前几天，吃饭时朋友说起她的一个朋友，去读MBA，想借机认识一些高层人士。但结果发现，班里的同学全部都抱着一样的想法。问她是哪个学校，说是南京一个很不起眼的小学校。我们都笑，认为这样的学校，肯定不是一个好的平台。　　将MBA作为平台和跳板，已是目前的趋势。但是选择一个好的学校至关重要。即使仅仅是为了拿一个学位，学一点东西，好的学校学到的东西和拿出去的文凭，分量也会重得多。　　当时大家提到的多是中欧和长江。不过我觉得作为国内第一家真正意义上的商学院，中欧还是有底气和实力的。　　这一点，在看了中欧神话这本书之后，我更加确信了。虽然我没有进过中欧，也只是凭借书上的描述和新闻报道了解了一丁半点，但我还是觉得，如果国内的高校，每个都可以做到像它那样，那我们的教育水平能够提高不止一个层次。　　不过我不是很喜欢这个书名。中欧能够成功并不是神话。看了书，了解了很多幕后的故事，我觉得这样的“神话”不是每个学校都能创造的，所以称之为神话，也无不可吧。
楼主发言：1次 发图：0张 | 更多
　　吴敬琏序　　　　当一个陌生人漫步在中欧国际工商学院（CEIBS）典雅优美的校园，赞叹这个走向世界管理学院前列的名校取得的优异成绩时，绝不会想到，它只有短短十多年的历史。更不会想到的是，为了取得这一优异成绩，许多中外热心人付出了多么大的努力。作为中欧创业团队的一员，李月庆创作的这本《中欧神话》，讲述了他心目中的中欧故事，为中欧创业史补上了一页。　　 我要补充的是，CEIBS从一开始就得到了上海有心人的热情支持。在这批人中间，有上海市的老市长汪道涵，时任副市长的徐匡迪，时任上海交大管理学院名誉院长、后来成为CEIBS首任中方院长的李家镐，时任上海交大管理学院常务副院长、后来成为CEIBS第三任院长的张国华，时任金桥开发公司总经理、后来成为CEIBS第三任院长的朱晓明。没有他们的支持，CEIBS是根本不可能办起来的。　　 我和中欧有很深的历史渊源。早在上世纪80年代中期，我就开始在中欧的前身——国家经贸委和欧共体管理教育基金会于1984年在北京合作开设的中欧管理中心（简称CEMI），为学员（主要是国有企业的管理人员）讲授专题课程，后来，CEMI成立学术委员会，我成为其中唯一的一位中方委员。　　 1984年以后，随着政治环境的变化，CEMI受到愈来愈多的非议，连办公条件也变得相当恶劣。外方教员强烈提出与中国大学合作，改建为正式的商学院。但是，在北京与几所大学的谈判并不顺利，于是有了在上海办学的念头。　　 CEMI的代表刚一与上海方面接触，就得到了德高望重的老市长、交通大学的老学长汪道涵的热情支持。他不但请上海交大管理学院作为CEMI在上海办学的合作伙伴，还嘱托他的老朋友、时任交大管理学院名誉院长的李家镐总其成。李家镐是上海市政府的老领导干部，曾任上海市经委主任，和上海各方面人头儿极熟，办起事来果断干练，使中欧落脚上海工作的速度加快了许多。特别难能可贵的是，当中欧和交大之间的谈判陷于胶着状态：交大方面希望中欧办成交大所属的二级学院而中欧方面要求办成独立的商学院时，身为交大管理学院名誉院长的李家镐，把为中国创建具有国际水平的商学院的目标放在优先于本校利益的地位，终于说服了他在交大的同事，确定了中欧办成独立商学院的方案。　　 建立CEIBS的最后一个关口，是通过国家教委的审批。为了争取上海市领导人运用他们在北京的影响通过国家教委这一关，我在1993年去上海拜见了老市长汪道涵和时任副市长的徐匡迪。他们两位都非常清楚创办一个具有国际水平的管理学院对于中国和对于上海的意义，所以听完我的说明以后，立即表示要全力促成此事。在他们的帮助下，国家教委这一关也顺利通过。　　 我的上海之行还有一个非常重要的“副产品”，就是对CEIBS定居金桥起了“触媒”的作用。事情是这样的：趁拜访上海市领导的间隙，我去访问了浦东的几个开发区。记得那天到金桥开发区管委会时，朱晓明总经理抱病从医院请假出来接待我。在闲谈中，我告诉朱晓明总经理，我这次到上海的任务，是与上海领导讨论合作办学的事业。没过两天，我就从上海市政府教育卫生办公室得到消息，金桥开发区正式提出愿意拿出备用地块供中欧落户金桥开发区。于是，中欧的选址问题迎刃而解。金桥在日后也因此建成一座重量级的商学院，为浦东增添了一份人文的光彩。　　 当然，与那些世界商学院强手之林中和现代工商业共生的国际名校相比较，CEIBS只是一个没有多少学术积淀的新手，在它面前还有很长的路要走。能否实现成为国际名校的梦想，还有待中欧人今后保持从CEMI到CEIBS 20多年锲而不舍的精神，作坚持不懈的努力。　　　　吴敬琏　　
　　前言　　热血创造奇迹　　　　提起中欧国际工商学院（CEIBS，以下简称中欧），脑海中立刻会闪现出一组组画面：翠竹松柏掩映下的幢幢白楼，几汪秀水泛起阵阵涟漪；在环形阶梯教室里，学员们享受着世界一流的工商管理教育；在教学楼角窗旁、长廊下，学员们匆匆而过；在校园里，学员们沐浴在金色的阳光下，憧憬着下一个人生高峰……　　已经毕业的中欧校友和未来入学的校友都是幸福的。因为这所亚洲排名第一的商学院，有着一流的品牌、一流的制度、一流的师资，以及由世界最著名的建筑大师贝聿铭设计的一流校园……校友被中欧国际工商学院的光环笼罩。　　中欧国际工商学院自1994年成立以来，只花了7年时间，在2001年，EMBA教育就位列全球第29名，亚洲第2名。次年，MBA进入全球百强，EDP（高层经理短期培训课程）位列全球第45名，亚洲第1名。　　在欧美商学院发展了100多年之后，一所初创于亚洲的商学院竟然在短短几年内，坐上亚洲第一的宝座，跻身世界一流商学院行列！中欧的崛起，影响并加速了中国高等管理教育的进程，让中国第一次有了“不出国也能留学的学校”！　　许多慕名而来的商界精英们大概没有意识到，中欧的成长和发展历程，本身就是一个经典的商业案例！无论是市场化的治理架构设计、商业模式、战略定位、目标市场的选择和坚持、体验式营销的大胆尝试，还是新课程产品开发、对质量的高水平控制与品牌形象的一贯维护等，中欧都丝毫不比那些声名卓著的公司来得逊色! 　　中欧是世界一流的商学院，这个伟大组织的诞生，本身就是奇迹。不过，有谁知道，光环背后的付出，何等艰辛！在中欧创业者中，既有中国员工，也有外籍员工。他们在丝毫看不到希望的情况下，作出了痛苦的抉择，毅然加入到中欧国际工商学院的事业中来。在接下来的几年时间内，饱尝了创业的艰辛，迈过了同行未能逾越的沟坎，共同创造了中欧神话！　　在中欧历史上，有三位最早介入的中方创始人，他们是李家镐、张国华，还有我、本书作者之一李月庆。其中，中欧首任中方院长李家镐在创业三年半之后，于日病逝；第二任院长张国华在日也累倒在岗位上。我成了中方创始人中唯一的幸存者。如果我不是在2003年年初离开中欧，我也会无怨无悔，为中欧累死。　　我全程参与了中欧的创业过程，并且把一生中最精彩的10年黄金时光献给了中欧。我所记录的，是中欧的艰辛创业史，更是中国管理教育从落后跻身世界一流的过程。我要通过这段历史，让所有中国人知道，只要有愿景、有野心并付出毕生精力，我们什么都能达到，中国人照样可以在短时间内创造出世界一流的组织，创造出世界的奇迹！　　　　　　
　　第一章　　溯源　　　　CEMI：改革之初的呐喊　　今天的中欧国际工商学院成立于日。然而，对任何伟大的组织来说，忽视和割裂它的前身或历史都是不合理的。中欧这棵参天大树，同样有幼苗吐新的成长阶段，其前身就是中欧管理项目（CEMP，China Europe Management Programme）。那时，中国这头雄狮刚刚睁开惺忪的睡眼。　　1978年，农村土地承包制在全国推开。在短短的两三年里，中国的农产品供应出现了前所未有的丰富景象，几十年的短缺一扫而光。农村改革的成功，为城市的企业改革打开了一片新的天地，应运而生的是放权让利，企业承包制等初期的企业改革方案纷纷出台。　　进入20世纪80年代后，神州大地上涌动着开发热潮：成群结队的劳工涌向沿海省市，各地都在搞开发、搞建设。那些画面至今记忆犹新：工地上吊塔林立，施工队干得热火朝天，一辆辆翻斗车颠簸行驶在坑坑洼洼的路面上，猝不及防地“轰”一声响，石沙翻倒下来，漫天的灰尘扑面而来……　　在热浪逼人的开发潮中，个体户出现了，外商来投资了，工厂和商店产销两旺，下海做生意的人数飙升，一股莫名的兴奋和狂喜涌上中国人的心头。　　经济生活中不断涌现的新机制、新思路，使得社会对管理者的要求不断提高。改革开放如火如荼地进行着，传统体制下的经济管理人才却有点无所适从。简单地说，经济搞活了，规则开始改变了，脑袋却适应不了。　　在经济管理部门中，逐渐有人模模糊糊地意识到，企业改革需要的是一大批不同于计划体制下的企业管理人员。当时国家经济委员会（下称国家经委）负有培训经济干部的任务，因而探寻新的培训模式就此提上议事日程。　　在这种形势下，80年代初，国家经委向欧盟前身——欧共体提出了引进管理培训的设想。1981年底，欧共体试探性地提出：对华举办3个月的管理培训项目。出乎欧洲人预料的是，中方答复说，希望举办长期高学位的管理培训项目，即5年期的MBA合作项目！　　日，距离猪年的春节不到一个月，应欧洲管理论坛（1987年改名为世界经济论坛，也称达沃斯论坛）邀请，原国家经委副主任马仪等人率团赴瑞士达沃斯，参加欧洲管理论坛年会。会后，在布鲁塞尔，马仪与欧共体就在北京联合举办企业管理硕士研究生班（后为MBA班）一事上达成原则性协议。这无疑是一个令人振奋的消息！　　从此，在欧共体对华援助项目中，多了一个专门培养高级经管人才的项目。项目为期5年，援助资金达到350万欧洲货币单位（ECU）。具体的筹备工作由双方委托的执行单位完成，中外方分别是：国家经委经济干部培训中心与欧洲管理发展基金会（EFMD）。　　一年半之后，也就是日，国家经委与欧共体决定在北京联合成立中欧管理项目，举办中欧管理硕士研究生班，第一个合作协议为期5年（年）。合作协议完成后，欧共体代表马克斯•博伊索特（Max Boisot）通过调研并与原国家经委负责人沟通后认为，与其发展一个长期培训项目，不如建立一所培养MBA等高级管理人才的管理学校。这一提议得到原国家经委副主任马仪、张彦宁等人认可，他们也认为中国应该建立自己的MBA高级管理人才学校，肩负起为改革开放事业培养管理人才的使命。因此，中欧管理项目更名为中欧管理中心（CEMI，China Europe Management Institute）。　　我们要有自己的MBA学校！这是改革之初的呐喊，也是中国人急切渴求进步的心声。这个中欧管理中心，就是中欧国际工商学院的前身。张国华和我是中方仅有的两个参与了中欧管理中心后期管理，并在此基础上创建中欧国际工商学院的管理者。作为中欧管理中心和中欧国际工商学院双重身份的职员，我有幸成为两段历史的见证人，有必要追忆这些历史，让更多人了解它。　　在中欧管理中心，有一位重要人士不得不提，那就是陈德蓉女士。她参与了中欧管理中心的筹建工作，又是第一届MBA学员，而且在中心成立后负责了很多具体工作，并在1987年出任中方教务长，负责教学管理工作。　　在第一届MBA开学前，中方筹备人员分赴英国、荷兰、意大利作短期的考察。据陈德蓉女士回忆，那是1984年的冬天，她第一次出国。前来接机的外方人士一见到中国人，左看右看，充满惊讶，就像看到外星人一样！因为那个年代，出国的中国人太少了。　　同样，中方人员对西方社会的一点一滴也感到好奇。短短一个月的时间，中方人员参观了数所大学与管理学院。由于长期封闭，中国人对外国的了解十分有限，始终觉得此行是蜻蜓点水。归国之后，大家公认获得了一个意外收获，那就是英语！一天十几个小时面对面与老外讲英语，中方人员的口语能力都有了不同程度的提高。　　欧方教师的选拔也在同时进行。按照中、欧双方的计划，初期西方管理课程全部由外教讲授，中方教师逐步增加跟进。于是，选择欧方教师的重任交给了欧洲管理发展基金会与中欧管理中心学术委员会，在欧洲进行招聘。在20世纪80年代，中国的影响力还不能和今天比，但欧方教授的报名却很踊跃，候选人与录用者的比例高达11∶1。学术委员会经验丰富，把关也很严，他们的要求是：既要有第一流的学术造诣，又要有在发展中国家工作的经验，这个标准与今天的中欧国际工商学院相近。　　
　　首吃螃蟹：中国最早的MBA　　这趟难忘的欧洲之行结束后，MBA开班在即。不过，招什么人、用什么方式招，问题还是一箩筐。　　在中国，什么样的人可以读MBA？这是首先要回答的问题，也是中外方探讨的焦点。出乎意料的是，双方都同意挑选具有实践经验、有一定学历的在职干部读MBA学位。最初，工龄必须满4年，而后提高到5年。　　另一个问题是，通过什么途径挑选合格的学员？中外双方争论开了。一方希望通过经委的内部渠道，向下分派；另一方认为，要登广告向社会招生。最后的结论是双管齐下，既有单位推荐，中欧管理中心又在《中国日报》、《北京日报》上登了广告。那或许是改革开放后报纸上出现的第一份联合办学的招生广告。欧共体代表博伊索特教授半开玩笑地告诉大家：“哈佛商学院的秘诀就在于挑选的学生即便不读MBA，也是未来社会上的成功者。”　　当时，发达国家的诸多事物对中国人来说，充满了吸引力。考生报考非常踊跃，第一届MBA招生，报考的人数达202人，经过英语、学科考试、综合测试及面试这四场考试的筛选，北京地区的34名学生最终通过。　　这34个学生是幸运的，但麻烦紧跟而来。中欧管理中心的学费不菲，第一届学制3年，共3 000元，第二届学费更是达到10 000元。由于学费都由单位交纳，一些单位不让员工参加考试，后来员工考上了，他们又不放人。中欧管理中心只得一次次解释，毕业后原则上哪里来回哪里去，但很多单位还是不放心。那个年代，个人的择业自由与今天不可同日而语。　　1984年9月，第一届MBA开班了。前半年，学员重新学英语，进行英语强化教学;之后是两年的MBA课程，共24门,分8个模块进行。这是参照欧美各国MBA课程，并根据中国实际情况设计的。第一个模块讲授企业管理的基本课程，即生产管理、市场学与会计学；第二个模块讲授现代管理的基本技术工具，即运筹学、统计学与计算机信息系统；第三、第四个模块则是在此基础上，讲授工业市场学、企业财务管理、企业战略、组织行为学与微观经济学等课程。第二年的MBA课程为12门选修课，提高对各门管理学科的认识。　　不难发现，当时的课程重在引进市场的观念以及基本的管理理论与方法，而不在企业的发展战略；重在成本的控制,而不在财务运作。这是为了适应当时中国企业管理的情况而设置的。与此同时，中方还开设了一些政治经济学的课程，如请中央党校的教授王钰讲资本论，请社科院工业经济研究所先后两任所长蒋一苇、周叔莲讲企业改革的理论，请吴敬琏教授与外方教授座谈中国的经济改革。　　中欧管理中心办学中最富有特色的是项目教学法，让学员们大开眼界。第一届MBA学生被分成6个小组，每组固定到一个北京的企业，历时2年，定期下厂，全面剖析这个企业。期间又分为三个阶段，第一阶段是全面审计阶段，利用所学到的理论对企业进行全面调查；第二阶段为咨询阶段，找出企业的主要问题，提出改进意见；最后为实施阶段，帮助企业具体改进提高，并验证提出的办法是否有效可行。每组学生在2年的时间里要写出6~8份实习报告，下厂与写报告占全部教学时间的1/3，成绩也占1/3。毕业后学员再到欧洲实习半年，剖析一个同类型的欧洲企业，以便比较学习。　　案例教学法，培养了MBA学生解决实际问题的能力，同时又为中欧管理中心和其他培训中心编写了适合中国国情的教材，获取了第一手数据，还培养了教师，可谓一举几得。后来，中欧国际工商学院继承了这一优良传统。　　回想起来，在20世纪80年代，中欧管理中心就有如此眼光，把案例教学安排在北京的企业实习。而今天，很多商学院还没有达到这个水平——虽然他们也采用案例教学，但根本没有走进企业，而是永远停留在纸上，不停地讲别人的故事。法学院的学生学案例，要走进法院；医学院的学生学案例，要亲自动手；MBA不能空谈理论，而要培养企业管理中具有操作能力的思想者。因此，案例必须深入企业，这样才是真正的案例教学。　　从这个意义上说，中欧今天的“项目小组”，正是与世界潮流结合的产物。中欧学生的市场价值和未来职业发展的提升空间，都是由这些历史和积累决定的，这是价值的核心。中欧通过学院的系统思维和教学方法，重组了这些价值，所以它的文凭才如此珍贵。　　不过，就是这样一个完美的教学方案，在当年却遇到了不少阻碍。陈德蓉女士至今记忆犹新。　　阻力首先来自学员。他们不理解实习的价值。80年代初，刚刚走出“文化大革命”的封闭年代，大家渴望了解外面的情况，还不习惯花时间研究自己的事情，个别学生甚至说：“项目教学法是以降低教学质量为代价，损失了了解西方情况的机会。中国的事以后再学，现在学外国的。”更多的学生认为实习占用的时间太多。　　当然，也有学员给予了高度评价：“它不仅比国内的传统教学好，也比国外的案例教学好。它最大的特点是理论联系实际。我是学管理的，但以前不会作市场调查，现在把知识用于实践，理解加深了很多。项目教学法有利于提高解决实际管理问题的能力，有利于提高群体工作的能力，有利于提高文字和口头表达的能力。”　　二十几年后，好几位当年的学生告诉陈德蓉：“那时我们太没有经验，不懂做项目的价值，当了经理才明白这有多重要！”　　另一方面，对工厂而言，让MBA学生来实习，也是全新事物，难以接受。好在没过多久，企业就开始理解并支持，因为计划体制中的企业，也渴望借助现代管理理论进行改革提高。实践证明，西方的管理工具发挥了作用，例如市场调研，学员为牡丹电视机厂、第四制药厂蜂王精产品所作的市场调查都得到了企业的充分肯定。在10年的时间里，近30家北京的企业为MBA学生提供了实习场所。　　课程结束后，MBA学生期待已久的大礼——到欧洲实习——也顺利兑现了！这是由欧洲管理发展基金会安排的，让学员们大喜过望。1987年1月，中欧管理中心第一届MBA学员34人，分8批分赴西班牙、比利时、联邦德国、荷兰、法国、英国和意大利等国家的企业实习，有英国的卜内门化学工业有限公司（ICI），德国的博世（Bosch）、大众汽车，荷兰的飞利浦，比利时的贝尔电话设备制造公司等。这批学员在比利时布鲁塞尔集中完成了论文答辩，还参加了毕业典礼和学位授予仪式。1987年3月，中欧管理中心第一届学员毕业，当之无愧地成为中国第一代MBA。　　毕业典礼安排在布鲁塞尔的欧共体总部大楼。据中欧管理中心校友回忆，那一年特别热，欧洲好像从来没有这么热过，似乎老天爷也拿出它最大的温度和热情来欢庆中欧管理中心的第一届学员毕业。　　在毕业典礼上，欧共体主席希望中欧管理中心能够培养出中国需要的人才，为中国经济体制改革发挥作用。毕业生拿到了毕业证书，上面有着欧洲一流商学院毕业生都享受不到的殊荣——证书由6位欧洲一流商学院校长签字，这在欧洲也绝无仅有！中欧管理中心第一届毕业生们兴奋不已，人们仿佛看到了他们未来为中国改革开放事业而搏击奋斗的身影……当然，今天的中欧国际工商学院MBA、EMBA的毕业文凭有过之而无不及，上面有12家国际一流商学院的院长签字，说明中欧的教育内涵已经达到世界一流，得到了广泛认可。　　这一时期的学员，是中国工商管理教育课程领域率先吃螃蟹的人，也是MBA在中国教育的勇敢实践者，是开路先锋。他们中的很多人在毕业后加盟了外资企业，是外商在中国投资之后迫切需要的人才，也是最适合外资口味的人力资源。从这个意义上说，中欧管理中心为改革开放提供了最国际化的人才，是中国管理教育史不能忘却的先锋。　　
　　探索最早的短期培训　　1989年，中欧管理中心又率先推出了各种高层经理培训课程，成为中国EDP课程的先行者。90年代初的几年里，中欧管理中心为国内外企业进行了大量的培训，人数达540多人，培训时间累计长达7 000多天。　　中欧管理中心为中国国有大中型出口导向企业的经理开设管理发展课程，直到1994年3月中心搬到上海后，同年8月还开了这门课。此外，1989年中欧管理中心开设了为期三周的有中文翻译的综合管理课程，1991年开始在北京和上海同时授课，1992年开始大规模招生。为外资企业开设的公开课包括综合商业意识（GBA）、管理领悟力和领导艺术（MILS）等。　　同样是1989年，中欧管理中心为中国的国有企业开设公司特设课程，这些公司包括：沈阳金杯汽车公司、深圳招商银行、北京重型机械厂、南京熊猫电子集团、深圳赛格电子集团等。中欧管理中心为外资企业开设的第一个公司特设课程起源于1992年，是为丹麦在北京的东亚公司（EAC，又称宝隆洋行）量身定做。1993年，中心开设了两个特设课程，分别为上海贝岭公司（中国与比利时合资企业）和北京的美国贸易公司（美中互利公司）开设。　　坦白地说，这一时期的课程，水平参差不齐。有的课程很成功，有的则很一般。毕竟，中国刚开放，西方的教授对中国的了解极其有限，很难结合中国实际授课。不过，即便如此，在改革开放之初，有这样的远见也很不容易。　　夹缝中的第二次转型　　中欧管理中心是继中国工业科技管理大连培训中心之后引进的第二个西方管理培训项目。大连管理中心建于1980年，是邓小平访美后，两国政府科技合作协定的成果。那时，中国政府已经意识到，在引进先进科学技术的同时，也必须引进先进的生产管理方法、市场与服务的意识，才能真正实现技术的价值。　　大连项目开办初期，只有厂长经理讲习研究班，1984年10月开始与布法罗纽约州立大学合办MBA研究生班。后来国家经委决定全方位引进发达国家的管理理论与方法，袁宝华副主任提出了“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的十六字方针，一时间，在天津、上海、长沙、成都等地，分别建立与日本、法国、联邦德国、荷兰、加拿大等国的合作项目。国家的目标是，在全国建立10个涉外管理培训项目。政府热切地期望，借此全面了解发达国家的管理理论与实践，并形成具有中国特色的管理方法。10个项目中，只有北京与大连举办了高层次的MBA课程。　　合作项目在国内遍地开花，引来了各种争议。有人说这是西化，还有人说这是“和平演变”。国家经委冒着巨大风险，顶住压力，对外表示，此举是为了系统了解和借鉴西方现代化企业管理的理论和经验，利用国外提供的有利条件，培养适应社会主义现代化建设需要的高级经营管理人才。　　中欧管理中心行政办公室主任是杨亨（Jan Borgonjon），1988年刚到中国。这位比利时人毕业于比利时著名的鲁汶大学汉语系，能说汉、英、法、德、西、日语及母语荷兰语这七国语言。1983年本科毕业后，他到南京大学进修了两年，然后回鲁汶大学，再应聘进入欧共体，担任中欧管理中心行政办公室主任，后来也参与了中欧国际工商学院的谈判和创建，并担任副院长，至今他仍是中欧国际工商学院董事会成员。　　杨亨回顾说，起初，中欧的合作结晶叫“中欧管理项目”，其本质就是“合作项目”，即欧方派教授来，中方主要负责运作，也会派老师上课，一起给学员培训。但中欧管理项目最大的问题在于，它不是学校，也就没有一个明确的法律身份。　　中欧管理项目隶属于中方的一个机构——中国企协。这是很不明确的一种合作关系，每年都不知道会发生什么变化，也就很难建立一个稳定、连贯的政策。管教授的居然是企协的一群官员，说出去老外都觉得难以理解。所以很多教授不愿意参与中欧管理项目。　　在改革开放初期，既没有大量的外商前来投资，也没有大量的货物对外出口，后来的经济腾飞还没开始呢！无怪乎，中国企业家听到中欧管理项目的介绍后，异口同声地说：“我们不需要西方那一套。”但杨亨和欧方团队看好中国市场，他们相信中国特别需要国际管理人才、外向型管理人才。　　于是，欧方在北京有了非常明确的想法，那就是改变这一现状。1989年，中欧管理项目更名为中欧管理中心。中、欧双方续签了两个合作协议，均是为期2年（年，年）。课程学制3年，由欧共体负责聘请专家、教授来华授课，全部课程均采用英语讲授。教学和行政工作由培训中心统一组织进行。　　也正是在1989年春夏之交，一场政治风波突发。中欧管理中心的麻烦来了。杨亨回忆说：“安全部和其他部门来找我们，中方压力很大。中美合办的大连培训中心都被关掉了，据说是因为美国人到处说要‘和平演变’。”　　在这种氛围下，中欧管理中心非常低调，一心埋头做事。杨亨回忆说：“我们知道，中方有人希望我们走，但出于政治考虑，他们又不会明说。我们就‘厚着脸皮’赖着不走。不知道是不是巧合，各种‘趣事’出现了。先是那年冬天没有暖气，而且楼里有的窗户关不上，供电老是有问题。显然，一些人是要逼我们走，可我们偏偏就不走。”　　这是中欧管理中心最艰苦的时候，很多中国教授都不敢来教书了。但吴敬琏教授从一开始就支持建立中欧管理中心，哪怕在非议最多的时候，他也一直来上课。　　到了1992年，随着邓小平发布南方讲话，各方面的条件好了起来。此时，经委领导换成了陈清泰，他非常支持中欧管理中心。欧盟首任驻华大使皮埃尔•迪沙托（Pierre Duchateau）也特别想把中欧管理中心做下去，憋了一口气，觉得一定要办成一所亚洲第一的学校。为了这个目标，中欧国际工商学院的构想逐渐成形……　　中欧管理中心的影响不能与今天的中欧相比，但它如此早地把西方一流的管理教育引入中国，为日后中欧国际工商学院的发展提供了借鉴。今天我们谈管理教育，不能不谈中欧管理中心和大连培训中心，它们的创办是一个了不起的远见，是中国管理教育标志性的项目，也是一个伟大的探索，积累了很多宝贵经验。因为有了它们这段历史，中欧的发展一开始就高屋建瓴，有前瞻眼光，组织发展的思维才如此和谐、如此理性、如此全面，作了大量考证和咨询，少走了很多弯路。　　两者的传承，可以用一个简单的人力资源结构证明。中欧第一任教务长是中欧管理中心最后一任教务长，第二任教务长是大连培训中心的美籍教授。　　在我离开中欧之后，很多人问我中欧成功的原因。我总是说：中欧10多年来的路，每一步都是“战略对路，执行到位”，有管理系统和标准，软硬件双管齐下，把该做的都做好，也就打下了成功的根基。而中欧管理中心，就像是燎原前的星星之火，引燃了日后中国管理教育的蓬勃发展……　　在此，我也感叹，一个组织的成功与否，最主要的因素是人。当一批人有了一个共同的目标和共同的愿景，具有相同的价值观，都有梦想，那么接下来的一切障碍和困难都会被一一克服。此外，人们不曾注意的是，一个组织的创业者还有另外的价值，那就是确立一个组织最初的文化，为企业建立代代相传的基因，使后来者继续打上这种基因的烙印。　　
　　第二章　　移师上海　　　　困境中的管理教育　　从20世纪70年代末起，改革开放的政策决定如同一支发令枪，让中国的GDP开始跑步前进。从80年代起，GDP年均增长率达到9?3%。社会上涌现出一批个体户、小老板，全国企业总数超过百万……　　以现在的眼光看，出自计划经济的企业管理者由于知识结构不合理、管理思路陈旧，无法适应经济发展的需要，必定有强烈的求知欲望，整个社会势必需要大量的现代管理人才。但事实却恰恰相反，在改革开放最初的十多年里，管理教育的供需双方都十分冷淡。　　先看需求方，90年代前，国有企业管理者对西方人所说的“管理”毫无兴趣。他们关注的依然是完成计划指标，执行许多非经济的行政命令。中欧管理中心行政办公室主任杨亨曾与国企管理者探讨管理，结果对方摆摆手，颇为不屑地说：“中国不一样，我们是社会主义国家，我们有自己的管理方法。”如果联系当时的经济背景看，我国的出口和外资直接投资规模很小，大部分国企沿用老思路，而且活得很好。至于私营企业，根本不成气候，要么是“靠爹赚钱”的“官倒”，要么是“靠胆略赚钱”的个体户，这批人对管理教育当然没有兴趣。　　再从供给方来看，国内大学的管理学院根基薄弱，连起码的理论积累都没有。在“文革”前，中国的高校没有明确的管理学科。1977年，交大和复旦先后成立了管理科学系，随后其他学校也陆陆续续成立了管理系。但它们的弊病很突出：师资基本都是其他学科转过来的；而且这些老师几乎没有企业管理和企业咨询的经历，对市场和资本体系的运转也缺乏了解，完全是沿用理科和工科的方法，以学术理论眼光来看待市场和企业的具体问题。学生得不到实践机会，只能死记硬背一些条条框框。　　工商管理教育是管理学科的一部分，是一种经验性的行为科学，更注重实践和经验。这两点要从市场和公司中汲取。与实践一同发展是管理教育的魅力所在，也是生命力所在。　　管理大师邓肯认为：“严格地说，管理没有原理。”德鲁克也说：“管理的本质是实践。”这是一门经验和实践相结合的科学，它不像数理化和天文地理等学科，找出理论就能放之四海，解决一切问题。所以，不联系实际，管理科学就没有生命力。因此，如果中国的高校按照理工科的方法来研究管理学、传授管理学，根本培养不出具备市场化意识、能应付实战需要的管理者。　　供求双方都很冷淡，管理教育的市场如一潭死水。这期间，上海交大（以下简称交大）管理学院一直在谋求突破，为了提升师资水平，他们把视线投向国外。西方搞了几百年的市场经济，工商管理教育也有上百年，他们拥有一流的师资、丰富的教学经验。于是，在80年代，交大一口气把几十位管理教师送到美国、加拿大攻读博士学位，几乎没有人回来。据我了解，唯一回来的是中欧现任副院长、中方教务长张维炯。　　另外，交大也曾派遣教师到国外进修，但回国能担任工商管理学科教学任务的人并不多。管理学院常务副院长张国华曾感慨说：“国外有丰富资源，难在如何为我所用。”　　后来，交大管理学院想到了合作办学的道路。他们与世界银行、加拿大使馆、澳大利亚使馆洽谈过合作开办工商管理教育学位班的事宜。同时，交大也和美国的学校接触，希望通过引进他们的师资来培养中国的高级管理人才。这时候，欧共体主动找上门来了。　　
　　一年半谈不下北京名校　　欧盟在那时还叫欧共体，由12个国家组成，其结构决定了他们是一个理性的组织。他们的援华项目很成熟，除了有形的物质援助，欧共体更希望从无形的理念入手，帮助中国建一所一流的商学院。　　中央政府非常支持设立这样的教育机构。不过，政策环境却有重重阻碍。中国法律不允许外方设立独资教育机构，外方必须找一个合作伙伴，与中国高校合作办学，而且形式只能是二级学院。即使如此，在具体运作的方方面面，政策方面都有不少限制。　　欧共体的第一反应是在北京寻找合作伙伴。这一决定是理所当然的。中欧管理中心在北京运行了七八年之久，已经积累了一些人脉资源，而且中心的校友大都在北京，不少员工家庭也在北京，同时，欧共体驻华总部也在北京，自然希望在北京开始全新的事业。　　据中欧管理中心欧方负责人杨亨回忆，欧方很快选定了两所高校，其中一所是中国最负盛名的大学。杨亨马不停蹄，分别找两所学校的校长，向他们和盘托出了“一个愿景、两个条件”。　　杨亨所说的“一个愿景”，是指建立一所一流的国际化商学院。这里包含了欧方对未来的判断：“中国以后会特别需要一批国际管理人才，而且你们没有这样的人，国内任何大学都培养不出来。”　　这几句话足见杨亨的底气，他毫不怀疑这个项目的价值，而且当年找不到类似的国际项目。他信心满满，相信两所学校的校长会感兴趣，甚至，还应该出现竞相争夺的局面！但冰冷的现实很快让他意识到，谈判比想象的困难得多。　　首先，两位校长对这个愿景一点不“感冒”，他们不认可也不接受。杨亨感慨：“他们还是几十年前的老思路，从不觉得培养管理人才有那么紧迫，国内的需求有那么迫切。如果他们不觉得迫切，就不愿意出钱出力，更不愿意在法律上冒这个风险。”　　其次，欧方代表还提到了合作必须具备两个条件：第一，相对独立的法人身份；第二，合作高校的支持，比如资金。这又遭到两所大学的拒绝。“相对独立的法人身份”，意味着要成立一级学院。不过，两所高校都坚持认为，如果要成立，必须是大学直属的二级学院，而且这个学院必须放在本校校园内。　　欧方代表连连摇头，如果商学院放在高校校园内，连进出都不自由！如果成立二级学院，中方想管就管，想干涉就干涉，怎么能建成国际化的商学院呢？二级学院的财务也不独立，要用学校的账号，买幅窗帘都要校长批，如果高薪聘一位教授，其过程不知道多复杂，时间不知道多漫长！　　欧方和两所大学足足谈了一年半，毫无结果。杨亨撂下一句话：如果两个条件无法满足，我们宁可不做这个项目。　　欧共体驻华大使杜侠都对这个项目抱有很高的期望，但与北京高校的谈判，让他彻底失望了。他急了：“我就不相信在中国找不到合作伙伴！”他找到老朋友汪道涵，而且在著名经济学家吴敬琏教授的提醒下，迅速把目光投向上海。　　上海，这座南方最重要的城市，正借着浦东改革开放的契机，飞速发展……　　
　　传说中的现场直播？
　　交大搅乱“战局”　　1992年，万般无奈之下，杨亨把目光投向了南方。汪道涵把这个宝贵的机会让给了老校友，也是老朋友——李家镐，上海交通大学管理学院名誉院长。于是，杨亨开始和交大接触。但直到这时，他也没有放弃与北方名校的谈判。毕竟，欧盟官员和杨亨的人脉关系、家庭都在北京。　　这是杨亨第一次见到李家镐，在场的还有交大管理学院常务副院长张国华。刚一接触，杨亨用带着京腔的普通话介绍了“一个愿景”，得到了李家镐、张国华的认同。他们的想法非常接近：未来几十年，中国对国际化高级经营管理人才的需求将急剧增长，而创办一所国际水准的现代化商学院，则是解决人力资源严重短缺的重要措施。　　作为合作的前提，在“一个愿景”上居然这么快就达成共识，让杨亨又惊又喜。刚到上海，他就看到了曙光。　　交大管理学院的支持态度，并非是一蹴而就的。为了培养师资，交大曾经外派教师，但一个都没回来，校方的心情可想而知。在90年代初，上海也曾有过一个设想，希望借助美国某基金会的一笔资金，由交大、复旦、上海财大合建一所独立的商学院，并与国外名校合作，实现强强联合。当时张国华院长还让我花一周时间，在家里草拟了一份三方合作的初步设想，但最终因为各种利益均衡问题，项目没能促成。折腾了半天，大家明白了一个道理：要启动一个项目，如果各方想法不一致，或者有利益纠葛，整个项目就难以取得进展，甚至止步不前，最终以失败告终。　　交大管理学院从20世纪80年代起，曾与国外搞过一些项目，效果不错。最著名的是与宾夕法尼亚大学沃顿商学院合作培养官员和国企领导，成功培养出一批政府领导干部和企业骨干，包括现任公安部部长、原江西省省委书记孟建柱，上海市政协主席冯国勤等人。　　这一切，让交大有了更大的野心，渴望通过一个大项目提升办学经验，找到新的突破口。　　杨亨前脚刚进门，管理学院就敏锐地感觉到，这是千载难逢的机会。两位院长急切地希望展开谈判。交大的想法是：北京名校已经和欧共体谈了很长时间，具有先发优势。交大作为后来者，必须找到合适的谈判战略，迅速夺取主动。　　管理学院的思路非常清晰，院长李家镐、张国华和我马上开了一个筹备会议。这两位院长都是理工背景，高度的逻辑思维使得他们在分析竞争对手后，分解了交大的优势和弱势，进而画出了谈判的路线图。　　我们首先分析了欧共体与北方名校谈判时遇到的问题，并针对交大的优势，作了一个比较分析。我们的想法很简单，就是瞄准几个欧共体最关心的问题，把交大的优势体现出来。　　在会议上，我们明确了设立商学院的首要难题是攻破政策瓶颈。在中国设立一所中外合作的、研究生教育层次的学校，这是新中国成立以来从未遇到的。虽然项目得到了中央政府的支持，但当时的法律、政策、管理程序，都无法直接支持这个项目，甚至还存在不少阻碍，因此必须通过特别的程序来解决政策限制。　　其次，资金也是问题。欧共体作为12个欧洲国家的联合体，手中握有大量资金。然而，中方谈判代表的是一所高校，资金十分有限。别说是几千万美元，就是几百万人民币都困难。说到底，这是谈判主体不对等：一方是12个欧洲国家，另一方连国家部委都不是，只是部委之下的一个学校，这种角色差异决定了谈判的难度。　　土地也是问题。建商学院需要大片土地，学校可拿不出。　　政策、资金、土地，无论从哪个角度，都需要政府的支持。　　找哪一级政府呢？靠中央政府，不行。因为中央政府的资金是有年度计划的，并没有这笔预算；至于土地，中央政府手中可没有，都在地方政府手中。　　经过这样详尽的分析，交大得出结论：只有得到地方政府的全力支持，这个项目才有可能成功，政策、资金、土地问题才能真正解决，商学院才能从梦想变为现实。而这，恰恰是北方名校忽视的。　　很快，管理学院将比较分析报告向交大的校领导汇报，并将争取上海市政府支持这一战略和盘托出。这一完善的分析立刻得到了党委书记王宗光和校长翁史烈的支持，并委托李家镐与上海市政府沟通。　　此时此刻，交大从校领导到管理学院，心里都很急，都在焦急地期盼着上海市政府的支持。商学院能否屹立在东方之珠，尽悬于斯。　　
　　市政府的精明账　　负责与上海市政府沟通的是李家镐院长，他的身份可不简单。抗日战争时，李家镐就读于上海交大，他弃学参军，在军队担任翻译，与盟军合作，抗击日本人。抗战结束，他父亲作为国民党政府的高官，去了台湾，李家镐却留在内地。他放弃了优厚的家庭条件，投身革命。新中国成立后，他参与国家工业建设，后来成为上海石油化工总厂厂长，此后又担任上海市经委主任。到谈判时，他依然是上海市人大常委会副主任、财经委员会主任委员。可以说，他在企业界、政界、学术界都有广泛人脉，而且这时恰好担任交大管理学院名誉院长。由这样一个人出面寻求政府支持，再合适不过了！　　李家镐向上海市教委负责人刘克、王生洪进行了汇报，又迅速上报上海市委书记吴邦国、市长黄菊、副市长徐匡迪和谢丽娟。　　收到交大的汇报后，上海市的高层领导也在思考着。改革开放10多年，上海已经先后设立了闵行、虹桥经济开发区、漕河泾高新技术产业开发区。通过开发区，上海引进了投资、引进了技术、引进了产品，但人才的缺口相当大，这是无法靠简单的“引进”解决的。　　过去，上海不止一次派遣国际招聘团，去欧美招聘中国留学生回国报效。每次声势浩大，媒体也积极报道，效果却微乎其微。另一方面，跨国公司入驻上海，从来不会为水电煤等因素烦恼，他们只会为找不到本土高级管理人才而头疼。这个问题，依然是上海构筑核心竞争力面临的首要问题。放眼全国，沿海5个经济特区、北京、天津、大连等城市的开发区，直接与上海竞争。　　挑战还不止这么多。1990年，浦东开放，市政府规划了陆家嘴金融贸易区、金桥出口加工区和外高桥保税区，上海将迎来一拨全新的发展机遇。包括上海市后来提出的建设经济中心、金融中心、航运中心、贸易中心，这些都不是光靠钱和土地就能做到的，这些宏伟计划，需要有大量国际视野的高素养人才。　　在这里，有必要说明一下。我们不能狭义地理解商学院的工商管理教育。从美国的经验来看，美国许多政府官员都有MBA背景，包括美国总统布什。商学院培养的管理素养适用于任何工作，它提供了中高层管理者所必须具备的基础素养。　　上海未来对人才的渴求，怎么形容都不过分。要提升城市的竞争力，必须在人才上下工夫。人才培养，得立足本土。但在传统教育体制下，我们无法培养出具有国际眼光、精通国际运作惯例的复合型管理人才。　　看来，无论从什么角度看，上海乃至中国、亚太地区，都需要一所真正的国际化商学院！如果这时候，上海借助欧共体的援华项目，在最短时间内创办出一所一流的国际化商学院，就能强有力地支撑将来的发展。在这个意义上，这次与欧共体的谈判不是一般的谈判，而是为一个城市的未来谈判，为一个民族的复兴谈判！　　在李家镐的引荐下，杨亨与徐匡迪在外滩的市政府大楼里进行了半小时的交流。杨亨回忆道：“上海市政府不简单，我一说明情况，他们马上就能理解，而且马上表态支持。他们的态度非常明确，上海必须有这所学校！这与交大李家镐、张国华的前期工作分不开！”　　在李家镐的推动下，上海市政府为学院项目一路开“绿灯”，市领导当机立断，作出决定：同意在资金、土地上给予支持，并指示交大和上海市相关部门立即与欧共体进行正式接触，对创办学院的构想进行论证。　　
　　别人的嫁衣，做不做　　上海市政府的坚决态度，让交大对这一项目的重视进一步增加。在市政府的支持下，资金、土地等主要障碍已经解决。欧共体的官员惊讶地发现，在北京多年未决的问题，在上海不再是问题。杨亨两年多来经受的失望和冷遇一扫而光。　　在与欧方接触中，我们没有忘记介绍上海，上海独特的城市魅力也是一种“加分”。这个开埠一个世纪的大都市，具备国内其他城市没有的开放和包容，而且上海的空气里已经蕴涵了讲竞争、讲规范、讲诚信、讲服务的商业精神。在这里设立国际化的商学院，软环境无疑是十分理想的。　　在全国的名校中，交大也是特别的。这所学校历来有对外交流的传统。不论是赞助、基金会，还是校友会管理系统，都是比较先进的，而且与国内外企业、政府有着广泛联系。仅合作办学一项，交大就与44所海外大学建立了合作关系。得益于这一传统，管理学院的谈判很快上了轨道，且越来越深入。　　或许应了那句老话：好事多磨。就在中、欧双方的了解不断加深时，交大的态度却突然冷淡下来，就连市政府也摸不着头脑。　　随着谈判深入，交大发现：外方的最终目的是建立一个独立的学院。也就是说，费了那么大的劲儿，谈判、出钱、出人、出力，到最后，交大只是董事会的一个成员，任何意见只能放在董事会讨论，不能直接掌控学校运作。辛辛苦苦，到头来是为别人做嫁衣，交大很忐忑，也很失落。这也是欧共体与北京名校迟迟谈不下来的最深层原因。　　不过，校长翁史烈没有一棍子打死这个项目，他在内部会议上要求管理学院想清楚利弊。关键时刻，李家镐和张国华坚持做下去。理由很简单，这毕竟是一个值得骄傲而又富有远见的项目，这是为整个国家建立一流的商学院，他们俩希望开创这个新事业。既然上海市政府出了钱、出了地，交大就理应出份力，为上海做一件好事。未来的中欧国际工商学院不仅是交大的中欧，是上海的中欧，也是中国的中欧，乃至亚洲的中欧、全球的中欧。　　反过来，就算如交大所愿，把这所商学院作为二级学院放在中国的高校内，难保不是穿新鞋走老路，无法突破原来的体制束缚，无法以全新理念培养高级管理人才，也就不可能成为世界一流的商学院。　　最终，交大同意了。北方一些高校没法做到的事，交大做到了，这就不简单，体现了一所名校的风范。如果交大有丝毫的利己或本位思想，就此停手，那么所有的努力就付诸东流了。但交大站在更高层面来看这个问题，突破了传统的价值观，突破了每个组织根深蒂固的本位思维。正因为交大的历史贡献，让地球上多了一个优秀的组织，为全球的商业教育带来一股清新的风气。　　交大的“思想问题”刚解决，新的问题又产生了。这次，阻力来自国家教委，他们坚决反对商学院的“独立法人身份”。各种说法开始出现：有人说欧共体来华搞商学院，就是“和平演变”；有人则提出，欧共体要求独立的法人身份，这是侵犯中国主权。　　这时，中欧管理中心学术委员会主席吴敬琏来到上海。他亲自拜会了汪道涵、徐匡迪，希望他们支持这个新项目。随后，上海市政府开始和国家教委协商，讨论建校的可能性。时任国务院副总理的李岚清、对外贸易经济合作部部长吴仪，以及外经贸部国际联络司司长龙永图等领导也开始重视这一项目。在他们的支持下，国家教委点头了。　　在上海，除了市领导支持，教委主任王生洪也大力支持这一项目。他一直参与谈判，到后来几乎成了上海市政府的代言人。杨亨感慨地说：“如果王生洪要反对，谁都做不成。”　　由此可以看出，中欧项目从立项到艰难谈判，再到创业……从无到有的每一步都来之不易。中央的支持，使中欧得以呱呱坠地，顺利诞生。中欧虽是交给地方操作、在市场中运作，但其最初的创立是中央的决策。没有中央政府的支持，没有外经贸部（现为商务部）和上海市政府的强力支持和贯彻，无论我们怎么坚持谈判，这个项目都无法创立。　　
　　办一所不出国也能留学的学校　　“办一所不出国也能留学的学校”，这是前国务院副总理李岚清为中欧开工典礼题的词。这句话寄托了他对中欧的厚望：要达到国际一流教学水平，使得中国人不出国也能享受到国际水平的教育。这里面，多多少少也暗示了海外留学不归的难言之隐。　　15年来，特别是80年代中后期到90年代初，中国政府向外公派了大量留学生，只有少数归国，大部分人成为外籍公民。而在自费出国的人当中，大部分人的目的就是为了成为外国公民。说起来，在一个封闭几十年，生活水平低下、物资匮乏的国家里，为了改变自己的生活而出国，也无可厚非。但由于大部分人不愿回国，国家希望改变管理人才缺乏的努力也随之泡汤。因此，与其从观念上改变留学生，不如从结构上改变现状——办一所不出国也能留学的学校。　　在此后几章里，我将向读者展示，建立中欧这所立足本土的国际化商学院，其意义是多么深远。它源源不断地把现代西方管理的理念和方法传授给学员，填补了我国对高层次管理人才需求的缺口，加速管理人才本地化，改善投资环境。更重要的是，它启动了一场对中国教育改革的大胆探索，建立起高等工商管理教育领域的一个特区。中欧证明了，教育领域也能与其他领域一样，可以迈过传统体制，用实实在在的举措来创新。　　这十几年来，中国管理教育领域几乎所有的创新，都是中欧引领的。难怪很多官员到中欧后感叹，洋务运动在中国历史上成就不大，中欧却是“新洋务运动”的成功典范。它向世人展示了，成功不是狭隘的，全球资源是可以共享的。今天，我们说世界是平的，十几年前，中欧的创新就证明了这一点。它的内涵和结构，从第一天起，就是全球化的。　　十几年来，中欧培养的人才，参与了一个民族的复兴大业，为国家创造了价值，为最具活力的亚太区域经济发展作出了贡献。　　在今天看来，中欧的决策是英明的。而这一切，就连最富想象力的创始人也始料未及。　　　　
　　上午先连载前两章，下午继续
　　貌似好像可能是这么回事
　　第三章　　从梦想到现实　　　　上了“贼船”　　今天的中欧国际工商学院，不论是社会评价、品牌声誉、校园建筑，还是内部环境、清洁卫生程度、员工状态，每个因素都很到位，足可称之为令人羡慕的组织。但在始创阶段，加入中欧是需要勇气的。　　我原是交大的青年教师，做过班主任、辅导员、专业课教师，1992年曾被评为“包玉刚青年优秀教师”。杨亨到上海之后，我就参与了谈判以及所需的文字和协调安排工作。我至今还记得李家镐说：“以后所有的会议和谈判纪要，汉语要客观朴素，以便日后翻译成英语时不会产生歧义。”我不仅遵循了这个要求，还拿出我这个社会科学专业研究生吃奶的力气，努力做到尽善尽美；有时涉及到法律概念，还查阅法律书籍，向法律专家咨询。领导甚至劝我不要进办公室，安心在家撰写。　　在谈判进入尾声时，上海市政府最高领导层给予了积极肯定。不久，市政府指示计委准备资金、划拨土地。这意味着市政府给予了允诺，项目就有了关键的支持。消息传来，我们都很振奋，尤其是李家镐院长，沉浸在兴奋中。　　李家镐在他家附近找了一个小餐馆，请张国华和我吃了顿晚饭。三个人心情舒畅，畅谈了对商学院未来的美好构想：员工要有团队精神，一流教授要有一流的待遇，教学设施要现代化，我们还要有国内高校所没有的体制，拥有自己的独特性和创新性……我们三人在项目实施之前，已经陶醉不已，尽情地作着天真烂漫的想象，激动之情难以抑制。　　小餐馆烧的几个小菜，没什么特别，但创业的激情让我们陶醉其中，就连两位不喝酒的院长都喝了点酒。酒足饭饱后，李院长掏出信用卡，让我去结账。此情此景，现在想来还记忆犹新。这次晚餐是对一个初创组织核心成员的认定，也暗示着我成为筹备小组的一员。我上了“贼船”！　　说中欧是“贼船”，并没有夸大，因为交大先后派出5位青年教师参与筹建，但其余4位都在半年之后就离开。当时几乎没有人看好中欧。首先，工资没有吸引力，和交大差不多；其次，上班地点在闵行区，办公条件差，路途也遥远；第三，国内没有成功的先例，谁也不知道它能搞到什么程度。　　5位青年教师中，只有我留下来。说起来，并不是我没有去处，我有三个选择：一是去通用电气，对方很有兴趣，派香港的人力资源总监来上海面试我，一周后就给我口头的录用通知，且开出来的工资是交大的七八倍之多；还有一个选择是出国读书，出国考试都考好了，成绩足够上美国的州立大学；另外，我在管理学院的表现也不错，院领导曾暗示我，愿意送我出国深造。在那个年代，能走出国门，是多少人的梦想啊！ 　　但我选择了中欧，选择了最看不到前程的一条路。这可能有几个原因。　　一是我的家庭原因。我家里有哥哥是“老三届”的，从小就影响我的价值观。读中学时，又是“老三届”的代课老师给了我人生指导。到了管理学院之后，张国华、张维炯也是“老三届”，都可以称为老大哥，别看李家镐比张国华大二十多岁，张国华比我大十几岁，但在工作以外的聊天中，我发现几个人的价值观、愿景都非常接近。归结起来，“老三届”的特点就是：知识面宽，价值观正，对事业执著追求。　　促成我留下的另一个原因是我的个性。我对历史上没有过的、未知成分较多的东西感兴趣。我骨子里就喜欢从无到有，从模糊到清晰，让不可能成为可能。中欧正好对了我的胃口。　　国际商学院项目在中国还是第一次此前虽然中外合作举办了中欧管理中心和中美管理中心（即大连项目），但都是短期项目，而不是建立一所学院，其规模、时间都极其有限。，国外经验未必能够照搬，一切都意味着探索、创新。它真正的是一个机会、一个战场，成败就在于我们，在于这些创业者的雄心、野心。中欧项目的魅力就在于此。所以我选择了它。如果一个项目有清晰的未来，我反而不感兴趣，因为我已经看到了结果。　　虽说当时一点都看不到未来，但我还是隐隐约约感到有希望：欧盟和上海市政府大力支持，而且两位中方院长决心很大。他们吃够了体制内办学的苦头，体制僵化，做一点小事都讨论来讨论去，学校也要掺和，都快累死了，所以他们想出来干。我敢说，李家镐的价值观决定了他不是为了物质利益，而是为了人生的愿望。中欧给他开了工资，多年之后我们才发现，他一分没拿，而是把工资捐出来，作为学生赴海外实习的奖学金。所以我也被“感染”了，到了后来，中方院长刘吉同样如此。　　从我在交大管理学院任职以来，尤其是与李家镐、张国华两位院长的共事中，他们都以个性化的方式传递了相似的思想，他们对这个项目的信心无可比拟。面对中欧，这个我将要投入其中并付诸努力的项目，我都想清楚了。既然如此，我就会坚持到底。　　一句话，别人觉得这是“贼船”，可我觉得，这个组织从一开始就注定会优秀。　　
　　插入中欧神话
　　和院长一起当“民工”　　梦想如此诱人，可等待我的现实，是无数琐碎而又辛苦的工作。　　1994年3月初，中欧管理中心从北京迁到上海。三四天之后，张国华因为交大管理学院与新加坡南洋理工学院合作办EMBA的事，去了新加坡两周，所以我就是中方唯一留守的人。中欧管理中心从北京移到交大后，各种鸡毛蒜皮的苦差事都交给了我。平时上下班接送员工的大众面包车，一次从北京开往上海时，半路上出了车祸，我像救火队员一样赶过去，与当地警察谈判……至于外方员工去食堂吃午饭、交通、住宿、北京中欧管理中心的设备南移等等事情，都是我来主管和打理。　　中欧管理中心刚搬到上海的时候，带来了200多个纸箱子，有教材、计算机。我和张国华当起了民工，和其他临时工一起搬货物，从交大学术活动中心大堂，搬到留园饭店地下室，足足搬了三天。我印象最深的就是一台荷兰欧西牌的复印机，要把它从学术活动中心的一楼搬到二楼。这台复印机的核心部件完全是铁制的，比现在的复印机重10倍。我们用木桩撑住楼梯，十来个人一起搬。短短一层楼距离，居然花了一天时间，就像把一辆卡车搬到二楼！　　中欧在过渡阶段落户交大闵行校区，办公条件很差，院长都是两人一间办公室。从院长到一般员工，使用的办公桌椅都是交大的校办工厂做的，很粗糙。每次检查桌椅质量，都是我和人事行政经理、法籍女士李宛荷一起去校办工厂，现场我要给他们当翻译。另外，为了借教室、借临时图书馆，张国华不知道和我跑了多少行政部门，砍价格，谈条件。　　一流的组织善于抓住核心，办公桌椅和办公条件的好坏，不是一流组织的绝对条件。中欧在最初的两三年里，就处于这种境况中。后来，我与外方院长拜访了许多跨国公司，马上就找到了同感：美国、德国一些企业的总裁办公室并不大，桌椅也和一般员工没啥两样。可见，优秀的组织在抓住商业核心的问题上，是极其一致的。他们不在乎表面的豪华，而注重内在的素质。　　一个组织的诞生需要能干的人才。交大过来的5位青年教师，在帮忙的时候都很热心，但涉及到留下的问题时，他们都很犹豫。谁不喜欢清晰的未来、收入稳定的工作？可中欧看不到未来，收入也不理想。刚搬到上海时，中欧管理中心给中方员工的临时工资从任何角度看，都没什么吸引力。所以5位青年教师中有4位离开了。仔细一问，不外乎三大原因：出国留学，到跨国公司任职，或者回交大读博士然后继续当教授。　　我也在抉择。我的特点是喜欢看到未来，如果空白多，我正好去填满它。我喜欢拥有愿景，愿景不会随着市场、时髦、潮流的变化随波逐流。一个人有梦想和愿景是件好事，它激励我们不断进取。我所崇尚的愿景，是那些不随市场变化的恒定事物。它们能应对竞争，但又不随意改变，特别是不会随着当前流行的趋势变化而变化。　　待遇和物质上的对比永远是山外有山、楼外有楼，但决定你去留的是价值观，价值观高于一切！想到这些，我的心已经跟随中欧了。我比较率直，一直说我会留下。但张国华还是很担心，怕我不喜欢这个工作，多次找我谈。这也从侧面反映出，加入中欧项目是需要眼光和勇气的。　　说到愿景，不得不提现实。企业里总有人说：“如果你给我这样的工资，我也会做到这种质量和水平。”其实，他们不懂得付出才有回报。试想，如果人人都这么说，都不努力贡献，企业怎么会发展壮大，企业拿什么回报员工？组织都是从无到有、从弱到强，只有员工先为组织作出贡献，创造出组织的价值，个人的价值才能提升。这就是组织价值和个人价值的先后逻辑。　　西方的商业组织在创业之初都没有利好绩效。苹果电脑在90年代后期不景气，CEO乔布斯的年薪只象征性地拿1美元。因为他看透了一点：实现组织愿景就等于实现自我价值，工资的多少根本不足挂齿。这个境界完全不一样。多年后，乔布斯真的创造了奇迹：他把苹果电脑带出了泥潭，与此同时，他的个人资产达到了57亿美元。　　1美元的工资固然是象征性的，甚至是滑稽的，但乔布斯用这种方式把愿景，甚至生命与一个组织紧紧连在了一起。这一伟大的决定造就了苹果今天的成功，也为他赢得了尊敬。如今，iPod风行全球，连索尼都只能做跟随者。　　但凡优秀的组织，都有相似之处。在一流的跨国公司里，职员总是那么敬业。他们为什么甘于贡献自己的时间、精力和智慧？是因为他们的工资高吗，这个答案过于简单了。我想，是因为他们有这种组织文化，它让你感到，你在为组织作贡献的同时，提升了自我价值，所以得到了高额回馈。过去，我们总教育人们一味奉献不讲获得，那只会扭曲人性。一个良性的价值观应该是：你为它贡献的时候也得到了它的回报。但需要注意的是，其逻辑有先后顺序，贡献在前，获得在后。这样的组织才更有生命力。　　这个道理似乎大家都懂，但体现在每个人身上时就有了变化。我庆幸的是，在中欧创业经历中，先贡献后回报的价值观一直存在。这种价值观不是金钱能衡量的。从项目谈判时起，李家镐、张国华和我的愿景就是一致的，那就是要办一所亚洲一流的学校。没有这个愿景，李家镐院长不会亲自率领团队长途奔波拜访公司，一位名校的党办主任在留洋归来之后，也不会拎着皮包满大街拉客户，更不用说我这个没什么名气的青年教师，整日忙碌，上门推广课程。　　三个创始人如此忘我，其本质与进城的农民工没什么两样。　　是什么使我们这么做？很简单，就是我们的价值观、我们的愿景和梦想。　　
　　借钱办事，抢先启动　　从中欧国际工商学院挂牌时起，创业者就有一种紧迫感——我们的目标是5年内做到亚太一流，这个目标很大，难度更大。5年时间看起来长，其实一晃而过，时间不等人啊！虽然学校已经成立，但中国和欧盟的资金还没有到位。张国华的理念是，不要一味等钱，而要在缺资源的情况下，先干起来。如果等人力和物质资源到齐了再做，可能5年、10年都过去了。　　中欧国际工商学院的创业者把时间看做金钱，所以我们宁可借钱办事，也不愿意浪费时间。在欧盟与上海市政府签约后，由于要设立账号、审核用途等原因，资金要半年之后才能到位。于是，在张国华的建议下，学院主动向欧盟和交大借钱，购买必需的设备，刊登招生广告，发放员工工资。这为中欧抢得了时间。这一思路让中欧及时起步，并且快速发展起来，也影响了此后很多外援项目的操作理念。这无疑是很有前瞻性的战略眼光的。　　由于我们资金紧缺，靠借钱过活，中方创业者对预算的控制非常苛刻——专款专用，绝不奢侈浪费。比如院长办公室在内的所有桌椅只花了几千元；我们去拜访客户，都是坐公共汽车，舍不得叫出租车。此类事例不胜枚举。　　在院长身上省钱，这是其他组织里极其罕见的。按照财务协议规定，院长出差可以乘坐公务舱。但只要能坐经济舱的，院长肯定不坐公务舱，这种文化也影响了外方高层管理者。另外，按理说四位院长都可以配备司机，但在张国华的带动下，中欧的司机很少，中外方院长都自己开车。　　欧盟给了中欧2亿元，2亿元算多吗？德国大众给一汽大众建一个培训中心就花了1亿。我们曾经去参观过，一汽大众的培训中心拥有全球最好的设备，黑板是电子的，桌子都是可变换形状的顶级产品，价格十分昂贵。羡慕之余，我突然有一个想法，台湾和韩国善于仿制，他们有没有仿制这些产品？我问了一位德国专家，他说，好像有一家韩国企业做类似的设备。　　回到上海，我马上就查找这家公司，他们居然在上海设有代表处！我们赶紧去看货，他们的产品是比德国差一些，但价格只有德国的1/4！原本预算300多万元，结果只花了140多万。两个院长笑得合不拢嘴！　　这种节约的精神，得到了中国和欧盟的赞许。中欧项目进入第5年，欧盟和中国政府组成了专家小组来进行审计。他们惊讶地发现，中欧用一点点资金，居然做了这么多事儿。他们惊叹于中欧建校两年采购的设备总价竟然如此之低，而中方管理层和员工的薪水也低到了不可思议的地步。对资金的节约程度，中方甚至超过了财务协议的规定。欧盟官员感叹：“这点钱，如果在别的地方建学校，恐怕半个学校都建不起来。”　　“人定胜天”不是没有道理。同样的工程，有的2亿就足够了，有的5亿还不够。比如，菲律宾马尼拉AIM（亚洲管理学院）、日本庆应大学国际项目，都获得了巨大资金，但远没有中欧发展速度快，也没那么成功。说到底，还是人的因素在起作用。　　
　　未雨绸缪，提前拉赞助　　1994年年底，中欧国际工商学院MBA、EMBA、EDP三个部门同时建立。按照国内传统做法，往往是等到拨款花得差不多了，要自负盈亏时再去拉赞助。但欧方院长富有远见，他们决定，在全部资金没到位的时候就要着手拉赞助，凭自己的力量建立学校在战略发展上所需的各项发展基金。　　我敢说，这不仅是思想方法上的先进，也是战略结构上的先进。三个部门同时成立之后，政府给的钱还没怎么花，我们就开始拉赞助。这种先发制人的理念，在商业竞争中屡试不爽。中欧的伟大就在于，从诞生的一开始，中、欧双方就把学校看做一个市场化的公司，而不是一个项目。两者的区别在于，公司是没有生命终点的，政府投资之后，这个组织必须学会造血，机体才能长久地生存下去；而项目是有期限的，政府投资之后，期满就结束。　　拉赞助，就是市场化理念的体现。这个思路让中欧得以在后来领先国内所有商业院校，恐怕比欧盟2亿元的资金更值钱。由于“中西合璧”的独特背景，中欧用不着慢慢摸索，直接用了国际上成功的经验，吸取了别人失败的教训，短期内就站在他们的肩膀上思考问题，预见未来。　　一个项目的起步，不能太强调先后的逻辑关系，因为外部因素不以主观意志为转移，不因固有的逻辑而演变，我们必须同时考量各个因素。人们最容易忽视的一点是：在人力资源、资金资源之外，还有一项转瞬即逝的重要资源——时间资源。为什么有的组织5年做到最好，有的组织却10年、15年都没站稳脚跟？原因就在于此。欧盟在华援助项目已经留下了无数教训，都是外方资源没到齐，中方一直在等。殊不知，白白损失了时间资源，也就丧失了先机。　　于是，中欧在初始阶段就迈出了拉赞助的步伐。这就必须提到一位至关重要的人物——学术委员会主席佩德罗•雷诺（Pedro Nueno）。雷诺教授总是让人觉得一脸严肃，但接触过他的人都知道他特别平易近人。平日里，他的衣着十分考究，作为一名享誉世界的大学者，他永远是重要论坛最受欢迎的主旨演讲者。他担任过国际管理学会的会长，现在是该学会的副会长和西班牙IESE商学院的创业管理学教授。他自始至终都把真心交给中欧，设身处地为中欧想办法、做实事。在召集国内外著名学者组成学院第一个学术委员会之后，他又急中欧之所急，毅然去拉赞助，为中欧解决资金问题。　　在90年代中期，国内的民营企业还不发达，雷诺教授就带头去香港拉赞助，那里有很多跨国公司的亚太区总部。中欧的赞助商里面有香港浙江第一银行、英美烟草、德国拜尔，都是雷诺和杨亨拉来的。他们几乎每个月都要去香港，与这些公司的亚太区总部沟通。因此，香港也成为中欧前5年赞助商的主要目标地。　　在各种赞助中，中欧不拘一格，既有公司赞助，也有教席赞助、校园设施冠名权赞助、发展基金赞助、奖学金赞助、研究中心赞助和物资捐赠赞助。有的公司没那么多钱，没办法做公司赞助，但又想以公司的名义支持中欧发展，那么就可以选择一个比较窄的范围，做一个专有项目，例如赞助一名教席教授。　　所谓捐赠教席，就是企业捐一笔钱专门用于教学和研究，他们会请一些在教学和研究方面非常杰出的教授来担任教席教授。而这个教席教授研究的领域，往往与赞助商高度相关。学校可以用赞助商赞助的教席资金的利息来资助教师的科研，支付管理助理研究人员的聘请，以及与科研相关的所有成本。这是欧美学术机构与赞助商之间常用的一种方法。　　说到这儿，有个人不得不谈。在中欧的创业时期，他是个不可不说的人。他是一个美国人，门奥•欣里克斯（Meo Hinrichs），在20世纪五六十年代建立起一家公司，名叫亚洲资源（后更名环球资源），总部设在香港。作为创始人，他一直在为自己企业的生存而忙碌。当他了解到中欧的项目，毅然拿出150万欧元支持中欧，冠名赞助了中欧信息中心，成为中欧第一个大赞助商。我们在中欧新校园落成仪式上相识，2002年我去深圳出差，在机场提行李时，一眼就认出了欣里克斯，他也记起了我。　　欣里克斯问起中欧的近况怎样，我作了简单的叙述。我也很关心地问了环球资源的情况，他告诉我，全球信息爆炸，网络公司如雨后春笋，竞争只能用“惨烈”来形容。网络已经威胁到了他们这些亚洲工商业信息提供商的生存。他很执著地说，要抓住为数不多的机会，所以他不得不亲自奔忙……　　望着他的背影，我也很感动，他赞助了那么多教育项目，自己还在拼搏。这就是一种价值观：他是为了回报社会，为社会而作贡献。这是企业家的境界，一种对社会的责任。现在，他的公司更名为环球资源，中欧校园内也永远有“环球资源信息中心”。　　在中欧员工的努力下，截至2008年，学校拥有的赞助伙伴已经达到68个，支持了71个赞助项目。　　　　除此之外，环球资源、汉莎航空等15家公司赞助了中欧校园基金；而ABB、阿尔卡特等24家公司赞助了中欧发展基金；宝钢、博世（中国）等9家公司赞助了中欧奖学金基金；西班牙桑坦德银行、西班牙萨瓦德尔银行等16家公司赞助了中欧研究基金。　　
　　广告贴？
　　明显的广告贴
　　第四章　　教育特区的艰难起步　　　　完善而又独特的组织架构　　欧盟与中国政府联合办学的独特背景，让中欧得以在建校之初就站在巨人肩膀上，学习欧美一流商学院的一切长处。早在中欧管理中心时期，学院就设计了“合”字的校徽，它象征着中、欧合作，中西合璧。　　在中欧建校时，欧盟委员会副主席列昂•布里坦爵士（Leon Brittan）和外经贸部部长吴仪分别代表欧盟和中国政府签署了《中欧国际工商学院财务协议》（下称《协议》）。这是中欧最重要的一份文件。《协议》对中欧的法律地位作了明确规定：中欧国际工商学院是一个具有有限责任的非营利性教育机构，享有充分的法人资格，具有在学术、财务、人事、外事等方面的决策自主权，能够执行所有财务、行政和契约活动。　　该协议的签署，从法律上赋予了中欧独立法人地位和高度办学自主权，这是国内任何一所商学院所没有的，中欧成了中国管理教育的一个特区。　　紧接着，日，中、欧双方代表签署了《中欧国际工商学院合同》。这份合同在体制上对中欧的运作制定了严格的规范。中欧参照国际一流商学院的惯例，实行董事会领导下的管理委员会负责制：由中、欧双方各聘请5位董事组成董事会，再由董事会任命中、欧双方正副院长各一名，组成管理委员会负责日常管理。　　由于上海市政府委托上海交通大学办学，为确保办学的自主权，董事会的董事长一职一直由上海交通大学校长担任，第一任董事长是时任上海交通大学校长的翁史烈。　　学院的教学和研究由学术委员会负责督导，成员来自德国、法国、西班牙、意大利、瑞士、荷兰、美国、加拿大，以及我国的一流学府和学术机构。学术委员会对学院的教学和研究进行定期评估，努力建立世界一流的教授队伍，并在中欧与世界各地商学院之间架起交流与合作的桥梁，促进学院成为世界一流商学院。学院第一届学术委员会主席由在西班牙乃至全球管理教育界享有盛名的佩德罗•雷诺担任。　　国家教委主任在上海市政府报告上的批复是：中欧是“国家教委对外改革开放的一面旗帜”。中欧国际工商学院的使命是创办“不出国也能留学”的教育特区。在“合”字的主基调之下，我们大胆地获得了充分办学的自主权、与世界接轨的组织架构，以及全球的教授资源。日，中欧在金桥出口加工区举行了成立典礼暨新校园奠基仪式。我们热切地憧憬着，中欧要扎根中国、放眼全球，创造一所一流的商学院。　　
　　冲破体制的大胆尝试　　摇篮里的中欧国际工商学院选择了后者，选择了市场化道路。张国华院长等初创者参与创建中欧，就是要建立一所按国际惯例运行的商学院，而杨亨也正是带着这样的理念来到上海。为此，中外双方一拍即合，宁可让文凭上少一个国家教委的印章，也不愿违背市场的价值判断。现在谈来如此轻松，但在当时，一个新创立的学校在得到市场认可之前就迈出这一步，需要多么大的勇气。　　中欧在成立之后的短短10多年里，高度市场化，以市场为导向，让市场来引领未来，引领课程设计的方向。因此，中欧从信息、组织资源到价值观，都来自市场。中欧后来的成功也证明了一点：尊重市场，以市场价值为导向，通过市场竞争来生存，自然就具有无限的生命力。中欧抓住了事物的本质和规律，也就把握住了市场的发展趋势。　　中欧的目标是做世界一流的商学院，当然要有办学的独立性，要办出自己的特色。中欧就是中欧，要走出一条自己的路。　　丢掉“拐杖”的最初挑战　　在今天看来，市场化之路已经被证明是成功的，各方毫不吝啬地大加赞誉。但在20世纪90年代，作为这一路线的实践者，中欧要为自己超前的举动付出更多的艰辛。　　MBA有什么价值？今天，大家公认读MBA有三大收获：一是学到了管理知识、管理技巧和管理意识；二是可以拿到一张MBA文凭；三是可以交到一些朋友，建立朋友圈和信任圈，商业就是围绕契约和诚信运转的。　　在十几年前，很多人不知道管理是门学问，社会对人脉的意识还没那么强，那么，读MBA基本就剩下一个理由：文凭。但中欧缺的，就是这个。学位得不到国家承认，它就没有市场价值。在建校初期，作为没有品牌和文凭的昂贵学校，中欧背负着难以克服的“硬伤”，大大增加了招生的难度。　　学费，是另一个不利因素。尽管中欧收取的学费还不到自己办学成本的一半，最大限度地做到了优惠，但还是比国内绝大多数院校高出一倍以上。中国人向来是价格敏感型消费者，对一个毫无品牌知名度的学校，多少人愿意慷慨解囊？　　不过，任何事物都有两面性，中欧要生存下去，只能实打实做出业绩，获得市场认可。这种最不利的局面，反而激发起中欧员工的拼搏精神。　　中欧“一反常态”地采用了英语教学。如此安排，有其独到考虑。中欧培养的学员都是长期处于计划经济之下的企业管理人员，他们的管理经验丰富，但是迫切需要西方管理思想的滋润。既然中国的企业要走向世界，企业管理者就要懂得国际惯例，懂得跨国经营。因此，一方面，中欧的责任是引入国际化的一流师资和一流教材，但与此同时，更要把学员送出去，让他们去海外商学院汲取原汁原味的养分。　　中欧的另一个特点是全日制授课。企业的高级管理者都承担着繁重而又琐碎的领导工作，为了实现既定目标，只有通过全日制MBA才能做到。因此，在全国高校都忙于筹建在职MBA的时候，中欧却推出了全日制课程。但这一选择意味着学员要放弃两年的收入，全脱产学习，其机会成本是非常高的。　　用心良苦，可市场未必认可。有谁会为了一所不知名的学校，停下工作耗费两年的时间外加支付高出一倍的学费，去拿一个国家教委不承认的学历？　　　　
　　第五章　　热血遭遇冰封市场　　　　EMBA：巨额广告石沉大海　　经过一番辛苦繁杂的筹备，中欧国际工商学院开始正式运营，其标志就是三个主要部门都开始招生办学。除了MBA之外，EMBA也开始招生了，早期EMBA的招生由EDP部门负责。这一方面是因为我所在的EDP部门招生能力较强，推广的课程种类多，有专门的销售团队；另一方面，EDP和EMBA的目标群是一致的，都是高级企业管理者，招生过程中的信息和价值可以共享，营销预算也可以共享。中欧第一个EMBA招生广告就是我去办理的。　　1995年初夏的一个下午，晴空万里。吃过午饭，大约两三点的样子，我乘交大闵行校区的班车到徐汇校区，再骑上我破旧的自行车，赶到汉口路《解放日报》报社。　　到报社后，一位负责广告业务的女同志接待了我。这是中欧创建以来的第一个广告，我们决定砸下血本，选一个最醒目、最好的位置。于是，我看中了头版的报眼位置，就在“解放日报”四个大字旁边。这笔广告费贵得惊人，足足花了2万元人民币，3天后见报。虽然价格不菲，但中欧这个未来领头羊的自信和霸气，已经展露无遗。　　花巨资登了招生广告后，反馈不少，但合适的对象并不多。眼看着招生要结束了，还有一大半学员没着落。我们的第一感觉是，花的工夫不够，必须再想想办法。　　当时中欧的人力资源经理叫布丽吉特，是一位工作狂热、富有进取精神的法国女士。她之前曾在一家大型石油公司担任高级经理，有丰富的人事和行政经验。根据多年的经验，她提出了一个大胆的建议——主动上门拜访客户：“过去石油公司做B2B生意，要把产品卖给经销商和客户，都是客户经理亲自上门去拜访客户。既然中欧的EDP课程也是卖给公司，那么客户经理就该像分销商一样，主动出击。大家都是B2B业务，为什么不能主动拜访客户呢？”　　开会时，她这么随便一说，张国华院长和我很惊讶。拜访客户，说白了不就是上门推销吗？1994年的中国，上门推销是很丢脸的事。很多家庭在门上贴着一张纸条——“谢绝推销”。虽然我们面对的是企业，但堂堂一个外援项目，作为一所中外合资学校的职员，竟然要用这样的方式工作，真是难以想象。　　不过，穷则思变。面对打不开的局面，我们不得不去尝试，这毕竟是个办法。在市场沉睡的阶段，我们不可能守株待兔，如果不敢主动出击，羞于推销自己，我们就没法生存。想到这些，张国华院长和我毅然决定，马上尝试。　　
　　主动拜访连吃闭门羹　　要拜访客户，首先要寻找客户。李家镐院长亲自给各委办打电话，让他们提供企业名单，然后吩咐我：“小李，你去找某某处长，向他要册子。”一次，上海市经委那边不愿意提供名单，李家镐院长抓着电话就吼：“这是不行的！要让他拿出来！”　　张国华院长也在想办法，他太太王维勤女士时任上海市胸科医院副院长，他就对太太说：“帮我联系合适的企业家，我们要去拜访。”由此可见，中欧的两位院长都把这个项目看成自己的事业，将其成败和个人命运联系起来，不惜动用一切私人关系来帮助学校。　　此时已临近夏天，我和张国华院长作好准备，主动出击。我们俩穿着质量普通的西服，拿着并不入时的皮包，顶着烈日，从外滩南京东路开始。这里汇聚着很多大型国企，我们一路往南京西路方向走，逐一拜访客户。我的心情，兴奋而又担心。作为一个交大的老师，我从来没有想过，自己会像推销员一样，拎着皮包去敲人家的门，推销一个教育产品。那时候中国连推销员都很少。我心里也没底，不知道此行能否顺利招到学员。　　我们拜访的第一家企业是上海食品进出口公司，然后是上海五金公司，最后是第一百货商店。我们走进国有企业的总经理办公室时，每家公司的领导都很客气，对方最喜欢问的问题是：“你们是干吗的？” 那个年代的培训机构屈指可数，而且高等院校的管理学院从来不会登门拜访。所以，中欧反倒成了一个难以理解的“怪物”。　　我们只能先“扫盲”，作普及介绍，先讲什么是商学院，再讲中欧怎么成立的。企业的领导听完之后，觉得中欧太超前了，把西方最好的东西带来了，不住地说：“你们做了件大好事啊！”但和他们自己的企业联系起来，就觉得似乎没什么关系。他们并不认同西方商业教育的价值，可能不知道EDP，也不知道EMBA，就算知道，他们也不认为对企业有作用，觉得根本没必要去学。　　或许，这不能怪中国的企业。那时候，中国企业靠两条就能生存：一是广告战。靠广告狂轰滥炸，各类口服液企业靠广告卖出了数十亿的销售额。另一个是价格战。价格战可以让一个企业从全国数百家、上千家企业中脱颖而出，还可以抵御跨国公司。　　中国最有名的企业都在做最简单、最初级的事情，更何况其他企业？！中国还处于管理教育的严冬，一切还太早了！这就像对一个刚刚告别饥饿的农民大谈帕瓦罗蒂的男高音如何棒，对于还停留在大口吃肉、大碗喝酒阶段的他们而言，根本欣赏不了这些。　　另一个让企业震惊的是学费。两年的学习，学费很贵：中资企业每人4?5万元，外资要10万元。这个数字在今天来说也不便宜，在1994年就更是天价了！那时读完一个4年制的本科，自费也才5 000多块钱。我们整整贵了10倍。老实说，对方能从容听完这个数字，已经不容易了。他们怎么也不相信，一个课程能卖那么贵！　　更何况，中欧在当时根本没有品牌。这些老总们心里肯定纳闷，人家交大、复旦都没那么贵，一个根本没听说过的学校居然这么贵。如果不是李家镐院长打过电话，张国华院长亲自上门，估计人家会把我们当成骗子、诈骗犯。　　这其实包含一个培训意识的问题。说实话，虽然中欧的学费贵，但国有企业并不缺钱，在90年代中期，竞争并不激烈，正是国有企业容易赚钱的时候。这些总经理只是不明白为什么要在培训上投资。　　工商管理教育的成本居高不下，而当时经理人对课程价值的认识又远远不足，两者一个天一个地，差距太大，没有交点。历史把中欧推到了一个无比困难的境地。作为中国管理教育的先行者，中欧面临的不仅是物质上的紧缺，更是观念上的挑战。中欧肩负着推动管理教育发展的重大历史任务。　　我们一连走了几站路，又顺道去上海市教委补办了一些合资办学文件，一天下来疲惫不堪，第一次体会到“扫楼”的辛苦。后来，我和张国华又去拜访银行。不过，这次我们先请李家镐写了信，然后再登门拜访。这位原经委主任的信确有作用，各大企业的总经理、董事长、党委书记亲自接待我们，非常热情，但其实也是过过场。他们看不到课程的价值，对我们也就不屑一顾。　　碰了一鼻子灰，我才意识到，整个世界只有我们自己热情高涨。我们自认为这个项目对民族有价值，认为它足以改变中国商业的理念，让技术员、工程师转变为企业家，认为这是中国经济不可或缺的。但出乎我们意料的是，企业们冷淡得可怕。我们不知道吃了多少闭门羹，不仅身体疲惫，而且心里受到了巨大打击，连我们自己都怀疑市场的反应。　　
　　推广晚宴大会国企老总　　很多人形容一件事情难，会说“只能看到曙光”。可事实上，中欧国际工商学院连曙光都看不到。广告投了，人也拜访了，但学员就是招不够。第一年几乎没什么人来报名。虽然EDP和EMBA是一对难兄难弟，但EMBA的学费比较贵，显然更困难一些。面对这样的局面，李家镐院长把他的声望和能力发挥到极限，背水一战，索性把上海所有重要的金融、工商企业的一把手找来，准备搞一个EMBA推广晚宴。　　交大学术活动中心前，停满了一辆辆轿车，都是各大企业一把手的专车。很多老总看在李家镐的面子上，都来了。学术活动中心内人声鼎沸，大堂内，整整齐齐摆了12桌，坐得满满当当。　　李家镐面露喜色，信心百倍，作了一番热情洋溢的欢迎词。杨亨也用洋腔洋调的汉语，对中欧国际工商学院和EMBA作了介绍。但这些国企老总还是不能切身感受到EMBA的价值。准确地说，改革开放初期，国有企业几乎没有经历过市场经济的考验，还带着浓重的计划经济思维，他们很难理解发源于市场经济的商学院课程。本身理解不到位，再一问价钱，与他们的心理价位差距太大，就更难接受了。　　我们精心筹划了推广晚宴，还为每人准备了一份礼品——交大青铜器公司生产的铜镜，但得到的反馈很冷淡，与会者根本就不感兴趣。我们这才真正体会到，向社会推广一个全新项目、全新理念有多难，创业有多艰辛。　　我们的心里涌动着伤感。学校经历了那么多波折，终于创立了，却招不到学员，这无疑是最让创业者寒心的事。但我已经想清楚了，市场与潜在客户的反应冷淡是正常的。过去中国封闭得太久，对新事物总是久久观望。我们没有过多地责怪、抱怨市场，而是认为我们自己的市场推广工作还没做好。市场是需要培育和教育的，如果市场不成熟，我们理应唤醒它、拓展它。有了这个积极的态度，就没什么可以阻碍我们，没什么可以难倒我们。　　想到这些，我们只能咬咬牙，继续攻坚。　　院长护航，EMBA完成招生　　李明书是第一批加入中欧国际工商学院的员工之一。她个子不高，伶牙俐齿，精神抖擞，之前在跨国公司工作，该公司一位高管是中欧管理中心的毕业生。所以，李明书比别人更熟悉中欧，而且对中欧心存向往，算是结下了缘。1994年，她如愿以偿来到中欧。真正进来才发现，这所学校虽然独树一帜，但物质条件和想象中的还有点距离。　　在EDP部门干了一年之后，她的肩上又加了个担子，负责EMBA部门的招生。指标看起来并不高，只是每年招一个班50个人，但执行起来压力不小。首当其冲的问题就是，国家教委不承认这个学校的学历，只有欧洲承认。所以中欧的毕业生可以去欧美企业，而国内机构都不承认。其次是当时根本没有培训的风气，企业的高管不愿意利用业余时间去读书。外资企业的职员都不太接受，更别提国有企业了。让他们参加4天的EDP短期课程还算好，要让他们投入整整一年时间，学一个国家不承认学位的教育，而且需要支付巨额费用，简直是无法完成的任务。　　EMBA只能玩命干。李明书从EDP部门调来100多家客户的名单，他们都参加过中欧EDP项目，对中欧有所了解，她就动员这些企业派人来学EMBA。她几乎一天到晚抓着电话，美其名曰“Tele?Marketing”（电话营销），不停地推销。同时，中欧的院长们纷纷出马，帮EMBA想办法。　　曾是上海市经委主任的中方院长李家镐，给上海的大企业发文，努力引起大集团的重视。张国华院长则带着职员，亲自拜访企业。上海家化就是其中之一。　　一番接触，上海家化的董事长葛文耀却很冷淡。他认为商学院不可能培养出市场需要的人才。也就是说，人家不是对某一所学校不认可，而是对整个管理教育没信心。为了证明中欧的管理教学的价值，哥伦比亚大学市场营销学教授伯德•施密特（Bernd Schmitt）专门为家化的化妆品品牌写了案例。葛文耀发现自己的企业上了“教材”，这一传统企业不敢想象的事情让家化一下子感觉到，眼前这所商学院，并不拘泥于书本上的概念，而是与实践结合，是一所全新的国际化商学院。　　就这样，上海家化的大门被一份案例叩开。在接下来的10年里，家化持续不断地派高管过来培训，而且很欢迎中欧的MBA学生加入他们。在与家化的接触中我也感觉到，家化的职员很有危机感，很渴望了解新的知识和理念，也努力跟踪行业领头羊的策略，这是一种组织文化。而伯德•施密特教授写的案例，后来还卖给了哈佛商学院。　　另一方面，外籍院长也频频露面，说服外企来培训。虽然跨国公司的中国分公司没有培训的惯例，但国内有高级管理人才的供应，他们求之不得。几番接触，中欧与ABB这样的欧洲企业打得火热。ABB刚刚在国内招了一批技术人员，还需要管理人才，特别是既熟悉跨国公司理念，又懂得中国实际的本土人才，而中欧的理念特别符合他们的需求。于是，他们也派出了学员。　　在20世纪90年代中期，外资企业都是老外做人力资源总监，如果让中国人去说服他们，连语言这一关都过不了，更不可能销售一个看不见、摸不着的产品——课程。所以，当一所欧盟和中国合办的商学院外方院长出马，勤奋地拜访企业，亲历亲为地解释说明，自然能打动外企的心。在中欧内部，院长亲自拜访传递出这个组织独特的服务精神，也触动了中国员工，从而形成了一种服务文化。环顾四周，今天中国的高校依然是面南而坐。　　按照中欧办学双方的规划，招