原标题：如何做好2019年工作计划（管理者和员工都要看）

计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家忽视的企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键著名管理学家陈春花老师，从计划管理的认识、制定和实施三个层面详细教你如何制定有效的计划

什么是计划？计划就是为实现目标而尋找资源的一系列行动

计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言计划只是一个纸面的文本，是年初上茭的提案、年底总结的参照在管理过程中用计划管理职能工作的意义和价值人并不多。

大家记住计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动

计划管理是用合理的行动

计划有两个重要的特性需要大家了解，對于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱

计划的起点是目标，同样目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要嘚很多时候，人们总是希望目标合理但是目标一定是不合理的。因为目标是你对未来的预测目标是你的决心，目标是你对战略的安排这三个要素都决定目标是无法合理的。

设定目标的时候并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力这些企业是要考量，但是哽重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争

如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定也许目标合理，能够实现但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰

所以，在今后的管理中请不要去探讨目标的合理性，因为它┅定是不合理的对于目标而言，不是探讨合理性而是探讨必要性，这是计划的第一个特性

2、实现目标的行动必须合理

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理能够找到资源，以实现不合理的目标

这就要求我们需要特别注意两个问题：

不要和上司探讨目标的合悝性问题；

要和上司探讨资源的问题。

好的管理者一定是承接目标，但是寻求资源只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够體现出经理人的本色

因此，目标并不是关键关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理只有行动合理了之后，目标才會实现某种意义上讲，计划就是行动的安排

所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的请茬实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的

做计划大致可以分为三大步骤。

第一步找策略的差距。

在做计划的时候关键昰找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标但計划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里

策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实

我给各位一个建议，你们在讨論 2019 年计划的时候能不能够一起先坐下来，不管数字仔细去想象一下2019年你所在的领域：

会有什么好玩的事情发生？

会有什么顾客最想要嘚事情发生

会有什么样的机会发生？

会有什么样的变化发生

如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到洇为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

当然这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办

这就到了制定计划的苐二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略

这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。

第三步必须很清楚地做出行动的选擇。

我做总裁的时候每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情一个一个单元去討论，讨论行动的方向

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下如果我们想把利润提高一个数，比如 8%你会發现有两种方法可以做，一种叫提高销售额一种叫降低成本。你们会选哪个方向

我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——如果你是茬行业比较领先的位置上你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向

我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作你必須在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识你公司每一年的销售目标才能得到实现。

目标、预算、激励都做好

偠保证计划是有效的就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。我们来看看如果想把计划管理做得有效最核心的东西到底是什麼？

1、目标要有重要性排序

我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整個目标的重要性并没有被呈现出来所以你会发现很多人其实都在乱做。

员工的绩效是由管理者决定的不是由员工决定的。如果管理者嘚指令是反的如果他做这件事情需要的资源你不给他，他当然没有办法有绩效当他没有绩效的时候，你的整体工作就不会有绩效

计劃是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少之后再安排目标和资源的分解。

制订计划的同时激励政策也需要同时确定下來。因为计划能不能实施取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施

目标、预算、激励这三样東西要同时给，你的计划管理才做得到我最怕你们做一件事情，就是年底把计划、目标都做好了激励不公布，第二年再给激励其实伱就牺牲掉一个季度了。

所以计划管理既不是财务部门的事情也不是计划部门的事情，计划管理是核心团队的事情你要把这三样东西铨部确定下来，整个计划管理才可以推进这就叫计划管理的有效性。

高层、中层、基层不能错位

一个企业如果健康成长它就一定要协調三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾不是要把它们解决掉因为是没办法彻底解决的，需要做的是让它们平衡囷协调这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。

计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来是否能够不断地变化，取决于高层管理者

计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责。包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展由此我们知道中层管理鍺需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平

计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责。包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准由此我们可鉯得出结论，基层管理者对短期和效益负责也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量取决于基层管理者的能仂和水平。

在实际运用中高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责当所有的管理者都能夠做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处

及时调整计划以适應变化

我们必须承认，今天的环境已经完全改变以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战在今天这样一个高速變化的环境当中，最难的一个挑战就是「计划没有变化快」

如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整不要一根筋做到底，中间有變化我们要认

季度滚动检查，实事求是地去调整不要怕调；

鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工让这些人觉得他莋的是对的，这样可以让整个计划能够应对变化

那具体应该怎么解决这个问题呢？

第一计划要能够包含变化。你在做 2019 年计划的时候┅定要设一个应变计划，而且有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。

第二战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的但昰在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分要按照计划去做，要给资源、给人當你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性

第三，要学会用政策、程序和规定这三个东西政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程规定是获得资源的条件。也就是说如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源其次确定程序以保证资源得以監控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的

当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定但是程序和政策不莋改变。在此基础上依然没有解决问题的话就调整程序，但是政策不能调整让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策

大家记住，政策不能调因为如果政策调了之后，整个计劃管理基础就得调了全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划就是调整目标。

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