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导致企业战略失败的三大原因
&&从安龙汽车(DeLorean Motors)到网上超市Webvan,一个糟糕的战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见??至少在回过头去看它的时候。但是好的战略也会遭遇滑铁卢。当这种情况出现时,要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见,但是很少有企业高层重视这个问题,那就是运用什么样的流程和领导力,把战略转化为结果。研究战略的专家为领导者提出了一些提高执行效率的建议。
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变革失败八大原因及解决方案
&&变革失败原因及对策
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你可能喜欢6S管理为什么会推行失败？有哪些原因呢？_百度知道
6S管理为什么会推行失败？有哪些原因呢？
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　　天行健咨询整理部分导致推行6S管理失败的原因（参考）：　　原因一：6S就是大扫除；　　原因二：6S只是生产现场员工的事情；　　原因三：搞好6S企业就不会有任何问题；　　原因四：6S活动只花钱不赚钱；　　原因五：由于太忙而没有时间推行6S；　　原因六：6S活动是形式主义；　　原因七：开展6S活动主要靠员工自发行为。　　具体分析如下：　　原因一：6S就是大扫除　　天行健咨询发现很多企业的员工，包括领导都认为6S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，6S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的6S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，6S活动与大扫除的根本区别在于：6S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。　　原因二：6S只是生产现场员工的事情　　很多不在生产一线的工作人员认为：6S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展6S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的6S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行6S活动。因此，6S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。　　原因三：搞好6S企业就不会有任何问题　　很多企业在推行6S活动的时候总希望6S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题。但是实际上，6S只是企业修炼的一个基本功，它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利，除了开展6S活动之外，还需要注意在战略管理、营销策略等方面下功夫。因此，期待6S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。　　原因四：6S活动只花钱不赚钱　　企业存在的根本目的就是为了最大程度地追求效益。很多企业的领导者没有远见，认为开展6S活动需要较多的投入，因此他们认为6S活动的推广是赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，6S活动的开展初期需要投入较多的资金，并且很难在短期内形成收益。但是，只要企业能够持续开展这项活动，6S将为企业带来长远的发展效益。因此，企业的领导者应该把目光放远一些，要坚持实施6S活动。　　原因五：由于太忙而没有时间推行6S　　企业生产现场的状况一般都是比较复杂的，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题。因此，很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施6S活动增加了员工的工作负担。实际上，6S的实施正是为了提前发现问题、解决问题，防止突发事件的发生。实施6S之后，工作人员的工作反而会变得轻松。　　原因六：6S活动是形式主义　　有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等6S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对6S活动的实施效果始终持怀疑的态度。一般说来，6S活动的实施确实需要一些形式，例如标准、宣传、培训等，但是6S活动的目的是为了使员工通过不断的重复，养成良好的工作习惯。因此，认为6S活动是形式主义的观点是不正确的。　　原因七：开展6S活动主要靠员工自发行为　　很多企业将6S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说，6S活动的实施，并不是靠员工的自发行为，而是靠带有强制性的执行标准，员工在6S活动的实施过程中必须按照6S的要求来行事。因此，6S活动的实施虽然强调员工的全体参与，但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督。　　内容摘自：天行健咨询公司
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原因一：6S就是大扫除；　　原因二：6S只是生产现场员工的事情；　　原因三：搞好6S企业就不会有任何问题；　　原因四：6S活动只花钱不赚钱；　　原因五：由于太忙而没有时间推行6S；　　原因六：6S活动是形式主义；　　原因七：开展6S活动主要靠员工自发行为。
这与企业文化管理有关系，其他方面的纪律管理松散，6s根本做不起来，
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举出国内失败的企业一个,请你从战略管理角度分析其失败的原因
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秦池，当年的央视广告标王，由于过度扩张，收购一些质量一般的小酒坊，最终伤害到了品牌的整体形象。
李宁品牌重塑战略的失败在国内企业界是一个经典案例。转载以下资料供参考
可以说业界对于李宁公司启用新的品牌标识、宣传口号“Make the Change”(让改变发生)和90后李宁概念毁誉参半。李宁这个具有先天优势的品牌虽然在2008年奥运会出尽风头，并在2009年以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。
然而到了2010年5月前后，李宁品牌在经历20年以后确实危机四伏。长期以来李宁品牌个性模糊不够突显，目标消费群的老化，再加KAPPA、PUMA、锐步等一批国外势力的挑战和安踏、361等国内小兄弟的雄心……这些因素一直不断动摇着李宁“老三”的位置。
李宁品牌重塑战略正是在此境况下应运而生。只可惜，一年来的事实说明一点，就是除去LOGO与广告语的简单更换，李宁品牌更有被“90后”幻象迷失的趋势。记住：一个品牌重塑问题的关键不在于LOGO的好坏，更不在于广告语的好坏，而在于对品牌与消费者关系的认知与建设。 　　一.李宁品牌问题的三大原因 　　原因一:品牌个性的酷炫不足 　　2008年李宁公司在市场调研中发现：大多数消费者认为李宁品牌给消费者的感觉是一个“可靠的、温和的、可值得信赖的、积极向上的”。我们先来看看一段流传甚广的三巨头间的对话：耐克说：“我就是老大，大家想做什么就做什么——Just do it(想做就做)”，阿迪达斯说：“别以为你是老大，我做老大也是可能的——Nothing is impossible(没有什么不可能)”，最后，李宁弱弱的说了句：“是的，尤其在中国，Everything is possible(一切皆有可能)”，这反应了一个事实，那就是与“激情、勇敢、锐气”等运动品牌应具备的特质相比，李宁实在没脾气与个性。 　　原因二:品牌目标的群体偏移 　　成立于1990年的李宁公司在早期主要是凭借李宁本身的社会感召力迅速成为中国体育用品市场的领军品牌之一，即使到今天，在中年人群体中仍有一大批消费者簇拥在李宁周围。但对于体育用品企业来说，14-25岁的年轻人群是最为理想的消费者群体，不过今天的90后有几人知道李宁个人的辉煌历史?因此，2008年调查中发现李宁整体用户群年龄偏大就不足为奇了，35岁到40岁的人群居然超过50%。 　　原因三:品牌国际化的形象缺乏 　　自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业国际化愿景，年专注国内市场，年为国际化做准备，年全面国际化。到那时国际市场份额希冀占到公司总销售的20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育用品品牌公司。但最近几年李宁的核心市场集中于二、三线城市，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361和特步的追击，这就是李宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中国本土化就是国际化，李宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土化，从锁定本土年轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于是，品牌重塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚，结果是可能想象的。
二.李宁品牌重塑的关键是怎样(全面)认识“90后”特征及其与之关系建设 　　今天李宁品牌重塑是针对内外环境变化的最好回答，但品牌重塑不是为标识、口号寻找一个简单载体，更不能把载体的极端瞬时特征作为品牌重塑的方向。一年来，“90后李宁”大有被“90后”幻象迷失方向的趋势，更可惜的是，讨好的不买账，买账的没讨好。李宁品牌问题究竟错在哪里? 　　“90后”毫无疑问是李宁重塑的核心依据，各类诉求中毫不吝啬对“90后”的溢美之辞。暂不论做法是否可取，在对“90后”的赞美中，李宁品牌存在三大误区： 　　一是90后仅是极端个性的体现。作为“80后”的派生词，“90后”内涵的演变与前者如出一辙，不外乎以各种极端事例作为其某种特征的例证，不外乎以个别神人作为这一群体的代言人。李宁品牌也将此发挥到极致，只有T台上才出现的90后形象确实很跩，在他们与林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴维斯神出鬼没的对话后，观者终于知道了，“自己确实不了解90后……”。这是品牌重塑者臆想出的90后，不是现实生活中真实的90后。现今流行的90后描述不外乎以下：“好奇心强，有一技之长;自信又脆弱，敏感且自私;偶尔来点古怪爱好，还特别会装;张扬个性不用说，还要否定别人等等，但这一切在品牌重塑上则显得格外空虚。然而如何生活化的、正向的体现90后特征，让现实中的90后感到有模仿的可能性，这方面在李宁品牌塑造中并没有很好地表现出来。 　　二是品牌核心诉求的缺失。新推出的系列广告中，李宁最强调的莫过于“Make the Change”、 “你不了解的90后” 、“90后李宁”等，但这又能改变什么呢?90后究竟是什么样?90后李宁又是什么?都没有回答，如同平地一声雷，前后无牵连，里外没内涵。比较对手，耐克在70年代面对反叛的一代，毫不犹豫的开始编织健身文化并构筑体育精神，把品牌忠诚演变成一种新的信仰，打造“世俗宗教”。面对咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表现的自然、平和、收敛而真实，淡淡的给出了句“A make your own B”(Adidas 只是你身体Body的部分)。今天的李宁也处在品牌发展的转折点，不应只是粗暴的告诉消费者“做出改变”，而应当明确你的新的品牌精神，告诉对象怎么改变，改变什么。 　　三是在对比“伤害”中凸显“90后”。有人反驳“‘90后李宁’讨好了‘孩子’丢了‘老子’”，认为“哪个‘老子’都是打年轻过来，90后青春的阵痛，‘老子’也经历过，都会有共鸣”。这其中有两处谬误：一是特立独行90后的年少经历()和父辈的青春浪漫()相比较，谁敢说有相同之处，有共鸣的可能;二是在大多数家庭中，估计没有多少人会为一个体育品牌而大动干戈?今天是“老子”的最爱，明天就一定是“儿子”的首选，冲突之下，更可能的是一笑置之，选择更换品牌。 　　基于上述分析，首先我们主张将“90后”还原为一种精神诉求。如诞生于70年代的耐克，面对即使是极度反叛的一代，也没有大张旗鼓的打出“70后”，而是在80年代开展了轰轰烈烈的造神运动，84年与乔丹订下终身，让后者成为“Just do it”的头号传播者。几十年来，耐克创造出品牌神话，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。回看李宁，一个志向高远的大品牌不应该局限于市场细分(90后)的小视野，李宁缺少一个神，缺少一个让青少年崇拜的神。当然更重要的是，那个神嘴里说的那句话，能让消费者在崇拜中得到指引。 　　其次要正视尴尬，追求最广泛的共鸣。在足球、篮球、网球等能引发消费时尚的体育项目中，李宁没有绝对优势;在国内一线城市增长乏力，二、三线市场遭遇国内外品牌下沉;抛弃成熟稳固的中年群体，另起炉灶收效甚微;上调价格，喊出十年打造出世界品牌前5和中国体育品牌第一的口号，却无法抛弃对品牌发展贡献巨大的国内中低端市场。
这是李宁式的尴尬，所以我们强调提供崇拜的重要，就是要能团结尽可能多的人，在崇拜偶像中与品牌沟通，并产生共鸣，才能化解尴尬产生的精神基础，才能校准所有营销策略的方向。 　　再次品牌重塑要从品牌理念宣传入手。李宁的重塑绝非一朝一夕之功，我们认为对”90后”的认识是重塑品牌的核心。针对现状，李宁急需在两方面做出调整：一是在广告创意与表现的改变，从“Everything is possible”(敢为)到“Make the change”(敢变)，李宁设想的是品牌内涵的传承，但诉求对象却是从70后为主，80为辅到全以90为核心的断裂。因此，“敢变”在留给消费者满是疑惑的时候，未必是一个好的发展方向。不管是造神运动，还是纯粹理念诉求，关键要能成为目标群体的精神引领者，也许“敢装”留给“90后”无限自主的同时，更能引起共鸣。
二是对其他措施失误的警醒，一度称霸国内的李宁在品牌重塑的初期，即去年年底就迎来了寒冬，甚至在两天内市值蒸发了近50亿。其中渠道之殇尤为显眼，李宁以店中店的形式增加第六代店铺的新开和整改，直接与耐克、阿迪展开肉搏。整合业绩不好的门店，重构分销体系，通过提高单店销售收入促进业绩增长初衷。但事实证明目前看来，此法未能有收效。
另外李宁还有溢价之痛，在新的品牌内涵尚未完全成熟，贸然提价，结果只能陷消费者于尴尬境地，让品牌顶上不义之名。阵痛之后，也许李宁眼下更应继续强化二三线市场领先地位，在城镇化推进过程中占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张。品牌重塑中的阵痛并不可怕，这甚至是必然要经历的。
“90后”不是李宁的起点，更不是终点，因此，拥有大志向的李宁不应再拘泥于表面上的“90后”，而应深入挖掘时代精神成为一种宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消费者所追求的精神偶像，那么拥有这样产品就会成为他们精神依赖。如今天苹果产品就是这样。李宁品牌只有这样，其国际梦想才能早日实现。
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IBM为什么战略失败
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IBM被称为“蓝色巨人”，历经市场的风云变幻而屹立不倒，与它能够一次次顺利实现战略转型有很大关系。1、第一次转型：从穿孔卡片到大型计算机20世纪40年代末，电子计算机和磁带的出现，使IBM第一次面临战略转型的紧要关头，可是包括老托马斯·沃森在内的管理层却对此有所顾虑。当时，一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者说：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于穿孔卡片的公司，公司发展的基础将永远是穿孔卡片。”IBM转型归功于小托马斯·沃森。他于1956年接替父亲出任掌门人之后，以大型计算机作为目标，才使公司完全拥抱电子时代。在小沃森的领导下，IBM成为当时全球最大的计算机制造商。他将公司的研发力量全部集中在第一代大型机System/360的研发上。这项技术耗时数年，研发资金达50亿美元（按照60年代的美元价值计算），投入甚至超过了美国政府研发原子弹的“曼哈顿计划”。1964年，System/360推向市场，很快就成为领先的计算机平台。1969年，IBM的计算机市场份额增至70%，成为第一家被称作“邪恶帝国”的大型IT公司，并引起了美国反垄断部门的起诉。最终，起诉被里根政府否决。2、第二次转型：从大型计算机到分布式计算系统第二次转型是从代价昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统。IBM在此次转型中遭遇了更大的惊险。当时，技术革新开始威胁IBM近乎垄断的地位。更严重的是，IBM赖以为生的依靠出租大型机以获取高额租金的业务模式受到了严重冲击。就像柯达固守胶卷相机的高额利润不愿进行转型一样，由于大型计算机业务利润很高，IBM迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。90年代初，竞争对手的分布式计算系统投入市场并迅猛发展，IBM因此彻底崩溃。1993年，IBM大型机业务收入从1990年的130亿美元减少至70亿美元，公司亏损额达160亿美元。当时，比尔·盖茨甚至放言：“IBM将在几年内倒闭。”郭士纳却对转型充满信心。“谁说大象不会跳舞？”他彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。最终，IBM从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，Think pad更成为优质笔记本的代名词。1995年，“蓝色巨人”重新焕发昔日风采，营业额首次突破700亿，是微软公司的7倍。3、第三次转型：开创IT服务的新模式在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现IBM最大优势是做服务与软件，而不是硬件。于是郭士纳实施了第三次转型——开创IT服务的新模式。当时，各大企业都致力于信息化方案整合和信息安全问题，IBM在这方面有强大的信誉与品牌支撑；而且，正如“IBM就是服务”的口号所言，IBM的品牌服务一直做得比较好，这是它相比其他IT企业的最大优势。因此，IBM果断把重心放在服务与软件上。提出战略转型，只是第一步，关键是如何落实！其实在IBM成功转型前后，联想公司在2000年，诺基亚在2006年都曾提出向IT服务转型的思路，可是他们都失败了，究其原因就是没有做好转型的配套改革措施。与之相反，IBM的转型不仅事先进行了详细论证，转型之后也立刻采取了系统化的改造工程，在文化、组织、资金、客户、技术、管理等方面，为转型成功打下了坚实的基础。郭士纳的战略转型，从重申企业文化开始。IBM重新确立了一切以顾客为导向、尊重员工、追求卓越的企业文化，并纳入每个员工的绩效考核。IBM还对臃肿的组织架构进行了调整，削减不必要的机构和人员，更换了2/3的高层经理人员。在裁汰冗员的同时，IBM将最优秀人才配置到软件服务业上，实现了最优化的人才配置。4、第四次转型：确立“随需应变”战略2000年，互联网泡沫破灭殃及计算机、通讯等行业，到2002年第一季度，IBM已经连续三季度出现利润及营收下滑,下滑幅度达到十年之最。此时，彭明盛上任CEO，提出了“随需应变”的战略：退出PC硬件业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场,向客户提供任何需求的任意解决方案。战略有“取”，更要有“舍”！IBM第二次转型的第一步就是全面退出PC业务（卖给联想集团）。同时，对“IBM就是服务”的品牌理念进行了深化，不再只强调IT服务，而是涉及企业的各项业务，提出任何需求的任意解决方案。为了强化服务水平，IBM收购普华永道以及多家软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。IBM的四次战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变，这也正是它真正实现转型的关键所在。
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