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企业的核心竞争优势有哪些?
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核心竞争力判别标准 　　 　　核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 　　只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。 　　 　　有价值的能力 　　有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。 　　 　　稀有能力 　　稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。 难于模仿的能力 　　难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力。不可替代的能力 　　不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”
核心竞争优势的具体形式因企业的不同而异，企业的研究开发能力、生产制造能力、资本运作能力、市场营销能力、人才优势、商业模式等都可能成为核心竞争优势。但本质是相同的，即核心竞争力是企业通过企业外部环境和内部资源有机融合来获取竞争优势，是竞争力中那些最核心的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。
人才，产（商）品，市场。
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来源：春暖花开
作者：陈春花
竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，俞敏洪就不会提醒同行不要把新东方当作对手了。目标定位为“竞争优势”只会让我们陷入竞争的僵局而不能够自拔。从竞争的出发点来说，是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度上我们都可以明确：竞争的最终目的是离开竞争。
　　本文作者为北大国发院管理学教授、华南理工大学教授&
　　竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得的话，俞敏洪就不会提醒同行不要把新东方当作对手了。目标定位为“竞争优势”只会让我们陷入竞争的僵局而不能够自拔。从竞争的出发点来说，是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度上我们都可以明确：竞争的最终目的是离开竞争。
　　近期关注到新东方俞敏洪的一个演讲，他讲了这样一句话：“千万不要把新东方当成对手，更重要的是联合起来一起努力。”在互联网教育行业的竞争可谓激烈，而俞敏洪的这种认识反而是对的，正如我常说的：在今天，最重要的是要知道你和谁在一起，而不是你和谁竞争。因为每个行业领先的企业都明白一个最明确的道理：与别的机构建立伙伴关系是最好的选择。
　　01迈克尔？波特“竞争论”的精髓：远离竞争
　　我们都很清楚，任何一个公司都无法独立地生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系我们称之为协作效应，一个公司可以加入多种关系当中，任何一种关系的合作者可能扮演许多不同的角色，最为强烈和密切的协作是价值链合作关系。建立紧密的合作，企业之间化解简单层面的竞争，才能获取到相互之间的互补优势。
　　在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在各个商业领域都建立了伙伴关系联盟，当总体大于部分之和即1+1=3时，就要进行协作。每个联盟都应该学习通过建立伙伴关系来达到这种效果。俞敏洪显然已经认识到了这点，也表达了这个意思：教育行业的企业间永远不是竞争对手，而是合作的对象。教育领域太大，是允许所有人齐头并进，并共同保持高速增长的。
　　这十分不符合大家对竞争的认识。因为现实中、电影电视中，广告大战、圈地之战，比比皆是，尤其是电影电视基于剧情的需要，编排了花样百出的竞争手段。但是我们思考市场上的竞争，必须回到基本面，回到事物的本质上去思考。
　　过去的几年间，全球竞争态势明显加剧，而在中国市场上的竞争更是你死我活。以前的竞争尚有游戏规则在市场上做主导，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，然而现在我们似乎看不到明确的游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在巨变和无规律可循的竞争之中。大多数人都接受迈克尔?波特的竞争理论，也认同他所阐述的观点：从单一产业层面延伸到多种业务或者多元化经营的企业，产业的结构与演变和企业维系竞争优势的关键就在于竞争。但是今天，当我们把自己放在现实的市场中，理性地看待迈克尔？波特的“竞争论”时，才发现其理论的精髓其实并不是竞争，而是远离竞争――竞争的最终目的是远离竞争。
　　迈克尔？波特的三大竞争战略――总成本领先、差异化和专门化，大家都比较了解。我也很同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段和方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。因此对于波特竞争论的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最为令人兴奋的是“蓝海战略”的理解，我也尝试着从人们对于竞争理解的误区去做分析。
　　02“竞争之外”的理解：竞争在本质上是做与同行不同的事情
　　用下图来表达我的意思。在波特的竞争理论中，他非常明确地指出：对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应该是沿着这张图所表达的方向来进行的。
　　第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。
　　第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
　　第三，要开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随着竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择自己的战略。
　　第四，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张。
　　第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值；必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
　　我们来看一下俞敏洪的观点。俞敏洪显然认识到移动互联技术极大地带来了市场的变化，称互联网是人类史上的第五次革命，是继语言、文字、印刷术、广播电视之后推动社会巨大进步的力量。这个“第五次革命”有4大要素：无边界大面积达到所有人群、低成本获取知识、知识传播手段丰富、教育领域发展潜力巨大。
　　俞敏洪甚至判断，教育领域将是未来数百亿级别的最多的领域之一。他思考的问题是：互联网如何让更多的中国人热爱学习？如何实施中小学的素质教育？怎样解决学生全面发展的问题？互联网和教育如何深度结合？
　　企业家对于行业的分析和理解其实意味着所愿意去努力做的事情和企业所能达到的高度。由此我们可以理解为什么俞敏洪给新东方的宗旨是“帮助学生实现学习的高效率、人格的高健全和人生的高质量”。理解行业大环境，判断人们的根本性需求，从而为他们创造出价值，这样一个企业才不会追随竞争者去运作市场。新东方未来发展如何还尚待持续地观察，我们当然期望它有好的表现。在此还可以看一看一些成功企业的个案。
　　以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是要安全和价格合理。这一点联邦快递公司很明白。但它非常聪明，它将自己确立为一个提供快捷产品的公司，因为联邦快递清楚地认识到，对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。因此联邦快递公司开展了“隔夜服务”“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值：值得信赖、值得托付，准时到达，超出想象等。也正是这些消费者感受到的不同的价值，使得联邦快递公司迅速脱颖而出。
　　类似的，我观察了一下中国自行车市场的变化。20世纪80年代之前，中国的自行车市场是“凤凰”“飞鸽”“永久”的天下。几乎每一个中国人都很清楚凤凰牌自行车的影响和市场地位，但是当“深中华”自行车不再以“只是交通工具”作为自行车的认知的时候，全新的自行车理念开始打动消费者，而现在市场上我们已经很难看到凤凰牌自行车了。因此，竞争从本质上讲不是做与同行相同的事情，而是做与同行不同的事情。
　　03竞争的出发点是抗竞争而不是竞争
　　事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，而没有从根本上去理解。首先，从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局。这种格局我们可以用四种状态来描述，即竞争的4种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。
　　新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成这种新格局的原因，可能是新的商业规则确定，也可能是新市场的开发；可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。取代的态势是指两个企业条件一样，但是其中一个比另一个能提供具有更多功能的替代品，从而对后者构成威胁。在这种态势中，关键是要基于顾客的价值做全新的调整。
　　这样，一方面可以满足顾客的需求，一方面又可以提升行业的成长。一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展，引起竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，需要价值分享的提供者做更进一步的努力，从而改变竞争态势。这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新。最后一种态势――战斗，是指市场现有竞争者的火并，这也是中国企业运用得最多的一种态势。如果企业清楚在竞争的基本态势中，只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白，使竞争态势本身陷入僵局的是最后一种竞争形态，而不是竞争本身。
　　我们还可以从竞争的基本法则上看，竞争是企业进入市场的基本状态，所以企业需要掌握一种竞争的方法。竞争的法则可以用3个词来描述，即竞争的三项法则：重生、破均、革命。
　　竞争定律之一是重生，即通过重新定位，将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值、行业的价值。
　　竞争定律之二是破均，即打破原有均衡状态，影响平衡状态。这种方法基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，以及对顾客组织的深刻理解。
　　竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则创造生存的空间，这种方法更要求清晰准确地理解行业、理解价值链上各个环节的价值贡献，并借助于对价值分配的管理来改变竞争的格局，所以从竞争的法则上看，所有法则的出发点都是抗竞争，而不是竞争。
　　04竞争战略的本质是选择不做哪些事情
　　迈克尔?波特也曾明确的说过：战略就是选择；选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，其本质上应该是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择。这样的说法我并不反对，只是我发现在这个认识的前提下，许多企业确实在针对竞争者的做法做出回应；它们不是选择不做什么，而是选择做什么。
　　看看中国家电市场。当市场进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的领先企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业又一次掀起了降价的热潮，结果无一幸免。可是看看韩国的三星，同样是以家电起家的一家企业，却选择了不做家电产品，进入数字产品；不是以价格取胜，而是以设计取胜。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。同行是学习的榜样，不是竞争的对手。本着这种理念，三星公司鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。
　　李健熙自己的家里就像一个电子产品实验室，公司的新产品和对手公司的产品他都第一时间试用。李健熙曾经明确地告诫他的员工：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，而且成本更低，可谓物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术能带来竞争优势的方向上去。
　　正是因为李健熙选择了与中国家电企业做不同的事情，在10年后的今天，三星才成为销售额超过2000亿的全球电子第一品牌。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业，都获得了辉煌的成功，戴尔、微软、可口可乐、IBM等都是如此。
　　05竞争活动的特性就是创造生存空间
　　2004年的格力和国美之争，在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。很多人有这样的担心：没有了格力，国美会失去一个优质的合作伙伴；离开了国美，格力的日子可能也会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线队伍中慢慢消失，淡出消费者的视野。在这场风波中，国责格力“与国美一向秉承的薄利多销的原则相违背，损害了消费者的利益”；而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。
　　从表面上看，国美与格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力的自建渠道取得成功，自建营销渠道和特大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争也已经浮出水面。大部分人会从渠道之争的角度来评价这件事情，我们也相信这不仅仅是两个企业之间的竞争关系，同样的情况还会更多。
　　但是我不愿仅仅从渠道的角度去看待这个问题，我更深切地感受到，这样的争论表明我们的企业还没有明确什么才是竞争活动的特性。从2004年开始，我一直主张价值链竞争，并不断强调竞争不再是产品与产品、企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争。我之所以不断强调价值链的作用，是因为只有在价值链上，我们才可以找到企业的生存空间；而创造生存空间是竞争活动的本质特性。
　　如果企业所选择的竞争活动不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤。我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等。这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言。没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而是陷入竞争的僵局而不能够自保。
　　相反，以创造生存空间作为竞争活动选择的企业往往能获得领先者的地位。海尔第一个在家电服务领域创造生存空间，而远离了的价格之战。家电零售领域的江苏五星在密集的核心区域开发创造了生存空间，而远离了家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱。国产手机中的联想在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者但也摆脱了其他国产手机企业的困境。
　　06竞争的关键是寻找新定位
　　企业如何确定自己的竞争优势？从不同的角度会有不同的答案。如果从资源的角度来说，独有资源的占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，有一些企业依赖地理位置获得了成功，有一些则依赖产业配套获得了成功，还有的依赖规模取得成功，还有一些依赖人才、资金、技术和产品，甚至依赖土地等资源也获得了成功。然而在近几年的竞争中，企业发现，依赖资源已经无法取得成功了，许多企业开始寻求能力上的突破。创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力，造就了很多企业的成功，而我们也把结合资源和能力并产生出以下四个方面价值的企业，称为具有核心竞争优势的企业。这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的和独有的。
　　因此核心竞争优势成为大多数企业不断追求的方向。但是我们同样清楚地知道，核心竞争优势是会转移的，如果企业不能够持续地提升自己的能力，不能够持续地关注能力与资源结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，市场环境时时处在一个巨变和多变的状态，其对于企业的要求就变得更加苛刻。人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整，而调整的关键就是要寻找新的定位。
　　典型的例子就是电脑行业的演变。苹果电脑开创了个人电脑时代的先河，并启蒙了整个电脑产业。当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器，只能够运用自己的程序语言和设备。苹果本身的技术，使得苹果机成为行业的领导者，但IBM出现了，打破了苹果的垄断格局。这个过程非常简单，IBM就是定位于可以兼容的商用机器，就是这样一个可以兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者，而固守己见的苹果公司却到了破产的边缘。
　　也许我们会认为，IBM已经成为蓝色的巨人，不会再有谁可以动摇它的领导者地位，可是之后出现的康柏电脑再一次改变了电脑行业的格局。发生这一改变的原因是，在IBM那里，电脑仍然是专业的产品，只有专业人士才可以使用，而到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位为个人消费品。用康柏公司的话来说就是，在每个人的桌子上应该有一台电脑。据说就是在这个咖啡桌上画出的草图打败了蓝色巨人IBM，电脑行业的新领导者变成了康柏电脑。
　　如出一辙，在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，它就是今天位居电脑行业领导者地位的戴尔。戴尔成功的方式仍然是重新定位电脑产品。在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个个性化的产品，所以戴尔把电脑这一全新的定位体现在了戴尔独创的“直接定制”的经营模式上，结果戴尔大获全胜。
　　从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代更替，而竞争变化的主线无一例外地是重新定位。每一个在竞争中获得优势的企业，都是能够清晰地确定产品的定位，从而获得竞争优势。即使从英特尔公司的持续竞争优势的获得上，我们也可以看到相同的情景。所不同的是英特尔公司是自己不断超越自己，不断重新定位自己的产品。
　　而英特尔公司推出286的时候，对产品的定位是提升速度；推出“奔腾”系列的时候，英特尔公司明确地告诉消费者，这一代产品的定位是稳定和速度；推出“迅驰”技术的时候，其对产品的定位是让消费者可以随时随地进行沟通。英特尔公司正是这样不断地重新定位自己的产品，从而使公司持续保持在行业内的领导者地位。即使这样，当变化的不够快时，英特尔开始受到AMD强有力的挑战。
　　竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，俞敏洪就不会提醒同行不要把新东方当作对手了。目标定位为“竞争优势”只会让我们陷入竞争的僵局而不能够自拔。就如以上的分析，从竞争的出发点来说，是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度上我们都可以明确：竞争的最终目的是离开竞争。这就是波特竞争理论的精髓。
　　如果您有干货观点或文章，愿意为广大投资者提供最权威最专业的意见参考。无论您是权威专家、家还是智库机构，我们都欢迎您积极踊跃投稿，入驻金融界网站，邮箱地址：，咨询电话：010-7。期待您的加入！
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论超竞争环境下企业的超竞争战略
　　[摘要] 本文通过对企业面临的超竞争环境的介绍，提出在新的超竞争环境下，企业应该转变传统竞争战略，奉行超竞争战略，始终围绕顾客价值进行创新经营。 中国论文网 /3/view-1500062.htm　　[关键词] 超竞争环境传统竞争战略超竞争战略 　　 　　一、超竞争环境的特点 　　 　　1.竞争范围广域化。体现在如下两个方面:其一，由区域性竞争向全国性、全球性竞争发展。由于市场经济体制比过去任何一个时代都普遍推行到全球的各个地区，过去企业赖以生存的区域性市场已经打破，全国性和全球性的竞争者大量涌现到各个地区，使竞争呈现全国化，进而全球化的态势;其二，跨行业竞争现象普遍，在超竞争环境下，企业不仅面临过去熟悉的行业内的竞争对手，还面临其他行业企业的渗透竞争，随时会出现从来没有见过的竞争者。 　　2.技术扩散速度前所未有的加快。现在，很少有企业能够在技术上占据长期的、全面的领先地位，在大多数行业里，新技术一旦出现，很快就成为竞争企业的模仿目标，技术领先已经很难成为持续的竞争优势。 　　3.供过于求成为普遍的现象。据统计，国内99%的商品处于供过于求的状态，即使是刚刚时来运转的电力和钢铁行业，一旦出现供不应求的状况，就有超速度增长的投资涌入，其增长速度之快，令国家管理部门不得不出台控制措施，紧急刹车。 　　4.企业指定长期计划存在困难。随着社会经济水平的提高，消费者收入也大幅度提升，因而拥有比过去更多的选择能力，需求呈现出多样化、个性化的特征，这使得企业预测市场趋势变得越来越困难，也导致企业在制定长期计划方面遇到极大的困难。 　　5.企业拥有更多责任。在超竞争环境下，企业不仅仅是一个经济实体，还是一个社会实体，除获取最大化的利润外，还承载着生态环境、就业、社会责任等更多的责任，是社会发展的主要推动者。在这种情况下，简单的、惟利益标准的竞争方式已经不能适用，社会推崇的是能够获得整体发展的竞争方式，称之为“竞合”模式。 　　 　　二、传统竞争战略在超竞争时代的局限性 　　 　　1.传统竞争战略往往局限在某一个地区、某一个行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内的竞争对手，容易忽视来自跨地区、跨行业竞争对手的威胁。在我国，当家电业进行殊死竞争时，真正的竞争对手可能是国外企业。 　　2.传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但却有可能忽视发展顾客价值。事实上，能够持续成长的公司最大的特点是重视发展顾客价值，而不是把眼光放在竞争对手身上。可口可乐与百事可乐一贯被认为是势不两立的竞争对手，但可口可乐的一位总裁却认为他们与百事可乐并不是竞争对手，他们的任务是让顾客认识可乐的价值，实际也是如此，尽管竞争不可避免，但可口可乐与百事可乐却经常是一荣俱荣，一损俱损。大量事实表明，顾客价值是比竞争更值得企业关注的事情。 　　3.传统竞争可能会使企业积累无用的资源和能力。例如，中国的保健品行业，保健品业是中国竞争最激烈的行业之一，但几乎所有的企业都采用相似的竞争模式，将竞争重点放在营销环节，最后，这些企业都形成了与其规模相比畸大的营销资源和能力，由于缺乏品牌、产品、技术等其他方面资源和能力的支持，营销资源和能力实际是非常低效的，并只能持续很短时间，企业最终陷入推广费用越来越大，但边际收益越来越小的可悲境地。 　　4.传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手，当竞争对手被清出市场后，胜者也就失去了目标，此时，企业如果还是延续原来的战略，就有可能受累于自己的战略局限性，陷入“赢家陷阱”中，导致发展缓慢，甚至会因此衰落。 　　 　　三、超竞争战略是企业在超竞争时代的必然选择 　　 　　1．发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。顾客价值是企业价值的基础，企业之所以能够创造价值，根本原因是因为企业能创造顾客价值，除顾客价值之外的其他目标，如股价、利润等，都是暂时的目标，不应该成为战略选择的决定因素。 　　2.积极开发新产品、采用新技术。不要过分担心新产品会淘汰老产品，尽管产品更新可能在短期内会削弱企业的赢利能力，但长期来看利大于弊，况且竞争对手也许不会等你在新产品充分赢利后才推出他的新产品，与其让竞争对手淘汰，不如自己来做更能掌握主动。 　　3．建立能够增进顾客价值的核心资源和能力，避免将竞争优势建立在竞争对手容易模仿或不能持久的资源和能力上。几乎所有企业家都明白企业资源和能力是赖以发展的基础，经常发生的错误是将能力建立在“错误”的资源和能力上。在我国,保健品企业将营销能力作为自己最核心的，甚至是惟一的核心能力,在营销能力投入的大量的低劣广告很少能使顾客价值增值，反而会大大提高产品成本,这就违反了“发展顾客价值是超竞争战略的首要原则”。 　　4．宽视角地审视自己的竞争领域，克服思维定式，根据自身的优势资源和顾客需求确定经营领域，而不是根据过去的行业范围决定将来的发展方向。台湾第一大民营企业鸿海集团总裁郭台铭就曾经说过:“当市场不再成长，就要抢夺别人的领域。”因此，在激烈的市场竞争下，拓宽战略视野是非常必要的，否则，生存空间就会越来越小。不过，重新定位的发展一定要能得到企业核心资源和能力的支持，否则也不会成功。 　　5.将顾客需求变化视为必然，建立欢迎变化的企业文化。企业的惰性会导致本能地反对顾客需求地变化，一成不变的服务流程、长期内有变化的产品设计、对挑剔顾客所提要求的敷衍都是厌恶变化的表现，一旦出现这些现象，就应警觉企业的惰性可能已经妨碍其适应超竞争环境，只有建立欢迎变化的企业文化，才能使企业自觉地适应超竞争环境地需要。 　　总之，企业在超竞争环境下，要围绕顾客价值进行创新经营，让创新深入到企业经营地各个层面、各个环节，包括技术创新、营销创新、战略创新、管理模式创新、企业文化创新等。惟有通过创新,才可以在动态的超竞争环境中建立企业的核心竞争能力,才能超越竞争对手,甚至超越自身,才能保证企业持续、快速地发展。 　　 　　参考文献: 　　王方华陈继详:战略管理.上海:上海交通大学出版社,2003 　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
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