家族式企业如何向现代企业转变_百度知道
家族式企业如何向现代企业转变
目前我们所接触到的一些企业大都是以家族式经营为主，父母、儿子等齐上阵。在的初期这种企业在发展中得到了稳固发展的保障，但是，随着企业的发展，这些企业面临着如何发展壮大的体制问题，如果不冲破这种家族式企业经营模式的束缚，企业在做大做强上会有诸多...
我有更好的答案
民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。
采纳率：76%
来自团队：
家族式的民营企业管理制度与现代企业的区别家族式民企组织架构特征1、组织架构上家族式管理与现代管理模式没有特别明显的区别，家族式管理主要是在企业关键岗位上安排自己人。比如妻子管财务，小舅子管采购，兄弟姐妹管销售等等。2、家族式的组织架构有一些潜规则，组织架构上有一些虚线，不按正常线的路子走。3、家族式管理把关企业的关键部门，如采购部本应由计划部门控制，但放到财务部门去了。这和现代企业好像没什么不同，但个中却起了一些微妙的差别。家族式民企管理制度特征1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可能拥有很大的权力。2、管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，营造了这么一种氛围。3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。就企业文化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分化。不过，这种文化的好处在于让人际关系变得浓烈，可是圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终导致偏离了企业的既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向。现代企业管理制度的特征最大的不同是企业的所有权。1、用规则替代情面，用职权替代特权。在家族企业里经常会存在一些类似于这些的特殊人物。在现代企业里，是用业绩替代好感，用公平客观替代亲疏有别。2、两者的所有权不同，这在经济上无法改变，但文化上感觉不一样，主要是营造的一种空间，一种感觉不同。这是家族式企业与现代企业的最大不同。家族式不一定是说家族股份占多少，现代企业即使是股份占得再多，其给人的是一种公有概念，让人感觉到是替自己干，这是文化上、意识形态上的区别，现代企业里做事你会觉得这空间我也有份。家族式管理权来源于所有权，来源于被管理者的让步，并非源于职位。现代企业表面上看是源于职权，根本上讲是一种契约关系。从本质上说，企业的管理都是一种契约关系，形式上一样，但营造的感觉不一样。家族式企业营造的是一种寄人篱下的感觉，而现代企业营造的感觉是共有的、公共的。民企需要现代管理制度那么，民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变？在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。
本回答被提问者采纳
学习台塑企业的做法.
其他1条回答
为您推荐：
其他类似问题
现代企业的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。当前位置： >>
家族企业的管理制度8.27
家族企业的管理制度第一讲 管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度， 但是人只有积极性还是不够。 我国大跃进和文化大革 命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需 要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后） ，在经济学中主要被纳入生产 什么和怎样生产的范畴。 管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干， 用科学 的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与 品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理 小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业 大多数会死掉。 其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个 小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进， 在这之中存在着大量的变数。 家族 企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。 所以， 对家族企业管理制度的研究重点 是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成 熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家 的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程， 在这个过程当中一直存在着由量变到质 变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理 制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率， 它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的 效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的， 不解决好激励制度， 管理制度就无法发挥 作用。 很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。 于是就从管 理上下功夫， 一会要求全员打卡上班， 一会改为根据业绩提成， 一会又改变全员的组织结构， 最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家 的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色――英雄型、冲锋型、领袖型、职 业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在 从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为 核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈， 企业文化的形成对其有着本质的影响。 成功的管理制度 不是强制人去遵守， 而是引导和帮助人去追求更成功。 好的管理制度一定包括有形管理和无 形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无 形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的 角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了 往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。” 企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。 怎样确定企业的规模(上)1 / 57什么叫大规模的管理？管理学中划分企业规模的方法非常简单， 只要从财务、 人力资源、 技术设备等指标中进行判断就可以了。 但是， 如何才能对企业规模进行科学的界定却不是从 这几项指标中就能完全反映出来的。 1．现有企业规模的划分方法 现有企业规模的划分方法主要包括以下指标： A、财务指标：收入、利润、上交税收…… B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数…… C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数…… 这些与企业规模有关， 但这些却不能决定企业的管理规模。 现实中有许多大企业依然用 小企业的小型管理模式来管理企业。管理制度的落后，成为企业成长的障碍。而少数中小企 业，则在发展中有预见性地主动提升企业的管理模式，结果水到渠成。管理制度的变革有力 地推动了企业成长。 2．慧聪管理制度演变图 下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升， 必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方 面提出新的要求。上述问题我将会有专门章节讨论。在此，集中研究与管理规模扩张有关的 理论和实践。 适应于中小企业的中小规模管理 适应于大中型企业的大中规模的管 阶段 制度(慧聪的第 1 年~第 5 年) 理制度(慧聪第 5 年~现在) 看得见的管理为主 管理特征 直接管理为主 人管人的管理为主 领导带头、以身作则 亲情管理 感情为主、制度为附 执行制度寻求亲情解决方案 决策流程 一级管理、一级决策 财务管理 财务管理老板一支笔审批 审批式管理为主 队伍建议自己培养为主，人才 使用按功劳、能力来排序 生产、研发、市场与品牌等 看不见的管理为主 间接管理为主 制度管人的管理为主 领导坐阵、激励员工 制度为主、感情为附 扩大和完善亲情寻求制度化解决 方案 分级管理、分级决策 财务多支笔审批 审计式管理为主 自己培养与人才引进相结合，人才 使用 按能力和功劳来排序，功臣与能臣 冲突发生 生产、研发、市场与品牌的管理人力资源组织结构 管理同城设置为主，满足看得见 按要素最优组合，一般以异地管理 的管理的要求 为主 慧聪管理制度演变图 ? 阶段 商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内 容， 但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异， 生搬硬套的管理理论是无 法在企业里站稳脚跟的。 管理规模的大小是由管理特征决定， 而不是由管理什么企业决定的。 慧聪第一年到第五 年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度， 从第五、 六年开始适应于大中型企业的 大中规模的管理制度。 ? 管理特征2 / 57大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是 制度管人的管理。没有好的激励制度和好的管理制度，企业会产生大量的跑、冒、滴、漏， 所以两千人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。 中国大量的家族企业都属于这种扩张到一 定程度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。 ? 亲情管理 家族企业中亲情是最核心的竞争力，由图 12-1 中对比可以看出在两个不同的阶段对于 亲情管理的方式、定义是不一样的。在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制 度为辅， 执行制度需要寻求亲情解决方案。 当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为 领导坐镇，激励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，寻求制度化的解决方案。 ? 财务管理 财务管理属于看得见摸得着的管理， 由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。 审批是以 管理为主， 审计是从直接管理变成间接管理。 这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、 一级决策变成了分级管理、分级决策。决策制度流程跟着发生了明显变化。 ? 人力资源 在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳 在前，能力在后。到了大中型规模管理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人 才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。这时候企业都会发生功臣与能臣之间 的激烈碰撞和矛盾冲突，企业逐渐演变成两种不相容的企业文化，使企业往前走如履薄冰。 ? 组织结构 跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源， 它的研发一定放在上海、 北京、 伦敦、纽约这样的大城市，它的品牌和市场一定是放在全世界，它的生产一定是在全球最便 宜的地方。 我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模， 只用一代人的努力做到全国就很不 错了。 慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀， 领着三十只小麻雀在飞， 这是目前 典型的家族企业的组织结构。慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国，生产研发、 产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、 统一进行； 销售就放到全国各个城市。 完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管 理。 通过图 11-1 中几个维度的分类对比，可以判断出企业规模处于哪一个阶段，这与简单 看数字指标有着本质的区别。 第二讲 管理制度概论（二） 怎样确定企业的规模(下) 3.管理制度的规模化变革 研究实践的目的是产生理论，下面是一个例子，A 问题提供了一个思考的角度，对于中 小企业来说属于直接管理，身先士卒是正确的。而案例中右半边是大型企业的管理，属于制 度对人的管理，A 说法也是对的。 【案例 1】 A、身先士卒对吗？ 看得见的管理（直接管理） 看不见的管理（间接管理） 人对人的管理 制度对人的管理 身先士卒的管理 非身先士卒的管理 小型企业的管理 大型企业的管理 正 确 正 确 管理之道无对错之分，关键在于什么样的管理针对什么样的对象。例如，开一家酒楼很 容易，之前已经有了二十几年的经验，现在让你把酒楼变成连锁的企业，在全中国建八十个 酒楼。 从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险， 当你建到第十二家的时候可能最危 险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你的企业管理就已经到了职业化管 理的阶段，转型就相当成功。3 / 57规模变革中最难把握的是一个度，它涉及到产品线、资本支持、企业组织结构和企业文 化亲情一系列的支持。可能就在一瞬间，你的公司从小的管理结构变成大的管理结构，这些 因素都要随之发生改变。 慧聪的研发、技术、品牌、产品集中在北京，在北京总共有一千五百人，其中有七、八 百人专门负责这几项工作。分支机构主要做品牌和市场，需要经常组织活动，在各个城市开 展大量的主体销售。 【案例 2】 B、怎样为王？ ――跨国公司的资源配Z――全球配Z ――国内家族企业的配Z――同城配Z 两者差距是本质的，而后者必败。 国内家族企业如果是同城配置就适合 A 问题中身先士卒型，异地配置才需要间接管理， 需要大规模的矩阵式管理。 下图是一个家族企业管理升级图， 企业分为创业阶段、 成长阶段、 发展阶段、 正规阶段、 后正规阶段。 与创业阶段对应的企业家类型是英雄型企业家， 这时候企业家的特征是勇气比 理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。 冲锋型企业家要把创业阶段的企业做大， 相当于在学步期和青春期的成长阶段。 后来经 过领袖型转变为职业型的企业家， 这是完全不同的两种管理模式， 前者对应的是小规模企业 的管理，而职业性对应的是大规模企业的管理。在企业不同阶段，企业家的特征、地位、管 理特征、企业的核心竞争力都有变化，这就需要我们随时做出转变的正确决策。 企业周期理论 追求期、 婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵 族期、官僚前期、官僚期、死亡期…… 发展阶段 正规阶段 (以上市 后 正 规 阶 创业阶段 成长阶段 发展阶段 公司为主) 段 企业家 类型 英雄型企业家 冲锋型企业 领袖型企业家 职业型企业家 家 孤独型企 业家企业家 特征勇气比理性重要， 斗志比韧劲重要， 风险精神比责任 心重要， 自信比民 主重要。理性比勇敢重要，忍 耐 住 寂 韧劲比斗志重要，寞， 帮助接 责 任 心 比 风 险 精 班人 神重要，民主比自 信重要。企业家 企 业 的 灵 魂 和 生 企业的灵魂 企业的核心领 可 以 随 时 更 替 的 企 业 的 象 在企业 命 与排头兵 导人和象征 企业领导人 征 中的地位 看得见的直接管 理，一级管理，一 级决策，领导带 头，以身作则，情 企业的 感管理为主， 财务 管理特征 一支笔审批， 队伍 以亲人和自己培 养为主。 企业的 优势和 成本低，干劲大， 直面市场， 反应快4 / 57看 不 见 的 间 接 管企 业 家 无 理 为 主 ， 分 级 管 为而治 理，分级决策，用 制度管人，财务多 支笔审批，审计式 管理为主，核心人 员大量引进，情感 管理分级实施，为 辅助手段。 资本充足，技术进 相同 步快，规模优势明核心竞 捷，效率高。 争力比较显，品牌显赫，文 化积淀深。合理的 法人治 理结构1. 谁 干 活 谁 说 了 1. 谁 干 活 谁 1. 领 袖 是 大 股 1.领袖变成职业型 相同 算，谁是大股东，是大股东， 东，不一定绝 企业家，股权可以 最好绝对控股； 谁说了算， 对控，但管理 较小，但股权收益 2.董事会只是个法 最好绝对控 层要有合理的 额 要 比 工 资 大 得 律手续和说法。 股； 分红或持股； 多； 2. 董 事 会 有 2. 企 业 家 组 建 2. 董 事 会 作 用 完 一定作用， 团队，能人管 善，企业家是在董 但仅仅是帮 理成为基本特 事会领导下工作； 助英雄少犯 征； 3.独立董事进入决 错误 3. 董 事 会 作 用 策 ， 决 策 复 杂 稳 加强，但依然 健。 主要依附企业 家的决定。董 事会由高管组 成。 较弱， 而且无能力 使用， 也不需要使 用。 家族企业管理升级图 极强，必须使用，相同 成为生存基础。数字化 管理 手段4.企业家个人能力的提高，从连/排长变成将军 企业家个人能力的提高需要从以下 A、B、C、D 四个方面来展开： A、知识结构 B、再学习能力 C、思维方式 D、周围的人群 随着企业的壮大， 企业家的知识结构要随着企业的需求进行调整， 这就需要他有很强的 再学习能力。 很多成功的企业家最后被自己的成功打垮， 就是因为成功之后固步自封。 因此， 我们需要改变思维方式，不能把小公司的成功经验当作一种普遍规律。 企业家跟周围的人群打交道也是非常重要的一件事。 看看你周围的企业家是如何做企业 的， 从他们的经验中肯定能够获得对自己做企业有益的东西。 有时候你周围的人决定了你能 否继续成功。 企业家个人能力的提高， 从连排长变成将军进一步变成统帅需要自己根据实际 情况掌握好度。 5.小马拉大车：我们的普遍问题 确定企业规模之后最普遍的问题是以下四个方面： A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。 B、学习能力不够，在科技上成为新的文盲。 C、看重人的能力，忽略体系。 D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。 6.车与马怎样配 管理一个企业的时候小马拉大车和大马拉小车的情况经常存在， 怎样让马在拉车中不断 变大是我们期盼的情况。 许多家族企业运转顺利、 竞争环境不太恶劣的时候用小马拉大车没 有问题，因为企业的市场好、产品好。这时候形容为小马走下坡，小马不用耗费很大力气就 可以拉动马车。但是一旦市场情况、竞争对手发生变化，企业从下坡转成上坡的时候，这时5 / 57候需要马真正使出力气往上拉车， 马却拉不动了。 最危险的是拉到半坡的时候马就没有了力 气，车又倒退了回来。 企业经常出现的车马不匹配问题必须得到解决，主要解决办法有以下三种： Ａ、马的本事大一些，而且在拉车中不断变大。 Ｂ、让管理制度为自己成长留有余地。 Ｃ、驾车人的技巧，使双方大小不对称时也很有效同时也可匀速运动，互不超速（企业 家艺术） 。 B 办法就好比把管理制度比喻为人穿的鞋，鞋子稍微大一点等着脚长大一些还可以穿， 这是穷人的方法，也就是家族企业的方法。这也就是说，解决车马匹配办法中让管理制度给 自己留有余地是非常重要的。 C 办法强调驾车人的技巧，马和车之间不可能完全匹配，总有你大我小、你小我大的时 候。 这时候企业家作为驾车的人应该拥有一种艺术来协调二者之间的不匹配， 通过企业家自 身的能力让不匹配变为匹配的两方。 2.家电业务的萎缩 家电是慧聪的起家业务，一开始做得非常好。不但有家电商情，还有定期的市场研究。 但是 IT 业务崛起得非常快，1992 年慧聪的 IT 业务发展得非常好，因为覆盖了中关村，所 以 IT 业务的招商很顺利。 但是，随着业务的扩大，慧聪的问题显现了。慧聪只是一家小公司，却用了大公司专业 化的管理方法。大家明白 IT 的业务招商容易做、提成高，于是业务员都去招 IT，做家电业 务招商的人越来越少，于是家电业务开始迅速萎缩。 后来，慧聪的利润开始向 IT 业务倾斜，家电和汽车业务并不是没有给企业带来利润， 而是市场领导不够专业。招 IT 和招家电、汽配的经营对象不一样。一般来说，面对 IT 的总 经理文化素质高，市场部的人更容易在产品上说服对方，而且当时 IT 产品的利润也高，招 商工作很容易做成功。而做汽配的小老板大多是司机出身，文化素质比较低，在说服工作上 会遇到更大的困难。 当时考核市场部经理业绩的指标是招商总额， 虽然他没招好家电和汽车板块的业务， 但 是总额上过关了，所以也不是他的过错。面临这种情况，公司要发展就不能只做一个行业， 怎样解决多行业的病态发展问题是慧聪面临的一道关卡。 3.市场、编辑、发行的矛盾 当时，慧聪设想按照不同行业板块把市场部、编辑部分成三个子部门，但是遇到的另外 一个问题是市场、 编辑、 发行之间的矛盾。 市场把用户招来， 编辑却说排版时间已经过去了， 需要等下一次才能刊出来， 结果市场部这边着急没有用。 有时候发行部没有做好发行的工作， 导致市场招商的工作难度加大， 这也是很多市场经理为做不好招商工作喜欢找的借口。 三个 部门之间经常彼此拿对方作为完不成工作的借口，造成了彼此之间的矛盾。 4.大公司的专业化不可行 大公司的专业化不可行，不适应创业的慧聪，慧聪要发展，公司必须进行管理变革。 1994 年推行专业公司体制 怎样用另外一种组织结构解决内部矛盾和外部发展问题是那个时期慧聪面临的主要问 题。 1.专业公司体制 在 1993 年底 1994 年初，慧聪开始推行专业公司体制，人、财、物、产品、销售、服务 按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责，工资、奖金、分红全面挂钩。如下图所示。 比如针对家电行业成立家电市场部、家电编辑部、家电发行部，把家电变成了一个事业部， 由事业部总经理负责。 家电 汽车6 / 57ＩＴ新行业市场 编辑 发行家电市场 汽车市场 ＩＴ市场 新行业市场 家电编辑 汽车编辑 ＩＴ编辑 新行业编辑 家电发行 汽车发行 ＩＴ发行 新行业发行慧聪的专业公司体制变革图 家电事业部的总经理在这种管理体制下就需要全面考虑经营， 他在做好市场的同时还会 去跟报社沟通有关编辑、发行的工作。变革的第一个月慧聪的家电业务就得到了迅速发展， 商情的包版业务从几乎不盈利变成一个月有十几万的利润进账。 这样， 慧聪找到了一种小型化公司在经营多样化的信息产品过程中一种有效率的组织方 式，慧聪称之为专业公司体制。 找到了这样一种组织模式之后，慧聪开始发展的第四个新行业，叫广电业务，到现在这 个业务依然是慧聪很有竞争力的一块业务。 这个行业的网刊加大全占据了这个行业印刷品市 场一半以上的份额。后来，慧聪又按照这样的体制组建了化工事业部，把行业增加到五个。 做商情一般做一两个行业还可以， 行业一多就很难做好了。 但是慧聪在后来一段时期内 能够开拓了安防、消防、暖通、水工业、涂装、涂料等行业，迅速发展到将近二十个行业的 规模。投资消防这样一个行业第一年需要一百万，第二年慧聪就挣到了一百万，接下来的几 年利润持续高速增长。特别是拿到 IDG（International Data Group，美国国际数据集团） 的第二笔风险投资之后，慧聪就把这种专业公司体制横向迅速推广。 小型企业的产品简单，易于管理，核算单位越小越好。慧聪面临的问题是企业规模在变 大，而市场部、编辑部无法进行统一核算，无法控制成本，大家在一起吃大锅饭。市场部的 招商成本和编辑部的运营成本都在迅速提高， 这时候控制成本变成了老总一个人的事， 而规 模扩张之后靠一个人的力量是无法做好成本控制的。 于是， 针对成本控制的问题， 实行专业公司体制之后产生了一个成本控制的层面。 例如， 给家电事业部制定一定的营业额和利润目标，根据当年的盈利水准确定员工劳动分红的水 平。为了实现多盈利、多分红的目标，它必须对成本进行控制，同时考虑如何安排本事业部 的人力、物力发挥最大的作用，实现更好的绩效。 2.专业公司体制的优势 这种专业公司体制易于调动人的积极性， 是不改变小型化管理特征， 公司规模扩张到一 定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不过一只鹰。 这种体制的另外一个优势就是领导人较易从原有模式中培养， 大多是市场经理去当新的 行业老总。 还有一个优势就是，在全国各地分支机构也可以复制这样的体制，各城市都有独立的 IT、家电、汽车的刊。 专业公司体制的问题 当公司做到一定规模的时候， 慧聪在管理制度上自然产生一种瓶颈， 上面的专业公司体 制所遇到的问题主要有以下几个方面： ①综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发展需要。在这种体制中最需要、 最紧缺的人才是事业部总经理，他应该懂市场、招商、排版、编辑、互联网、发行等各种工 作，属于综合性、复合性的人才。 ②小行业总经理、城市总经理形成人治，较易产生出去干。 ③网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难， 特别是互联网的 B2B。2000 年慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一个 网站， 网站与刊物形成互动。 这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速盈利并完成上市的一个重 要原因。“网加刊”的战略非常简单，如刊物一个月可以发一万份，我们的竞争对手也发一 万份，不同的是我们给广电刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相应的网站，叫做广电商务 网、化工商务网、教育商务网。每个月上网看商情信息业务的人可能有十万，这意味着发了 十一万的刊物数量。这就是打赢竞争对手的秘诀所在。但是一开始“网加刊”的战略使整个 公司的业务开始变得复杂化，很多总经理不懂互联网，这就出现了前面的网络平台问题。7 / 57④分支机构建立困难，全国业务无法形成，例如广电分支机构的问题。当时广电的模式 是全国一本刊， 主要是因为广电业务小。 广电业务要在各城市建立分支机构的时候无法获得 各地的支持。 因为这时候慧聪不明确分支机构究竟是平台职能还是利润中心的职能。 当时考 核分支机构的主要指标是利润， 再让它兼有服务销售平台的职能， 这两种职能使分支机构老 总的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平台，给他的工作带来很多困 难。在二者之间进行选择，他当然认为盈利更为重要。但是很多成功的大公司，例如 IBM、 微软、Google 除了在全球设置的研发中心以外，在各个国家的业务核心都是推广和销售的 工作，职能定位都很明确，这是我们需要学些和借鉴的。 ⑤公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个城市与对手单打独斗。 例如当时南京、上海的慧聪跟当地力特盛产的 IT 网刊竞争，都是城市独立战斗，没有发挥 规模的作用。 第三讲 管理制度概论（三） 慧聪的管理制度升级与成果(一) 在家族企业的产权革命里讲到了慧聪的产权革命， 重点讲解慧聪的管理制度是如何不断 变革和发展的，以及如何跟上企业扩大的步伐的。 小公司用大公司方法的失败 慧聪的管理制度也曾经遇到过问题，走过弯路，它是在不断的摸索、纠正过程中才逐渐 找到了正确的管理方法。当时，首先出现的错误就是用管理小公司的方法来管理大公司。 1.商情生产的流程（大公司流程的专业制度） 一开始，慧聪使用的是教科书上讲授的专业化管理。当时， 《慧聪商情》主要研究三个 行业：家电、IT、汽车。从做家电入手，后来逐渐扩大到 IT 和汽车行业。当时产品的生产 线是按照下面图的流程走的：商情的生产流程 开始只做家电的时候，招商肯定是由市场部负责，编刊的工作交给编辑部，发行需要成 立一个发行部。后来，有了 IT 行业，于是按照专业化分工的做法，把市场部、编辑部都分 成了家电和 IT 两个子部门。紧接着慧聪开始做第三个业务：汽车，主要是汽配的商情。三 个部门的职责分工如下图所示。 部门 家电 ＩＴ 汽车 市场 统一招商 统一招商 统一招商 编辑 统一编辑 统一编辑 统一编辑 发行 统一发行 统一发行 统一发行商情生产分工图 2.家电业务的萎缩 家电是慧聪的起家业务，一开始做得非常好。不但有家电商情，还有定期的市场研究。 但是 IT 业务崛起得非常快，1992 年慧聪的 IT 业务发展得非常好，因为覆盖了中关村，所 以 IT 业务的招商很顺利。 但是，随着业务的扩大，慧聪的问题显现了。慧聪只是一家小公司，却用了大公司专业 化的管理方法。大家明白 IT 的业务招商容易做、提成高，于是业务员都去招 IT，做家电业 务招商的人越来越少，于是家电业务开始迅速萎缩。8 / 57后来，慧聪的利润开始向 IT 业务倾斜，家电和汽车业务并不是没有给企业带来利润， 而是市场领导不够专业。招 IT 和招家电、汽配的经营对象不一样。一般来说，面对 IT 的总 经理文化素质高，市场部的人更容易在产品上说服对方，而且当时 IT 产品的利润也高，招 商工作很容易做成功。而做汽配的小老板大多是司机出身，文化素质比较低，在说服工作上 会遇到更大的困难。 当时考核市场部经理业绩的指标是招商总额， 虽然他没招好家电和汽车板块的业务， 但 是总额上过关了，所以也不是他的过错。面临这种情况，公司要发展就不能只做一个行业， 怎样解决多行业的病态发展问题是慧聪面临的一道关卡。 3.市场、编辑、发行的矛盾 当时，慧聪设想按照不同行业板块把市场部、编辑部分成三个子部门，但是遇到的另外 一个问题是市场、 编辑、 发行之间的矛盾。 市场把用户招来， 编辑却说排版时间已经过去了， 需要等下一次才能刊出来， 结果市场部这边着急没有用。 有时候发行部没有做好发行的工作， 导致市场招商的工作难度加大， 这也是很多市场经理为做不好招商工作喜欢找的借口。 三个 部门之间经常彼此拿对方作为完不成工作的借口，造成了彼此之间的矛盾。 4.大公司的专业化不可行 大公司的专业化不可行，不适应创业的慧聪，慧聪要发展，公司必须进行管理变革。 1994 年推行专业公司体制 怎样用另外一种组织结构解决内部矛盾和外部发展问题是那个时期慧聪面临的主要问 题。 1.专业公司体制 在 1993 年底 1994 年初，慧聪开始推行专业公司体制，人、财、物、产品、销售、服务 按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责，工资、奖金、分红全面挂钩。如下图所示。 比如针对家电行业成立家电市场部、家电编辑部、家电发行部，把家电变成了一个事业部， 由事业部总经理负责。 家电 市场 编辑 发行 汽车 ＩＴ 新行业家电市场 汽车市场 ＩＴ市场 新行业市场 家电编辑 汽车编辑 ＩＴ编辑 新行业编辑 家电发行 汽车发行 ＩＴ发行 新行业发行慧聪的专业公司体制变革图 家电事业部的总经理在这种管理体制下就需要全面考虑经营， 他在做好市场的同时还会 去跟报社沟通有关编辑、发行的工作。变革的第一个月慧聪的家电业务就得到了迅速发展， 商情的包版业务从几乎不盈利变成一个月有十几万的利润进账。 这样， 慧聪找到了一种小型化公司在经营多样化的信息产品过程中一种有效率的组织方 式，慧聪称之为专业公司体制。 找到了这样一种组织模式之后，慧聪开始发展的第四个新行业，叫广电业务，到现在这 个业务依然是慧聪很有竞争力的一块业务。 这个行业的网刊加大全占据了这个行业印刷品市 场一半以上的份额。后来，慧聪又按照这样的体制组建了化工事业部，把行业增加到五个。 做商情一般做一两个行业还可以， 行业一多就很难做好了。 但是慧聪在后来一段时期内 能够开拓了安防、消防、暖通、水工业、涂装、涂料等行业，迅速发展到将近二十个行业的 规模。投资消防这样一个行业第一年需要一百万，第二年慧聪就挣到了一百万，接下来的几 年利润持续高速增长。特别是拿到 IDG（International Data Group，美国国际数据集团） 的第二笔风险投资之后，慧聪就把这种专业公司体制横向迅速推广。 小型企业的产品简单，易于管理，核算单位越小越好。慧聪面临的问题是企业规模在变 大，而市场部、编辑部无法进行统一核算，无法控制成本，大家在一起吃大锅饭。市场部的9 / 57招商成本和编辑部的运营成本都在迅速提高， 这时候控制成本变成了老总一个人的事， 而规 模扩张之后靠一个人的力量是无法做好成本控制的。 于是， 针对成本控制的问题， 实行专业公司体制之后产生了一个成本控制的层面。 例如， 给家电事业部制定一定的营业额和利润目标，根据当年的盈利水准确定员工劳动分红的水 平。为了实现多盈利、多分红的目标，它必须对成本进行控制，同时考虑如何安排本事业部 的人力、物力发挥最大的作用，实现更好的绩效。 2.专业公司体制的优势 这种专业公司体制易于调动人的积极性， 是不改变小型化管理特征， 公司规模扩张到一 定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不过一只鹰。 这种体制的另外一个优势就是领导人较易从原有模式中培养， 大多是市场经理去当新的 行业老总。 还有一个优势就是，在全国各地分支机构也可以复制这样的体制，各城市都有独立的 IT、家电、汽车的刊。 专业公司体制的问题 当公司做到一定规模的时候， 慧聪在管理制度上自然产生一种瓶颈， 上面的专业公司体 制所遇到的问题主要有以下几个方面： ①综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发展需要。在这种体制中最需要、 最紧缺的人才是事业部总经理，他应该懂市场、招商、排版、编辑、互联网、发行等各种工 作，属于综合性、复合性的人才。 ②小行业总经理、城市总经理形成人治，较易产生出去干。 ③网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难， 特别是互联网的 B2B。2000 年慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一个 网站， 网站与刊物形成互动。 这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速盈利并完成上市的一个重 要原因。“网加刊”的战略非常简单，如刊物一个月可以发一万份，我们的竞争对手也发一 万份，不同的是我们给广电刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相应的网站，叫做广电商务 网、化工商务网、教育商务网。每个月上网看商情信息业务的人可能有十万，这意味着发了 十一万的刊物数量。这就是打赢竞争对手的秘诀所在。但是一开始“网加刊”的战略使整个 公司的业务开始变得复杂化，很多总经理不懂互联网，这就出现了前面的网络平台问题。 ④分支机构建立困难，全国业务无法形成，例如广电分支机构的问题。当时广电的模式 是全国一本刊， 主要是因为广电业务小。 广电业务要在各城市建立分支机构的时候无法获得 各地的支持。 因为这时候慧聪不明确分支机构究竟是平台职能还是利润中心的职能。 当时考 核分支机构的主要指标是利润， 再让它兼有服务销售平台的职能， 这两种职能使分支机构老 总的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平台，给他的工作带来很多困 难。在二者之间进行选择，他当然认为盈利更为重要。但是很多成功的大公司，例如 IBM、 微软、Google 除了在全球设置的研发中心以外，在各个国家的业务核心都是推广和销售的 工作，职能定位都很明确，这是我们需要学些和借鉴的。 ⑤公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个城市与对手单打独斗。 例如当时南京、上海的慧聪跟当地力特盛产的 IT 网刊竞争，都是城市独立战斗，没有发挥 规模的作用。 第四讲 管理制度概论（四）慧聪的管理制度升级与成果(二) 2001 年，在融进 IDG 的第二笔风险投资一千万美金以后，慧聪开始把公司定义为利用 互联网对客户进行商务服务的公司。 很显然， 公司要从复制麻雀的方式变成一种既要麻雀的 灵活性和独立核算的功能，又要具有矩阵式的规模管理的特征。 1.矩阵式管理的特点10 / 57当时慧聪公司的矩阵式管理的特点主要有： ①统一网络平台，统一网络产品――买卖通。 ②取消没有规模的小产品，从城市刊转向全国刊，如取消北京 IT。帮助慧聪起家的业 务是 IT，IT 最好的业务是计算机世界的包版，但是慧聪坚决把它取消了，因为这个业务即 使现在挣钱，将来也不会挣钱。 ③事业群、事业部的双重专业规模。例如慧聪有汽车配件、汽车用品、汽车维修与保养 设备三个商务网，再加上跟它很相近的工程机械商务网，这四个商务网成立第一事业群，由 事业群的总经理协调四个事业部可以互相关照的客户和产品。 ④分支机构专业负责销售和服务。 2.三维矩阵式管理图慧聪网的三维矩阵式管理图 慧聪网的管理制度在 2001 年升级为三维矩阵式的运行模式，如上图所示。 一维是产品和技术，包括资讯通、买卖通、商情大全、引擎、建网、行业研究、行业书 店和其他新产品。技术管理和产品管理是总部的核心竞争力。 所有行业网站跟下面的上海、深圳、杭州、温州、南京等城市又形成了一个平面，意思 是所有这些行业都需要建立销售部门。 例如上海公司现在有三百人， 容纳了二十个商务网的 销售人员，公司对这些人员进行统一管理。上海公司有统一的财务部、人力资源部、总裁、 总经理办公室等。这样几十个商务网站集中办公就形成了规模优势，有了很好的管理。 第三， 慧聪可以看到各地区域跟产品形成了一个平面， 公司的产品指导可以同时进入各 个城市。 3.三维管理对高层管理的要求 三维管理对高层管理有着特殊的要求： 第一，对利润中心的领导的要求。负责利润中心的领导必须懂得预算、能够协调整个利 润中心的产品销售和管理。 第二，区域平台层面中，平台公司的经理职能非常清楚，负责各个商务网的销售工作， 同时他又是公司在这个地区的用户服务和品牌维系的负责人。 第三，产品的专业化管理。慧聪商情每个月出版一本， ，称之为“商人手里的采购查阅 字典” 。还有一本刊叫《慧聪大全》 ，主要对一年的市场情况进行分析研究，做出研究报告。 这两种刊物是不同的产品， 招商也是有区别的， 负责人需要针对产品的特性进行专业化的管 理。安防、消防、暖通、水工业、广电、化工、小家电、影音这些行业在任何一个城市都不 足以出版一本刊， 最少要五到八个城市联合招商才能达到出刊的要求。 这时候慧聪的规模优 势就得以发挥，让八个城市同时招商，迅速拉开了跟小公司之间的差距。 第四，事业群的专业化规模协调机制，相关的事业部之间可以综合利用要素。 第五， 在管理中大量增加了平行的协调机制。 过去是一级管一级， 很少有平衡协调机制。 例如家电商务网的编辑部经理和市场部的经理之间没有平行协调， 双方出现问题只能找上级 协调解决。伴随着平衡协调机制的出现，遇到冲突双方可以自行协商解决。事业部的总经理11 / 57和分支机构的总经理拥有比较好的主动工作、解决矛盾的能力，进行自主协调。 4.管理的分类和转型 过去以权力与利益为主的从上到下纵向管理， 已不能适应新的需要， 必须增加平行协调 管理机制的操控能力， 才真正称职。 例如广电商务网的总经理就得具有跟八个建立了分支机 构的城市老总进行平行协调的能力。 管理转型与管理水准提升的同时发生，大多数人不适应，有畏难情绪，但只有转型才真 正是称职经理人的应有价值。 5．2001 年《慧聪国际企业制度大纲》的出台 2001 年，慧聪推出了《慧聪国际企业制度大纲》 ，按照大纲对整个公司进行协调管理。 大纲的推出对于慧聪向国际管理制度的转型起到了至关重要的作用。 【案例】 《慧聪国际企业制度大纲》 一、慧聪企业制度的内涵及变革 ――“企业制度是指企业为实现自己的最高效率目标所制定的运行规则 ” 具有如下特点： --系统性 --规范性 --公开性 --稳定性 --不断变革，适应市场 --可扩张性 从企业制度的运行特点来分析，其主要表现在两个相互独立又互相影响的主体： 激励制度： 包括企业所有权的规定， 分配制度、 奖励制度、 员工持股制度、 福利制度等。 带有浓厚的生产关系特点。 管理制度：包括企业的决策制度、财务管理制度、审计制度、市场营销与管理、机构设 Z、投资管理等相对独立于生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。主要解决从小型管理向 大型管理的过渡。 激励制度与管理制度的相互关系： 激励制度的核心是调动人的积极性， 管理制度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科 学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施；仅有好的激励制度，管 理制度不科学，也无法成功。 管理制度的科学性是未来制度竞争的主体。 慧聪国际企业制度完善的主要任务： 1.动力机制的完善：创业 8 年，慧聪的劳动股份制曾成功地激励了广大职工，使慧聪取 得了前所未有的辉煌。 如何将这一制度与标准的电子化的知识经济的新型分配方式接轨， 成 为任务的核心。这包括完善： -- 工资与奖金制度； -- 劳保福利制度； -- 人才的选拔、晋升制度； -- 期权的分配管理制度。 2.管理制度的完善：如何使慧聪优秀激励制度激发的动力，创造出更高的效率，是慧聪 完善自己管理制度的核心任务： -- 如何在保证各级独立经营机构自主经营巨大动力的同时，进行资源整合与资源共 享，产生 1+1 大于 2 的效果。 -- 如何规范自己的业务特征，使之高效协调又具有巨大的可扩张性。 -- 完善行政管理体系，使之监督与 服务的功能有更好的发挥。 -- 财务体系与投资体系的完善。 -- 建立完善的企业信息管理系统。12 / 57慧聪的制度要完善，一定要坚持自己的特色，坚持“三靠五不靠”的原则： 三靠：向市场竞争的需求靠、向慧聪企业的实际靠、向建立国际化、规范化管理 的大目标靠。 五不靠：不向国家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向传统靠、不向网络公司靠。 在制度变革中一定要从实际出发，务求实际，不做花套子，并敢于承认和否定自己的错 误。 二、企业管理的基本规则 1.分级管理的规则：一般的管理表明，一个人的最大管理边界是 8 至 10 人，超越这个 规模，管理效率就会下降。因此，公司发展到一定水平，就需要进行有效的分级管理。分级 管理要规定分级的权责边界，一般情况下不越级发布指令和管理，以形成规范的管理秩序。 2.例外原则：例外原则是针对分级管理原则而言，是指在制度规定之内，没有确定权责 边界处理方法的事情， 可以用越级或其它特殊方法来处理。 但要对例外或特殊情况下出现的 事例进行纪录，不断将例外的事物管理变为例内，用新的规定来不断减少管理的“真空区”。 3.下级服从上级的原则。这是一个铁的纪律，人人都必须执行。在慧聪内部，下级不服 从上级管理的，均要严格惩罚，直至解职。 4.管理交互区的管理。再完善的管理制度，也肯定会有权、责交互或不清晰的部分。在 上级与下级之间、同级之间，面临这样的问题时，都较难处理。慧聪的原则是： -- 紧急情况下，先作处理，然后与相关方面沟通。 -- 一般情况下，先沟通然后处理，难度较大时直接向上级请示。 对实践中出现的管理交叉部分，及时作新的权责规定，以减少管理交叉造成的影响。 5.“真空区”的管理：“真空区”是指对发生和请示的事，公司没有部门分管，又不知向 谁越级请示。这类问题首先找总裁办请示，由总裁办进行处理。难度较大的问题总裁办向管 理总监请示。“真空区”现象发生后，管理总监要及时进行管理分工，规定 “真空区”问题再 出现时的管理原则。 6.制度管理与道德管理： 公司的基本管理准则是制度管理， 在此基础上特别强调道德管 理。通过制度管理来培养员工的较高道德水准，在制度之上建立更高水准的管理框架。 7.公司利益最大化原则：公司各部门、各岗位的工作，一定要贯彻公司利益最大化的原 则。这是公司考评经理和员工晋升的重要标准。 三、根据公司网加刊，按行业纵深发展为主的 B2B 发展模式，公司的管理架构如下： 1.公司管理分为决策管理、经营管理二个层次 -- 决策管理层：负责集团的决策管理，控制风险，资本运作，重大业务协调，投资决 策等各项事宜，体现集团的管理功能。 近期发展方向是职能的专业化 ，管理的规范化，大大提高管理效率和提高调控能力。 -- 经营管理层：由各专业网站、专业公司、分子公司组成，对利润负主要责任。 近期发展目标是规范运作，清晰责、权、利，有效扩大经营的自主权，同时加强监控。 2.公司决策管理层的最高管理机构为管理委员会：主任郭凡生，副主任樊启淼，下设五 个总监。总监体现了专业管理的职责。 3.各总监职能：财务总监：负责公司财务管理、监督和为各专业公司服务。技术总监： 负责软件公司的经营管理；网站技术发展方向的论证和管理。信息总监：负责网管和硬件维 护工作；内部网和公司整个信息数据库的开发使用。管理总监：负责除成本中心和信息技术 网络部门外的所有部门的管理；集团包版业务；工资福利、合同管理、期股制度和月度经营 计划的审核上报。市场总监：SINOBNET 门户；所有新项目的研究和论证；品牌管理及市场 推广；子网站之外的行业网上服务的销售；对各网站点击率、内容和运营状况的监督。 4.专业网站与分支机构的管理模式 -- 管理委员会领导下的总经理负责制 -- 总经理负责的主要指标： 业绩指标：收入、利润、月增长速度 业务指标：业务扩张率、投资回报率、网站运营效率、新业务开发成长 管理指标：规范管理质量、成本控制、评估、人才计划的评估 5.总监“到头”制： 管理事宜请示到总监级一定要有明确答复， 若一个总监职权解决有问题， 可由被请示的13 / 57总监负责协调其它方面解决， 不得推委。 使管理交互区、 职责不明确的区域有人管， 有人问。 为保证这一规则的执行，凡报总监请示解决的问题，在网上抄送总裁一份，总裁参加督办。 当你的公司从小型化往大型化转变的时机成熟时， 企业家自己必须有能力做出这样的纲 领性文件，文件要提纲挈领、内容清晰、与考核严密挂钩。 第五讲 管理制度概论（五）慧聪的管理制度升级与成果(三) 6．困难的变革，伟大的收获 慧聪面临变革的时候经历了很多的困难， 也做出了相应的变革， 才最终得以生存和发展。 在业务方面主要做出了以下四个方面的变革： ? 家电整合，一分为三 当时的家电业务分散在全国各个大城市，北京、广东、深圳、上海、武汉、南京等每个 城市都出一本书，每一本书都做不大。针对这种情况，慧聪取消了所有地区的家电，把家电 业务一分为三，合并成一个家电事业部。由原来的一本书变成分为小家电、影音、专业灯光 音响的三本书，总部在北京，平台设在各个城市。做出这样的变革之后每一本书的利润比过 去的家电商务网的利润还要多，同时竞争对手被化于无形。 ? 取消大多数城市的ＩＴ、家电、汽车的刊 家电事业部的整合成功使慧聪看到了这种模式的效率， 于是把多数城市分散运行的刊物 也取消掉了。 ? 汽车整合，一分为三 慧聪还有一个汽车业务，
年汽车行业在国内正处于上升势头， 在 慧聪每个城 市的分支机构都出一本汽车刊，各自为营，大家都挣不到钱。看到这种混乱的局面，老总当 即决定要整合汽车业务。把汽车商务网一分为三，把汽车配件、汽车用品、汽保、汽服做成 三本刊。 但是这样分开之后发现， 做汽车用品的无法盈利， 于是把这样的刊物坚决地取消了。 现在， 慧聪公司竞争力最强的的电子事业群和汽车事业群， 汽车事业群不断扩展延伸业 务，把工程机械、配件服务迅速整合，与汽车配件相呼应，在专业化的平台上来统一调控， 使得汽车商务网得到了迅速发展。 ? 分支机构整合 取消与主营业务关联度低的城市，变直销为代理。 7．变革的成果 经过上述变革措施之后取得了很好的成果： ①品牌与规模；网加刊模式发挥规模效应。14 / 57②技术极大提升； ③光荣与梦想。 ? 慧聪网――一个细分的行业门户网站群 慧聪网是一个细分的行业门户网站群，把各个行业划分得非常细，比如： 1.汽车行业:汽配、汽用、汽保. 2.电子行业:家电、小家电、影音、专业灯光音响、广电、IT、电子原器件 3.化工行业:化工、涂料、涂装、塑料、化工机械. 4.围绕地产业做细分网站:安防、消防、暖通、水工业、工程机械、涂料、涂装、泵阀 ?? 不仅如此，慧聪网还在服务上具有研究+网刊+网站的综合优势，如下图所示。而且公司 在运作上，内容、市场、销售、考核都实行严格的专业化，确保提供最好的服务。慧聪网的服务优势图? 单一行业网站的问题 单一行业网站所遇到的问题主要是以下四个方面： ①市场、用户收入规模都不够大,难找风险投资。 ②技术开发成本太高,往往技术水平偏低。 从本质上讲互联网是靠技术平台支持的产品， 规模效应可以在很大程度上摊销成本。 有了规模作为基础， 慧聪的技术开发成本远远低于竞 争对手，在投入产出效率上获得提高。 ③市场推动成本太高,难以建立品牌。 ④销售规模受限制,大规模直销、代理的建立都很困难。 ⑤只能卖不能买,效率只有 50%。 8.总结15 / 57有人曾经针对专业的行业网站说过一句话： 你们是苍蝇趴在玻璃上有光明没前途。 这些 单一行业网站的营业额会受到行业规模的限制，扩张程度有限，因此无法引进风险投资。而 慧聪网之所以能够吸引风险投资， 是因为慧聪有可扩张性， 能够给投资人带来持续增长的收 益。很显然，慧聪垒起了门槛，形成了规模上的核心竞争力。 慧聪更多地像是一个媒体,而非电子商务公司。复杂的网上、网下结合运行，竞争对手 难以学习,自己也很难扩张。 过去， 慧聪用创业体制鼓励人做新的行业网站， 现在慧聪网的行业发展战略是一部分新 行业自己作,但上马慎重，大部分用联合双盈的方式进行。主要的双盈策略如下： ①技术平台与研发的共享； ②市场品牌推广的共享:路牌、网络、会议、用户； ③销售网络的共享:一千多直销人员、三百多电销人员、几千人的渠道； ④管理提升的共享:代理的辅导与提高、MBA 及培训等； ⑤市场研究与数据的共享。 慧聪用这种发展策略迅速与农药网、农资网、数字机床网等网站形成合作关系，具体的 合作方法是： ①松散式； ②紧密式。 第六讲 家族企业的法人治理结构（上）经常会有老师讲到法人治理结构的概念， 但它显得太苍白和单一。 用现在这方面的主流 概念来治理我们的家族企业，绝大多数企业会死亡?? 法人治理结构涉及到的问题非常复杂， 而且它恰恰跟管理制度紧密衔接， 确定了企业的 管理制度，法人治理结构就必须确定下来。 法人治理结构的概念 法人治理结构又译为公司治理 （Corporate Governance)， 是现代企业制度中最重要的 组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义 的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。 对于这个概念要有三点认识： ①所有的企业都是法人； ； ②所有企业办事决策的原则就是法人治理结构； ③法人代表在这一结构上行使权力。 北大讲堂的启发 现在研究的法人治理结构，要从小研究到大，研究它在动态过程中的细微变化。 1．举手的结果你们想到了吗？16 / 57有一次，郭教授在北大光华给学员讲课，北大教授张维迎对他说： “老郭，你给讲讲法 人治理结构吧。 ” 他说： “当然可以讲，但是我讲完之后你们不要有什么意见。 ” 张维迎说： “我们没有意见。 ” 于是，他让大家举手，问： “你们估计自己的公司五年之内会上市的请举手。 ” 有四五个人举了起来。如果按照 10%的成功率来计算，这几个人的公司也许都不能成功 上市。上市成功率达到 10%已经是很大的一个比例，如果没有搞清楚上市之前公司的事情， 就不要去考虑上市这件事。 2．不同阶段的企业应有不同的治理结构 不同的企业一定会使用不同的治理结构， 大型公司管理制度实行的治理结构和小型公司 有本质差别。 法人治理结构的理性研究 上市公司的法人治理结构的基本特征是保护小股东利益， 除非上市公司拥有巨大的经营 规模、 技术开发能力和品牌创造力， 否则它所在的行业中非上市公司要抢它的业务是易如反 掌的事。 1．效率第一的原则 我们不是为了治理而治理， 是为了效率去完善治理。 但是上市公司在筹备上市的过程中， 效率已经被极大地化解掉了。 例如公司上市的时候要请四拨律师作为咨询顾问， 公司每年给 审计师交的钱高达几百万港币。 上市公司和非上市公司的治理结构是不同的， 上市公司的法人治理结构是为了治理而治 理，它扼杀公司的竞争力。所以，想让公司上市的老总是否想明白你的企业发展到了哪一个 阶段很重要。水到渠成是最好的情况，但拔苗助长会导致企业死掉。 2.上市公司治理结构需关注， 但重点应关注 99%上不了市的公司的法人治理结构， 并用 分阶段的方式进行研究 在这里，笔者研究的是非上市公司的法人治理结构。这变成了另外的一个命题，使得法 人治理结构的研究变得非常难。 它的一个极端是创业企业， 另外一个极端是成熟的上市公司。 这两种公司的法人治理结构都十分清晰，中间的过程却都很模糊。到现在为止，慧聪做了 16 年，在第 11 年上市，但是慧聪在第四年、第八年的时候是怎样的治理结构，很难说清楚。 上市公司的法人治理结构 慧聪上市后的情况在下面三个方面有了改变： ①董事会； ②规范披露制中的中介机构作用； ③少数股东权益的保护。 对于大多企业而言，无需研究上市公司的治理结构，因为你们不上市，也无法上市。 不同阶段的法人治理结构研究图 研究企业治理结构需要一个理论指导，即不同阶段法人治理结构的图。 （一）企业生命周期 根据管理科学研究表明，企业都有一个生命周期，这是一个普遍存在的规律。 1.企业生命周期的理论 企业的生命周期理论可以用下图所示描述出来。17 / 57企业的生命周期理论图 在这张图中，企业的生命周期被分为追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定 期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡期十个阶段。不要期望你的企业会万古长青，所有的 企业到最后都会死掉，百年老店只是一种奢侈的欲望，是一种反动的规则。但这正是每个企 业家都想追求的规则。 2.企业生命周期中的管理特点－您是哪个阶段 了解到企业生命周期理论之后，就要研究在不同阶段企业发展的主要任务和特征。 ? 婴儿期 企业在婴儿期的主要任务是发展业务，重销售，抓回款，以情管理为主，需要有足够的 热情坚持下去。 ? 学步期 在这个阶段企业要集中精力，防止混乱、重点扩张，在扩张的过程中优化流程，提高服 务质量，提高客户满意度。 ? 青春期 进入青春期之后企业迈入规范化、专业化管理，主要需要练内功，实行制度化管理，从 人管人变成制度管人。 ? 壮年期、稳定期 这个阶段是企业成熟稳健高获利的重要时期， 企业需要寻求新的市场定位， 对企业规模 进行再扩大。 ? 贵族期 到了贵族期企业需要强化危机意识， 以重获生机， 这时候创新和组织重整成为企业发展 的重点。 ? 老年期 在老年期企业出现了全面危机，需要进行大张旗鼓的改革，重启生命。 企业在每一个阶段， 其适应的治理结构都是不一样的， 很多商学院讲的都是上市公司的 经验，适用于上市公司的经理人。但是把上市公司的模式模拟到非上市公司中就不可取，任 何一家非上市公司都不能轻易采用上市公司的治理结构。 因为你既没有上市公司的优势， 又 消除了非上市公司的优势，这样企业就会走入死胡同。 中国家族企业有 2000 多万家,企业平均生命只有五年,大多数家族企业夭折在学步期向 青春期、壮年期的转化过程中。 这种短暂的企业生命，使社会资产受到巨大损失，也使许多企业领袖非常迷惘。不少人 会问：不是我不努力，也不是我不聪明勤劳，但为什么我的企业办不好，为什么十几年了， 我的企业始终办不大?? （二）企业发展的不同阶段 本课程重点研究成长期， 发展期的企业法人治理结构， 不研究初创期和上市公司的法人 治理结构。下图是以慧聪公司的实践为例区分的企业不同发展阶段，供大家做个参考。 企业家特征 英雄型 大概年数（按慧聪的变化） 90 年~ 94 年共 4 年18 / 57企业特征 追求期、婴儿期冲锋型 领袖型 职业型 孤独型94 年~ 98 年（引进风投）5 年 学步期、青春期 98 年~ 03 年（上市）5 年 03 年（上市）~ 今 2010 年~ 永远 企业发展的不同阶段 壮年期 稳定期 贵族期（三）不同发展阶段的企业家 不同阶段企业家任务不同， 不同阶段企业家素质要求也不同。 打通五关的企业家少之又 少，企业家内部应进行专业分工。 既然有这么多类型的企业家，为什么非要从英雄型一直做到职业型和孤独型呢？ 企业周期理论 追求期、 婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族 期、官僚前期、官僚期、死亡期…… 发展 阶段 创业 阶段 成长 阶段 发展 阶段 正规阶段 (以 上市公司为主) 后正规 阶段 孤独型企 业家企业家 英雄型企业家 类型冲锋型企业家 领袖型企业家 职业型企业家勇气比理性重要， 理性比勇敢重要， 忍耐住寂 斗志比韧劲重要， 韧劲比斗志重要， 寞，帮助 企业家 过渡 期 风险精神比责任心 责 任 心 比 风 险 接班人 特征 ←―――― ―――――→ 重要，自信比民主 精神重要， 民主比 重要。 自信重要。 企业家 企业的灵魂和生命 企业的灵魂与 企 业 的 核 心 领 可 以 随 时 更 替 的 企业的象 在企业 排头兵 导人和象征 企业领导人 征 中的 地位 看得见的直接管 看 不 见 的 间 接 管 企业家无 理，一级管理，一 理 为 主 ， 分 级 管 为而治 级决策， 领导带头， 理，分级决策，用 企业 以身作则，情感管 制度管人， 财务多 过渡 期 的管理 理为主，财务一支 支笔审批， 审计式 ←―――― ―――――→ 特征 笔审批，队伍以亲 管理为主， 核心人 人和自己培养为 员大量引进， 情感 主。 管理分级实施， 为 辅助手段。 企业的 成本低，干劲大， 资本充足， 技术进 相同 优势 直面市场，反应快 步快， 规模优势明 过渡 期 和核心 捷，效率高。 显，品牌显赫，文 ←―――― ―――――→ 竞争力 化积淀深。 比较 合理的 法人 治理 结构 1. 谁 干 活 谁 说 了 1.谁干活谁是 1. 领 袖 是 大 股 1. 领 袖 变 成 职 业 相同 算，谁是大股东， 大股东，谁说 东， 不一定绝对 型企业家， 股权可 最好绝对控股； 了算，最好绝 控， 但管理层要 以较小， 但股权收 2.董事会只是个法 对控股； 有 合 理 的 分 红益 额 要 比 工 资 大19 / 57律手续和说法。2.董事会有一 或持股； 得多； 定作用，但仅 2. 企 业 家 组 建 2. 董 事 会 作 用 完 仅是帮助英雄 团队， 能人管理 善， 企业家是在董 少犯错误 成为基本特征；事会领导下工作； 3. 董 事 会 作 用 3. 独 立 董 事 进 入 加强， 但依然主 决策， 决策复杂稳 要 依 附 企 业 家 健。 的决定。 董事会 由高管组成。数字化 较弱，而且无能力 极强，必须使用， 相同 过渡 期 管理 使用，也不需要使 成为生存基础。 ←―――― ―――――→ 手段 用。 家族企业管理升级指引图 在企业管理制度中已经看到过这张图， 现在详细地讲在不同阶段企业的法人治理结构以 及企业家的特征。 婴儿期企业的法人治理结构(2～4 年)与英雄型企业家 在婴儿期企业唯一的目的就是生存下去，其中会包含的血泪历史人们都永远无法得知。 而那些空有企业家梦而又不具备企业家素质的人大多数在此阶段即被淘汰。 1. 婴儿期法人治理结构特点 婴儿期企业的法人治理结构有以下三个特点： ①谁干活，谁说了算，谁就是大股东，最好绝对控股； ②典型的英雄创造历史的阶段； ③董事会只是一个说法和法律手续； ④企业成功只能是英雄的成功。 2.慧聪南京、济南的案例 在婴儿期阶段,南京慧聪和济南慧聪就实行谁干活谁掌握话语权，领头人决定了企业的 成功和失败。 3.英雄期企业家 英雄型的企业家主要解决企业的从无到有， 在他们身上勇气比理性重要， 盲目比清醒重 要，斗志比干劲重要，敢担风险比稳健重要。1990 年~1994 年的慧聪就刚好处于这个时期。 第七讲 家族企业的法人治理结构（下）学步期、青春期企业的法人治理结构(2～5 年)与冲锋型企业家 英雄期之后， 企业进入了学步期和青春期， 这时候企业的法人治理结构就变成了冲锋型。 此时，企业的主要目标是抓住机会，淘到第一桶金。冲锋陷阵是每个企业家必备的能力，每 个企业家个人都是产品设计、 市场推广、 销售多方面的专家。 团队是从他们身上找到勇气的。 1. 学步期、青春期法人治理结构特点 这时候企业治理结构特点应该是： ①谁干活、谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股； ②依然是英雄创造历史的时期， 而且是绝大多数企业家最辉煌的时期， 再向上走极其困 难；20 / 57③与英雄期比理性上升，蛮劲小一些； ④董事会的作用有一定加强，但目的仅仅是帮助英雄少犯错误，英雄要犯也只能由他； 例如在慧聪的一票否决制， 在接受风险投资的时候， 由于有人使用了一票否决制的权力才使 得公司顺利引进风险投资。 【案例】 购物导报上的错误 当时北京慧聪的《购物导报》包版业务做得非常成功，于是郭凡生决定把版面由原来的 八版扩大成三十版，分为家电版、IT 版、汽车版、建材版。改版非常顺利，利润源源不断 而来。郭凡生被胜利冲昏了头脑，立即决定再增加八版，而且全部改成彩色版。当时负责包 版的两个老总劝他不能这样做，购物导报的人可能会撤伙。但郭凡生已经决定这么做了，就 没有听从他们的劝说。本来购物导报答应发六万份，但是后来他们减少发行量，把发行印数 从六万变成两万。综合发行量减少之后报纸的收视率迅速下降，于是开始赔钱，最后慧聪不 得不停止了这个业务。 ⑤此时英雄作用的发挥比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要； ⑥英雄的痛苦由此开始，从企业开始的个人英雄时期向团队英雄（领袖）过渡。 2.冲锋型企业家（2 ~ 5 年） 在企业创立后，能抓住机会，使盈利事业扩大，让企业真正挣到钱，并在管理上把创业 时期的简单情感管理向制度管理推进。但此时的企业，依然是直接的看得见的管理权力，老 板主要还是敢死队队长。 壮年期企业的法人治理结构(2~5 年)与领袖型企业家 此时，企业生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始走向专业化。此阶段，管理变 为多层次、 多专业的交互， 使企业家对企业的管理从直接变为间接。 大量专业人员必须引进， 功臣和能臣的矛盾突现。 亲情与制度的冲突加大， 企业开始进入风险较高的 “再创业” 时期。 企业文化建设突显重要性。 1. 壮年期法人治理结构特点 这时候企业治理结构特点主要有： ①要有大股东，不一定绝对控股，但管理层的持股要增加，否则难以引进和留住人才； ②企业的专业化水准大大加强，老板只能靠能人来完善治理。 ③间接管理成为企业家的主要管理特征； 以慧聪为例， 当时慧聪的管理主要有以下变化： 分支机构管理的企业家与老总分工； 实际权力逐渐向拥有直接管理权的经理人手中倾斜； 企 业家从实干家，单打独斗的侠士变成领袖，从连、营长变成统帅，而在许多方面专家是实际 领导，企业家更多地成为精神领袖。 ④董事会基本由高管团队的组成。英雄必须明白，没有团队，英雄只能变成狗熊，或者 变回成冲锋型的小企业，然而大多数企业家无法完成这一转变。 ⑤企业家必须能领导专业水准比自己强得多的人。 企业家品行的力量， 道德的力量变得 更重要。 ⑥企业必须完成制度化管理， 家族的情感必须服从制度的要求。 唯有完成这一变革才可 成为大公司，否则大了就是死亡。 ⑦企业内部冲突加大，进入“再企业”期；需要注意解决下列矛盾：功臣与能臣、亲情 与制度、传统管理与科学管理、能人管理与制度管理、文化冲突加大。 2.领袖型企业家 企业的规模发展必须从个人英雄时代向团队过渡，此时企业家的主要能力在组建团队、 用人、识人、找人，在组建团队的进程中，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级 管理。 这时候， 企业家的能力必须得到提高以适应企业的转型发展， 提高能力的方向需要从下21 / 57面四方面入手： ①科学管理手段的引入； ②资本市场的有关知识； ③从外部招人的能力； ④媒体打交道，公众的个人影响力。 1998 年到 2003 年，慧聪引进了风险投资并且成功上市，在这五、六年时间里郭凡生得 了六年的精神分裂症，一方面怀念过去冲锋型企业那种大碗喝酒、大块吃肉的好日子；一方 面又想着公司上市的种种好处。由于企业管理的转型，企业家的个人能力必须跟着提高。很 多企业家都是这样，人到中年还需要不断学习，有时候还需要去大学读个 MBA，接受系统的 管理科学教育。 北京大学光华管理学院就针对企业家开办了管理课程， 在那里有一首打油诗 来形容这些上课的学员们，叫“你拍一，我拍一，光华读书坐飞机；你拍七，我拍七，光华 考试不复习” 。 企业家自身素质能力提高的最大障碍是自己， 如果你没有再次创业的激情和想法， 就难 以越过这道门槛，跟不上企业发展的步伐。 稳定期企业的法人治理结构与职业型企业家 企业上市之后成为公众公司， 企业家的角色发生质的变化， 企业家兼有职业经理人的身 份，大多数企业家难以适应这种情况。成功适应的企业家逐渐过渡为有较好职业素养，有大 公司工作经验又有合理持股的职业经理人或企业家。在这类企业家身上，理性比激情重要， 干劲比斗志重要，清醒比盲目重要，事业比金钱重要。 2003 年到今天的慧聪就属于稳定期，老总转化为一个职业型企业家，公司即使离开他 也会照常运转。这可能也是一个企业家职业追求的最高水准。在这个时代，最可爱的人是企 业家，而企业家里最可爱的人就是从英雄型一直做到了职业型的人。 孤独型企业家：高处不胜寒 盖茨、巴非特、柳传志??这样的企业家，有人总结为他们是孤独型的企业家，他们最 后的口号是“我真的还想再活 500 年！ ” 企业家从英雄期到职业期再到孤独期是一个完全的自我否定路线， 英雄型的企业家和职 业型的企业家是两种极端， 二者之间实现过渡需要经过冲锋型和领袖型两个阶段。 成了职业 型的企业家要认识到自己的不足， 从弱势入手不断提高自己的能力， 这样才能向职业型的角 色迈进。 曾经火爆荧屏的电视剧 《亮剑》 中的主人公李云龙就是从一个英雄型的排长一直成长为 创造了卓越功勋的将军，其中他所经历的角色转型与现在的企业家们的情况极为相似。 企业总有退出舞台的一刻，要想让公司上市，就要想好自己什么时候退休。比尔?盖茨 的谢幕堪称完美，现在他退居幕后专心经营慈善基金，回馈社会。这就是企业家对社会历史 的责任。 企业家的类型与分工 从家族企业管理升级图中可以看到家族企业的领袖在不同阶段承担着不同的责任， 有不 同的类型和分工。 其实，英雄型和冲锋型的企业家基本属于一类，领袖型的企业家是一类，职业型和孤独 型的企业家可以算作是一类。但是，还是要进行详细的划分，为什么不能一类人做一类事， 而非要打通关呢？本人所强调的理念就是一类企业家做一类事。 你固然能创业当英雄， 但是 如果在稳定阶段当不了职业型企业家就让给别人做。 分众传媒的创始人江南春就做出了一个明智的决定， 在公司上市之后把公司交到谭智手 里，自己退居二线。这两个人属于两类不同的企业家，企业在这个时期需要成熟的管理，如 果企业离开企业家能够生存得更好，说明这个企业转型得非常成功。 一般人最伟大的生命精华期只有一个阶段， 一个人不可能永远精彩。 能够有效延续精彩 的方法就是做你专长的事，企业家也是如此。比较理想的情况应该是大多数英雄、冲锋型企22 / 57业家把企业交给俯视型企业家，自己又去创业了。 实际上，由自身素质、机会、身体等多种因素的综合作用，绝大多数企业家会止步于冲 锋型阶段，没有机会把企业做大，做强。但由于企业家对此知之甚少，使大多数企业家的结 局成为悲剧式的英雄谢幕。 其实，冲锋成功，把企业卖给别人，再去冲锋几次是合理的、高效率的，会有效延续你 的人生精彩， 遗憾的是大多数企业家不甘心如此。 很多家族企业的领袖正在不断地犯这样的 错误，他们一直认为自己能干，认为自己要指导很多事情，在领导一个连、一个营的时候就 想着自己也能够领导一个军团。 本文讲的法人治理结构既不是理论也不是实践， 而是一种理性。 所有企业家都要明白你 未来的道路是什么，未来的目标是什么，一定不要做自己不可能做到的事情。能够做好一个 小企业不代表你一定能够管理好一家大企业， 懂得用怎样的手段、 怎样的制度完成管理目标、 如何让效率更高、如何才能更加理性、让目标更清晰可见更重要。 第八讲 家族企业的有形管理（上）家族企业是由一个或几个血脉清晰的家庭和家族控制的公司， 在过去的几十年里， 家族 企业对中国的经济发展起到了极大的促进和推动作用。它们使用了不到 30%的国家资源，却 解决了过去二十几年几乎 100%的新增就业，带动了 GDP 70%到 80%的增长。 管好家族企业成为中国未来经济社会发展中最重要的事情， 今天的中国不能够没有家族 企业，因为没有家族企业就意味着每年两到三千万的就业人口找不到工作。管好家族企业， 战略、策划市场、人力资源都很重要，但比这些更重要的是制度。只有好的制度才能吸引好 的人才，只有好的制度才能把笨人变聪明，把懒人变勤劳。所以，我们认为家族企业的管理 最重要的是从制度着手。家族企业的制度有两个方面，第一个方面叫激励制度，主要解决财 富的分配规则； 另外一个制度叫管理制度， 主要解决的是让人们的积极性纳入到科学的轨道， 有更高的产出。 传统的经验管理，主要依靠老板的聪明，科学手段的辅助作用是次要的。而科学管理恰 恰相反，手段成为第一性的。有人宣称：给我一个支点，我可以撬动地球，在家族企业管理 制度完善的伟大变革中，这个支点就是――电子信息技术与互联网。 怎样把看不见的管理变成看得见的管理， 让管理更科学、 更有效？这就一定要用科技手 段来实现。 这部分的内容包括四个系统， 分别是销售系统、采购系统、财务系统、文化系统。 销售革命：体系决定成败(一) 中小企业生存的命脉不是战略，不是人力资源,不是规范管理?? 而是销售。产品、服 务卖出去，公司就活了，卖不出去，一切都是扯淡。所以，创业者，小企业老板们的生存之 道一定是抓销售。 今天的慧聪有一千多人的直销队伍， 几千人的代理商队伍， 如何从带领几十个销售人员 过渡到对几千人的管理转型？如果一味采用小企业的管理办法肯定是行不通的， 要从创业的 成功之初转变为持续的增长就需要采取管理上的变革。 销售：老板们应该做点什么？ 大多数老板在销售人员急速扩张的阶段会遇到问题， 这时候在销售体系中老板应该做的 事情主要有以下几点： ①分析市场 包装产品； ②时时处处地大力推广； ③招聘市场人员，下大力气培训，市场人员成为销售的核心，销售越不好越加强市场人 员的培训； ④老板带头当销售人员。 【案例】23 / 57某培训公司销售人员培训课程大纲 课程大纲： 一、跟单员的工作核心 1.定义跟单员 3.五项工作原则 5.跨部门工作三要素 7.四种人和另类 9.跟单的管理属性 二、跟单员处理订单的能力 1.订单输出与评审 3.要不要插单 5.原产地政策 7.海关政策 9.跟单管理流程 11.跟单资格 三、跟单员管理工厂的技能 1.计划决定执行 3.如何制定生产计划 5.如何督促物料到位进度 7.如何协调处理生产异常问题 9.两种决定的比较2.跟单流程 4.跟单工作的特性 6.跟单的三大要素 8.八大怪象 游戏：哈佛的管理法则2.没差错接收客户的正式订单 4.如何管理 P/O 6.产品认证 8.适应 VMI 10.跟单模式 12.跟单员绩效考核2.全能的 PMC 4.如何控制生产进度 6.如何统计分析生产数据 8.产供销失调的症状、原因与对策 案例：WM 如何管理供货工厂四、出口型企业跟单模式 1.如何确认客户所需样品 2.接收客户正式订单 3.制定各车间的具体生产计划 4.制定各种物料的需求计划 5.跟进生产实施状况 6.处理交期延迟问题 7.发货前的准备工作 8.完成后的统计分析 案例：某韩资鞋厂面临的生产问题 五、跟单员工作策略 1.以不变应万变 3.写一份有价值的报告 4.善用开会解决问题 6.规范化与格式化 8.工作目标与目的 案例：如何防止“铲单” 六、跟单员工作礼仪 1.礼仪规则2.透过细节掌握信息 案例：美资企业的《业务通报》 5.锁定异常 7.奇妙的看板 9.责任是猴子2.增强作用七、跟单员自我革新能力培养 1.跟单管理必会的八个工具 2.沟通能力 3.沟通顾客的技巧 4.经常保持九个危机意识 5.五项工作评鉴 6.五种勇气 7.五种习惯 8.五个要求 9.心理素质 游戏：轻松的工作方法 八、跟单员的客户关系管理 1.满足顾客 2.平均客龄 3.开拓渠道 4.赢得客户忠诚24 / 575.愉快是忠诚的基础 案例:满意度一分钱不值 6.让他怀念背影 7.客户的心是企业最大的资源 老板一定要当销售人员， 只有这样才能带领企业的销售人员把业务做大。 但是这样做的 结果有两个：一个是老板成了销售员，一个是销售员成了老板。意思是老板辛苦拉客户，但 是你的销售人员不再跟着你干，带着手上的客户离开公司另起炉灶，成为了你的竞争对手。 这是家族企业销售体系中的最大问题，我们注重个人能力的培养，但是个人能力越强，企业 就越弱。 销售：我们面临的五大难题 之所以形成家族企业中的销售难题， 是因为在我们的销售中存在五大问题。 这五个问题 分别是： 1.谁是用户 企业找用户的方法一般是通过电话薄、 展会、 报刊??这种方法的结果就是打 100 个电 话有 90 个都会受到对方的骂，即使见了十个潜在用户也难成一个真正的用户，客户的寻找 频率非常高，而成功率非常低。现在很多的保险公司、培训公司、互联网产品代理销售公司 就惯常使用这种寻找客户的战术， 估计很多人都接到过这些类型公司的电话。 还有一种情况 是你找不到用户，用户找不到你，特别是工业品行业。 因此，公司就需要培养业务员的个人能力，让他能够迅速准确地找到用户，对用户有粘 接度。能否取得客户固然跟公司的产品有关，但是当公司有 80 个人生产产品的时候就只跟 业务员的个人能力有关。 2.用户是谁的？ 销售中的第二个问题是老板出钱、出产品、找机会；出钱聘业务员去谈、去交朋友，结 果用户变成了业务员的个人财产。 在未来的日子里业务员有可能带着用户离开， 经常出现飞 单的情况，给企业造成巨大损失，有时候这种损失对小企业来说是致命的。这样的话，企业 难以作大。 3.客户见还是不见？ 销售面临的第三大问题就是客户见还是不见， 一般来说如果采取全部见面的策略， 结果 往往是见十个难成一个，这样效率低，成本高。经验做法是传统销售找到客户就得见。有时 候业务员是否去见用户了你都难以控制， 所以企业需要一种控制管理销售人员的制度， 规范 他们的行为。 4.谁来听企业诉求？ 我们为了卖产品，在繁华街道中央做了一个大路牌，每天在路牌下面有 30 万人走过， 其中只有 10 万人看到这个广告，10 万人中只有 1 万人看懂，看懂的人只有 1000 人可能买 这个产品，最终有 5 个人决定购买产品。这则广告的成功率是三十万分之五，他不来找你， 你也没办法。由此看来，广告的耗费量成为市场销售中最大的瓶颈。有没有一种方法只让这 5 个人知道企业的诉求对企业来说非常重要。 5.销售组织难！ 随着市场经济的活跃，企业产品的包装、推广变得更加艰难，而新产品上市也是一个难 题。例如生产灯的企业在过去产品不好卖，现在适销对路产品变得好卖了，但是每个月没有 竞争力的新产品，新品上市成为了我们新的瓶颈。而且在价格谈判、推动和指挥销售方面也 遇到了各种难题。所以，家族企业的销售只能寄予销售人员具备很强的能力，让销售人员个 人解决、协调这些问题。 家族企业最难完成的管理转型是看不见的管理，看不见的管理在销售上体现为异地销 售，没有老板直接管理。例如一个大企业在福建一年生产两亿双鞋，如果不能在在中国的五 百个城市销售就会有问题。 而要建立并管理这么庞大的销售队伍是很困难的一件事， 因此现 在消费品产品的销售基本采用代理和渠道来推动。 但是代理和渠道的问题也非常大， 它不会 向企业如实反馈信息。25 / 57全面解决方案 为了解决家族企业面临的销售难题，从以下几方面入手提出了一些建设性意见。 1.建立好的体系 这个体系要用科技手段来完成，确保整个体系的有效性。体系好的收益归公司；体系好 是留住市场人员的保证。 【案例】 两个同样的公司， 公司的销售人员每个人都卖三个产品。 两个公司要形成一个平等竞争 的原则，销售人员的工资加提成基本上都是 5000 块钱一个月。现在一家公司维持原样，另 一家公司改变了销售体系， 变成一个销售人员付出同样的劳动却能够卖六个， 按照比例员工 的工资加提成应该增加到 1 万。 但是这时候企业的老板有权力不给员工一万， 只给增加到七 千，剩余的三千是体系产生的企业利润，这样企业和员工都得到了好处。 2.好体系的逻辑 好体系的逻辑是相对同样的产品，同样的人员而言效率更高。其次，这个体系应该是网 络、电话、直销的有效结合和对业务员的到位管理而形成的。第三，好体系有很强的可复制 性，所需人员易求。好体系可以从 100 个人里找出 20 个人，而差体系从 500 个人里才能找 出 20 个人。马克思讲过大机器生产让工人成为机器的附庸，同样，好的销售体系让销售人 员成为公司销售体系的一部分。 好的体系还要能够可有效监控和分析营销的全程， 而这种管理一定要通过互联网、 电子 信息技术、电话销售等手段才能全面完成。 第九讲 家族企业的有形管理（中）销售革命：体系决定成败(二) 3. 慧聪的销售服务体系变革 慧聪也同样经历过销售的五大问题， 例如曾经有业务人员把客户带走， 付费客户数量无 法继续上涨等。从 2000 年开始，慧聪用了大概 8 年的时间在不断地解决这个问题，终于完 成了销售体系变革。 目前， 在互联网产品的销售上中国只有一两家公司能够跟慧聪的高效率 相比。 慧聪主要采取了以下变革的做法： ①按行业建立 CRM 系统，提高效率，避免重复开发； ②广告拉动注册用户的分配； 例如今天有 3 个汽车配件的客户在广州注册， 广州的市场 经理可以打开公司内部的互联网账号看到客户的信息。 这些主动找到慧聪网的人就是前面说 到的大路牌下面经过的 30 万人中的 5 个客户，这样大大提高了寻找客户的效率。 ③电话服务的有效性，用户的 6 级分类； ④提高面访用户的效率； ⑤CRM 记录所有市场人员的行为，做到人走事留； ⑥电话录音的统一及互教互学。 其中使用的技术要点主要包括： 第一， 利用互联网和电子信息技术、 数据库技术给慧聪十几个城市的所有销售人员建立 一个专属的 CRM 体系； 第二，利用现代通讯中最先进的呼叫系统并对电话进行录音； 第三，把上面这两项技术跟当面销售的管理结合起来提高见面的效率。 实际上， 慧聪是把最先进的技术和最原始的销售方法有效地结合在一起。 使用先进的技 术之后，公司销售人员的效率提高 100%以上。26 / 574.用户成为公司的财产 家族企业在小型化时期往往不注重这些细节， 销售体系中往往被销售人员钻空子。 要防 止销售人员带走客户，让客户成为公司的财产。慧聪的做法是由公司提供新用户的名单，离 开人员没有可能得到；对用户提供服务要看后台，离开人员没有可能；CRM 记录业务员所有 行为，其他人员较易接手；公司利润增大，业务员收益也增加。 下图是和慧聪全面解决方案的综合销售系统图。综合销售系统图 在上图中，经过收集客户注册信息，慧聪网建立了资料信息中心，通过 CRM 系统资料中 心直接支持电话销售。 只有这样的体系才能支持一个伟大的公司， 在企业高成长中全面把控 市场。 （四）慧聪网用户的全面解决方案 企业的产品跟销售体系必须搭接，慧聪是如何做到这一点的呢？ 1.解决方案的主要内容 慧聪针对用户的解决方案的主要做法如下： ①网络平台：建立电子商铺。慧聪电子商铺的首页放有客户的产品，能够允许客户放 1000 张产品的彩色照片。保证网站高速运行的技术就是网络架构中高性能的带宽服务器， 它能够支持多分类的交叉检索。 现在慧聪有四到五百万的注册客户都是交叉检索， 用户点击 查看商铺的产品信息的情况都可以被记录下来告诉注册客户， 通过这样的服务体系能够帮助 商铺准确找到客户，增加商铺的交易金额。慧聪还有海报功能，是全面展示供应信息和产品 信息的展厅。 有的用户跟用户谈的时候不愿意让竞争对手看到这消息， 针对这种情况慧聪还 提供一种拥有保密性质特征的私秘产品的展示厅。 慧聪的商铺解决方案是为了让用户卖出他 的产品，由此给双方都带来收益。慧聪的销售体系建立在一个有竞争力的、合理的产品价格 的体系基础之上。 ②电话销售平台与网络对接：解决电话有效性； ③资料调度中心与网络平台对接：解决市场支持的效率； ④直销平台与电话销售平台对接：解决面访用户的效率； ⑤采购平台与网络平台对接：解决采购平台降低； ⑥企业自我诉求平台与网络中心对接：解决广告转化成有效信息； ⑦双管齐下，已有的销售业务照常进行；新的并行，但 CRM 成为一个库，使业务员离不 开公司；宣传的有效性，特别是针对工业品的宣传效果很好。 ⑧采购支持销售。 2.总结 伟大的销售体系背后是客户的服务体系，电子商铺设计就是为客户建立一个有效的平 台。效率是公司体系创造的，业务员个人无法创造。有了这样的平台，公司利润和业务员收 益都会明显提高，用户成为公司稳定的财产，再不会随着销售人员的流失而流失。有关销售 的所有信息较易集中到企业家（老板）的手中，大大提高公司管理的效率。 公司管理的科学性不是建立在对人的品行和人格的信任之上， 而是建立在依靠科学技术27 / 57手段的体系基础之上。 第十讲 家族企业的有形管理（下）财务细节：管好每一分钱 财务是企业的命脉， 如何在企业规模扩大之后理顺公司的财务管理制度关系着企业的发 展前途。 1．规模扩大的财务管理要求 慧聪从三、四千个付费用户变成十万个付费用户，公司从一年收入三、四千万变成一年 收入四、五个亿。慧聪的老板从每天批 100 个报销单子到全国 10 个城市的 1000 个单子，这 就成了财务管理的难题。 因为其中有 900 个单子不在北京， 而且老板不知道这些钱到底该花 不该花。 当老板没有足够的精力来