家族企业还能继续呆下去吗？_百度知道
家族企业还能继续呆下去吗？
我在一家家族私企工作
整个企业的管理是非常混乱的
老板和他的家人们也不相信我们这些家族以外的人
所以很多事情他们都自己去处理
导致我们很长时间没有事情可以作
于是变成现在的情况，钱少，没事做，还处处被老板的家人刁难
公司有网络，但是只要我们...
我有更好的答案
这几天忙着办年货..也没时间来上....我的建议是你可以辞职...第一:得民心者得天下,...一个企业也是如此...要想发展必须给员工提供一个好的环境....象你们老板这样管理企业会导致员工离心离德早晚会出事,...就象这次的丰田招回事件一样...第二;疑人不用...用人不疑..就你们现在的现状连基本的工作完成起来都很艰难那还谈的上什么锻炼什么发现...不如乘早走人。..我以前在单位因为不小心把电脑感染了木马,..烧了一个主板外加2个硬盘...才得了个警告处分,..我很感谢领导的理解...领导说的话我到现在都还记得...你这是第一次这次就算了以后一定要注意...多多学习.....我现在已经是部门技术员了...专门负责网络维护和机器简单维修什么的...基本上机器出的毛病我都能猜个八九不离十...这才叫领导才能,,,.这样的单位才能发展,....才能说什么锻炼...乱世出英雄是有前提的...记得看电视剧隋唐英雄传....里面的尉迟恭开始是投靠的是李建成?结果呢?当烧火的?后来是李世民几次诚意才感动尉迟恭...尉迟恭跟随李世民才成英雄的?当然电视剧和历史肯定有些差距...但基本上还是能看出来点的...乱世出英雄的前提就是...要不遇见个好的领导.(就象尉迟恭..程咬金..等遇见李世民一样)...要不自己单干...最后在贤人的帮助下成就一番大业(就象李世民遇见程咬金..尉迟恭..)这俩个条件缺一不可才能成就一段辉煌...
采纳率：18%
这样的公司有必要待下去吗？这个问题，应该针对你自身的情况而定，如果你在此之前积累了有竞争力的学历、工作经验、工作能力，出去跳槽到别的公司去轻而易举，我建议你坚决的离开这里。但是，如果你个人跳槽到外面去的资历还不足，还需要时间加强学习，锻炼能力，为跳槽做准备的话，这家公司你就不能轻易提出辞职，如果辞职后，没有更好的去处，还不如将这里作为自己厚积薄发的平原期，在这里养精蓄锐，为自己的未来做各种准备。到你准备好了，再选择离开不迟。
如果你在此之前积累了有竞争力的学历、工作经验、工作能力，出去跳槽到别的公司去轻而易举，我建议你坚决的离开这里。但是，如果你个人跳槽到外面去的资历还不足，还需要时间加强学习，锻炼能力，为跳槽做准备的话，这家公司你就不能轻易提出辞职，如果辞职后，没有更好的去处，还不如将这里作为自己厚积薄发的平原期，在这里养精蓄锐，为自己的未来做各种准备。到你准备好了，再选择离开不迟。
不是家族企业都不好，而是这个不好，你还是走吧。我有几个家族企业的客户，他们很开明的，至少不排外，管理者与员工关系很好，跟个大家庭似的，同心协力，每个员工都有发展机会。员工工资不高，奖金确不低，但是大家的心情很愉快，几乎都努力工作。很多人在离开公司的时候还依依不舍。
这个公司看来是非人的！但你是否换一个角度，先把它的缺点放到一边，了解一下这个企业的长处和优势在哪（只要这家公司存在，这点就一有的），或者了解一上这个公司的老板当时是怎样创业的。为什么可以开公司并壮大它？为什么这么非人却仍能有稳定的发展（如果有的话）？而为什么会（或者要）这么非人？老板的目的是什么？达到了吗？假如这家公司突然交给你全权管理，你会怎样做？你准备好了吗？你是哪能结切实可行的方案和措施可以改善呢。怎么去验证这种成绩（不仅是员工说好就行）？如果这些问题都搞清楚了，马上雄纠纠、气昂昂地出来吧！如果还没有，但有了一定的专业经验和学识，有了自信，那就温柔地，轻轻地离开吧。
国内中小企业的管理现奖差不多就是这样子的。而且现在国内企业缺的就是专业的、优秀的职业经理人与管理。你还没有做过老板，等有一天自己做到老板的位置，可能你才能够深深体会到老板的难处。既然你能发现这么多的问题，证明你有管理方面的潜力，自己应该想办法从这些方面去改善企业，改善老板的观念。要想得到家族企业老板的信任与重用，确实不容易，但是你如果真正的能做几件漂亮的事情，能够帮助企业进步。老板的思想与观念也会随之改变的。没有哪个老板不重视有用的人才，机会是靠自己争取的。如果能轻而易举的征服老板，那还用得着打工吗？尤其现在对打工者来说，缺少工作积极性、主动性、创新性，都是随环境生存与消失。很少会考虑如何去创造与改善环境。这样如何能得到老板的信任与重用。心态决定一切，路何去何从，自己选择。我个人认为，乱世出英雄。越乱机会越多，能够征服乱的环境才能体现一个人的能力。才能打造精品人才。舒适的环境养出来永远是庸才。
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在一个家族企业，我们作为新招进去的人，我该怎么生存？
一家小小公司，人不多，但是产品不错，但是里面的人在我门进去之前都是自家人，公司的领导特别护自家人，很盲目，公司的很多决策比如产品的定位，款式的决定，都是自家人商讨一下就好了，有时候定位的市场很小，拓展难度和风险都非常的大。这样的公司发展大吗？有的自家人脾气很怪异，我们该怎么相处？
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你只需要确定好自己的发展规划就可以了，努力学，掌握好自己该掌握的技能，然后在适当的时候提出自己的不同看法，看老板的反应，最好决定去留，但前提是你一定要不断的让自己变得专业，不断增加自己话语的筹码，有些事情现在考虑了也只是徒增烦恼。
是的，我赞同楼上的说法，要想在一个家族化企业里站稳脚跟，就必须要兢兢业业的工作，工作能力强了，才会让老板和他的家人对您刮目相看。同时也要尽量的学会他们相处，不要参与他们家族内部可能出现的斗争，同时更不要参与普通职员之间的办公室政治。只有这样所有人才会对您放心。希望我的话能够帮到您，谢谢
答案创立者
以企业身份回答&
家族企业我是觉得对钱途来说不是很乐观
其实我和楼主一样在家族企业呆过,说实话真的很学容易;什么优质资源根本就落不到你的头上;能否在这个公司呆下去,取决于你上司和老板的为人.
尽量做好自己的，如果她们尊重你，你可以跟她们提提自己的看法，如果不尊重就照做就是了，反正她们才是决策者。
说真的，在这种公司里面发展的前景也是很茫然的，如果有好的出路，还是另谋他职吧。
我感觉这些更多是你的自我感觉，具体人家怎么样你刚刚进去想必也不十分了解，之后如果情况真如你所说的如此，那你可以跳槽了
又是一个家族企业，外人在里面没有什么发展前途，赶紧撤吧！
世间谤我、欺我、辱我、笑我、轻我、贱我、恶我、骗我、如何处治乎？拾得云：只是忍他、让他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他、再待几年你且看他。
故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能
鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。生，亦我所欲也，义，亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也。生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也。死亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不避也。如使人之所欲莫甚于生，则凡可以得生者何不用也。使人之所恶莫甚于死者，则凡可以避患者何不为也！由是则生而有不用也；由是则可以避患而有不为也。是故所欲有甚于生者，所恶有甚于死者。非独贤者有是心也，人皆有之，贤者能勿丧耳。
一箪食，一豆羹，得之则生，弗得则死。呼尔而与之，行道之人弗受；蹴尔而与之，乞人不屑也。
万钟则不辨礼义而受之，万钟于我何加焉！为宫室之美，妻妾之奉，所识穷乏者得我欤？向为身死而不受，今为宫室之美为之；向为身死而不受，今为妻妾之奉为之；向为身死而不受，今为所识穷乏者得我而为之：是亦不可以已乎？此之谓失其本心。
看懂这些就好！
天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，
所以动心忍性，曾益其所不能。
家族企业就是这样的
呵呵，，招些后备的学习学习
这样的企业发展空间很小的，公司里面的人都是领导的亲戚的话而且领导人还很护着自己的亲戚的话，那样就更没戏了，因为不管你做得再好也只是你个人的业绩，永远得不到支持和提升，而且这样的企业将很快会落后退缩，最后是无路可走的地步的，所以建议你还是早点走吧，不要浪费自己的青春！
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Request forbidden by administrative rules.为什么日本家族企业敢让女婿接班
丰田佐吉的接班人为其女婿丰田利三郎
“经济型企业”与“生命型企业”
　　经常有人问，日本为什么会有这么多的百年企业？日本如何实现让企业永续经营的？其实，日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。
　　企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说，我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
　　经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系，也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面，他们在经商、盈利的时候，并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。
　　比如，在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司，这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司，都会受到或多或少的影响。而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多把企业当成自己的一个孩子，在心态上是很不一样的。
　　当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样的，很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概只有30年。
　　日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示，一家公司成立之一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后只有0.39%，三十年之后只有0.025%。
　　也就是说，绝大部分的企业，包括日本企业在内，绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。
　　日本总共有420万家企业里面，到底有多少家百年企业？日本经济大学的一位教授，他在《老铺研究》这本书里面认为，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。
　　韩国央行在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为，全球超过200年以上的企业家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。从全球来看，日本如此多的长寿企业，是一件非常异常的事情。
　　那么，如何可以做成百年企业？荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是“学习型组织”这个概念的提出者，他认为，企业可以长寿有四条经验：
　　第一，企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够很快地适应整个环境的变化。
　　第二，整个企业要有高度的凝聚力和认同感。
　　第三，公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为，保守的财务策略，是一个企业成长、成熟的首要条件。
　　第四，要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。
百年企业：日本拥有极其特殊的经验
　　这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。但除了这些通用的经验，日本有什么非常特殊的经验呢？
　　第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。
　　日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
　　这样对家的理解的不同，会导致一个什么现象呢？会导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。
　　而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。
　　日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。
　　第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代，后代会把自己看成一个管家，我是这家企业的管家，我并不是所有者，所有者是我的祖祖辈辈。
　　日本有家企业1400多年历史了，他的总裁讲过一句话，他说我们公司能够生存这么久，其实没什么秘密，坚守最基本的业务，对公司的发展来说是非常重要的。而日本的一个百年企业的企业主，根据他的研究，长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人，即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。
　　第三，日本的企业能够做到百年很重要的一个方面，就是企业的经营理念。几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念，他们创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念，今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家百年企业。
如何学习日本家族企业的“传承”？
　　首先第一条，大家不妨自己来反思一下，我要成就一家什么样的企业？如果仅仅把这个企业当成一个暂时能赚快钱的工具，那你完全没有必要学习日本的经验，因为这样一种心态恐怕不可能成就一家伟大的或者一家长久的公司。需要反省的是，我的企业要做成什么样的公司、企业经营理念是什么，这一点恐怕需要确定。而且确定之后，必须来传承。
　　第二，创新与保守。在我看来中国企业的创新已经非常快了，与日本企业相比太厉害了。但是，我们是不是缺乏一种不变的东西？我们变的太快，我们究竟做什么，我的公司可能今年做这个东西，明年做那个东西，我这个企业究竟要做什么，不变的东西是什么？一个企业如果全是变的，而没有不变的东西，那么这个企业也很难长久。
　　第三，接班人的选择，“立贤”还是“立亲”。当自己后代不能继承这家公司的时候，我们如何来选择，日本的一些经验，对于家更加宽泛的理解，能不能给我们带来一些思考？
　　第四，中国的企业做市场、做推广，我们比日本企业强太多，但是做研发、做扎扎实实的东西，日本企业家比我们超出至少几十年。日本有一大批“卧龙企业”，只是不为人知。我们的企业如何来活用和挖掘日本的资源，这一点大家不妨思考。
　　（作者：蔡成平）
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松下幸之助、铃木俊三、丰田佐吉，他们都敢于把位子传给自己的女婿。而且，这种家族企业的“非血缘”传承，最后的发展要比血缘传承效率更高，为什么？
松下幸之助、铃木俊三、丰田佐吉，他们都敢于把位子传给自己的女婿。而且，这种家族企业的“非血缘”传承，最后的发展要比血缘传承效率更高，为什么？
北京大学国家发展研究院教授
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家族企业传承难？方太为何能打破魔咒，并成长为百亿级公司？
&&& 本文首发于微信公众号：中欧国际工。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　“如果孩子成长不了，担子挑不动，第一代企业家事业办得再大都没用，必须要找到一条能够让二代尽快进入角色的路。”
　　这句话出自中欧校友企业方太集团“茅氏家族”大家长之口。他高瞻远瞩让儿子完美“接棒”，后者带领方太成为高端厨电领导者，家族身家超百亿。今天，就由中欧国际工商学院学教授李秀娟为你揭开方太集团顺利“权力”迭代，保持基业长青的秘密。
　　方太集团：从点火枪大王
　　到高端厨房解决方案商
　　茅理翔，1941年生，宁波人，当过10年会计，10年供销员，44岁创建慈溪无线电九厂，被誉为“点火枪大王”。1996年，与儿子茅忠群创办方太厨具，专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造。经过父子两代人21年的耕耘，据一家权威机构开展的品牌调研结果显示，方太的品牌价值已经达142.7亿元。从“点火枪大王”到“高端厨房解决方案商”的完美转型，是企业交接班过程的创新与梳理，也是茅忠群作为新一任掌门，对于企业产品和品牌文化的创新新征程。
　　向上滑动灰色方框
　　首先，让我们看一下方太集团的接班时间轴：
　　1985年，茅理翔第一次创业。
　　1992年，他的女儿茅雪飞也开始创业，为其更名为飞翔集团的企业提供配套服务。
　　1996年, 他和27岁的儿子茅忠群开始人生中的第二次创业，创立宁波方太厨具有限公司，以生产抽油烟机等厨房产品为主。
　　2002年，茅忠群全面接班，将方太打造成中国高端厨电领导品牌，并且在方太建立了独特的儒道管理哲学和企业文化。
　　2006年，茅理翔开始了第三次创业，创立家业长青接班人学院。
　　2010年，茅理翔将所持有的方太的35%股份转给茅忠群，茅忠群成为方太主要持股人，彻底完成交班过程。
　　1985年，茅理翔下海创办浙江省慈溪无线电九厂，生产黑白电视机配件。一年后，政府进行宏观调控，加上产业转型，黑白电视机配件遭到冷遇。于是，茅理翔主动向外寻找新的产品和市场机会，由此打开了电子点火枪业务，并一举做到“点火枪大王”的地位。
　　在遭遇价格战之后，他又主动开发声像学习机的新产品，尽管这个项目没有获得成功，但是他接受了失败的教训，并果断决定与儿子一起继续进行新的创业项目。而在儿子接班后，他继续人生第三次创业，开办了家业长青接班人学院。从这些历程中我们可以看出，茅老的创新性较高。而年过不惑开始创业，不断尝试新的产品显示出他的风险承担性也较高。同时，在每次产品的选择上，他基本都走在了同行之前，先动性也较高。
　　儿子茅忠群在方太的成立和行业选择上非常坚定，相较之下，茅理翔在这个阶段创新性不如儿子。因为他一开始希望接受政府意见，从事当时较为看好的微波炉项目。是茅忠群的一再坚持，才使得方太上马抽油烟机项目。而当时抽油烟机市场基本被老板、博士、西门子等外资品牌占据，我们也可以看出茅忠群较高的的风险承担性。在先动性方面，茅忠群一开始就希望摆脱价格战的困扰，将方太定位于中、高端市场，很快地又调整为仅做高端产品，做真正了解中国人厨房习惯的厨房解决方案商，在市场和产品各个方面都遥遥领先于竞争对手。
　　但是，两代相较而言，茅理翔对于产品的选择大多停留于初期阶段，后期的创新性明显不如儿子茅忠群高；在风险承担方面，父子两代人都非常有企业家的冒险精神，勇于拓展新的领域并承担其所可能带来的后果；先动性方面，茅理翔偏向于产品先动，而茅忠群则是技术先动，相较之下更为深耕、有效。
　　将茅氏父子作为“创始人”与“继任者”来分析，我们可以看到两人不仅学历背景和专业不同，两者对于企业创新的理念也都有着明显的不同：
图表1： 企业概况
图表2： 企业的创新成果
“茅理翔们”与“茅忠群们”
　　的三个不同
　　从方太传承迭代的我们可以看到，中国的家族企业在历史断档之后从一片荒原上重新发展壮大起来，大多数创一代和企业都是粗放成长。在民营企业创业历程中，创一代往往白手起家、历尽艰辛，从利润微薄的行业一点点打造积累成今天的庞大帝国。而“富二代们”含着金汤匙出生，他们有着家族的支持和天生的第一桶金优势。对比“茅理翔们”与“茅忠群们”，我们可以发现：
　　粗放型VS国际视野
　　一代早期对于创业创新的时代背景是相对粗放的，行业与市场机会也较多。而历经30多年的经济生长周期，再加上中国特定的改革开放的环境背景影响，在传承的当口遭遇重大的经济形势变革，企业为了生存必须转型升级。二代在这一时刻介入家族企业的交接班。
　　同时，两代人由于成长背景不同，注定了其间的代沟必然存在，且不同的环境差别和市场差异都会影响每代人对于创业创新导向的选择。加之随着中国加入世贸组织，面向国际化市场的挑战与机遇，以及思维的冲击影响，二代的创新选择也会因此发生巨大的变化。
　　传统VS系统
　　一代建立的家族企业多集中于制造业等传统产业，而二代中许多人都曾出洋留学，攻读更加注重创新的金融、商业管理、时装设计、电气工程和计算机科学等专业。
　　相对而言，二代的专业和正规程度更高，创新的系统性也更强。另外，二代比一代更加外向化。
　　总体而言，年轻一代更有创意，做事往往另辟蹊径，更具创新意识。
　　守成思想VS冒险精神
　　家族企业的二代往往比一代有更强的冒险意识。家族企业创始人奉行守成思想，努力把企业掌控在家族手中，显得更为保守。站在二代的角度来看，他们若想超越父辈，提升公司业绩，促进其发展，就须另谋拓展之途。
　　二代只有完成自身的重建、休整与重塑，才有望在财务业绩与增速方面赶上父辈的水平，由此导致他们的风险偏好抬升。
　　家族企业如何才能基业长青？
　　1910年，标准普尔500指数显示：最好的上市公司的平均寿命是67岁，但到2010年却下降到15岁。我国工商联数据表明，中国民营企业的平均寿命只有3.6岁。面对无处不在的挑战，企业家们必须朝乾夕惕，而对走在交接班路上的家族企业来说，守财求稳早已是行不通的。
　　如何破解“富不过三代”的魔咒，实现家族企业基业长青？学术界认为，只有具有创业精神，并不断采取创业行动的家族企业才具备可持续发展能力，使家族企业创业导向（EO）呈现出自发性和持续性的一致。
　　创业导向（Entrepreneurial Orientation），指企业在选择战略行动时，积极承担相关风险，乐于接受改变和创新以获得，并采取积极主动的措施与行为的倾向。
　　去年我们采用半结构访谈方法对28家中国大陆家族企业的创始人以及第二代继承者共56人进行了深入访谈，每例访谈大约进行1.5个小时至2个小时，共计108小时。此外，我们还对117位分别来自中国香港、中国台湾、中国大陆的家族企业成员进行调查问卷，调研发现：
　　一、企业家族成员影响企业创新
　　积极参与管理的家族成员的控股权和投票权优势明显
　　从图表3可以看出，积极参与企业管理的家族成员基本拥有绝对的企业掌控力，持股达100%的有61.5%，可见目前家族企业的控制权和管理权依旧高度合一，同时对于家族成员的权利认可很大程度上受到他们对于企业投入程度的影响。
图表3： 家族成员持股权比例
　　家族成员涉入程度越高，企业创新表现越显著
　　无论是控股权还是管理权，家族涉入程度越高，该企业的创新表现越为显著，如图表4所示。同时，控股权的影响程度相较之下更为显著。我们可以推测，对于目前的家族企业来说，股权意味着更高的自主性，家族成员对于企业的认同感可以有效地转化为基业长青的发展目标，进而通过采取创新手段来追求企业的发展与革新，以期在激烈的市场竞争中立于不败之地。
图表4 ： 家族成员涉入程度与企业创新表现
二、企业创新提升企业销售与盈利
　　家族资源与创业导向（EO）都会影响企业销售与盈利增长。对于企业的盈利增长来说，我们可以看到先动性和创新性存在较强的正向推动作用，而风险承担性的负向影响也较为明显。
　　家族资源：家族企业可获得的四种资源，即金融资本、人力资本、社会资本和特殊性资产，对于家族企业的发展及创新都存在一定的影响力。
　　创业导向（EO）：创新性、风险承担性、先动性三大维度是开展创业活动的驱动力量。
图表5：创业导向( EO)及家族资源
　　与创新绩效（盈利增长）
最后，我们还调研了对于家族成员而言，家族企业可以长期发展的最重要的三个要素。通过对比一二代的看法发现，两代人都认为创新和人才非常重要，具体排序请参见图表6：
图表6：两代人生存要素看法排序
　　你对“创一代”与“富二代”有什么样的看法？欢迎参加我们的趣味小调查。
　　本文编辑自《代际间创新创业导向差异调查报告》《两代人的创业导向有何不同？》，分别刊登于《家族企业》杂志2017年3月刊、7月刊。
　　编辑 | 王臻
　　文中图片来自EVERYPIXEL，图片授权基于CC0协议。
&&& 文章来源：微信公众号中欧国际工商学院
（责任编辑：娄在霞 ）
和讯网今天刊登了《家族企业传承难？方太为何能打破魔咒，并成长为百亿级公司？ 》一文，关于此事的更多报道，请在和讯财经客户端上阅读。
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