lol 英雄联盟 惊天黑科技中单猪女 脆皮可秒肉也难逃
英雄联盟ID：Autarch丶 区号：电4 段位：钻5小愤青
猪女跟中单两者几乎毫无关联，但在前段时间小编在浏览韩服大师段排位数据时却有了惊人的发现，猪女一个打野竟然有人用其打中单，还能够取得不错的数据，经过小编几番实验，由于其百分比伤害与多重控制，猪女的确具有打中单的潜力，那么打野猪女该如何转型为中单猪女，下面小编就为大家详细讲解中单猪女的套路玩法。
下面是韩服某位大师段排位中单猪女的战绩：
北风链枷 【快捷键 W】 瑟庄妮的下次普通攻击会对目标和目标周围的敌人造成额外魔法伤害。然后她会旋转她的链枷，对周围的敌人持续造成魔法伤害。 消耗40/35/30/25/20 法力 冷却11/10/9/8/7 射程350 效果瑟庄妮的下次普通攻击会影响目标附近的敌人。所有被影响的单位会受到魔法伤害，伤害值相当于他们自身最大生命值4/4.5/5/5.5/6(+3% 法术强度)%。随后她会挥舞链枷，在4秒的持续时间里对附近的敌人造成共40/70/100/130/160(+10% 额外生命值)(+60% 法术强度)魔法伤害。 你也可以再次激活这个技能，来让瑟庄妮立刻开始挥舞她的链枷。 解析：各种高额百分比生命值加成有木有，通常中单猪女会走半肉流，输出来个巫妖再好不过，为什么，在中后期，你的血量达到一定程度之后，当你利用Q技能突进之后，W第一次触发后续效果的攻击配合巫妖的伤害估计脆皮一般都下半管的血量，之后的持续伤害也拥有非常高的加成，只要你在线上稍微打出优势，一个W技能就能让脆皮非死即残。
冰霜护甲 【被动技能】 在瑟庄妮用技能或普通攻击对敌人造成伤害的同时，她会获得额外护甲，并且身上的减速效果会降低，持续2秒。 解析：自带减速抗性，战斗过程中会增加自身护甲，也就是说在猪女对抗中单某些AD刺客时会占据一定优势。
解析：既然是半肉，基石选择不灭之握最为合适，能够为你线上提供不错的续航，危险游戏对于冲锋陷阵的前排来说必不可少。
红色法穿 黄色护甲 蓝色魔抗 精华法强 解析：标配的法师符文，双抗对于手短准备抗压的你必不可少，其余法强法穿为你提供基础的伤害。
解析：W技能是你整场游戏使用最频繁也是伤害最高的技能，建议主点,E技能能够短时间减速你攻击的目标，到等级越高，效果越好，不管是游走gank，还是线上换血，都是非常好用的，建议副点，Q技能是一个小型突进击飞技能，通常用于赶路和控制，但是伤害和控制并没有其余两个技能高，所以最后点满。
解析：猪女没有装备支撑的情况下，伤害是有点低的，单杀敌人的可能性小，但是带上传送之后，6J后到各路利用大招支援效果会很好，不仅及时，效率也高，然而TP也可以在你抗压时省去赶路的时间，闪现必带，没什么好说的。
出门装只有腐败药水一个选项，猪女的技能可以将药水被动伤害全额打出，且提供前期抗压所需的回复。 核心装
传送门为首选装备，提供高额双抗，让你在线上发育更加安全，中路为3条线上最短的路线，利用传送门能够快速清线至敌人塔下，而线上敌方法师或者刺客光清塔兵就得花费大量时间与蓝量，这时你就会有更多时间游走或者刷野发育，传送门还有在建筑物附近加速效果，配合自身减速风筝能力更强，拥有一定护甲值的你能够利用各种控制轻松配合队友塔下击杀单人路敌方英雄。 日炎和深渊是作为法坦最爱的两件套，对线AD你就先做日炎，对线AP你就先做深渊，两件装备都加抗性，日炎的灼烧效果配合深渊与自身W技能的持续伤害对于那些敌方脆皮英雄来说是致命的。 明朗鞋提供技能与召唤师技能的双重冷却缩减，也是整套装备说欠缺的，猪女被动能就为你提供一定韧性，不考虑水银鞋子，所以我们选择明朗鞋子，还有一点，尽量早些做出草鞋，中路走位躲技能对于猪女来说是非常有必要的。 六神装
巫妖之祸是你提高伤害的重头戏，给予其不俗的爆发能力，前面也介绍过了，利用W技能首发平A配合巫妖之祸能够对脆皮有着致命威胁，巫妖之祸也可以考虑第三件装备合成，只要你在顺风的情况下，提高自身输出是关键。 最后一件顺风出攻击装，逆风合防御装，这里我们就拿冰杖来说，高额血量可以增加传送门的作用，法强提高猪女输出，重点是减速，猪女各种减速控制，再加上冰杖，被黏住的敌人基本是难逃一死。 鞋子最后附魔失真，再次减少召唤师技能冷却，更加频繁利用TP前往各路建立优势。
遇到手短AD型的英雄还好，到达3J之后敌方有意和你打，就直接磕药水和对面换血就好，由于被动的存在，基本上是对面吃亏，使用Q技能时不用太过在意小兵，因为冲锋只有在命中敌人时才会停下。 遇到手长的只有猥琐补刀咯，在W技能点满3J之后就可以快速清线，然后刷周边的F4啊3狼啊由此快速获得经济，提升等级(在拥有传送门之后就轻松许多了，你可以利用传送门在中路清兵牵制敌方中单，频繁配合打野侵入敌方野区)。 切记在没有视野的情况下不要随意使用Q技能，那样很容易导致你在遭遇gank时难以脱身或者被逼出闪现。
参照上述出装的猪女能抗能打，所以推荐团战还是去突进对面后排脆皮位置，找准AP或者ADC黏住他们吸收火力，让自己家的后排尽量受到伤害。而且猪女的伤害不俗，很有机会可以击杀对面的C位。但是由于猪女技能的机制问题，导致猪女不是很容易突进到后排，因为Q和大招都是在接触到第一个敌人开始就会停下。所以团战时做好视野，最好从侧面释放大招好大到对面后排的C位，如果R到了，那么基本上对面后排可以回家温泉了，R眩晕之后Q接近加上W的伤害基本可以打至残血，敌人逃跑时开启蓝盾和E技能减速留人。必要的时候可以闪现R。总之团战里能R到更多的人就R更多的人，R不到3个4个的那就最好R到后排，这样的话团战胜算会高很多。
逆风时的猪女会因为装备不好而导致伤害不足，那么这时候我们就应该换个出装方式，直接转肉，为队友吸收伤害做出贡献，因为猪妹本身的面板血量双抗成长属性都不错，及时转肉之后还是非常能抗的，打法和上面团战打法相反，逆风时我们要考虑打反手保护后排，利用Q技能击飞或者大招的控制配合队友击杀突进过来切C位的敌方英雄，在确定敌方没有英雄足以对后排C位构成威胁时，再考虑去牵制敌方C位。
利用被动的减速能够更好的追击敌人或者帮助你逃离战场。 QR的应用：尝试利用【Q技能】突进敌人之后再施放【R技能】能够有效提高命中率。 WE的应用：当敌人前来gank时即使你手中没有位移技能，也可以利用利用【W技能】【E技能】二连减速敌人，脱离战场。 对线连招：WQER 开启【W技能】，然后利用【Q技能】突进撞飞敌人，平A触发【W技能】二段特效，然后【E技能】减速，最终释放【R技能】再次控制或者击杀敌人。 团战时的连招：WRQE 开启【W技能】，利【R技能】束缚一个敌人同时减速到周围的敌人，紧接着【Q技能】跟进击飞，【E技能】减速，接记平A触发【W技能】二段减速控制。
完美搭档 安妮 有控制的小萝莉谁不喜欢。 大招配合被动完美群控，二者都可开团，且为猪女提供爆炸伤害。
瑞兹 拥有非常稳定的控制。 大招的高额AOE伤害与猪女的群控结合，简直爆炸。
克制英雄 加里奥 因为被动就会拥有高额魔抗，对于伤害有限的猪女是个不好的消息。 线上磨血利器，还能加速。
VN 百分比真实伤害，再肉也没用。 大招隐身，配合Q技能机动性极强，猪女即将各种空技能。
今天中单猪女的玩法套路就到这里结束了，毕竟是还没有普及的黑科技玩法，也许大多数玩家不能了解其强势之处，但是没关系，感兴趣的小伙伴们可以考虑用中单猪女打几场匹配，就能知道这种套路玩法效果到底如何。
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0后这些未来互联网主流用户的使用习惯是什么。有一个新产品叫&阅后即焚&，照片放到网上，短时间内自动删除。马化腾看不懂，后来才明白，在Facebook上相片如果长久放上去人们是有压力的，如果你看过就没了，心理压力会小很多，这是微妙的年轻人的心理。而且越来越多的年轻人不愿意和父母一起生活在Facebook世界里边，马化腾感慨的说，你什么错都没有，只是太老了。这个老不是年龄上的老，而是心灵上的老。所以宗毅讲过一句话，我非常喜欢：对新鲜事物的好奇心是此生最好的投资。本文根据5月9日李善友深圳演讲&&《新科学与互联网世界观》整理而成，原载于颠覆式创新研习社。
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　　去年，我找个先生给我算了一卦，我问先生我啥时候能发财呀？老先生左算右算说了一句话：你…你想发财啊！ 那得等猴年.. 吧！ 终于等到了这一年，真特么不容易啊 ！　　大部分的人干一辈子工作，可能只做了几个行业，只做了几个岗位，多数人对企业整个业务运作并不是都熟悉，今天楼主试着从SAP最佳业务实践的内容来给大家介绍一下企业完整的业务运作，当然理论多于实务，SAP号称500强后面的管理大师，其最佳业务实践是把企业各种业务固化到IT系统流程中，通过了解IT业务流程的设置与处理，可以间接了解企业人、财、物、产、供、销的运作流程，从而达到了解企业完整运营的目的。　　本帖子希望对以下人员提供帮助：　　1、大学生，还没有接触工作，对企业的完整业务运作有个初步了解；　　2、希望从技术到管理的转变的人员；　　3、希望创业的人员；　　4、其他对企业管理或SAP感兴趣的人员等等。　　十年了，整整十年了，我以为我就要这样过下去了，项目一个接着一个，居住地（严格上说是暂住地）从一个城市到另一个城市，共事的从一群人到另一群人。。。。。。　　今天太累了，就去了一趟寺庙，我问大师:我是干顾问的，每天压力很大，吃不好睡不好,不能顾家,挣不着钱,别人都能休假,而我不行,禅师右手捂左胸,不语。我追问大师:您是说不要抱怨，问心无愧，对得起心中梦想，对吗？禅师摇了摇头说：你离我远点，我出家以前也是顾问,今天听你又说这些,我心堵得慌！　　越来越多的企业使用ERP软件来管理日常业务，用一个曾经的用户说的一句话来概括，“以前款收不回来，料进不来，我不知道找谁骂，上了ERP后能找到骂的人了”，当然钱少的企业用个便宜的ERP软件，钱多的企业大部分考虑使用SAP软件，也是目前市场上占有率最高的高端ERP软件。　　我们基于制造业的业务形态，从企业业务前端一直看到后端，即市场-销售-服务-生产-采购--库存-财务，对应SAP模块有CRM客户关系管理-SD销售与分销-CS客户服务-PP生产-MM物料采购-WM库存-FICO财务会计/管理会计，基本上涵盖了企业的主要业务。
楼主：&时间： 11:40:53
　　先简单的介绍一下SAP，首先SAP是一家德国公司名称，是系统System、应用Application、产品Product的简称，当年是IBM的几个工程师出来创建的企业，成立于1972年，对于软件企业，已经算是很长寿了，目前应该正直壮年，环顾全球，傲笑江湖，看不到竞争对手，这也符合软件行业的特点，赢家通吃。　　那为什么其他国家做不出这样的软件呢？　　这个问题比较复杂，一句还说不清楚，但归根到底还是4个字“质量”和“口碑”。关于质量和口碑分享3则故事：　　在一次记者招待会上，一位外国记者问彼得·冯·西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”　　当时那位记者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？管它什么义务呢？”西门子总裁回答道，“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。德国人的经济学就追求两点：　　一、生产过程的和谐与安全；　　二、高科技产品的实用性。　　这才是企业生产的灵魂，而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”说到“天职”上去了，“天职”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。　　在德国，没有哪家企业是一夜暴富，迅速成为全球焦点的。他们往往是专注于某个领域、某项产品的“小公司”、“慢公司”，但极少有“差公司”，绝没有“假公司”。它们大多是拥有百年以上经历、高度注重产品质量和价值的世界著名公司，也被称之为“隐形冠军”。德国有家葡萄酒作坊，快400年了。二战中很偶然留下来的，很幸运没被美国飞机炸到。德国的马牌轮胎公司是1871年成立的，现在我国几乎每个地级市都有它的分店。德国的阿迪达斯公司是1920年创办的，至今也有94年以上的了。你可以看到，德国这类企业都是有年头的。　　德国的产品不打价格战，不与同行竞争，一是由于有行业保护，二是由于价格并非决定一切，打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。德国企业是要追求利润，但是只要能保证基本利润，有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的，而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此，德国人宁愿“在保证基本利润的同时，让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。　　兰州黄河第一大桥，德国人承建，1909年通车，经历了洪水、凌汛、战争等无数破坏，1949年解放兰州时桥上木板全部烧毁，钢板被子弹打得通红。1989年一艘自重260吨的满载船撞上桥墩，全兰州都感到了震撼，河水海啸般涌上两岸，80岁的大桥安然无恙。维修时发现，整座大桥260余万颗螺钉，无一松动！　　我曾在柏林与一家菲仕乐锅具店的经理聊过天，我说：“你们德国人造的锅可以用上100年，因此每卖出一口，实际上也就丢失了一位顾客，以后人家不用找你了。你看人家日本人造的锅，用20年就到头了，顾客每20年就得再找他一次。仔细想一想，你们划得来吗？你们为什么要把东西搞得那么结实呢？把它的使用期搞短一点，你们不是可以赚更多的钱吗？”　　这位经理这样回答我：“哪里的话，所有买了我们锅的人都不用再买第二次，这就会有口皆碑，就会招来更多的人来买我们的锅，我们现在忙都忙不过来呢！我们这家厨具厂，是二战后从过去的兵工厂转产过来的，前后也不过几十年时间，就卖出1亿多口锅了，你知道这个世界有多少人口吗？快80亿了，还有70多亿人口的大市场在等着我们呢！”你看，德国人的想法不一样，他们营销战略的路数也与众不同，一笔生意，在你身上一辈子就做一次，让你说他的东西好，这就会感染到另外一个人，这个人再去做他的顾客，然后再感染第三个人，人家干的是这个事。
楼主：&时间： 11:46:14
　　那我们就废话少说，先从CRM开始。　　CRM软件最早是Oracle（美国的一家软件巨头）公司的几个工程师出来创办的Siebel公司开发的软件产品，据说当年Oracle的老板不同意开发CRM软件，导致员工自立门户开发该软件大获成功，我想Oracle老板肯定为他当初的决定后悔不已。SAP作为ERP领域的NO.1，当然也开发了CRM软件。　　CRM全称客户关系管理，当年楼主在2000年的时候接触到这软件产品，感觉特别高大上，据说是企业销售利器，有了它，老板就可以躺着赚钱了，很多企业花大价钱来实施这个软件，指望着自己公司生产的产品在市场上化腐朽为神奇，销售业绩立马翻番。　　据说谢霆锋和王菲下个月在大理完婚…　　谢霆锋和王菲的故事再次证明了四点不变的销售真理…　　1.不要轻易放弃任何一个客户，哪怕他在别处已经成交……　　2.任何一个已经在别处成交的客户，说不定哪天又会在你这里成交……　　3.维系老客户确实比开发新客户来的更容易更轻松……　　4.即便客户已经与他人签了终身合同，只要你的产品足够好，服务足够好，客户还是会被你吸引回来的……　　CRM软件就是帮助客户更好的管理上述销售过程，根据管理理论，没有好的过程，就不会有好的结果，此处记住CRM重要功能之一是管理销售过程的。　　就销售过程来讲，CRM一定是为销售环节的人员量身定制的，从销售员到销售经理到销售总监，这些人的一个共同的烦恼，就是销售业绩如何达成，销售任务完成，那提成、奖金就是大大的有，完不成，嘿嘿，后果你懂得，很严重，卷铺盖滚蛋也是可能的。。。。。。　　讲到这里我们就牵出了CRM第一重要的理论基础，那就是销售漏斗理论。　　一、销售漏斗　　下图就是一个销售漏斗图，是楼主在国内某软件公司做CRM产品经理时候规划的软件公司的销售漏斗图：　　　　销售漏斗顾名思义，形状上大下小，商机从漏斗的入口流入，从漏斗出口流出，从出口留出的商机即是你成功的单子，从漏斗侧壁流出的单子即是你失败的单子，没流到你碗里，流到了竞争对手的碗里，从入口到出口经历的时间即是你的平均销售周期，从入口到出口经过的距离，分割成不同的销售阶段，不同阶段销售成功率是不一样的，每个销售阶段的销售成功率*该阶段的商机金额，再对所有销售阶段求和，这就是你应该完成一个销售周期的销售指标。　　是不是有点拗口，道理其实是很简单的，小学生都能理解这个算术。　　作为销售总监，要监控的是你负责的销售范围的销售漏斗的容量；　　作为销售经理，要监控的是你负责的销售部门的销售漏斗的容量；　　作为销售员，要监控的你负责的客户的销售漏斗的容量；　　只有有充足的销售漏斗容量，才能保证你完成你的销售指标。　　这当然是一个理论模型，实际业务中还有很多影响因素，稍后我们慢慢道来。　　销售成功率是基于人的，每个人的成功率是不一样的，这里边的决定因素是销售技能。　　作为销售总监你管理的团队，销售成功率也是不同的，这里边的决定因素要更复杂一些。　　其实销售的工作和农夫耕种是一个道理，也讲究春种秋收，如果在春天没有播下足够的种子，在夏天没有辛勤的施肥、除草，那么秋天就不会有好收成。　　所以监控销售漏斗是销售管理人员最重要的工作，通过销售漏斗，可以预测秋天能不能、会不会有个好收成。　　如果销售业绩无法完成，从销售漏斗来看，一定是这两个方面出了问题，或者是商机数量不足，或者是销售成功率不高，二者有其一或二者兼有。　　这时候销售总监就要及时出手，该出手时就出手。　　如果是商机不足，应该怎么办？　　如果是成功率不高应该怎么办？
楼主：&时间： 11:51:33
　　现在总结本节，重点讲了“销售漏斗”，那么SAP CRM最佳业务实践对应的是：　　C67 管道性能管理　　管道性能管理 (PPM) 是一种高度互动的分析应用程序，用于帮助销售经理计划配额和管理管道活动以实现目标。　　通过管道分析在上下文中显示机会数据，使您可以轻松识别差异和关键机会，从而及时解决问题。销售经理可以对机会进行排序、重新分配或修改，以便立即采取行动并帮助销售员工将工作重心放在合适的交易上。模拟功能提供运行假设业务情景的能力并对结果进行可视化，而不会影响基础数据。　　销售经理可以在以下页面中对机会进行监控和分析：　　· 预定截止日期　　· 结算日期　　· 销售管道　　· 销售管道更改　　具有适当权限的销售经理可在Options页管理配额和商机流失率。　　　　话说楼主当年的理想是从事销售工作，结果阴差阳错搞了技术，本人对从事销售工作的人很是佩服，因为能做好销售工作，那这个世界就没什么难事了。　　人生就像饺子，无论是被拖下水，扔下水，还是自己跳下水，一生中不趟一次浑水就不可能成熟，岁月是皮，经历是馅，酸甜苦辣皆为滋味，毅力和信心正是饺子皮上的褶皱，人生中难免被人狠狠捏一下，被水烫一下，再下到锅里煮一下，被咬一下，倘若没有经历，硬装成熟，总会有露馅的时候，这些经历都是财富！。
楼主：&时间： 11:55:36
　　二、商机不足，应该怎么办？　　上节我们说到，如果商机不足，应该怎么办？　　上世纪90年代有一句话“不找市长找市场”，我们这里套用一下也是找市场，有高人总结市场和销售关系，很经典“没有市场的销售会累死，没有销售的市场会饿死”，形象地总结了市场和销售的关系。　　营销是什么?　　销售是针对特定客户，而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户。　　营销的目的在于：　　创造需求且提高产品的公众接受程度；　　帮助开发或识别潜在客户；　　搞市场活动，搞促销，马云发明了“双十一”，现在要推广到全世界了。　　公司市场例会：　　老板：这一阶段销售业绩不好，大家说说是什么原因，有什么办法提升销售业绩。　　销售总监：老大，现在整个市场不好，我们销售压力很大，根据公司销售漏斗分析目前是商机不足，市场表现是客户采购收紧，近期某某某（竞争对手）搞新产品推广活动，客户去了不少，效果似乎不错。　　营销总监：老大，今年市场活动预算已经用完了。。。。。。　　老板：市场部策划一次新产品展示促销，把代理商、客户请来，你们计划一下，时间、地点、客户人数、预算等，报过来给我批。　　让我们来看一下营销计划构成：　　营销策略（我们将如何到达那里？）　　1. 定位: 目标市场细分、定位；竞争分析；价值提议：独特的利益等　　2. 营销组合: 核心产品、附加服务和分销系统　　营销沟通：广告、人员推销及促销　　财务成本和非财务成本（时间等）&　　营销预算（需要多少，应该分配在哪里？）　　1. 资源(资金、人员、时间）　　2. 总金额和分配　　营销行动计划（我们需要怎么做？）　　1. 所需要行动的具体分解　　2. 每个人的职责　　3. 里程碑格式的行动时间安排表　　4. 期望从每项行动中获得的有形和无形成果　　监控系统（我们是否在向我们的目的地前进？）　　1. 持续的状态分析　　2. 业绩的中期和终期衡量　　3. 根据目标和业绩的差异来修正
楼主：&时间： 13:15:49
　　在营销活动执行中，如果要通知目标客户，则需要通过以下流程实现：　　SAP CRM C81_交互中心营销　　目的：介绍与客户电话联系的营销呼叫中心座席的典型活动。本文档逐步向您介绍了座席如何处理电话，以及在此流程中座席可以使用的选项和功能。　　
楼主：&时间： 13:25:30
　　& 11:55:36　　二、商机不足，应该怎么办？　　上节我们说到，如果商机不足，应该怎么办？　　上世纪90年代有一句话“不找市长找市场”，我们这里套用一下也是找市场，有高人总结市场和销售关系，很经典“没有市场的销售会累死，没有销售的市场会饿死”，形象地总结了市场和销售的关系。　　营销是什么?　　销售是针对特定客户，而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户。　　营销的目的在于：　　创造需求且提高产品的公众接......　　-----------------------------　　该章节丢了一些内容如下：　　SAP CRM最佳业务实践如下：　　C39 精简营销活动管理　　目的：此业务情景介绍了用于商品展示事件的计划、执行以及营销活动的分析。　　　　业务总览：　　创建营销计划：一个营销计划包含若干个营销项目（时间、状态等）　　创建活动：为总体营销计划中的单个商品展示事件创建新活动（类型、目标、策略、优先级、时间、产品、任务等）　　创建目标组（市场细分）：找到或导入市场活动对应的目标客户群　　营销活动执行：通知目标客户（邮件营销、电话营销）、执行市场营销活动。
楼主：&时间： 08:47:34
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(7)-CRM　　　　销售管理“井田制”　　曾经听说过国内某公司重金请人实施销售管理的“井田制”，就是将市场不留死角的划分为一个个区域，不同业务员负责不同区域，对区域内的客户进行销售。　　SAP CRM C79 区域管理　　本文档介绍了创建地域和机会的 CRM 地域管理业务情景。本文档逐步向您展示了客户、地域和机会管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。销售经理的业务角色 (BP_SLS_MAN) 被用于该业务情景。　　在此业务情景中，销售经理将拜访一家公司，以了解是否可为自己的公司觅得新商机。　　此次拜访的结果是两个具体的机会。　　现在销售经理要在 SAP CRM 中创建这些机会。要使负责的同事参与其中，他希望将机会分配给合适的销售经理、销售代表和负责人。&　　本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您项目执行的配置，您的情况会与本文档的介绍有所不同。　　
楼主：&时间： 15:04:05
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM　　　　三、销售成功率不高，应该怎么办？　　1、从CRM视角重新认识客户　　企业与客户之间的五种关系　　要想赢得客户，你首先得知道，你作为供应商，和你的客户是一个什么样的定位关系：　　基本型　　销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触 。　　被动型　　销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系 。　　负责型　　销售人员在产品售出以后联系客户，询问产品是否符合顾客的要求；销售人员同时需求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断的改进产品使之更加符合客户需求。　　能动型　　销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息 。　　伙伴型　　公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展 。　　客户是公司最重要的资产，与有价值的客户保持长期稳定的关系是公司获得持续竞争优势的关键。　　我们常见有些业务员可以和客户称兄道弟、关系很亲密，和客户已经达到这样亲密的程度，自然成单不在话下。　　如果你要和一个新客户建立关系，那是需要花费一定的时间、精力来达成上述关系。　　这样就引入一个CRM重要的概念客户阶段，你和客户处于一个什么样的阶段，决定你的销售成功率。　　假如你是一个销售，你知道你和客户处于什么阶段吗？　　客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（另一阶段）运动的总体特征 .
楼主：&时间： 08:36:14
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(9)-CRM　　假如你是一个销售，你知道你和客户处于什么阶段吗？　　客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（另一阶段）运动的总体特征&　　从CRM视角来看，客户阶段应该有哪些？　　　　交易额和客户利润随生命周期阶段的发展而不断提升。　　如果客户阶段能稳步向前推进，那么针对客户销售的成功率将会不断提高。聪明的企业会将不同阶段的客户标识出来，不同的阶段定义针对性的任务，这样就可以快速推进客户。　　下面，就探讨客户不同阶段的特点：　　前导阶段：　　　　早期阶段：　　　　中期阶段：　　　　伙伴阶段：　　
楼主：&时间： 13:26:45
　　手机阅读，推荐加微信号id：sztunxi，微信名称：SAP最佳业务实践
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楼主：&时间： 14:06:19
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(10)-CRM　　C66 客户和联系人管理　　本文介绍了 CRM 客户和联系人管理的可能业务情景。此业务情景逐步向您展示了客户和联系人管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。&　　本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采用的配置，您的情况会与本文中的描述有所不同。　　
楼主：&时间： 08:19:02
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(11)-CRM　　2、商机管理　　销售业绩=单位时间内处理的商机数量*赢单率*每单平均销售额　　要想提高销售成功率，更需要对商机进行有效的管理和推进，将商机转换为订单。　　如何将商机成功的转化为订单呢？　　上篇介绍了客户有不同阶段，商机也是一样有不同阶段，也就是前边介绍的销售漏斗的不同阶段，各行业的商机阶段定义不同，下图是软件行业商机阶段的定义。　　　　识别与确认商机是很重要，如果不是商机，那就是浪费时间。　　曾经听一个前辈讲过一个真实案例，某企业要上ERP系统，IT部门邀请国内各软件公司、咨询公司前去调研，其中一家公司识别出来不是商机，果断撤人。而其他公司则搞调研、做方案，搞的轰轰烈烈，但最后都不了了之，损失了金钱、损失了时间。　　那究竟是怎么识别的呢？原来去拜访客户财务总监，财务对ERP项目竟然不知，更没有ERP项目的预算。用相声的术语来说，就是“逗你玩呢”。　　确认商机，是线索的末端，商机的起点：愈早筛选掉不合格的销售线索,愈早能看清楚真正的销售商机。　　　　在确认商机时，需要完成的任务：　　谁是决策者？　　有无预算，是多少？　　有无采购时间计划？　　光有以上就够了吗？当然不够，还要回答以下问题：　　1.值得赢吗?　　2.我们能否去竞争?　　3.我们能否能赢?
楼主：&时间： 12:47:43
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(12)-CRM　　不同的商机阶段，会有不同的角色参与进来，不同的阶段应该有不同的任务，如果这些任务都做好了，那商机的成功率就会增加。　　这就涉及到三个重要的概念：商机阶段、客户角色、任务　　商机阶段：根据客户产品特点，定义商机阶段，也就是销售漏斗的阶段。　　客户角色：在跟踪商机的过程中，要与客户形形色色的人接触，要定义客户的角色，销售人员要识别客户联系人扮演的角色。　　影响企业采购决定的五种角色：　　1、 以经济效益为出发点的: EconomicBuyer　　通常一个项目只有一位　　职责:　　--- 最后拍板采购决定　　--- 控制预算支出　　--- 能调配企业的资源　　--- 有否决权　　关注事项: 企业经济效益要达成，项目要圆满成功　　2、以技术把关为出发点的:Technical Buyer　　通常一个项目有多位,又叫做Influencer　　职责:　　--- 把关技术及企业内部的可行性　　--- 具体评估每个解决方案　　--- 不能拍板做采购的决定,但能影响EB　　--- 从技术及可行性角度出发, 可以否定方案　　关注事项: 企业技术规格要保证，自己担负的专家角色被确认　　3、 以用户运作为出发点的: User　　通常一个项目有多位　　职责:　　--- 评估对用户平日运作的影响　　--- 最终使用解决方案者　　--- 有切身的关系　　--- 直接影响解决方案的成败　　关注事项: 每天的工作必须完成　　4、以双方(厂家与客户)连络沟通为出发点的:Coordinator　　通常是客户项目经理　　职责:　　--- 协调厂家与客户之间的联络把关　　--- 提供厂家有关客户采购项目的所需信息　　--- 要注意在客户组织内不失去公允性　　关注事项: 厂家及客户的双赢， 自己扮演的联络角色被双方肯定　　5、以帮助我们赢单为出发点的：Coach　　通常至少要培养一位，越多越好，可以是客户内部或外部人员（通常此关系不对外公开）　　职责：　　--- 帮助我们收集及传递客户及竞争对手的情报　　--- 帮助我们出谋划策，并对敏感信息进行保密　　--- 帮助我们创造销售机会　　--- 帮助我们讲好话　　关注事项： 达成双赢目标 (个人与厂家)　　不同的角色，对项目的影响程度：　　高: 决定性的影响　　中: 有部分的影响　　低: 没什么真正影响&　　什么决定了小组成员的影响程度：　　项目的成败对企业/部门/个人/未来的关联　　企业组织架构　　企业内部的政治圈　　企业变革与转型　　小组成员对项目内容的专业能力　　企业采购决定的流程　　小组成员的办公地点　　项目成员对我们的支持程度：　　+3 强烈支持 (会说我们的优点及竞争者的缺点)　　+2 支持 (会说我们的优点)　　+1 有好感 (说不出我们具体的优点)　　0 中间 (没有意见)　　-1 没兴趣 (说不出我们具体的缺点)　　-2 反对 (会说我们的缺点)　　-3 强烈反对 (会说我们的缺点及竞争者的优点)　　每个人都有需求的，最典型的是马斯洛的人类需求层次论，个人需求的举例：　　规避风险　　工作有序　　不愿标新立异　　被上司赏识，为大家肯定　　建立权势　　追求稳定　　保障利益　　任务：不同的商机阶段，要定义与其对应的任务，要监督销售人员，对于这些任务的完成情况，针对不同的角色，也要定义需要完成的任务。要达到关系要做高，需求要挖深。　　比如，在主导进程阶段，我们可以定义如下任务　　拜访客户高层及项目小组成员　　了解企业/部门的目标　　明确关键成功要素CSF　　发现障碍问题困难,分析影响/后果　　全面识别客户需求　　藉产品演示增强客户的信心　　客户真正的痛苦不是来自于业务上的困难，而是这些困难所带给的个人窘境（Loosing face）　　销售的卖点：　　90%的购买决定，是基于10%的产品及服务特点　　客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益　　在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定　　说服客户时，要一遍又一遍地重复这些卖点　　每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分　　不是推销牛排，是推销嗞嗞声　　产品同质化，没有多少卖点，怎么办？我只能这样回答你：　　产品的同质化，　　对没有经验的销售员是威胁，　　对有经验的销售员是机会。
楼主：&时间： 08:30:38
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(13)-CRM　　下面来看看SAP CRM最佳业务实践的商机管理。　　C63 机会管理　　在此业务情景中，介绍了在销售流程中创建销售机会所涉及的所有活动。该机会充当与销售项目相关的所有信息的“保护伞”。此业务情景的主要目标组为销售职员、销售助理、销售代表和销售经理。　　
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楼主：&时间： 12:40:39
　　针对不同销售阶段、不同角色的任务的执行，通过活动管理来体现　　为了迎合市场、为了赢得客户，销售人员使出浑身解数，一切以拿单为目标，经常需要与客户各方斗智斗勇，既要控制成本，又要解决问题（客户满意），但往往越往前走却发现，前面的坑越来越多。。。。。。　　轻松一刻：　　半夜还在给客户发邮件，老婆过来了，开始给我按肩。　　凭直觉，无事献殷勤，前面一定有坑。　　“我的手艺，跟水疗会所的小妹比，哪个好？”　　（这个坑太简单，我会跳？）　　“不知道，我没按过肩。”　　“不按肩，那按哪里？”　　“我是说我没去过那种地方。”　　“那你打火机上的怎么印着什么什么休闲会所？”她迅速把桌上的打火机捏在手里问我。　　这个问题，我防不胜防。　　我估计她早就看到了打火机，但她不直接问，而是从按肩开始切入话题。　　温水煮青蛙，察言观色。　　女人，可怕。　　“打火机应该是李建军的，上次跟他吃饭顺手拿他的。没想到他是这种经常去会所的人。”　　我也算是老江湖，凡是说不清的问题，我都把脏水泼在李建军身上。　　老婆：“你跟李建军也算朋友吧？”　　“当然。”　　“李建军知道你这么坑他吗？”老婆伸出右手，亮出打火机，“这就是个普通火机，上面根本没写什么休闲会所。”　　原来是诈我。　　她根本就没看到那个打火机。　　“这个…“我一时反应不过来。　　“你长进了，撒谎不眨眼。”　　“我也就随口说了一种可能性。”　　“那你也不能坑人家李建军。他真的经常去那种会所？我告诉他老婆去。”　　“没有，开玩笑的，他从来不去。”　　“那就好，如果你身边有去这种地方的朋友，建议不要来往。”　　我松了一口气：”当然。我就说嘛，咱们家怎么可能会出现这种打火机。“　　“是吗？那，这个打火机又是哪里来的呢？” 她伸出左手，亮出一个打火机，上面赫然写着XX休闲会所。”　　我彻底懵了。　　我先把朋友当挡箭牌，随后发现虚惊一场，接着又把朋友洗白。　　当我以为危机已经结束，没想到才刚开始。　　这局牌还没打，我已经扔掉了王炸。　　有些坑，越填越深。那我只能不填。　　还剩最后一招：死不承认。　　“我不知道。”　　“不知道？”老婆这句话带着杀气。　　我点烟。沉默。　　“你无权保持沉默。”　　这时电话响了，是李建军。　　“外放。“老婆说。　　电话接通，李建军在电话里说：“我有个打火机不见了，上面写着XX休闲会所的，是不是在你那？”　　我：“是是是。在我这里！”　　李建军：“太好了，我还以为丢在我家里，如果被我老婆发现就惨了。”　　我得意的看着老婆，我的眼神在说：看到了吧，这个打火机真的是李建军的！　　李建军又说了一句：“咱们下次再去，千万别再拿店里的打火机。”　　啪，电话挂了。　　。。。。。。　　C65 活动管理　　本文介绍了用于创建活动和任务的 CRM 活动管理业务情景。&　　本文逐步向您展示了活动如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。&　　本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采用的配置，您的情况会与本文中的描述有所不同。　　
楼主：&时间： 08:23:41
　　前面漏掉一节，现在补上　　从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM　　市场活动执行的过程中，收集的意向客户则进入线索管理，进行跟踪：　　C30 线索管理　　目的：介绍对由内向活动和外向活动产生的潜在客户的创建、资质鉴定和进一步处理。　　　　通过线索管理，找到自己的潜在客户，客户就是财富，能找到高端客户更是销售人员的金矿。　　一根稻草，扔在街上，就是垃圾，与白菜捆在一起就是白菜价，如果与大闸蟹绑在一起就是大闸蟹的价格，我们与谁捆绑在一起，这很重要　　！这故事说明：一个人与不一样的人在一起也会出现不一样的价值！一个人与不一样的平台也会体现不同的价值！一个人与不一样的客户也会体现不同的价值！
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楼主：&时间： 08:32:14
　　CRM管理市场、销售、服务，市场和销售已经剥完了，下面来看看服务。　　服务部门现在越来越重要，很多行业卖产品的利润越来越低，而售后服务却能创造更好的利润，服务收入越来越被企业所倚重。　　C83 交互中心服务请求管理　　本文档的目的是介绍通过电子邮件和电话联系客户的服务交互中心座席的典型活动。它将说明座席如何处理传入电子邮件和电话以及在此流程中他们可以使用的功能。而且，还会介绍经理如何影响服务员工的工作环境。&　　本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。通常，完成一个活动的是开始下一个活动的前提。本文档中介绍的标签页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同。　　
楼主：&时间： 09:56:21
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(17)-CRM　　C69 服务订单管理　　本文档的目的是介绍从创建和打印服务报价开始，到相应的服务订单相关步骤（如创建、资源计划和分派、确认、完成、开票（在 ERP 系统中））的整个流程。　　本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。本文档中介绍的选项卡页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同。　　
楼主：&时间： 12:49:17
　　SAP CRM的服务功能很弱，详细的服务业务管理，在后续的CS客户服务的最佳业务实践中介绍。企业实际使用也是使用CS模块来管理售后服务业务。
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楼主：&时间： 11:38:37
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM　　客户价值金子塔　　　　我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么　　▲ 2,126个活跃客户　　▲ 收入$9,956,000　　▲ 利润$850,000　　▲ 目标：利润增长50%（同时不增加营销和销售成本）　　　　
楼主：&时间： 11:41:39
　　　　　　　　
楼主：&时间： 12:53:54
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(19)-CRM　　什么是CRM?　　通过上面的介绍，简单总结CRM的核心思想，就是3句话，让他们进入，让他们上升，让他们留住：　　　　细分价值客户　　企业都认识到，满足所有客户的需求并不能保证增加企业的收入或利润，所以全面客户体验并不意味着单一追求所有的客户满意度，它的最终目标还是最求公司利润的提升，它必须和客户价值结合起来运用。细分价值客户正是CRM的核心思想之一，CRM认为客户是应该分等级的，价值客户是企业利润的源泉。每个企业都应该建立自己的客户价值金字塔，通过客户价值精确量化，实现客户关系的量化管理，而不是凭经验和感觉，找出企业的价值客户。　　企业必须努力寻求方法为对它有巨大价值的客户提供超值服务，满足一般客户的需求，同时找到为低价值客户提供服务的低成本替代方法。这就反过来要求企业了解客户价值的驱动力何在，关注不同客户群的价值构成，从而形成以每个客户创造的利润为基础而不是笼统的收益为基础的新的客户价值的衡量方式。　　　　保留与提升客户　　通过细分价值客户，我们的根本目的是，运用最低的成本、最有效的方式，尽可能多的客户在金字塔上升级。对于高价值客户要强化客户关怀，最大限度的保留客户；对于微利客户通过努力促使其转化为价值客户。　　我们知道客户忠诚度对于企业的盈利有很大的影响。《哈佛商业评论》上的一篇统计分析报告："企业提供5%的客户保留率可以为其他提升75%的收入。"这充分说明了客户保留的强大作用，而独特的客户体验能提升无法估量的忠诚度。另一方面2%-3%的客户净上行迁移会产生10%的周转额增长以及高达50%-100%的爆炸性利润增长。　　　　
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　　续上：　　　　　　客户关系营销：定义　　客户营销是一种客户关系管理方法，它利用流程控制方法衡量、管理和改善　　 你的客户绩效　　 你的公司的客户导向　　客户绩效的衡量指标　　客户价值　　ü 每个客户的利润　　ü 有效期价值　　ü 净现值　　客户行为　　ü 每个客户的收入　　ü 客户有效期　　ü 客户份额　　客户满意度　　ü 价值命题的满意度得分　　ü 价值命题的重要性得分　　ü 忠诚度指标&　　客户导向在三个领域的衡量　　· 组织　　ü 管理层　　ü 员工　　· 沟通　　ü 方法、媒介、消息　　ü 后勤联系　　· 信息　　ü 关于客户的信息　　ü 客户信息系统
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　　& 11:38:37　　从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM　　客户价值金子塔　　　　我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么　　▲ 2,126个活跃客户　　▲ 收入$9,956,000　　▲ 利润$850,000　　▲ 目标：利润增长50%（同时不增加营销和销售成本）　　　　　　-----------------------------　　二八定律(巴莱多定律)：　　19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。　　二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
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　　从SAP最佳业务实践看企业管理(20)-CRM-设置门槛的必要性　　本文转自微信公众“小道消息”　　一位朋友在创业，做技术服务，我问他怎么找客户，他说他不找客户，他筛选客户。他告诉我，客户联系信息用 Google 表格填写，你知道的，Google 的服务在国内打不开，能打开的人，起码具备FQ的能力。这个方式可以过滤掉绝大多数不合格的。　　这个故事给了我一定的启发。要知道有太多人在「低质量」客户身上浪费了太多时间，甚至把自己团队耗死。顺便说一下，他的团队收入还不错。　　这个方法或许未必完全合理，比如会有人质疑说，这样的「体验」太糟糕了，对一部分人体验糟糕，未必对其他人体验糟糕，抱怨的人可能你不是目标用户。　　其实想起来，有的时候设置一定的门槛是有必要的。尽管这听起来有些非理性。　　举个例子，有人说来杭州了，问我有没有空见面喝个咖啡，有挺重要的事情找我聊。我说好，但我在滨江区(杭州比较偏的一个区)，你能来我这里吗？然后呢？超过 80% 的可能性对方会找个借口推掉了。说明什么？其实没有什么重要的事情。不过是想打发时间。如果是重要的事情，无论多远，对方都会赶去，至少我是这样的。　　有人看到招聘广告后发私信联系我(这本身就挺令人反感)，说对岗位挺感兴趣的。问我能给个邮箱地址，他好发简历给我，对于要求比较高的岗位，这种信息我会完全忽略掉(为什么呢)。还有的更逗哏，会问具体的招聘要求还有什么… 其实，要求都写在那里，还需要问什么？如果你都没有耐心去搜索一下背景信息，怎么让人相信你有耐心去做好一件事情呢？　　我们团队以前的产品大多数是面向专业人员的，经常会有人在网络上吐槽，说注册做的太繁琐了，体验太差之类的话喷了不少，问题是，你根本不是目标用户，不过是观光客酱油党在某个地方看了报道之后来体验产品的，为什么要让你好用？专业用户并不想跟观光客交流，非目标用户进来越多噪音越大。(当然，如果产品是面向大众的，这个思路就不合适了)　　记住一点，如果你有用户真正想要的东西，再多的困难他们都会克服的，你看看那些色情视频的种子资源有多难获取就知道了…什么也不说了，我去FQ找种子去了。　　
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　　从SAP最佳业务实践看企业管理(21)-CRM-客户体验　　在全面产能过剩，普遍市场不景气的当下，如何保住市场份额，如何留住客户，是每一个市场经营者必须认真考虑的问题，下面以一个真实的案例，来结束CRM的讨论。。。。。。　　案例：客户体验　　泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢？大家往往会以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。　　他们的客户服务到底好到什么程度呢？我们不妨通过一个实例来看一下。　　一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。　　那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪，反问“你怎么知道我姓于？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。　　于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请”，于先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问：“你知道我姓于？”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。　　于先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗？”于先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐”，于先生听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老菜单！”于先生已经兴奋到了极点。　　上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么？”，服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜”，服务生为什么要先后退两步呢，他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。　　后来，由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方，而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封，上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。　　东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。　　在新的一年里，企业不会再理所当然地假定一个满意的客户同时就是一个忠诚的客户。原因很简单，人们常常基于易变的偏好、倾向和态度作出购买决策，而满意度仅仅是其中众多因素之一。成功的企业会从一成不变地评估客户对已经发生的采购的满意度转向灵活评估其为客户提供“超值”服务时的表现。例如，为了更好地了解客户的行为模式，企业需要了解，他们的客户为什么会支持某项服务计划从而保持忠诚度，又为什么会舍弃某项服务计划而转投他家？然后可以运用分析结果，调整自己所能提供的产品和服务，从而减少采购流失。　　客户的产品/服务体验在本质上与客户如何权衡关系、交易，以及客户对公司的感知有密切的关系。客户体验可以反映公司的一切。公司给予客户的体验，无论好坏，都会在客户心中留下最深刻的印象。而且往往坏的体验产生的影响更大，有过好体验的客户可能要向3到4个周围的人推荐，而有过坏体验的客户可能要向12个以上的人诉说；倘若通过网络，其影响将更为巨大。
楼主：&时间： 14:36:10
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(22)-ERP　　CRM的故事暂告一段落,主要是讲了售前的业务,商机成单了,那就进入售中业务环节,该是销售内情/销售助理忙活的时候了，这块业务的处理，对应的SD（销售与分销）模块，进入了ERP的范畴。　　ERP是什么?　　要回答这个问题，先要回答这个问题：管理是什么？　　有一名经理，他管了一个不太大也不太小的区域/部门，公司有不少人在讲这位经理不够敬业。原因是该经理似乎工作都不太紧张，整天谈笑生风，从不主动加班———工作节奏似乎挺悠闲。但他的下属看起来工作节奏都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。　　如果你是这个经理的老板，你会怎样评价/对待这位经理？　　管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程，而ERP就是帮你理事的。　　销售是一个企业最重要的部门，很多企业的老板本身就是搞销售出身，所以从事销售工作的人，也是最容易当老板，开创自己的事业，所以现在还在上大学的小伙伴们可要认真的考虑一下未来自己想从事的职业，如果想做老板，建议从销售干起。　　一个企业要想生存，一定要通过销售环节实现资金的循环流动，现金流是一个企业生存的基础，健康的现金流是要靠健康的销售实现的，不管你是卖泡面的、卖手机的、卖汽车的、卖飞机的，对销售来说本质都是把产品卖出去，把钱收回来。如果钱不能及时收回来，企业就要融资，融不到资就死掉了。如果销售好，产品供不应求，老板就会追加投资，如果销售不好，产品滞销，老板就会消减成本，甚至裁员。　　大多数企业都是顺应市场需求，如果企业够牛像苹果公司，他就是引导市场需求，市场需求起来后，就像是站在风口上，猪都会吹上天，好像躺着都可以赚钱，大批企业会进入市场，找到自己的市场定位，然后风险投资迅速跟进，疯狂投资，扩充产能，然后就开始价格竞争，直到卖成白菜价，然后有企业被淘汰，企业、市场进入下一个轮回。。。。。。　　卖猪男如何引发了经济危机　　一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。　　少妇说：家里只一人不便。　　男：求你了大妹子，给猪一头。　　女：好吧，但家只有一床。　　男：我也到床上睡，再给猪一头。　　女：同意。　　半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。　　男：给猪两头。　　女允，要求上去不能动。　　少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。　　男：动一下给猪两头。女同意。　　男动了八次停下，女问为何不动？　　男说猪没了。　　女小声说：要不我给你猪……　　天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……　　哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。　　另一男得知此事，决意如法制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。　　少妇说：家里只一人不便。　　男：求你了大妹子，给猪一头。　　女：好吧，但家只有一床。　　男：我也到床上睡，再给猪一头。　　女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。　　男：给猪两头。　　女允，要求上去不能动。　　少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。　　男：动一下给猪两头。　　女同意。男动了七次停下，女问为何不动　　男说：完事了～～～　　女：……　　天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......　　评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题　　又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……　　评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。　　知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。　　评论：这就是通货膨胀。　　当猪价格涨到16头一粒的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。　　但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。　　评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。　　伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。　　评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。　　消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债卷，你们也就可以分享我的收益，如何？结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债卷，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。　　评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。　　为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易，因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付，哇，债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。　　评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。　　换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。　　评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。　　结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债券到期无法换现猪吃，债券公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。　　评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。　　哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。　　评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。
楼主：&时间： 08:25:02
　　SAP SD(销售与分销)，主要管理售中业务，是SAP五大核心模块(销售、物资、生产、财务) 之一，一般企业实施SAP，都要有SD模块，但也有特殊行业不使用这个模块，比如电网企业，售电业务不使用SD模块。　　SD简单的说就是下销售订单给客户，然后通过PP和MM生产出成品后，再通过SD模块的Delivery进行发货（good Issue）最后，通过Bill进行Book Revenue收入记账（FICO模块）。　　销售模块包含的主要业务，简单汇总如下：　　销售报价　　当客户需要一定数量的产品价格时，以及何时可以装运时，你就可以直接进行报价或也可以参照一个查询.你海可以 ：　　□输入指定产品　　□输入产品描述　　□进行自动定价　　□检查可用性　　□计算订单的可能性　　□提供可选项目用以满足客户的需要　　报价单能帮助你快速地响应客户一个有约束力的书面报价。　　销售订单　　根据手边的任务，R/3 SD对销售订单能采用不同的方式去适应你的需求。如果你希望，可简单地在一个屏幕上输入销售订单，而不需参照其它的凭证。根据相关的主记录，系统能自动地拟出数据：　　□根据卖方的客户主记录，SD能拟出销售、交货、定价和开票的数据。SD也能拷贝指定客户的有关税款、合伙人和合同人的主记录。　　□对销售订单中的每项产品，SD能自动地从有关物料的主记录中拟出数据。这些数据包括用于定价，交货计划，可用性检查，税的确定，以及重量和体积的规定。　　必要时，你可以人为地修改数据或加入新的数据。例如，你的定价政策可能会容许你在允许的范围内更改一定折扣的金额。另外，你可以进入许多不同的屏幕号去修改数据，这些数据诸如付款期限和交货数据。所有相关的数据，例如客户要求的发货日期会成为销售订单的一部分。　　现有的售前凭证对销售订单具有参考作用。如果一个客户接受了一项报价，在你生成销售订单时，SD将会从报价单上拷贝相关的主数据。　　当你处理一项销售订单时，SD能自动地执行几种标准的功能。这些功能包括：　　□定价　　□可用性检查　　□更新物料需求计划（MRP）　　□发货的日程安排　　□装货地点和路线的确定　　□信贷检查　　□出口许可证检查　　交货协议和合同　　交货协议和合同，是在规定的时间期限内发给客户确定的货品或服务的一般性凭证。提供计划更多的时间，协议和合同会使完成客户的订单变得更为容易。他们还能给你的客户最佳的价格。在交货协议中，你要规定货品的数量和交货日期。计划中的每次交货就是处理一个单独的交货计划。你可以在确定交货协议的同时，初始一个交货计划，或以后追加数据。　　在交货到期时，按计划创建交货，你就可以完成交货协议。只要你能进行正常的发货，就可以准确地处理每次的发货。然后，SD就在协议中更新交货数量字段。合同仅规定整个的数量或卖出的金额，对一项合同而言，下达的订单就规定了合同的交货日期。　　现金销售　　在一项现金销售事务中，当销售订单安排后，客户收到货品并支付货品的款项。当你初始化现金销售时，SD系统能自动地拟出当前日期为交货和开票日期。当你记帐现金销售时，SD就能自动地做下述工作：　　□在后台初始化一个交货　　□打印出现金销售的发票　　随后SD就按与订单相关的开票事务处理现金销售，但不打印发票。系统将使用销售订单编号作为参考用于财务会计。　　紧急订单　　在一项紧急订单事务中，在你初始化订单同时,客户要取货或你要交货。然而，你处理发票过程要稍后些。在那段时间，系统也能执行销售和发货的功能，例如可用性检查和计划安排。　　按订单生产　　按订单生产是按专项客户规定的产品数量去进行生产。生产订单然后追溯至销售订单。取决于你如何跟踪成本，有两种按订单生产的类型：　　□按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入的销售订单来跟踪项目。　　□按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入给R/3系统中的项目。　　客户工程　　典型的客户工程是一个大型的一种工程；该工程采用一个设计小组，以及R/3工程系统的计划和成本管理。这种实例将是一个工厂工程或建筑工程。典型大型工程要包括在工程中标志各阶段完成的一系列的里程碑。R/3系统中的里程碑是根据每项里程碑中完成工作的计划和实际日期来确定的。每项里程碑工作的完成可以确定开票的日期。　　寄存　　寄存的货品是指那些存于客户地盘上的但又是你公司拥有的货品。对这些货品客户是不付钱的，直到他们使用这些货品时才给钱。客户通知你从库存出移走库存。对每个客户，你可以单独地管理这些存货。SD管理寄存库存，根据：　　用于客户地盘上的库存补货订单　　根据客户的使用，当取走库存时的寄存发货　　当客户退回没有使用的库存交付货品时的寄存收货　　可回收使用的包装　　可回收使用的包装，包括在客户处存放的包装材料，而且这些材料仍为你公司的财产。这些材料可以是垫衬、卷筒、螺栓或其它有价值的东西；这些都可以考虑作为有价值的财产，如果不退回的话，客户会支付相应费用。如果这些东西未按规定的时间退还给你，你只需在客户身上记帐。应用这种能力去处理欧洲的垫衬，或进行出租垫衬。　　因为包装材料可以成为你有价值的库存中的一部分，你要在你的系统中管理它们，即使当时它们是放在客户处。SD能为你很容易地做这项工作，去单独地管理你的库存或其它客户那里的可回收使用的库存，这样你就能准确地知道什么库存存放在特殊的客户的地点上。　　退货、信贷和借贷备忘录处理　　退货、信贷和借贷备忘录处理包括客户提货时认为不合适，或发货中受损的货物。为更换有问题的货品，你要安排免费发送，或者发出一个信贷备忘录要求。有5种这样的事务：　　□免费发送给客户的免费样品（不依据事先的销售订单）。　　□对丢失或损伤的售出货品进行免费发货。　　□对发送客户或经批准发送的受损的货品，需进行退货处理。　　□对多付款或退回的货品，信贷备忘录要求记入客户贷方。　　□对少付款客户，借贷备忘录要求记入客户借方。　　直接运货　　你的公司可能不直接由库存发送订单上的货品项目至客户。相反，你让订单上的项目送到第三方供货商手中，然后第三方供货商将货物直接送到客户那里，并且按直接运货给你开票。一个销售订单也许包括一些或全部第三方项目. 当客户订购第三方的项目，SD能自动地为该项目产品提出采购申请。采购申请包括开票凭证数量和交货的日期。R/3 SD使用物料管理系统根据申请去初始一个采购订单。　　当交货完成后，而且第三方的发票也已到达，按照第三方发票上的数量，你就可以在开票凭证上给客户开票了。　　公司之间的业务　　因为你的组织或公司的结构可能不适合每一个商业情况（或每一个客户的需求），R/3系统能提供一些额外的灵活性。你可以从具有特殊公司代码的一个销售组织去出售产品，然后从一个属于不同公司代码的工厂装运产品。这个过程就叫做公司之间的销售处理，它容许你只给最终的客户开发票并递送一张公司之间的发票，例如，在装运公司和销售组织之间的成本、成本加利或成本折扣清单。　　常常听人说：＂没文化真可怕！＂。可＂文化＂到底是什么呢？　　——是学历？是经历？是阅历？　　答案：都不是。　　今日看到了一个很靠谱的解释，说文化可以用四句话表达：　　1.根植于内心的修养；　　2.无需提醒的自觉；　　3.以约束为前提的自由；　　4.为别人着想的善良！
楼主：&时间： 14:50:58
　　漏了一章，补上　　从SAP最佳业务实践看企业管理(22)--CRM-案例　　一扫销售跟踪的沉闷　　雄伟的帝国蓝十字大楼位于曼哈顿中心。在它的第31层楼上弥漫着一种典型的企业氛围。销售人员脚不沾地地穿行在迷宫般的格子间中，在富丽堂皇的办公室、一个通讯室、一个储藏室和作战室里进进出出。　　在那里虽然看不到Steven G. Denes（邓尼斯）一副麦克阿瑟将军的打扮，但你会看到这位负责地区团体销售的助理副总裁正在研究6块张贴板，上面标有他旗下6个销售团队的攻坚计划。&　　这些销售团队的使命是什么？就是通过战略性地瞄准网格图上公司的潜在销售客户，在公司销售周期的每个阶段不断达成生意。　　6位销售经理每周都要将各自的团体健康保险销售团队召集到上述放有张贴板的房间里，围绕那些网格图谈一次话。张贴板每周更新一次，上面布满了五颜六色的磁条，把42名销售代表一一标出来。每块磁条上都写有潜在客户的姓名、团体的规模、计划的执行日期以及销售代表首次与客户联系的时间。　　张贴板上设有四栏，分别代表销售流程中预先确定的几个销售阶段。要推动客户从一个阶段走向另一阶段，销售代表必须达到他们经理的要求。&　　透过数字背后&　　网格图与标准公告栏一样大小，为什么要大肆宣扬这6个小小的网格图呢？因为经理只要看一眼这些网格图就知道哪些销售代表的业绩蒸蒸日上，哪些掉队了。"在这里你可瞒不过，"斯蒂文说道，"销售额是瞒不了的。"&　　用图表来跟踪销售人员的业务进展以及他们为此针对潜在客户采取的作业活动，是经理不容忽视的重大责任。&　　BellSouth Cellular Corporation（编者译：贝尔萨公司）的销售分析和市场营销总监Stacey Cost（丝泰茜）说，公司的内部销售培训机构训练经理如何监控每位销售代表花在具体销售作业活动上的时间。&　　另外，经理季度奖的25%取决于他们如何严格监督属下销售代表的工作。于是，公司一些经理运用Symantec Coporation（编者译：斯曼泰公司）开发的作业管理软件ACT!来写销售作业报告。&　　那么，为什么要强调跟踪作业的重要性？"我认为销售人员并不清楚他们把时间花在哪里，也没有意识到他们是在一而再、再而三地重蹈覆辙，"丝泰茜说道。例如，某销售代表可能花了太多的时间做突然拜访，结果没有足够的时间进行单个销售拜访。&　　如果没有一套监督销售作业的系统，销售代表就会只关心销售额，而不管为实现这些销售额所进行的各种作业活动，Sales Development Corporation（编者译：销售发展公司）的总裁Gil Cargill（卡吉尔）说，"这样对销售人员的评估就会出现偏差。"&　　经理应确定销售作业流程，帮助属下销售代表开展作业，推动客户从一个销售阶段走向另一个阶段。卡吉尔采用了一种10-3-1法则，即销售人员运用企业对企业的销售方式招揽客户，每10家合格的客户公司应有3家让他们做销售建议，最终会有1家在该产品或服务的正常销售周期内成交。&　　但问题的解决不在于用枯燥的报告和作业记录监督销售周期中的每一步，Sales Process Consulting（编者译：销售流程咨询公司）总裁George Smith（史密斯）说道，"那样会造成信息泛滥。数据过多，让你不知所措。"　　保持势头&　　通过监控销售线索库、销售建议库和订单库这三个应该早已建立好的主要数据库，经理人可以就销售线索在销售周期内的进展情况做一次"建设性的对话"，史密斯说道。&　　"任何销售人员一旦拿到订单，就事不关己了。但事情并非这样，"供水管理公司Diversey Water Technologies（编者译：迪沃公司）的销售副总裁Ken Yankowski（杨肯）说道。&　　销售部的25位经理并不依赖销售代表的每周报告，而是用基本的沟通技巧来指导销售代表在销售周期中进行销售。该公司的地区经理Joe Carney（卡尼）说，销售代表每个月底准备一份两页纸的报告，他们就从这份报告谈起。由于经理同代表一起外出，即使没有这些报告，经理对销售代表的工作进展也了如指掌，他补充道。&　　卡尼与他的9名代表每周碰一次头，讨论如何管理主要客户、如何引导客户走过整个销售流程。卡尼通过对一个月和下一个月的报告比较之后，就能发现哪些客户快签单了，哪些具有战略意义。他说："只要你眼观六路耳听八方，你就可以从那一点点信息中了解他们的进展情况。"&　　虽然每一位经理对于跟踪作业可能各有套路，但有的公司框出了供经理仿效的具体模式。帝国蓝十字公司的系统就是由一位名叫Stephan Schiffma