结果是他们没得到锻炼，而我也累得够呛，对公司根本没什么好处。&/p&&p&后来慢慢我终于能不“亲力亲为”了，哪怕他们做得不太好，我都会忍住不亲自处理，而是指导他们，促进他们成长。&/p&&p&我明白，只有他们真正成长起来，能够独当一面了，我才能省下时间，去做那些对公司更重要的事情。&/p&&p&也只有这样，公司才能走上正轨，得到快速的发展。&/p&&p&&b&所以，作为老板，千万不要让你的亲力亲为成为公司前进道路上的阻碍。&/b&&/p&&p&&b&二、&/b& &b&培养人才很重要&/b&&/p&&p&所有人都知道人才很重要，但都是寄希望于这个人一来就是人才，就能用，而没想过，我要如何把他培养成一个人才呢？&/p&&p&有些公司喜欢订KPI，各种考核。平时不说什么，到最后一看结果，不合格，劝退。&/p&&p&就连孔子都说过，不教而杀谓之虐。你的员工平时不好好教他，指点他，最后他没做好就开除，这像话吗？&/p&&p&我明白很多人都怕把自己的东西教出去了，他回头背叛你，那该怎么办？当然有这种可能性，但一方面如何保障公司利益有一套制度，并不是教了点东西就能让他有能力伤害到公司利益。另一方面，一个公司只有真正能够培养人，它才能走得更远，否则一定不可能发展壮大。&/p&&p&于是我在放手让同事去做事的时候，经常会去指导他们，告诉他们存在哪些缺点。虽然这种谈话会不太愉快，但它却非常重要。有时候我怕伤了他们的感情，下班后还会请他们吃饭，好好安抚一顿，让他们明白我是为了他们能学更多东西。&/p&&p&不仅如此，我还各个部门的负责人都尽心培养自己部门的人，要经常指导他们，促进他们成长，让整个公司营造起一个这种浓厚的“指导”氛围。&/p&&p&只有这样，公司才能有源源不断的人才出来。而且遇到人事变动，也不会出现没人顶替的情况，从而保障了公司的正常运转。&/p&&p&我知道有些人，不太愿意教别人，怕教会徒弟饿死师傅。但有时候会有这种情况：他这个部门只有他能做这个，他也没有带出可以顶替他的人。所以如果提拔他，就没人能顶替他了，这个部门也就废掉了，于是他反而因此一直待在那里，一直没得到提拔，这就尴尬了。&/p&&p&而且真的教会了别人，自己就没有竞争力了吗？抱这种想法的人，也对自己太没信心了，而且难道你停止学习，没有进步了吗？&/p&&p&&b&所以，一家公司要想真正发展壮大，一定要有这种培养人才的氛围，不然负责人累死，普通员工什么都学不会，最后根本无法发展壮大。&/b&&/p&&p&&b&三、&/b& &b&放下老板的架子&/b&&/p&&p&我见过一些传统企业的老板，那架子真的十足，办公室装修得跟宫殿一样，普通员工走进去脚就开始发抖了。&/p&&p&这种老板像皇帝的公司，很多都慢慢衰落了。为什么？因为员工净挑好的说，根本没人敢说点真话。于是老板到公司倒闭前一天都还会以为公司发展很好呢，根本不知道真实情况。&/p&&p&只有真正放下老板的架子，和他们一起吃饭，一起办公，他们才有可能说一些真心的话。&/p&&p&就拿阿里巴巴年会来说，他们的节目是马云扮成小丑一样上去唱歌。其他公司也都经常会有这种故意“丑化”甚至“惩罚”老板的小节目。&/p&&p&为什么？就是为了让员工觉得老板没架子，能够平易近人。&/p&&p&当然，要让员工信任你，这还不够，你得以身作则。&/p&&p&比如，从不迟到，甚至是全公司最早到。经常加班，周末都会来公司。要知道，作为老板，你的一举一动都会被员工放大。如果你一个月里哪怕只迟到了一次，在员工眼里，你就成了个经常迟到的人。因为你是他们的焦点，你只能以更高的标准来要求自己。&/p&&p&也只有这样，才能得到他们真正的信任和尊重。否则，你自己天天迟到，如何叫员工早来？你没到点就走了，如何让员工安心干活？你天天吃大餐，让他们吃泡面？他们肯定心里不服。&/p&&p&&b&所谓领导，首先就要起表率作用。所以收起架子，用最严格的标准要求自己，才能让员工信赖自己。&/b&&/p&&p&&b&四、&/b& &b&不能停止学习&/b&&/p&&p&任何人都不能停止学习，包括老板本人。不要以为当了老板就了不起，人生的路这么长，你只是因为机遇而获得了暂时的财富，但其实随时都有可能破产倒闭。没有什么人是多么了不起的，停止学习就意味着原地踏步甚至退步，迟早会被淘汰。&/p&&p&因此，一直虚心学习是一个老板最重要的品质。&/p&&p&学习的方法很多，比如看书，向他人请教，或者像扎克伯格那样亲自做一个项目等等。&/p&&p&我这里强调一点，那就是，学习非常需要他人的反馈。&/p&&p&比如说，最优秀的运动员，也需要一个教练去带。教练的竞技水平其实都不一定比他高，但却依然非常重要。一方面是因为教练经验丰富，另一方面是站在旁观者的视角，所以总是能看清楚运动员的问题，给他足够多的反馈，帮助其成长。&/p&&p&所以，作为老板，也需要有一个“教练”一般的人来督促和帮助我们学习和成长。&/p&&p&这个人最好不要是在公司内部的人，因为我们需要真正的反馈，而公司的人通常会不那么直接，有些缺点不敢说。&/p&&p&当然，也可以经常参加一些靠谱的创业营之类的，和一些厉害的创业者聊一聊，开阔思维。当然，前提是要靠谱，不然就是白花钱。&/p&&p&&b&总而言之，作为老板，一定要保持自己的学习，提升自己，才能真正带好团队。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&以上，就是我创业过程中一点微不足道的小经验，与大家共勉。&/p&&p&&br&&/p&&p&推荐阅读：&/p&&p&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何管理 90 后员工？有哪些经验分享？&/a&&/p&
有些没带过团队的人可能会觉得：带团队嘛，多简单，钱给够了就行。他们觉得，那些整什么愿景、要务、目标，打鸡血什么的老板，统统要么穷，要么抠，要么别有用心，总之不是好人。见到这种说法，我只能摇摇头。如果只要钱给到位就能带好团队，那公司也太好管…
每一代人都曾被父辈看作是『垮掉的一代』。&br&&br&但事实上，每一代人都不曾垮掉。&br&&br&我们的国家、民族、社会，始终在不断的进步。&br&&br&记得以前被批评为『垮掉的一代』是80后，父辈们认为他们大多是独生子女，生活条件优越，没有吃苦精神，难以承担责任。&br&&br&80年出身的小伙子到现在已经是36岁大叔了，他们逐渐成为这个国家的中流砥柱，这代人是否垮掉，事实胜于雄辩。&br&&br&一个压制年轻人的社会，是不会有任何未来可言的，任何阻碍人类进步的守旧者必然被历史所淘汰。未来的00后、10后，同样会被冠上『垮掉的一代』此类的称谓，但我始终坚信，新生代一定要比他们的父辈更优秀更强大。&br&&br&好了，鸡汤就写到这……&br&&br&下面从管理者的角度来分享一些经验。&br&&br&管理这个词其实定义很模糊，每个管理者心中的理解都不太一样。&br&&br&&ol&&li&别的同事都在加班，某员工却到点就走，算不算难管理？&br&&/li&&li&分配任务时员工明显表示不满，甚至抗议，算不算难管理？&/li&&li&某员工上班总是迟到，批评教育甚至罚款都不管用，算不算难管理？&/li&&li&部门去喝酒唱歌，其他人都去，这个员工不愿意去，算不算难管理？&/li&&li&发现员工在网上吐槽自己的公司，算不算难管理？&/li&&/ol&&br&你面对这样的问题，会做出什么答案？&br&&br&回答算或者不算，都不是正确的答案。&br&&br&管理是门经验学科，想要有所精进，必须是理论加实践，照本宣科想要成为优秀的管理者是不太现实的事情。&br&&br&我（互联网行业）现在带的小孩，几乎全都是90后，在与他们的相处中，我也在不断的调整自己的管理策略。&br&&br&&b&（一）心态篇&/b&&br&&br&&br&&b&1. 去标签化，发自内心的去尊重他们&/b&&br&&br&在讨论『网红经济』时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。&br&&br&对方如数家珍的介绍了一些情况，听的我直摇头。&br&&br&看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。&br&&br&&b&你不是不理解，只是不认同罢了。&/b&未成年美少女如是说。&br&&br&这句话我想了很久，发现确实是这么回事。&br&&br&谁年轻的时候没追过星？&br&&br&谁年轻的时候没爱上过一个人渣？&br&&br&谁年轻的时候没幼稚矫情中二到不行？&br&&br&谁年轻的时候没喜欢过一些在大人看来『不务正业』的新兴事物？&br&&br&我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很SB一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。&br&&br&&b&2. 做团队的领袖，而不只是个管理者&/b&&br&&br&在我刚开始工作时，我觉得『当官』是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风的不行。&br&&br&后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。&br&&br&&b&不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。&/b&&br&&br&这个时代的管理者，不应该是高高在上『皇帝』，而应该努力成为『老师』或是『兄长』的角色。&br&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/cc6c13bede6eb_b.jpg& data-rawwidth=&953& data-rawheight=&960& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&953& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/cc6c13bede6eb_r.jpg&&&/figure&&br&&br&作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。&br&&br&&b&（二）方法论篇&/b&&br&&br&&b&1. 以身作则&/b&&br&&br&每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。&br&&br&如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。&br&&br&&blockquote&例：&br&&br&刚毕业的小红开始了她的第一份工作，上司看起来是个很和善的人，记得刚来时上司和她说，团队的氛围是有啥说啥，包括上司自己身上的问题也很欢迎指出。&br&&br&有次部门内部开会，小红指出了上司方案中疏漏的地方，却被上司没好气的批评了一顿。&br&&br&从那以后，即使看到问题，小红也没有主动和上司反馈过。&/blockquote&&br&&br&&b&2. 塑造团队的价值观&/b&&br&&br&每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：&br&&br&学习、快乐、多元文化&br&&br&&ul&&li&学习&/li&&ul&&li&热爱学习&/li&&li&深度思考&/li&&li&喜欢探索未知&/li&&li&对世界充满好奇心&/li&&li&日常中有在持续学习新的东西&/li&&li&不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长&/li&&/ul&&li&快乐&/li&&ul&&li&一定要快乐的工作&/li&&ul&&li&不快乐的过程，必然不会有快乐的结果&/li&&li&如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。&/li&&/ul&&li&如果不快乐，一定要说出来&/li&&ul&&li&受了委屈要说出来&/li&&li&被其他部门欺负了要说出来&/li&&li&工作量太大没时间陪男朋友要说出来&/li&&li&不想加班就说出来&/li&&li&来大姨妈了疼得不能干活要说出来&/li&&/ul&&li&说出来，我们就去改变&/li&&ul&&li&委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤&/li&&li&谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他&/li&&li&工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人&/li&&li&不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好&/li&&li&来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题&/li&&/ul&&/ul&&li&多元文化&/li&&ul&&li&尊重个体意愿&/li&&ul&&li&团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行&/li&&/ul&&li&包容个人差异&/li&&ul&&li&是GAY是LES无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴&/li&&li&要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系&/li&&/ul&&li&简单、直接、平等的沟通方式&/li&&ul&&li&办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除。&/li&&li&有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式&/li&&/ul&&/ul&&/ul&&br&说的容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。&br&&br&&b&3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长&/b&&br&&br&很多管理者容易犯的错误：&br&&ol&&li&觉得下属能力不行，于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。&/li&&li&只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。&/li&&li&权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……&/li&&li&采用『高压政策』约束下属的行为，动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等&/li&&/ol&&br&新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。&br&&br&作为领导者，你又能带给他们什么呢？&br&&br&&b&让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。&/b&&br&&br&下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。&br&&br&定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。&br&&br&在他们成长的同时，不要抱着一种『教会徒弟饿死师傅』的狭隘心态，因为『分享就是最好的学习』，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。&br&&br&这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。&br&&br&&b&4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力&/b&&br&&br&公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。&br&&br&马克思老爷爷曾说过，『资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的』，这言论本身存在时代局限性。&br&&br&在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在&b&增加生产力&/b&。&br&&br&传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。&br&&br&然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。&br&&br&对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。&br&&br&&blockquote&例：&br&&br&小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。&br&&br&每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。&br&&br&1分钟组装2个零件，良品率99.5%，每条产线工作9个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……&br&&br&每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。&br&&br&远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。&br&&br&而在距离此处20多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。&br&&br&5分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。&br&&br&估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。&br&&br&然而，这个方案最终被她自己否定掉了。&br&&br&她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的3000元奖金。&br&&br&还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。&br&&br&小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。&br&&br&与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。&br&&br&他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。&br&&br&&b&人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。&/b&&/blockquote&&br&通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似KPI、数据报告之类的东西。&br&&br&但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。&br&&br&对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。&br&&br&同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。&br&&br&曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。&br&&br&一点创业精神都没有！他愤愤然。&br&&br&我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入KPI吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？&br&&br&凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。&br&&br&这种管理者，该被淘汰掉了。&br&&br&&br&&b&（三）实战篇&/b&&br&&br&&br&&b&1.&/b&&b&要有实权：人事权与财务权&/b&&br&&br&很多人都被这两条坑的体无完肤啊。&br&&br&老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！&br&&br&结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……&br&&br&你惨兮兮的去找老板，老板和善的安慰你：『小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~』&br&&br&于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：&br&&br&&ol&&li&下属能力差不说，还不怎么配合工作&/li&&li&招人的名额拖了几个月始终申请不过来&/li&&li&拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：『小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~』&/li&&/ol&&br&在我年轻的时候，总会觉得，真正NB的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……&br&&br&然而&b&巧妇难为无米之炊&/b&。&br&&br&你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。&br&&br&或者说的更直接点：&b&没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。&/b&&br&&br&我在看明史时，曾读过关于戚继光征兵的故事，非常有意思。&br&&br&&blockquote&刚开始备战抗击倭寇的时候，戚继光发现当地的明朝军队作战水平差，军纪涣散，毫无斗志，战斗力只有5。&br&&br&戚继光并没有怀疑人生，也没有去胡乱翻看什么『管理者十大守则』、『每天一个管理小故事』、『培养领导力的108个法则』这类垃圾读物，硬着头皮去改造腐朽的军队。&br&&br&他自己走访各地，在一处民风彪悍的地区，招募几千农民自行训练，理论+实践+正确的对象，打造了当时亚洲最强的军队。&/blockquote&&br&如果你没有实权，只是个光杆司令，想要打造属于自己的优秀团队，那还真的是不太可能。&br&&br&很多公司的福利待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。&br&&br&免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？&br&&br&你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。&br&&br&&b&没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。&/b&&br&&br&总之，你的权力或大或小，但终归要有。&br&&br&&br&&br&&b&2 .确定自己的管理风格&/b&&br&&br&现代人的职场生涯中，有一个重要的转折点，就是从基层员工到管理者的改变。&br&&br&这种转变并不仅仅是升职加薪这么简单，它意味着思维方式与看待事务角度的改变。&br&&br&要成为怎样的管理者？很少有人会认真的思考这点。&br&&br&温柔、善解人意、愿意给员工宽松环境；严厉、残暴、独断、对下属要求苛刻；不同风格的管理者，其管理团队的策略、理念也是不同的。&br&&br&管理风格一般都会和管理者的性格有很大关联，所以在确定自己管理风格时，一定要结合自己的性格去分析。&br&&br&如果本身是性格好、待人热情、亲和力较强的人，那么在管理团队中，生硬的伪装成严厉、强势、采用高压策略去管理下属的领导，其管理效果肯定是不好的。&br&&br&初期的管理者在管理风格上往往会模仿自己的上司或崇拜的企业家。（比如国内模仿乔布斯的风潮……）&br&&br&在我看来，&b&想要塑造自己独特的管理风格，最好的方式，就是做自己。&/b&&br&&br&会有无数的人对你说，管理者应该怎样怎样，你这样不行blablablabla....&br&&br&坚持做自己就好。&br&&br&没人会喜欢虚伪、别扭的上司。&br&&br&&br&&br&&br&&br&&b&3.换血&/b&&br&&br&团队换血这件事情，是所有管理者都回避不了的问题。&br&&br&这件事情非常非常重要。&br&&br&它涉及政治斗争、协作效率、团队氛围，甚至是公司价值观与未来走向。&br&&br&在这里先不展开说，只强调一点。&br&&br&&b&不是所有的人都能为你所用，所谓『任何的人放在合适的位置上都可以发挥自身长处』是纯粹的鸡汤。&/b&&br&&br&&br&如果发现团队中存在不合适的人员，在可接受的成本下，一定要用最快的速度将其换掉，尤其是团队人员较少的时候。&br&&br&&br&&br&&b&4.管理策略与管理行为的一致性&/b&&br&&br&有时我看到下属在无所事事的发呆，并很早离开公司时，内心都会产生一种不满的情绪。&br&&br&这种情绪是下意识产生的。&br&&br&但我很清楚，这种情绪是有害且错误的。&br&&br&出现这种情况，一般来说有两个原因&br&&br&&ol&&li&我没有把工作分配清楚，导致对方手上确实没什么事情。&/li&&li&没有养成下属的良好的工作习惯，比如及时反馈工作进度，让大家了解各自从事的事情&/li&&/ol&&br&这不是下属的问题，而是我自己的问题。&br&&br&是我自己没有把任务安排得当，导致下属的工作中出现空白，人家完成了自己的任务，为什么不能早走？&br&&br&如果以什么早退、不努力等理由对员工进行批评，相当于自己把自己定下的规则破坏掉，以后没有人会信服你所作出的规定。&br&&br&在制定一些基于团队的核心规则时，多思考，慎重做出决定，一旦决定做出，就不要轻易修改，否则对团队氛围会有很大的影响。&br&&br&&br&点赞多会持续更新。
每一代人都曾被父辈看作是『垮掉的一代』。 但事实上，每一代人都不曾垮掉。 我们的国家、民族、社会，始终在不断的进步。 记得以前被批评为『垮掉的一代』是80后，父辈们认为他们大多是独生子女，生活条件优越，没有吃苦精神，难以承担责任。 80年出身的小…
曾经引擎类音效实现的原理是“转速分段+音高调制”，铺开来说大致是这样的：&br&&br&1，在规划阶段我们会把游戏中引擎的转速分成多个区间。例如所需引擎的转速会覆盖 rpm，以划分成三段为例，我们将定义为低转速，定义为中转速，定义为高转速。&br&&br&2，分别制作三段转速中，三个中间速度的音频循环样本，即2000rpm、4000rpm和6000rpm（取值出于简化说明目的，实际操作中不一定使用中间速度）。&br&&br&3，在游戏中实时传送控制参数，首先判断车辆引擎在哪个转速区间运行，以循环播放对应区间的样本，同时参数也决定了该样本的音高调制比例。比如1000rpm时实际上播放的是2000rpm样本音高降低100%的结果（还是出于简化说明目的，所谓“音高”的说法不是很科学，不过我们感受到最明显的变化确实是音高的升高或降低）。&br&&br&上面的例子在如今两大主流音频中间件Wwise和Fmod当中呈现的形式：&br&&br&Wwise里对应的功能模块是Blend Container与RTPC(Real-Time Parameter Controls)。由游戏中实时发出的转速信息决定播放的样本与其对应的音高变化。&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/aad6e6e2e675cce79fece_b.jpg& data-rawwidth=&956& data-rawheight=&175& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&956& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/aad6e6e2e675cce79fece_r.jpg&&&/figure&&br&Fmod中大同小异，参数控制播放内容。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/35ca486ab9c0ed10d060c9e8a20b0558_b.jpg& data-rawwidth=&1183& data-rawheight=&229& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1183& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/35ca486ab9c0ed10d060c9e8a20b0558_r.jpg&&&/figure&&br&4，在现有的基础上，会通过均衡器、失真等音频效果器来处理当前的结果从而表现不同的负载状况（比如空载高转速时失真会明显变大），原理同样是实时发送控制参数。有些引擎在不同负载情况下音色改变巨大，如果有表现需求的话，就需要分别录制不同负载的引擎在不同转速区间的样本。这是个多轨多参数音频事件问题，具体制作流程就不展开了。&br&&br&这种方案最大的问题就在于它并没有线性地表现出引擎从转速声音的变化，或者说它是伪线性的。因此为了尽量还原真实的引擎声音，在实践中根据不同情况把转速/负载拆分为二三十个样本也是有可能的，从而音频设计师往往需要耗费大量的精力来处理不同转速之间的衔接、调整音高升降比例、样本之间的响度关系、负载之间的切换等等问题。更大的问题在于，根据算法的不同，音高升降过程中的效果并不完全一样，因此这个环节很容易穿帮。比如我小时候特别喜欢玩儿极品飞车2，现在再听起来，最假的就是引擎加速过程中的声音，原因如上所述。&br&&br&================时代的分割线=================&br&&br&我相信很多大厂早已使用过更先进的技术手段，但真正在音频领域中普及新技术的是一家2009年成立的法国音频技术公司——AudioGaming。在年间，AudioGaming连续发布了包括AudioWind、AudioSteps等多款基于物理建模或采样合成的Procedural Audio程序（尚无统一的翻译，暂译成“演算音频”可能比较好理解，即由程序根据实时条件所生成的音频内容，而非实际录制的音频）。其中使得引擎类音效制作工艺实现全行业更新换代的程序是AudioMotors。&br&&br&说到AudioMotors就需要提到一个声音合成手段：粒子合成（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.soundonsound.com/sos/dec05/articles/granularworkshop.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Granular Synthesis&/a&）。简单的说，粒子合成就是把时域的音频分割成以毫秒为单位的极短片段（windows），再将某一个或某几个片段循环播放以获得与原内容完全不同的结果的音频合成手段。这个技术早在模拟时代就有过实践（window这个称呼就源自于模拟合成），但因受限于处理器能力，其被运用在数字音频领域是近十年才逐渐被普及的。&br&&br&AudioMotors本质上就是粒子合成原理的运用，制作流程大致是：&br&&br&1，制作一段涵盖所需转速范围的，匀加速的引擎音频。&br&&br&2，导入AudioMotors进行基频与粒子合成分析。&br&&br&3，完成了。&br&&br&接下来粒子合成器接管了工作，当游戏中定义的引擎转速数据发送到AudioMotors时，程序只需通过粒子合成器循环播放某一特定时间点中符合转速数据的音频片段（windows）就可以了。同时引擎本身的音色可以通过音频片段之间的间隔、长度、音量等属性进行很大程度的调整。光说可能不是很直观，还是看图：&br&&br&AudioGaming从2012年开始与Fmod合作，目前Fmod独占AudioWeather与AudioMotors两款程序的音频中间件版本，下图是AudioMotors的制作界面：&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/2e6aea5a4a003641fdec6_b.jpg& data-rawwidth=&559& data-rawheight=&422& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&559& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/2e6aea5a4a003641fdec6_r.jpg&&&/figure&&br&Wwise于2013年提供了另一家音频技术公司Crankcase Audio所开发的类似产品Rev的整合支持：&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/bf4a9515ea87ecc515b020df10d176a5_b.jpg& data-rawwidth=&760& data-rawheight=&395& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&760& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/bf4a9515ea87ecc515b020df10d176a5_r.jpg&&&/figure&&br&图中界面内纵坐标是频率，横坐标是时间，能看出两图中载入的音频样本都是引擎的匀加速。粒子合成器所做的工作可以理解为循环播放图中游标竖线所处位置的某一小段。（有点像CD播放错误时卡带的效果，只不过片段更短，更加连贯，且精度更高）。关于粒子合成与引擎音效关系的技术细节见paper &a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.researchgate.net/publication/_Sample-based_engine_noise_synthesis_using_an_enhanced_pitch-synchronous_overlap-And-Add_method& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Sample-based engine noise synthesis using an enhanced pitch-synchronous overlap-And-Add method&/a&&br&&br&粒子合成的好处显而易见。首先它实现了线性的表现效果，即无论引擎什么转速，多快的变速，跨度多大，音色如何变换，通过粒子合成都能够获得相对更加拟真的结果。其次在多数情况下，粒子合成音频样本的数据量要小于之前多段音频的数据量，在这个移动游戏的时代这无疑是个好消息。最后，音频设计师的劳动也省下了不少。&br&&br&================未来的分割线=================&br&&br&说到底粒子合成也并非完全的“演算音频”，它仍然是基于音频样本的，且面对较为复杂的情况（比如通过降档实现减速）仍然需要依赖分别录制的不同的负载情况来实现。如今业内普遍的看法是，虽然基于音频样本的游戏音频技术仍然会在未来多年内占领主流地位，但演算音频将会是未来的趋势。近几年有越来越多的纯演算音频技术已经逐步开始运用在游戏音频与电影声音制作当中。除此之外，随着虚拟现实技术的逐渐成熟，对于交互音频内容的要求也会越来越细化，演算音频技术也无疑将会越来越受到重视，从而得到更大的发展。&br&&br&另：&br&===关于粒子合成的延伸补充===&br&接受 &a data-hash=&8d83c91eaa5c& href=&//www.zhihu.com/people/8d83c91eaa5c& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@Jiahui& data-tip=&p$b$8d83c91eaa5c& data-hovercard=&p$b$8d83c91eaa5c&&@Jiahui&/a& 同学的建议。粒子合成器确实不是简单的片段循环，它还涉及片段的音量包络、片段长度调制以及片段之间的时域叠搭等等其他问题。但我在非专业场合回答专业领域问题一向秉承的精神是“ELI5 (Explain Like I'm Five)”，在不破坏原则的情况下能简则简。所以我还是觉得直接上图更直观一些（对，其实是我比较懒）：&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/e7d4b6cffb8_b.jpg& data-rawwidth=&689& data-rawheight=&505& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&689& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/e7d4b6cffb8_r.jpg&&&/figure&&i&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.folkwang-uni.de/en/home/musik/icem/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&ICEM&/a&-Folkwang University-Institute for Computer Music and Electronic Media&/i&&br&&br&如果各位对粒子合成器本身感兴趣，我仍然建议阅读前文链接中提供的，&i&Sound On Sound &/i&05年的文章：Granular Synthesis-How It Works & Ways To Use It&br&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.soundonsound.com/sos/dec05/articles/granularworkshop.htm& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&soundonsound.com/sos/de&/span&&span class=&invisible&&c05/articles/granularworkshop.htm&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&里面通俗地讲解了粒子合成器的工作原理，同时介绍了多个有关粒子合成实际应用的范例。&br&===补充结束===
曾经引擎类音效实现的原理是“转速分段+音高调制”，铺开来说大致是这样的： 1，在规划阶段我们会把游戏中引擎的转速分成多个区间。例如所需引擎的转速会覆盖 rpm，以划分成三段为例，我们将定义为低转速，定义为中转速，5000-7…
-&br&&br&老包的包子铺自创立以来接受了多次投资，这些投资人顺理成章的成为了包子铺的股东。老包很疑惑，不知道会计报表上的「股东权益」究竟是什么，就是股东投进去的那些钱吗？「股东收益」又是什么，作为股东应该更着重看哪个指标？怎么和投资人汇报呢？&br&&br&&b&一、股东权益&/b&&br&&br&「股东权益」是一个同时具有两重概念的名词，一方面是法律层面上的「股东权益」，这里的股东权益主要指的是股东的知情权、表决权等等权利，投资包子铺的小股东会比较担心这个问题，大股东会不会侵害小股东的权益呢，小股东又该怎么保护自己的权益，这是法律层面上的问题。&br&&br&其二，「股东权益」在会计层面的含义和法律层面可以说是完全不同，会计层面的「股东权益」是一个重要的财务指标，我们还是先随便拿一张资产负债表出来看看。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/e8d465b52ea21074edecaa5_b.jpg& data-rawwidth=&541& data-rawheight=&403& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&541& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/e8d465b52ea21074edecaa5_r.jpg&&&/figure&&br&经过一年的锤炼，老包已经能够独立阅读资产负债表了，也知道「资产=负债+所有者权益」这个重要的公式。但财务工作的一大特点就是灵活，有些名词还会在不同的场合「改名」，这在进行审计工作的时候尤其重要，换句话说老包还不具备识别披着羊皮的狼的能力。&br&&br&所有者权益是什么，谁是公司的所有者，不就是股东吗？那所有者权益不就是股东权益吗，那股东权益怎么计算？股东权益就是「资产总额-负债总额」得出的数字，他和所有者权益是一样的东西，代表了公司的净资产，也就是扣除了负债真真正正属于股东的价值。&br&&br&这里面包含几个东西，「实收资本」也就是股本金，股东当时投的钱；「资本公积」是资产重估增值、股票发行之后的溢价、接受的捐赠之类的总和，我觉得他的英文名「Capital Reserves」会更方便理解。还有「盈余公积」也就是包子铺税后利润里按比例保留的部分，他可以应对经营风险也可以用来扩大再生产。「未分配利润」就很好懂啦，就是留着今后再进行分配的利润。&br&&br&当老包和股东们讲「股东权益」的时候，大概指的就是这些内容，一方面是法律上股东享有的权益，另一方面就是财务角度上股东之前投给公司的钱，现在值多少钱了，投资最关心的就是这个项目嘛。但是，股东想有多少「权益」可不意味着他们真的能拿到这些钱，也不是随时能变现的。&br&&br&&b&二、股东收益&/b&&br&&br&「收益」和「权益」一听就是两个概念，权益这种词一定是资产负债表里的东西，但是「收益」的第一反应就要回到利润表去，但是谈「股东收益」我们有现成的表，也就是「所有者权益变动表」，也可以叫做「股东权益变动表」。从股东权益变动表里我们可以看到公司净资产的变化，这个净资产的增值幅度就可以理解为所谓的「股东收益」。但还是像上文说的，这个增值幅度并不等于股东可以拿到手的现金。&br&&br&我们回到题主你说的这个公式，「股东收益=期末净利润+折旧和摊销-资本性支出」，这又是一个常用说法的变体，这个公式的知名形式明明是「自由现金流（Free Cash Flow）」的公式嘛！也就是说他把「股东收益」认定为和「自由现金流」一样的东西，我们来看看有没有道理。&br&&br&先看这个概念，所谓的「自由现金流量」是指公司可以自由支配的现金，如果公司有一笔自由现金流，那这个数值则可以理解成包子铺在年末可以分配给股东的最大值。再看看这个公式，「期末净利润」大家都理解，就是企业经营中产生的利润，但为什么要把「折旧和摊销」加回去呢？因为折旧和摊销并不是公司的当期现金支出，老包包子铺的蒸锅、蒸笼都是固定资产，他是资产性的折旧，列入到了公司的费用之中在利润里扣除了，但却不用付出真金白银，所以在计算现金流的时候要把这部分费用加回去。最后要扣除「资本性支出」，这个「资本性支出」是和「收益性支出」相对应的概念。为了包子铺的运转，老包要去购买一系列新的锅碗瓢盆桌子椅子的东西，也包括无形资产的投资等等，他们产生经济效益时间的长短都超过一个会计期间，并且未来的耗用也是按年度折旧来结转成本，在计算当期的自由现金流的时候我们要把这部分资本性支出扣掉，因为它实际上钱已经花出去了，只是还没有显示在利润之中，而且折旧在未来也会加回来，结果仍然是平衡的（一般教科书上会说要减去营运资本的增加额，此处也该加上这一点）。最后得出的结果可以代表公司在当期可以自由支配的现金数量，也就是「自由现金流」。&br&&br&这样来看，把「股东收益」理解为「自由现金流」是没问题的因为他的确代表了公司可以分配给股东的红利的最高值，但是包子铺一般不会这样做这样的选择。&br&&br&&b&三、总结&/b&&br&&br&「股东权益」的定义比较明确，法律层面上是股东在公司内享有的权利，会计层面上则是资产负债表上「所有者权益」部分的内容。&br&&br&但是「股东收益」就复杂一些，除了我们上面说的，「股东收益」还可以被定义为股东真正拿到手的股息，真金白银是多少就是多少，这也是一种理解。我们可以看到，一个「股东权益」可以具备多种含义，就看老包要用哪个去和股东们报告了。严格会计意义上的「股东收益」就是「净资产增值」的数目，但它的确也可以用「自由现金流量」或是「股息总额」来解释。&br&&br&哪个解释最公允，哪个解释又对自己最有利，奥妙就在这些地方。&br&&br&感谢阅读。
- 老包的包子铺自创立以来接受了多次投资，这些投资人顺理成章的成为了包子铺的股东。老包很疑惑，不知道会计报表上的「股东权益」究竟是什么，就是股东投进去的那些钱吗？「股东收益」又是什么，作为股东应该更着重看哪个指标？怎么和投资人汇报呢？ 一、…
一百多个回答中发现很多人的答案讲得是做产品经理之前大家是做什么的或者产品经理是做什么的，这样又造成恶性循环让更多的人这样回答，不过问题本身的描述就有误导性，不怪回答者。&br&&br&我想问问题的人其实是想知道或者说想让别人知道，在没有任何产品背景或者产品相关背景情况下的人怎么通过可行的办法提升自己的产品技能或者意识，然后让成为产品经理变成可能。&br&&br&我站在以上同学的肩膀上总结了一下这个问题：&br&要想成为产品经理，换句话说你要做成产品经理这个“产品”，至少让它可用，可能需要满足以下几个方面的需求：&br&&br&&strong&个人认知方面&/strong&&br&个人认知也就是你用什么方法去获取和搜集最新的产品信息、用户需求，你是否有一双细致入微的眼睛或者广阔的思维，当然如果你现在没有但你至少应该有这方面的潜力，实在不行就不断的锻炼自己。那么其他人怎么提高自己对产品的认知水平呢？有以下几个方法：&br&&blockquote&a. 关注互联网社区，多结交这方面的朋友。不管这种朋友对产品的理解是深还是浅，你总是可以从中学到点什么。&br&b. 尝试不同的产品，像极客一样追逐新鲜的东西。微博等东西的出现加快了信息传播的速度，不但让你可以迅速了解当前的热点，同时也让你更快的了解到最新的产品资讯。&br&&br&c. 吸取别人的经验和教训。一个产品总有被骂的一面，搜集整理这些点，成为你的一个惊醒库，在你有能力设计产品的时候，你被骂的机会就会少。&br&&br&d. 提升沟通能力。做产品总要说服很多人，有时候是老板，有时候是研发，有时候是市场人员，有时候甚至是你的女朋友，你总要掌握一些技巧，这是在不断的碰壁过程中提升的。&/blockquote&&br&&strong&个人思考方面&/strong&&br&信息爆炸的观念很早就有了，人们也做了很多努力去帮助别人过滤信息，这其中就有google的成功，还有digg的努力，后来又出现了社交网站的熟人传播模式（facebook的like），以及现在的问答网站，这种帮助从由一个组织提供转变到众包提供，虽然信息的准确性提高了，但是信息量依然是巨大的，在这种情况下个人的过滤能力（也就是思考能力）显得有为总要，细化到产品层面就是需要我们：&br&&blockquote&a. 经常系统地总结和思考日常生活中所遇到的产品的类似功能点。当你使用的产品多了，你就能看到很多产品功能，有些产品功能其实是类似的，但是改变了展示形态，这就需要你善于观察和总结，能够把他们归为一类。&br&&br&b. 多理解和思考为什么产品需要某个功能，什么场景下需要这个功能。很多产品功能可能在当时情况下你并不觉得很重要，甚至你都很难发现它，但是当你遇到的时候又会觉得很让你惊讶，普通人也许惊讶一下就过了，但是你可能需要思考的更多。&br&&br&c. 探索失败。整个互联网行业中产品太多，失败的产品总是占大多数，不要沉迷在成功的产品中，失败的产品其实更是一部经验教科书。&/blockquote&&strong&个人实践方面&/strong&&br&思考而不实践就是空谈，就是空中楼阁，也许你现在还没有从事互联网产品行业，但是你有做一个自己产品的机会，你就一定要把自己所思考的结论运用到实际当中去，因为只有这样你才会知道自己的想法是否正确或者是否幼稚，从而剔除掉那些对产品有害的东西保留住在产品路上对你有帮助的东西。那么怎么做呢:&br&&blockquote&a. 进入一家这方面的公司，实际参与到一件产品的设计工作中或者一个项目的实施过程中。如果你的运气不错，这是最好的实践方法，就算你只是产品部一个打杂的，至少之前的产品经理会给你些写文档的机会，运用上去吧，你会收获很大。&br&&br&b. 建立一个博客或者个人网站，并当成一个个人产品，然后用产品的思维去运营和设计。如果你的运气稍差，你可以选择为自己建立一个独立的博客或者个人网站，也许很多人认为现在都微博了还博客干吗，但我想说的是“现在也有快餐，但是我们还是会经常回家做饭。”在这个过程中你不但可以运用你的理论，你还可以学到设计、信息规划、技术、数据分析、运营等方面的东西，也许一不小心你就被创业了。&br&&br&c. 做一份接近用户的工作，比如市场、运营、编辑或者客服。产品人大部分都很信奉UCD（以用户为中心的设计）思想，实际上所有的产品原型都来源于用户（当然你自己也是用户），既然不能马上走入产品岗位，那就先去亲近用户，避免在做产品的时候出现闭门造车的情况。&/blockquote&&strong&个人沉淀方面&/strong&&br&思考过了，实践过了，但这些依然是浮云。思考了还在自己的脑袋里，实践了也只是形成了初步的成果，如果不把它们记下来并分享给其他朋友是没有意义的，就好像建房子，你只是把地基搭好了却不在上面添砖加瓦，然后又去建新的地基，虽然你很忙，但却没有一栋成型的房子，而分享给朋友就是请他们来家里做客，感情就会深，交心就会多。&br&&blockquote&a. 反思错误，并深深印在自己心里。自己思考的结论不免有错，遇到错误一笑了之的心态虽好，但是得不到什么，只有弄清楚自己为什么会错，是什么让自己判断出错，怎么避免不再出错，想清楚这些问题错才错的值得，而且你解决了一个问题，那么这一系列的问题都可以迎刃而解。&br&&br&b. 将思考和实践过的东西写下来。好记性不如烂键盘，这是真理，以前只能写在本子上，现在可以敲进电脑里，有自己的网站就是方便，甚至存在云端，历史也洗不掉，把东西沉淀下来做好适当的分类，当你需要的时候你可以以最快的速度找到。也许你还没有产品方面的经验，但是你已经有了很多积累。&br&&br&c. 懂得分享成果。把粮食存起来等天荒地老，虽然很浪漫，却一样很愚蠢，因为要么会坏，要么会被老鼠偷吃掉。分享给别人，让别人知道你在思考，提升你自己的影响力同时帮助别人成长，把快乐分享给别人你的快乐会加倍。&/blockquote&其实这四个方面是一个学习的过程，通过搜集、思考、验证、总结四步逐步提升产品意识和市场意识，缩短与产品经理的距离。另外除了这四个主要方面的需求需要满足，我个人认为产品经理还需要“懂点技术、懂点设计、懂点经济、懂点哲学、懂点心理学”，当然略懂即可。&br&&br&QQ邮箱的产品经理说过一句话“如果你比销售人员内向，又比工程师外向，你就可以考虑产品经理这个职位”，我想说的是“只要你足够想，就可以！”，欢迎来到互联网产品的世界。 &br&&br&&br&---------------------------更新-----------------------&br&更新于“&a href=&https://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&如何评价百度大 UE 总监刘超在 2016 国际体验设计大会的演讲？ - 用户界面设计&/a&”事件之后。&br&&br&&br&以上主体回答发表于2011年8月份，当时我仅仅只是一个产品助理，所回答的内容更多的是对自己的一种要求而不是经验分享。经过这5年在产品经理岗位上的积累，我依然坚持初级产品经理在能力提升方面的观点，但对“只要你足够想，就可以”却产生了怀疑。&br&&br&特别补充：产品经理的能力提升一定要 &b&&u&尽早、持续、脚踏实地&/u&&/b&。&br&&br&很“著名”的一句话是“人人都是产品经理”，但我的理解这和“人人都能成为产品经理”是有区别的。&br&&br&每个人都有解决问题的能力和经历，但这并不能代表把一个人扔到产品经理这个岗位上就能瞬间让其有能力去发现有价值的问题，提出正确、高效和富有创意的解决方案，然后迅速的将方案付诸实践，最终让所有面临这个问题的人得到帮助。&br&&br&产品经理这个岗位本身并没有魔法，不管任何人都需要经过&b&实践和积累&/b&，不过很遗憾的是即使你走了这个过程，也只是提高了一点成为真正的产品经理的概率，但比起那些不经过努力、不够虚心、自以为是的产品经理，努力的人将更值得尊敬。&br&&br&另外，在产品经理入门的书中，我更推荐《启示录》。
一百多个回答中发现很多人的答案讲得是做产品经理之前大家是做什么的或者产品经理是做什么的，这样又造成恶性循环让更多的人这样回答，不过问题本身的描述就有误导性，不怪回答者。 我想问问题的人其实是想知道或者说想让别人知道，在没有任何产品背景或者…
&p&分散整理实在是太麻烦了~终于在知乎开了专栏~先看最新版本或者提相关意见之类的欢迎到专栏批评指正~&/p&&p&&a href=&https://zhuanlan.zhihu.com/jikerui& class=&internal&&九天玄洞 - 知乎专栏&/a&&/p&&br&&p&更新至材料提交阶段&/p&&br&&p&自己刚注册了一个公司，明天去取营业执照，因为网上相关内容太散了，所以自己整理了一下，方便后人乘凉。&/p&&br&&br&&p&大体整理了一下，其实如果