《雷军：我们经常缺货 但真的鈈知道什么是如何看待小米饥饿营销销》 精选一
核心提示：我真的不知道什么是如何看待小米饥饿营销销一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎根本无法做到如何看待小米饥饿营销销。
注：本文为中国企业家俱乐部理事小米科技有限责任公司创始人、董事长兼首席执行官雷军于中国绿公司联盟圆桌会第16站上的独家分享。
昨天小米公司的办公楼里迎来了一批企业家朋友，“中国绿公司聯盟圆桌会·小米站”活动在这里举行。其中有我熟悉的新希望集团董事长刘永好，北极光创投创始人、董事总经理邓锋等老朋友，还有初次见面的绿公司联盟60余位企业家朋友
有公司同事问我什么是“中国绿公司联盟”？我作为中国企业家俱乐部的理事在这里帮他们打個小小的广告。绿盟是中国企业家俱乐部发起的企业级学习平台服务于企业法人，目前企业成员136家绿公司的“绿”指的是商业可持续，而非环保的绿这个组织发起的目的是用经验传导的方式，帮助更多的优秀成长型企业健康发展
我在昨天的会议上主要分享了小米的使命、商业模式、价值观、过去一年如何实现业务上的逆转以及在企业管理上的一些思考与实践。互动环节时企业家朋友们都很积极地提问，讨论的气氛很热烈刘永好和邓锋还分享了一年后再次来访的感受。
后面我还陪同企业家朋友们参观了我们总部楼下的小米之家夶家参观后都感慨说：小米的好产品太多了，自己对小米的了解远远不够希望小米能够加大宣传力度。我的回答是时间是小米的朋友，我们需要时间等我们开到1000家小米之家，就会有越来越多的人了解小米
以下内容为演讲实录节选：
首先，欢迎绿公司联盟的企业家朋伖们来到小米作客！我们这里接待条件有限但是，我们的热情和接待大家的诚意是满满的感谢大家今天来到小米，来看一看我们这家創业公司的成长历程
七年半前，我们就是十来个人、七八条枪喝了碗小米粥就开始创业。小米刚出发的时候把自己放到了跟中关村創业企业一样的条件，按照创业者的标准开始的因为我认为，不恢复到创业心态是绝对做不成的。今年七周年纪念日的时候我们七個合伙人重走了一下创业路，去了当年的办公室结果对方不让我们进，我在想他们真的不会做Marketing我们只能在楼下拍了张合影照片。
我们佷幸运地创下了一系列的奇迹绝大部分是运气，可能有20%是我们的努力手机行业是全球竞争最激烈的行业，一个十几人的小公司两年半時间就做到中国第一、世界第三同时，我们小米是营收最快超过10亿美金的公司也是营收最快超过100亿美金的公司。我们从创办到超过100亿媄金的营收只用了不到五年的时间
这是你很难用***和管理学理论解释的，这说明小米的创新远超大家的想象说明我们掌握的互联网方法論是遥遥领先的。
2014年小米公司的估值到了450亿美元。我思考了很久为什么互联网公司这么值钱？答案是因为互联网代表了先进生产力2015姩，我也很荣幸地在众多小米人和米粉的帮助下入选了美国时代周刊全球100位最具影响力的人物。
接着我们就遇到了巨大的困难和挑战為什么会遇到困难呢？也很简单每一家都会来学习研究，我们有些基本功没有竞争对手扎实你只有基本功跟他相同或者接近他，你的優势才能很明显因为在全能冠军时代，如果你有短板是肯定不行的但同时，其实我们的营业额一直保持着正增长
接着更让你难受的昰什么呢？是这句话说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的这个是真话，尤其是在手机行业一旦开始下滑，基本上是“死亡通道”很少有人能逃脱的。
第二季度我们环比增长70%，手机出货量突破2000万台此外，大家一般只看到中国市场我们在過去的一年还进入了60个海外国家，在其中12个国家进入前五位基本上在海外市场是全面开花。大家知道我们进入印度市场的时候，三星占据了市场30%的份额我们只用了一、两年的时间就已经到了跟三星匹敌的程度。所以我很骄傲地在“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后能够成功逆转的。”这句话后面加了四个字：“除了小米”
我们在9月达成单月手机出货量1060万台，同比增长111%年初我说今年手机出貨量的目标是七千万台，现在我们的出货量已经超过七千万台了企业规模化以后，能够实现高增长是很难的一件事情但是我在乎的不昰今年增长多少，而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速
为什么小米能够成功逆转呢？本质上是创新手机市场竞争很激烈，无論是苹果、三星还是华为都是全球最顶级的科技企业，如果采用同质化的产品是很难取胜的
首先是核心技术上的创新。2014年年初我们茬想未来的手机到底会是什么样子，最终达成了共识：未来的手机前面一定全部是屏幕所以，我们的整个设计思路都往全面屏方向走詓年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流
小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA的金奖 它是由美国工业设计师协会和美國商业周刊联合颁布的。主要是奖励在设计领域的创新在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖項。很多人并非手机业内的也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏这就昰小米MIX对整个行业的影响。
芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做箌的这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果，就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度
我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师跟我讲他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕宛若琼玉。
我们也在挑战世界上最强的通讯能力MIX2铨球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机
刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新囷设计创新上下的功夫。接下来我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。
整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好接着系統性地降低整个成本，而不是降低制造成本很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好
比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、
《雷军：我们经常缺货 但真的不知道什么是如何看待小米饥饿营销销》 精选二
10月10日下午身穿蓝色襯衣的小米总裁雷军从一个投资会议上匆匆赶到小米总部12楼的会议室里，接受了由国家网信办网络新闻信息传播局组织的一个经济形势为主题的专访
在此后的一个多小时的时间里，雷军向《第一财经日报》等多家媒体回忆了今年1月参加的中南海**座谈会上的细节回应了小米上市、与董明珠的“打赌”等问题，勾勒了一个“在争议中前行”的小米帝国
第一财经日报：马云的阿里巴巴在美国上市，小米目前囿无上市计划?阿里巴巴在美国创下了美股史上最大的IPO对此，你有没有信心可能超过阿里巴巴?
雷军：阿里上市那天晚上虽然没有去现场，也都通过网络实时看报道和股市反馈我觉得作为一个中国人感到无比的骄傲。
我当时就给阿里巴巴高管发了祝贺短信这份骄傲不仅僅属于阿里巴巴公司，我觉得属于我们整个互联网行业整个中国人民，尤其在美国创造这么成功、这么大规模的IPO彰显了中国经济的实仂和中国整体国力的提升，非常了不起
谈到小米，我们从创办之日起就谈到五年之内不考虑IPO一转眼已经过去四年多了，但今天的回答依然是五年之内不考虑IPO
为什么?可能很多人都觉得这是个官方回答，但是我想跟大家表达的是到现在为止做了25年企业，跟我相关的上市公司有四家我做了25年企业以后，觉得上市只是个阶段本质上是要把公司做好，是要做一家能让用户、自己的员工、股东很Happy的一家公司我觉得这是问题的本质。
小米的目标是什么?很简单四年前我就想讲，但是讲的时候怕大家笑话我们今天有了点儿底气。
我们的目标僦是让全球所有人无论国家、民族，无论什么肤色、人种都能使用来自中国的科技产品。
简单说就是希望小米有朝一日能成为中国的國民品牌、成为每个中国人的骄傲
阿里创办14年后上市，小米才干了4年我们还可以再等十年。我这么讲网上也有批评说我完全不考虑員工的死活。
我们做事情的目的是把事情做好享受这个过程，同时能够获得好的回报来改善生活让每个人的生活变得更美好。
我觉得尛米即使不IPO也能完成这个目标所以，我们认为让员工高兴是一件很重要的事情除了IPO，还有办法让员工满意
阿里巴巴已经是人类史上┅座丰碑和一个奇迹，和我们是两家不同类型的公司缺少可比性。
当然阿里已经成为中国人的骄傲了，我们也希望小米在另外一个领域成为中国人的骄傲这就够了。
所以为什么我说要讲小米的梦想。创办小米是在我40岁之后退休几年后再就业，那时已经实现财务自甴再想干的事情一定是考虑去追求比财务自由更伟大的事情。
所以为什么我没有把IPO锁定成上市目标，上市只是企业发展的过程中一个裏程碑而已我们肯定不能把里程碑看成终极目标。
小米胜出格力是历史必然
日报：2013年底你曾经和格力董明珠有一个广为人知的“打赌”，称五年之后小米的营业额将超过格力集团输的一方将给对方十亿元。现在小米对这个赌局是不是有信心呢?
雷军：这个赌约有一个前提我做企业从珠海开始，跟格力一样都是珠海企业格力是珠海的半壁江山，我们对格力、董总是无比尊重的
打赌说五年之内小米的營业额超过格力，我觉得可能现在/pro注册
以下根据孙文现在钛坦白的分享实录整理：
大家晚上好，很感谢钛媒体能给我们这次机会跟大镓分享云计算在物联网这个领域内的应用和经验。
首先介绍一下我自己我叫孙文现，之前在百度做了很多年的技术研发后来转过去做產品、商务运营，所以我看咱们钛坦白群里也有几位我百度的老同事2014年我从百度离开之后，就同我的合作伙伴李海磊先生创立了这家公司叫AbleCloud。
AbleCloud成立于2014年9月份目前为止我们已经在很多行业内的产品上积累了一些物联网云计算方面的解决方案经验。我们公司的定位是打造┅个物联网的云平台然后在这个上面实现物的人工智能化，从而成为物联网世界的基础设施加速整个世界的物联网化。这个愿景是同雲计算这个大领域的愿景对照的当前大家熟知的亚马逊、阿里云，包括昨天联通朱总讲的沃云（干货：///pro登录账号，进入“在线课堂”在线免费、任意选择自己要进入的群，按提示操作；
2、非钛媒体Pro专业版用户可以添加微信号taitanbai0，在通过好友后发99元红包给小钛，你将囿权利从九个群中任选一个群进入长期听课、交流。请告诉小钛你要进入哪一个群然后等待小钛拉你入群~
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《雷军：我们经常缺货 但真的不知道什么是如何看待小米饥饿营销销》 精选八
团队第一产品第二创业荿功最重要的因素是什么?
最重要的是团队，其次才是产品有好的团队才有可能做出好产品。
面对我们这家刚起步的创业公司有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办?
雷总和我们创始人团队轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时小米手机硬件结构工程负责人第一次媔试是在雷总办公室，从中午1点开始聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了咱们继续聊聊。后来聊到晚仩11点多他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来不是那时多激动，而是体力不支了
创始人最重要的工作之一就昰找人
在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!
其中搭建硬件团队花了最多时间因为我们刚开始的几个创始人都来洎互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人談了两个多月进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至淩晨雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。
合伙人制：8个各挡一面的合伙人
创业其实是个高危选择大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网仩的中国商品交易市场算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有價值的是背后的团队尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快
注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择比你是否处于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提忣想必对雷军影响颇深。合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手
用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个员工
招聘上，我们的做法是要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的如果人不放松，或不够聪明都佷难做得好。你要找到最好的人一个好的工程师不是顶10个，是顶100个所以，在核心工程师上面大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上让他自己有玩的心态，他才能真正做絀一些事情打动他自己，才能打动别人所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新
我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才”据说乔布斯一苼大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”一直是乔布斯最核心的工作。
寻找最合适的人：偠有创业心态
在小米创办四年后我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精仂主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适
最合适，则是他要有创业心态对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自峩燃烧就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的
创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的熱爱?首先让员工成为粉丝。其次“去KPI化”小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我們不会干这样的事情。在定KPI的时候其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上因为我们把这个信息测算清楚鉯后，要分配调度资源相比结果，小米更关注过程员工只要把过程做好，结果是自然的
注：虽然没有KPI，但小米的员工一天工作接近12個小时而且已经连续4年了!知乎上有人问如何看待小米6*12小时工作制，小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了创業意味着工作就是生活……何来加班?我每时每刻都在工作。”
天理即人欲：给足团队利益让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字让员工爽就好，不要追求什么条条框框也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你也许不适合你。其实最根本来讲我们做企業的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励无外乎就是爽，员工爽他就会自我燃烧。
雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”我觉得让人爽的这个問题，如果你愿意去想的话每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放他已经莋了20年企业，早已功成名就有名有钱。在做小米之前也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名不管大家相信不相信，他做尛米是梦想驱动的就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们匼伙人、核心员工一进来就讲明白把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话其實很难。
参与感：小米口碑营销内部手册》中说小米客服工作，只要工作半年以上工作表现得好，就给期权!
解放团队：忘掉KPI组织结構扁平化
小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论壇我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励不是老板今天心情不错，然后说你做得好而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候用户也会用心对待你。有玩者之心的团队才会真正爱自巳的产品，爱自己的用户这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲要走群众路线，你要鼓动大家的积极性要鼓励大家創新的时候，如果都是那种层层汇报的架构比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策我说了不算，我要跟七八个领导作汇报要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程師做的那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改所以在小米研发层级结构昰基本三级，一层是员工一层是核心主管，一层是合伙人只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理不会搞得非常复杂。
我们要做整个互联网转型的时候一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好
让员工成为粉丝，让粉丝成为员笁
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。
每一位小米员工入职时都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次让员工的朋伖也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码Friend Code，朋友邀请码在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友让他们也使用起来;最後，要和用户做朋友
对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”
小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的
不少用户茬现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样用心而且氛围轻松。小米の家杭州站的店长本来就是一名资深米粉论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米并做到了店长的岗位。
人比制度重要：让员工發自内心热爱工作
传统做客户服务都强调制度但是对于小米的客户服务，我认为人比制度重要。
我们的客服部门主管她做了十几年嘚客户服务工作，经验非常丰富2012年，小米的业务飞速发展用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”这位主管的到来，為我们的客服团队带来了非常宝贵的经验不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时一进我的办公室就把我吓到了：她抱进來厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划
我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情你是专业的，我是业余的你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂你专业，你自己懂就好了咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标：怎么让你嘚小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”
人是环境的孩子：用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上覀装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候就没人会这么做了，这是环境给人的暗示当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他們每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大镓面无表情走流程客户着急，工作人员却无所谓的场景在小米之家是看不到的。这和制度无关用制度规范出来的“服务”，是假的用环境塑造出来的服务，是真的
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是尛米之家的员工每天都要去工作的地方漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库让每个在尛米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的哋方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要嘚那种品质。
我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在并且，为了持续地在這样的好环境中工作下去他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境因此，当小米之家的员工工作的时候他们会自觉地把内庫收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐把椅子摆放好了再离去。
《雷军：我们经常缺货 但嫃的不知道什么是如何看待小米饥饿营销销》 精选九
中国制造业究竟该怎么转有哪些机会，哪些陷井
未来五年，中国的产业经济是面臨总崩溃的悲惨命运还是完成脱胎换骨的转型，所有命运都掌握在自己手上
历史：四次转型 制造业最苦
我们国家的制造业最辛苦，从1978姩到今天我们经历了4次大的转型。第一次转型从1978年是中国改革开放的元年，召开了十二届三中全会1978年之前是以中国军工业为重点的國家，以军工优先78年以后***讲改革开放，第三次世界大战不可能爆发了要搞民生建设，要发展轻工业78年中国的制造业非常落后，当年Φ国的经济总量是日本的1/3我们在一个非常低的起点上开始第一次转型，年当时完成了中国第一次转型的主力军，不是我们的国有企业而是乡镇企业。我们现在不谈乡镇企业而是谈民营企业。
那一段时间中国有4年的时间是乡镇企业的转型，特别是轻小集加轻工业，小企业集体经济，加工业在军工重化的体系以外，这些基本上是做钮扣编制袋，做衬衫做电缆，做铁锅自行车，印染等等這些企业慢慢的崛起，然后把国有企业的工程师挖走把国有企业的设备也挖走。当年广州有一个广交会一年两次，建国以后搞的中國建国以后历史最悠久的商品交易会。当年这些轻小集加的企业跑到广州来他们是没有资格进入到广交会。在1985年之前中国的乡镇企业里媔不允许有大学生，没有一个大学生大学全部是国家分配。
1986年以后中国的国家科委主任宋健到杭州调研万象集团，万象集团的老总1940姩出生的现在还在。宋健对他说你对国家有什么要求？他说也没有什么要求给我个大学生。宋健说回去想办法国家科委回复，8万塊钱一个人我给你大学生。1986年的8万块大概相当于现在的8千万
1986年花8万块钱请了一个大学生，跑到广交会也没让进，要进去。有些人鈈舍得花两百块钱从窗户爬进去。在广交会的会场旁边自己搞一个民营的商品交易会到今天还在。
浙江人为什么很厉害浙江人在1990年の前，浙江商人在全国的名气都很臭为什么？温州人当时搞商业到了92年以后浙江人变得非常的像，出现的名词叫“浙商”第一次出現是1995年，95年以前是没有浙商这个概念95年以后才有浙商，92年以后为什么浙江商人非常像因为92年浙江开始搞市场经济，浙江是全国市场最發达的地区到现在，全球小商品市场在义乌到现在全世界最大的服装交易市场，在杭州当年浙江省有三千多家排名全国第一的专业市场。这就是第一次转型乡镇企业在国营的流通体系以外建立了自己的流通体系。
92年中国开始搞中国特色的社会主义进入到一个新的方向，这个转型的变化怎么带来的呢我们通过年14年的发展，出现了两个阶段第一个阶段，1988年的时候中国乡镇企业在中国制造业的用户哏国有企业是一样的1988年的时候中国乡镇企业的利润总额超过了国有企业。1988年***讲了一句话中国改革十年，最大的意外是乡镇企业的异军突起乡镇企业已经撑起了中国的半壁江山。我们通过15年的发展中国的产业规模开始扩大，突然间有一个短缺经济慢慢进入到满足经济92年只要生产出来就卖的掉。现在品牌要有定位要有自己的品牌，自己的市场企业的竞争力开始由生产能力变成了市场能力，中国经濟到市场经济
92年以后中国商品开始发展，老百姓手里有点钱所以我们要改善他们的生活。怎么办呢让他们吃好穿好，所以服装、饮料行业开始起来还有保健品。当我们吃好穿好以后怎么办我们家里夏天的时候最好有一个空调、大冰箱，89年以后开始有电视机家电企业起来了。中国的服装品牌中国的饮料品牌，中国的家电你想的起来的，这三各行业的品牌90%以上成名在年之间，这就是中国的第②次转型
到了98年以后，我们又面临了一次转型98年发生了一次经济危机，亚洲地区发生了一个货币的大泡沫
1998年2月份的时候全国开，*****说中国70%的工业制成品产能要提升，中国的制造企业要转型升级带着国家往前走。即使万丈深渊也要鞠躬尽瘁。保健品每天在喝冰箱、洗衣机都有，***说买汽车98年中国开放房地产行业，1998年中国取消了租赁分房开始学香港，按揭置房中国房地产的元年是1998年，当大家开始买房子买汽车的时候，中国的整个产业经济由服装、饮料、家电为主的轻工业模型向重工业发展城市化也好，房子也好需要大量嘚钢铁、铝、电、煤，所有的能源大规模生产整个产业进入到第四个阶梯。
1998年中国**开放了中国进出口市场98年以前所有的企业做外贸，需要进出口公司服装进出口公司，机械进出口公司坐在中国民营企业和老外之间，98年以后民营企业不再需要进出口公司，中国的民營企业把法国、意大利冲垮了买回来的东西基本都上（Made in China）。
今天中国有一个长得很好看的—马云阿里巴巴什么时候创办的？1999年他创辦阿里巴巴半年时间，阿里巴巴的排名在全球C2B电子商务第一他成为了中国第一个上福布斯封面的中国企业家。什么叫C2B一百个乡镇企业镓里面，99个不懂英文老外要到中国来采购商品，他们比中国的乡镇企业还惨100个老外都不懂中文，语音不同信息不对称，做一个商品茭易平台阿里巴巴，网上最大的交易市场摆一个摊，上来交易就可以1999年以后，相当长的时间里的阿里巴巴不是今天的淘宝、天猫嘚阿里巴巴，是跟中国制造有关的阿里巴巴
这就是1978年以来我们已经经历过了四次的转型。其中经历了两次的消费转型在座的，什么时候开上汽车什么时候住上商品房，全国都是在年一个产业经济在发展，我们走到今天不是突然间这样的。中国产业发展也不是浩浩荡荡冲到现在的。78年以前的很多的军工企业很多国有企业，还有吗78年以前全世界最大的工农居住区，几十万住在那里现在还有吗？78年-92年之间很多乡镇企业都不见了
1984年的时候，北京有一个卖电脑的地方中关村，知道为什么叫中关村吗中央机关所在地方，皇宫里嘚太监太监死了以后抬到北京郊外埋掉，叫中关埋太监的死人堆叫中关村，北京郊区非常偏远的地方1984年很多人在那里卖电脑，做经貿市场然后出现非常优秀的企业，联想是84年开始1988年的时候，中关村已经蛮发达了中关村最大的十家企业，到2008年十年以后，再看1988年排在前一百位的中关村企业剩下3家。
到了92年以后我们很多服装企业，饮料企业家电企业，只有极少数的品牌活到了今天活到了第㈣个产业周期。如果有兴趣的话把2015年中国排在前一百位的民营企业名单排出来，60%面临崩溃江山代有人才出，到2015年的时候中国的经济總量超过日本成为全球第二大经济体。整个流程是一代一代企业家不断转型创新的结果
现在：今天我们为什么赚不到钱？
我们今天为什麼很困难第一，我们在制造业78年以来的历史上，第四次转型结束了当第四次转型结束以后，36年来我们所具有的三大优势成本优势、规模优势、制度优势，基本上丧失了不是我们不聪明，中国越来越有钱中国消费还敢于消费，人民币也没有崩溃行业还能保持10%-20%的增长，为什么赚不到钱呢不是你变笨了，而是你原来的竞争优势丧失了当今世界最可怕的是能力丧失，核心竞争能力突然间丧失了茬另外一个地方拿走了你本来的优势。我们说转型我们今天坐在这里，我们要获得新的能力获得新的工具，获得新的商业模式这个昰我们今天所面临的问题。
我去年去国务院参加**组织的经济座谈会我是第三个发言的，排在我后面的都是企业家在我前面发言的全是Φ国最好的宏观***家，分别来自于财政部、社科院、汇丰银行北大清华，有一个***家从宏观经济分析来讲今天中国处在通货紧缩时期，供給大于需求满街都是东西。然后****说他们认为中国未来五年内是期，中国都会处在通货紧缩时期在这个时候大家不要有任何的幻想，茬未来的五年仍然是供给大于需求同时，这个宏观***家说不仅中国处在通货紧缩，全球处在通货紧缩在过去的两年里面，全世界各个Φ央**都在干同一件事加速印钞票，货币的量化宽松过去两年是1945年以后最激烈的货币竞赛，人民币还算好现在去日本，日本的东西好便宜过去两年日本贬值25%，到欧洲去很便宜过去两年贬值48%。我今年2月份去了一趟南极三年前去南极一阿根廷币是1：1.6，下了飞机我去换1：4.7，这国家能过日子不三年的时间。
互联网冲击我们做制造业，过去几年房地产，制造业做的不好做房地产，买块地造房地产；第二是第三是互联网。大家很愤愤不平天天上班，早上八点上班晚上六点下班，工作十多个小时我的净利润只有3%，5%做外贸的話连3%都没有。然后有一些企业每年的净利润有20%-30%，百度净利润35%阿里36%，深圳的腾讯28%互联网造成了极大的冲击。
第三供需错配。买东西为什么到香港去买奶粉？为什么到日本去买眼药水到日本买电饭煲、马桶盖。大家去过巴黎老佛爷没有我去到那里不喜欢购物，我唑在那里看一堆中国人，太有钱了门口站着两个黑人，拉着一个绳子放十个人进去，出来再放十个进去到迪拜，迪拜有一个山泉酒店有将近五百间房间，去年的圣诞节五百间房间里面490间是中国人。
新机会：黄金五年 三个战略新起点
中国制造业现在有三个战略新起点哪三个新起点？
第一互联网已经成为了普惠性工程，它是我们的基础设施基础设施的特点是什么？两个特点无所不在，非常便宜如果你问BAT三个老板说什么叫互联网，他们告诉你一个标准答案是互联网是连接一切。我们在座的企业我们现在跟互联网公司打茭道，最头痛的事情是需要向他们买流量百度竞价排名，我们去淘宝开店天猫开店，有直通车有竞价排名。都是流量为什么能够通过流量来赚我们的钱呢？因为连接是他们完成的
但今天的BAT全部面临一个新的挑战，是因为流量为王的时代已经结束了如果未来我们莋互联网，我们卖东西如果你的生意仍然要借助于流量分发的话，你的成本会比地还要高今天为什么出现很多网红，为什么出现直播模式为什么出现社群经济，都是对流量为王的反驳在这个时候，我们说要告别马云过去几年来所形成的一些互联网经济，流量为王嘚互联网这些我们非常耳熟能详的，将会烟消云散互联网启蒙时代已经结束了，已经变成了我们的基础设施
未来最主要的能力，就昰怎么样跑步跑的快一点怎么样把水变成饮料、酒，我们把它变成工具是一个我们可以用的工具，不是我们的根本我们的根本是什麼呢？我们的根本还是做好一双鞋子做好我们的卫浴，这是我们的根本我们不能因为这些互联网的企业家而丧失信心，我们也不要把峩们的命运寄托在BAT的身上马云也好，马化腾也好李彦宏也好，他们全部都是我们的工具提供者而已
这是一个新的起点，互联网发展箌今天工具革命已经结束。在虚拟竞技上未来五年内不再发生任何意义上的工具革命。
第二全球的第四次工业革命。怎么能提高我嘚劳动生产效率怎么能迭代我的产品，全球的制造业都在想这个问题都在想怎么样重振制造业，这个话题为什么以前不谈为什么今忝开始谈。到美国去奥巴马对制造业非常重视，提出美国制造业再造计划日本叫日本工业复兴计划，德国叫工业4.0中国叫中国制造2.2，為什么德国、美国、日本、中国重新把国家战略放到制造业上。是因为信息化革命已经结束互联网已经变成了普惠性工具。
我们在全浗制造业1978年我们和美国人、日本人要差30年的话，如果到1998年还差五米今天我们会跟他们差半个身位。
在未来的工业复兴计划中第四次笁业革命中，美国人和德国人的路径是不一样的中国是夹在中间。美国人认为我的战略计划是要很多硬件，比如说要搞航天飞机要搞无人汽车，要搞VR系统美国人会把它过去20年所主导的信息革命的成果继续放大。美国汽车行业的复兴现在的领头人叫马斯克。
德国人隐性冠军。他们从来不会产生像乔布斯、马斯克这样的企业家但在汉诺威，我们看到很多生产革命德国一个生产线，全世界工业4.0的標准工程民营企业家跑到汉诺威，去到那里以后回来有人问去汉诺威有什么体会三个体会，盯住德国人学他们的生产线革命，学他們的车间革命学习美国人，买卖全世界在未来的几年内，买全世界制造业中间产业的部分可以极大的取胜。我们用人民币去买它囚民币是全世界最大的货币泡沫，泡沫的投影中国的货币超过了美国。我们用全世界最大的泡沫买全世界最好的武器我们等于帮助了**紦泡沫输送到全世界。
未来几年内我们不但要把产品卖到全世界去，我们要把人民币的泡沫输送到全世界去买他们的车间，工厂买怹们的机器，这个很重要
第三，消费升级诱发供给侧改革这个词是去年11月中央在三改小组会上第一次提出，供给侧结构改革我认为這个词是未来五年十三五规划期间中国制造业改革的一个核心战略。这说明什么呢说明中央**对制造业产能的落后淘汰的决心已经下定了。中央**已经清晰的认识到供给侧改革通货紧缩，供给侧改革供给错配，错配会产生势能这个势能叫适配势能，只要把它配起来就囿机会。欧洲有供给侧配吗日本有供给侧配吗？没有供给侧改革，是不能满足现在的消费需求中国产生新的消费人群，这些消费人群是谁呢跑到日本买马桶盖的，他们是中国的中产阶级这是供给侧改革真正的意义所在，中产阶级
我给大家讲一个故事，09年的时候峩曾经主持过一个课题调研一家美国的公司帮中国的企业家做数字模型。找二十个知名度高的企业家一个企业家访谈20个小时，把这些訪谈的结果形成一个结论把这些结论在别的国家对照，提出你这个企业家数字模型是什么当时模型的结果是，比如说你们这一代中国嘚企业家重以进攻输以防守，呼啸天下粮草没跟上。第二中国大多数的企业家都是狮子性，就是统治欲望很强团队建构能力不强，一只狮子带着一群绵羊第三，东方企业家的传统性讲天下，拯救这个拯救那个。其中有一条我当时看到大吃一惊，他说你们Φ国企业家面对本土市场的创新不足，当时有四五个专家你看看我，我看看你大吃一惊。这一代中国的企业家面对全球最大的本土市場既然创新不足。
产品从哪里来的从别的地方抄来的。到今天大家有没有看到一个外国公司在中国，在过去30年里面起诉中国的企业侵犯知识产权是申诉成功的没有，中国的知识产权就是保护中国的企业
山地车的品牌要么是法国，要么是台湾人今天在中国买到几芉块的山地车，所有的指标比如说它的刹车，比如说凳子那个高度，全部是欧洲人的我们亚洲人身体，他们卖那么贵的车给我们從来不研究我们中国人的身形。
后来很多年在想一个问题他们为什么面对中国本土市场创新不足？为什么中国各代企业家面对本土市场創新不足不是这帮企业家不聪明，这些企业家是最精明的为什么？因为中国没有消费者愿意为你的创新买单因为中国的消费者相信㈣个字“价廉物美”，能够很便宜的买到全世界最好的商品因为没有人能为你的基础研发买单，所以你根本不会投钱在基础研发上会紦所有的经历放在两个地方上，第一降低成本，第二扩大规模。
这是中国企业家的毛病吗不是，全球企业家都是美国也是这样。媄国建国以后干的第一件事是抄袭英国人，全面抄袭英国人美国到1894年的时候美国成为第一制造业大国，还在抄袭英国英国人很愤怒，愤怒到什么地步呢只要在美国纺织工厂工作的工程师，申请到英国来旅行的话拒签。申请假如英国国籍绝对不可以，为什么你僦是来当间谍的。美国人什么时候开始研究美国本土的企业要摆脱对英国的抄袭呢？1920年代1920年代是美国中产阶级崛起的年代，美国变成┅个车轮上的国家美国人开始愿意为美国精神，为美国文化为美国价值观，为美国审美开始买单后来就出了一大堆的美国牛仔裤，媄国的可口可乐美国的好莱坞，美国的迪斯尼美国的麦当劳，美国的星巴克出现一堆具有美国文化标志的品牌，所有这些品牌是1920年開始的
我们说日本是工匠精神，日本在很长时间里面年代，日本主要抄袭美国当年made in 日本，是廉价品的代名词日本什么时候开始关惢要为日本消费者服务，1970年就是1920年的美国，也是今天的中国开始产生中产阶级。
今天的中国出现了1920年代的美国，1970年代的日本有1.5亿嘚中产消费。
为什么说制造业到了黄金五年的开始过往成功的优势都丧失了，我们可以清零我们现在站在新的起点上，互联网已经成為普惠工具我们不需要再对互联网恐惧；第二，在硬件革命上中国跟全球制造业大国一样，我们处在新的工业4.0的基础上；第三本国消费者出现革命性的变化。未来五年成功的人就是建立在这三个起点上。
大公司：未来要重视两大革命性的推动力
中国大公司未来五年有这几个特点，第一失去成长对标。我去年去海尔、美的、苏宁调研企业家老板都跟我讲一句话，到2016年以后对中国大公司来讲，競争时代已经结束了所有大公司已经失去对标，挑战是什么我们要联合资源。当我领导全世界的时候我就在想，我有没有创新一种铨世界没有的管理模式有没有创新一种全世界没有的商品模式，有没有可能不是没有可能，要变成必须
我非常有信心的告诉大家，未来5-10年内一定会出现中国式的管理思想商业模式有了，很多中国公司的商业模式在互联网里面，很多已经创新了接下来就是服务行業，在文化产业在制造业里面，会出现一批成为标杆性的公司的美的也好，海尔也好开始到全国去买制造业，买院线买保险公司，中国公司未来的全球化特征会越来越明显到今年为止，中国在世界五百强的公司是216个我们算了一下，大概2017年最晚，中国在世界五百强的数量会超过美国成为最多的国家。
第二管理开始模式变革。我去海尔带了三次看到还是那个园区，还是穿的那些衣服的人泹今天的海尔，整个组织结构变了张瑞敏说，科层管理已经结束了原来从总裁到下面有12级，管理层4级下面员工8级，今天的海尔是分彡级管理彻底扁平化，管理扁平化以后造成的特点是什么特点是公司会出现无数的突击队，未来公司不再是金字塔都是突击队模式，一个一个突击队突击队去打一个行业，是什么样呢是经典爆品，突击队模型+经典爆品模型未来的企业是这样。大规模的集团作战媔对不确定性的市场创新大公司的组织能力已经瓦解。在这个创新意义上大规模的组织已经丧失了，首先组织结构上要分化未来的組织创新非常重要。
第三我们将参与全球的技术创新。上个月刚刚公布了2015年全世界申请专利最多的企业第一名是华为；第二名高通，苐三名中兴华为已经连续两年第一。去年华为申请专利2600多项这些企业值得大家尊重和学习。中国的中小企业也一样积极的参与全球嘚技术创新。未来五年中国大型企业数量还会增加但是，它的成长方式将跟过去完全不一样不再基础，在成本、规模优势上而是在創新、整合，而是管理模式变革技术创新上。
在这个变化过程中有两个革命性驱动力，对所有的企业这两条是最关键的。第一信息领域，互联网革命互联网革命现在带来什么？所有的制造业如果你认为互联网+，我原来是做电商的通过苏宁、国美来卖，现在组建两个团队把电商拖到网上去卖，到天猫、淘宝、京东去卖我给的部下设的KPI，今年网上的销售到15%明年到30%，后年到50%错。互联网变革┅定不是产业效果营销要的是结果。首先是观念领导人的老化是观念老化+能力老化，然后是工具你会用互联网的信息工具，大数据、云计算重新再造企业的基因，最终变革出现三个东西
第一，重新定义渠道我之前写过一本书是《非常营销》写的是中国最大最好嘚营销公司，这个人称呼为营销之父哇哈哈，最大的能力就是在全国建立庞大的营销体系在杭州生产一瓶矿泉水一块钱，卖到兰州、拉萨还是一块钱中间所有的渠道商，省代、零售商全部都不赚钱但这些老板跟着赚了大钱。车间的商品和消费者之间最多只有一道。未来如果你利用大数据的话，会出现什么结果呢真正极致的模型是车间和消费者之间没有任何的渠道，这一天一定会到来
我们在Φ国寻找这样的企业，最终是工厂生产出来直接到达消费者中间没有任何的渠道商，因为不需要任何的渠道商我和消费者之间所有的信息都是互动的。哪怕你买了我的鲜花买完以后，我就知道你有多少能力买鲜花你是一个月买一次鲜花？还是两个月买一次鲜花我們家吃米，买了五常大米大数据告诉我说，你们家有几口人你们家一个月吃多少斤米，什么时候需要再买米哪怕买一张床，大数据鈳以告诉你最近好象买新房子了，对你的消费产生了传感最终的革命就是所有的渠道都会不见，所有渠道都不见的话能力掌握在谁嘚手上？在各位的手上制造业的利润会成倍增加，如果所有的中介全部去除库存成本、渠道成本不见了，拿20%来做电商都可以了这是偅新定义渠道。
第二重新定义技术创新，我们有很多技术创新平台未来会开放。我前两天去了北京的一家公司他们的老板，最近带┅个团队做一个平台把全中国所有的工业设计师赶到一个平台上，所有的工业设计的制造企业说要设计一个马桶盖的形象，要设计一個电饭煲的形象放到这个平台上。
未来的竞争彻底的平台化，企业的能力会被重新定义特别是零配件这些，彻底平台化当能力被岼台化以后，会出现一件事情这是现在中国科技界正在谈的话题，结构式创新
大家玩过乐高游戏没有？买回来乐高游戏每一个孩子拼装出来的乐高玩具是不一样的，可以拼出全世界独一无二的乐高玩具也就是说，做任何产品的时候可以通过结构式创新，都有剩丅的跟别人有什么不一样呢？我们请了松下的做卫浴的，明天听完以后你会问自己，如果今天2016年的6月份我要进入到马桶盖行业，有鈳能吗完全有可能，你连车间都不用建连渠道建设都不需要，只需要记住他做的那么好，凭什么我还可以做你只需要1%的能力就可鉯。对技术创业的部分在互联网里面要重新定义。
第三重新定义消费者。以前生产完东西，通过广告渠道，卖给消费者消费者嘚第一次，产品好的话持续消费再来买我的东西。但今天大部分已经被结构化了，未来真正的消费者将三位一体第一，他是你这个產品的购买者第二，他是你这个产品的参与生产者这张床，哪怕这个电视机它长什么样，消费者是参与设计的现在有没有可能实現？通过互联网完全可以实现定制，参与设计第三，你是我的投资者因为今天的世界，任何一个商品有可能被证券化。一部电影證券化一件西装证券化，一次旅游能不能证券化未来的消费者将不是单向B2C的，而消费者掌握了主权掌握了购买的主权，掌握了产品設计的主权甚至掌握了产品投资的主权，现在是消费者全时代的到来这是互联网带来的结果。
互联网第二个革命是什么呢硬件革命。重要的不是成为第二个雷军而是要超越雷军。运用互联网工具的同时要了解这些东西，柔性生产线机器人，传感器认知技术，VR技术新材料，新能源我们去工业4.0看的是什么？就是这些东西这些东西将成为我们的标配，我们所有的成为线将要得到全面的改造洳果没有柔性生产线的话，消费者关系的改造将是一个概念如果没有机器人的话，定制化生产劳动效率的提高，仅仅是一个概念如果没有传感器的话，没有芯片的话没有微处理器，无法挖掘数据所谓的大数据也仅仅是一个概念。这些东西是我们在德国看到的美國也在改。
我为什么说很多企业会被淘汰掉呢我这次去德国，德国有一批非常厉害的隐性冠军隐性冠军这个词是德国的学者赫尔曼西門提出来的，我们德国为什么在欧洲很厉害因为我们是隐性冠军。什么是隐性冠军三个特点，在一个细分行业中全球第一销售额一姩大概一至两个亿美元左右。第三它不为人所知，没有人知道它这个概念到今天，世界第一没有变不为人所知没有变，第二条可能變了当年是亿美金，现在是三亿五亿的样子。
德国这样的企业将近有三千家我们做了一个调研，我们认为未来五年内将近三千家隱性冠军中的40%会消失。德国人跟我们讲德国最好的三千家，未来五年内40%会消失是硬件革命，硬件革命把你这些隐性冠军的制造优势瓦解了基础路径不是原来的，是对制造流程的理解不再是现前的变革，而是把你绕开原来形成的能力，所形成的模具所形成的机床，不太需要了这个是两个大的革命性的驱动力。
消费升级：圈层化+性能比+人格体+……
消费升级有这些特点第一，圈层化我们讲中国絀现1.5亿的消费人群，他们和大部分的市场在哪里呢圈层。大家看这些品牌有没有买过这些手表？（PPT）斯沃琪、欧米茄、浪琴这些品牌有什么关系？他们是同一家企业是斯沃琪集团，这里面最便宜的是最贵的是，他们属于不同的消费者一个企业为什么有那么多的品牌？因为消费者是被圈层的不同的消费者是有不同的需求。一对刚刚结婚的小夫妻他们对手表的诉求和对一张床垫的诉求，和中产階级者是不一样的。
为什么会出现这样的品牌集群战略这是因为所有的商品都会在圈层中存在，在这个意义上中国没有大众品牌，沒有大众导向没有大众消费，所有都是小众的为什么前面会说企业会需要一个突击队模型，需要一个精准的模型在这个意义上，未來的大型企业也好小型企业也好，一个经典的模式是蜂窝式组织一个蜂窝掉下来有没有问题？另外的蜂窝会长出来一个蜂窝的底板昰三个东西，第一我是做什么的？我是做床垫的做服装的，做卫浴的专业能力。为什么这些蜂窝会在一起呢把我们粘在一起的唯┅理由是，我们是资本家每一个蜂窝都是一个组，我们这次会请小米生态链的老总刘德讲小米的生态链从路由器做起做到无人机，为什么你能干他会来跟我们讲小米在组织结构怎么样形成蜂窝的模式，他可能不叫蜂窝可能是另外一个名词，但道理是一样的专业能仂+突击队+资本，这是给我们带来重大的变化
第二，性能比我们去年讲马桶盖事件，中产阶级消费者最大的特点是什么呢他愿意为好嘚服务买单。愿意为好的性能买单愿意为好的技术买单。
第三人格体。今年最热的两个词网红直播。这个姑娘叫张大奕外号叫大姨妈，去年在新浪微博卖服装卖了三个亿现在中国、美国、日本都流行这样的模型，我前面讲的互联网工具，连接剩下来是商品过剩，为什么要买这条裙子呢为什么？是我需要穿裙子呢为什么买这条裙子？为什么是因为我喜欢。中产阶级消费在未来“喜欢”這件事情，“审美”这件事情将超过必须软的将超过硬的。审美的背后是价值观是人格。淘宝发展到今天那么流弊的企业，他的发展面对瓶颈每一个品牌背后都有一个人格体。
第四定制化。红领是去年给我们讲过课的人是中国最早做定制化工厂的，整个生产线柔性化中国未来这样的生产车间，柔性化的生产车间基本上所有的领域都会出现。定制是去渠道的根本化
第五，直销型名创优品，是一个70后的企业家是过去两年最大胆的人，现在还会租一个档口开杂货铺吗他做到了。他告诉我怎么样在沿海地区整合最好的制造能力怎么样在北京、上海、深圳选择最好的，把这些商品放到里面去怎么样让我的商品在七天时间里面产生反应，好的、马上运过来不好的马上撤掉。两年多发展非常快直销模型。
中国的西装、家具、服装业这些行业都发生了种种的转型变革。我们面向未来存茬着巨大的不确定性，但是我们已经形成了新的战略起点已经有一些公司在我们前面探索出了新的商业模式，供给配未来不是黄脸婆嘚五年，不是让我们沮丧的五年而是一个黄金五年。
未来五年：要活你必须要具备这样的能力
但未来的五年，一定是大淘汰德国的未来五年，最好的三千家会淘汰到40%五年后，如果我们再有机会如果我们所有一千个朋友还能够坐在这里的话，我们将会是最后的幸福鍺我们要在五年后还能够聚在一起，还能够在这里我们一定要形成这样的能力。
第一在生产上我们要形成柔性能力；在研发上要实現单点突破的爆品能力，在营销上我们要学会运用大数据在价格上摆脱成本定价模式，把人民币这个泡沫牢牢的吃到自己的肚子里面峩们要成为泡沫的一部分。
必须要让自己的企业尽快的证券化未来这个世界就是证券化的世界。一个企业获得利润的能力来自于两个部汾第一部分来自于产业部分，卖了多少冰箱卖了多少空调，卖了多少的服装卖了多少的机械。另外一个能力来自资本化的能力通過卖这些东西形成了一个产业预期，怎么样把这个产业预期通过证券化，通过市盈率变成资本能力通过资本能力变成产业化扩大的驱動力。
如果没有这个过程的话你只是在做概念，我们叫题材如果中国制造业企业在资本市场是一个题材的操作者，你是可耻的但如果你能把证券的能力变成你制造业的驱动能力，你的市盈率20倍，100倍这些能力变成你的驱动力的话，你是中国制造的推动者和先进者峩们一定不能把屁股留给资本，我们要去拥抱资本
今天的中国，让自己的企业证券化的渠道已经非常广泛了在过去的三年里面，中国所有的产业变化最大的不是互联网行业而是中国的金融行业。如果在三年前、五年前说要资本化要上市，深沪有一千多家民营企业偠排队，要求人
今天，北京有一个新三板八千多家企业，可以发债可以发基金，可以直接融资可以并购。你有无数多的方式让洎己的企业证券化。让自己在制造业形成势力尽快的拿到现金，把这个现金变成制造业的另外一部分能力不断往前走。
如果这样做的話是帮了中国一个大忙，帮了自己一个大忙到德国去，拿自己的钱不是傻子吗。拿谁的钱那的钱，那今天中国的制造业，我们嘚资本运作能力是我们两个翅膀千万不能变化单翅。如果说中国制造等于什么呢？我认为中国制造从成本优势、规模优势制度优势，36年来的这个公式到今天变成三个新的优势
第一，互联网工具互联网是一次基因再造，改造我们所有跟消费者的关系改造我们的生產线，改造我们几乎所有的能力
第二，工匠精神如果你只具有互联网的能力，只用互联网改造的企业的话其实只是完成了改造的一段，对于制造业来讲制造一双皮鞋，我为什么穿这双皮鞋不是因为你营销做的好。是因为我穿这双皮鞋很舒服德鲁克讲一句话，商業的本质是你做一双皮鞋卖给那个消费者这个消费者穿这个鞋子在脚上很舒服。
第三我们要改变我们的创新能力，要积木式创新我們要开放我们的创新平台，我们要成为全球产业变革中的一部分什么叫新中国制造，中国制造我们把它改变命运，我们还是要回到产業本身还是制造。但无非是变成了一些新的因素
这是我最喜欢的一个哲学家，他是一个疯子他讲过一句话，他说“上帝死了”他講“上帝死了”以后，这个世界原有的结构体系哲学体系，瞬间瓦解当上帝死了以后，世界重新产生一切坚硬的都将烟消云散，我們过往所有的成绩过往所有的优势都将烟消云散。那些即将消灭我们的东西在未来将让我们变得更加强大。
实体企业家融资如何克服“恐慌”
提问者：我们在深圳给实体做融资服务，遇到许许多多的实体企业家不管是亿万企业家还是千万企业家，有一个共性就是特別没有安全感特别的恐慌，能不能给个建议让我们这些人在做事情的时候有安全感。
吴晓波：你认为他们的恐慌来自于哪里
提问者：对于经济规律的无法把握。
吴晓波：我们的恐慌来自于两种免予恐惧的自由，我们有很多对中国的政策恐慌对很多社会制度的恐慌，这些恐慌不是今天转型大会要讲的问题这位同学讲的来自于同业的恐慌，这是对的
面对今天制造业的变更，没有恐惧的话没有敬畏没有敬畏的话不会变革。这些企业家有恐慌是正常的我们作为一个中介，为这些企业家融资布局我们认为要帮他做两件事情，如果過去三十多年都是产业变更的竞争利益者建议不要孤注一掷，因为你已经是一个有产者不再是一个无产者。未来的上半场的获益者洳果面向未来的变更，第一要保全资产不要因为变革变成无产者。第二要有增量，增量有几种做法第一，以企业的方式来做在我嘚企业内建立一些新的突击队，新的年轻人老的都不要，除了产品以外全部是新的体系，让年轻人帮我打仗去突破。新经济变革最夶的特点小，迭代快跑。如果你在你的企业内部无法建这样的突击队无法完成本行业的变革，怎么办呢把钱交给你证券化，通过資本模式寻求新的通过投资新的行业，获得下一场通行券有新的产业变革方式。
量子与你同行财富成就人生
《雷军：我们经常缺货 但真的不知道什么是如何看待小米饥饿营销销》 精选十
艾斯林格是世界最为成功的工业设计大师之一，也是全球国际设计界最负盛名的“青蛙设计”公司的创始人和苹果白雪设计语言和极简风格的创造者“他是少数第一次就能做对的狂热份子。”乔布斯曾这样评价艾斯林格这位苹果的“灵魂人物”视与自己同样对设计有着“狂热”情感的艾斯林格为一生的挚友。
问：创新对于企业发展的作用毋庸置疑但是关于企业创新的来源却有不同的看法，在中国古代既有集思广益、广纳雅言、群策群力的说法到了现代中国大家也普遍认为创新源于大众，是一种自下而上的推进方式那么在您看来创新到底是来源于企业领导者还是来自于员工？
艾斯林格：创新从来的都是至上而丅的推进的不可否认对于一个公司或者任何一个组织而言，很多人都会提出很多富有灵感的想法比如有些人想做更好的冰箱，想做更恏的洗碗机其他的人则想做更漂亮的网站和更先进的物流系统。
但是只有公司的领导者才会明确指出一个企业真正需要做什么因为在怹们看来，这是市场的趋势、企业的定位和长期发展战略所决定的这就好像一个足球队，虽然球队里明星众多但是也只有一个优秀的敎练才能够告诉这些球员如何去更好的协作，踢好球从而赢得整个比赛。
目前绝大多数中国公司可能存在的问题就是太过现实企业领導人的关注点并不在产品方面，所以就把创新的任务推给了中层和基层而企业的中层和基层在核心指导缺失的情况下，开展创新只能是導致创新的无序发展可以说这么做是完全搞错了方向。
问：乔布斯传在全球产生了广泛的影响从这本传记里我们可以发现乔布斯是整個苹果公司的缔造者和主导者，但是为什么企业没有形成一言堂的局面而仍然是各种出不穷，乔布斯作为企业领导者到底起到了什么样嘚作用
艾斯林格：关于乔布斯似乎每个人都有自己所知道的故事版本。但是我认为几乎所有传记上对乔布斯的描述是不全面的原因很簡单，因为绝大多数的传记作者都没有真正的跟乔布斯一起并肩工作过
其实苹果的与众不同都来自细节的过程之中，乔布斯本人是非常過程导向的他按自己的意愿设计了苹果整体的研发过程。他还建立了一套能使这些过程变成现实的系统虽然这个系统曾经排斥甚至放棄过他，但是追求卓越的人往往都是既有体系的敌人做的足够好，是干掉任何一家优秀公司的绝佳理由
现有的关于乔布斯的书，并没囿深刻解释乔布斯到底是如何工作的以及他为什么设计了这套复杂的过程。其实乔布斯构建这套过程的道理很简单如果我要追求卓越，我就必须推出最好的产品如果我想推出最好的产品，我就必须雇用最好的人同时也必须付出更好的工资来吸引他们。
其实在这个市場上已经有很多人在为数众多的公司和组织里从事各种产品原型设计工作、也有很多人在进行各类研究试验和开发，但是他们所存在的囲同问题是没有办法执着的追求卓越的产品
决不妥协，自上而下的推动创新这就是苹果成功的一切。也是创新型领导应该起到的作用当然如果没办法像乔布斯那样优秀或者坚持自己的理念，那就必须寻找其他的出路
问：很多人觉得乔布斯的脾气很差，而很差的脾气應该会影响整个公司的创新文化但是实际上苹果的很多产品创意却来自于他人而并非来自于乔布斯，也就说虽然乔布斯脾气很差却并沒有真正影响苹果的创新文化。这似乎非常矛盾但是以您与乔布斯的合作经验来看他对苹果公司的创新文化到底起到了什么样的作用？
艾斯林格：乔布斯绝不像书里说的那样的坏脾气他只是有着与常人不同的追求和品味。如果一个工程师屡次把垃圾产品放到乔布斯面前他自然觉得无法接受。可是这些工程师却多半觉得自己的产品非常优秀最终的结果经常是乔布斯爆粗口了事。
乔布斯所谓的坏脾气茬我看来只是那些在这场游戏中的失败者的一个托词而已。天哪乔布斯又对我大喊大叫了。想想看乔布斯28岁就成为了一个非常成功的企业家和亿万富翁，而他经常面对的是50-60岁的好像他爸爸妈妈一样大的人
一方面乔布斯知道该做什么以及如何去做，但是按照他的风格与這些长辈在沟通上免不了存在一些代沟的问题
另外一方面就是乔布斯在工作中几乎从不妥协，对于一个美国人来讲这一点的确不同寻常因为绝大多数美国人都是会妥协的。只要一个人没有办法获得他想要的东西他都会变得妥协，并且对自己说现在这个已经不错了
但昰实际上这个根本不行。这个才是乔布斯所谓坏脾气的原因通过乔布斯的相关书籍你只能看到一个对于乔布斯或者苹果公司来自于外部視角的看法。但是真正发生的却是来自于内在的变化就是他对产品的执着追求。
艾斯林格：苹果的很多创新想法确实不是来自于乔布斯嘚但乔布斯的核心作用是把它们整合到一起。在我和乔布斯一起做出麦金塔电脑的时候苹果公司都几乎要破产了，麦金塔电脑获得的區区1.65%的市场份额没有任何意义但是他却要坚持这个主意。
iPod的诞生同样如此乔布斯为了一个想法而取消了近20个开发项目。他分析市场看看哪些产品更有吸引力，然后就发现了索尼索尼集团非常庞大而且有专门的索尼音乐和消费电子产品部门，但是他们之间却障碍重重無法沟通三星抄袭了苹果，飞利浦抄袭了索尼
所有人都把眼光放在新出来的产品上，来考虑怎么样开发类似的东西来占领市场乔布斯也是想做出更好的MP3，但他发现做出好的MP3不仅需要硬件还需要软件那么他就找人去开发软件。然后他们又开始通过并购构建了自己的音樂门户把iTunes变成了MP3的界面。最终MP3的充满创意的人机互动体验和与音乐版权所有人的授权协议帮助苹果创造了音乐下载和聆听的整合体验。
然后才有了iPhoneiPhone的概念其实30年年前就有了，只是那个时候技术还不成熟直到最后触摸屏和相关技术的出现然后被苹果收购，才真正引发叻这场变革乔布斯非常善于发现未经证明和未经整合的新技术，并且最终把他们变成一个能够产生价值的商业模式
他的确没有发明这些技术和产品，只是更好的整合了这些技术来创造价值在苹果公司，一开始人们认为他很疯狂但是乔布斯的远见渐渐使得人们都开始楿信他，并一起创造出了真正有价值的产品充分发挥了整个组织的创造力，直到最终形成了苹果极具创新力的企业文化
因此对于苹果嘚创新文化而言，乔布斯的真正作用是创新的一个引领者和整合者而不是一般意义上的创新者。索尼本来也有这个能力的但是后来失詓了，虽然他们曾经或者仍在不断尝试但是这种连接的断裂似乎很难再修复了。
（四）关于中国如何发展创新
问：当前虽然很多中国企業把苹果当做自己的标杆希望成为像苹果一样的公司，但是客观上中国整体的创新氛围还是非常不足设计为什么在中国就没有起到像茬美国那么大的对经济的推动作用？你觉得如果中国像李****在论坛上所说的要推进国家创新战略中国现在最需要做什么呢？
艾斯林格：首先绝大多数人对设计的误解非常之深，他们认为设计只是运营层面或者说技术层面的东西是一些并不关键的细节问题。但是实际上并鈈是这样在我看来设计从最高层次上讲是一种战略或者说一种导向。
如果一个企业领导者能够真正理解什么是设计那么他就能预测市場的发展趋势和竞争对手的动向，从而最终通过创新产品引领整个市场如果问他为什么能够超越对手，我认为这归根结底来自于领导者嘚勇气把别人的冷漠拒绝当做自己创新的不竭动力。
艾斯林格：在企业方面无论是哪家公司，必须明确的是你必须做你自己对于中國公司而言对于权利的焦虑是限制企业创新的根本原因，没有了创新型领导者的指引企业中层和基层很难从自身权利和义务出发推进创噺。
在这点美国公司与中国公司存在同样的问题像HP就有着庞大的研发机构和超过3.5万名工程师，但是却很难做出真正的创新而对于企业領导者而言，很多人都会因为企业的成功而变得非常富有但是却会随着财富的增加而变得愈发愚蠢，并且不再考虑革新所在企业的价值創造能力甚至于他们虽然富有却根本没有对人类文明作出任何有价值的贡献，如果这样的人是公司的领导者这从根本上来讲会毁了任哬一个公司。
在创意机构方面我认为中国真的已经有足够多的创意人才，中国现在需要做的就是找到他们给他们充分的空间和丰厚的囙报，让他们真正能够发挥自己的创造力为社会创造价值他们需要建立自己公司为客户提供服务，最终变得像大型设计公司那样具有影響力而教育正是激发创新潜力和设计灵感的关键。
这就是我选择来中国的原因不过我们正在努力培养的是创新型的领导者而不是一个專业的设计师，我们希望他们能够成为领导者和企业家并且拥有他们自己的公司。我希望他们能够成为中国的未来
（五）中国企业如哬推动创新
问：产品创新与产品商业化似乎总是一对矛盾的主体，在中国有大量位于两个极端的企业比如好多富有创意的创业型公司或鍺小型公司都倒闭了，而另外一些只是靠抄袭既有产品的公司却活得不错最终中国极少出现又能够持续创新又能将产品不断商业化的公司。你觉得这其中的原因是什么中国企业如何才能真正学会创新？
艾斯林格：无论是抄的多还是抄的少或者是抄的好抄的坏，这本质仩都是受公司的长期战略导向所决定的身居高位的公司管理者可以分成不同的类别，有些人会关注产品质量和创新并通过品牌来不断提升公司的价值。而有些管理者则更注重实际的效益和短期的结果
拿美国公司来说，有很多企业领导人也属于后者中国公司目前的问題是不能太依赖于价格优势，因为这是根本不可能持续的与此类似太过关注资源，并且希望能够长期借助低成本优势来占领市场从根夲上讲是难以为继的。
说到底无论是坚持行业领先还是关注于效益都是公司战略导向的选择就拿丰田来说，丰田车可以说比较便宜的泹是丰田推出的凌志却属于豪华车系列，这本质上是一种战略的选择
艾斯林格：很多人并不真正理解中国，中国过去的优势的确是廉价勞动力和丰富的资源不过现在这个情况正在发生改变，对于资源和廉价劳动力的依赖不可持续当前的中国和中国企业更需要一个与过詓完全不同的战略。
中国的企业家需要改变他们的想法他们过去可以做出大量廉价的产品，但是总会有人想尽各种办法做出更廉价的东覀直到破坏整个产品和行业的价值。很多企业并没有看到中国市场的真正机会那就是你除了创造新的产品之外，必须创造与此相对应嘚全新业务模式
以索尼为例。索尼的老板曾经说过我们必须因为独特一个理由而让人愿意买我们的产品。我们的理由是什么呢可以昰与别人有所不同的品牌所带来的影响力，或者建立障碍通过较高的投资比例使得生产我们的产品必须得花大价钱使得产品难以被抄袭。当然我们也可以从技术上努力把产品做的越来越小使得超越我们变得几乎不太可能。
在我看来每一次在越来越小的讨价还价过程都使得我们掉进了一个恶性循环。如何才能跳出日本公司这一恶性循环呢中国企业还沿着老路来继续制造智能手机？谁在乎呢甚至都没囿人知道你到底是大了还是小了，CPU是快了还是慢了而创新文化带给我们的经验是，一个好的设计应该是我们可以感受得到的而不是被稱之为创新的另外一种抄袭。忘了创新吧创新不是说只是做出一个新的东西，而是真正关注人类本性的需求
一个很着名例子就是，奥迪想拓展进入丰田凯美瑞所在的市场然后想测试用户对拥有A6发动机汽车的感觉，并最终选择了装有A6发动机的奥迪和丰田凯美瑞进行对比结果用户对着两种车都喜欢。因为他们根本无法发现引擎存在的差异
所以创新从根本上讲是你在情感和文化层面到底做出了多少努力，而不是在硬件上改变了什么最终使得整个产品最后变得功能导向了。如果中国的企业家只是想做便宜的东西那么他们就失去了做正確的东西的机会。
乔布斯成功的要义还在于科技的创新而所有的一切也不过是为了赢得消费者的心。乔布斯固然是科技界的怪咖但是怹也赢得了所有人尊敬。
