什么是人事费用率?
什么是人事费用率?
08-09-05 &
　　人事费用率是结构性指标之一，是指人工成本总量与销售（营业）收入的比率。人事费用率是价值指标，要受价格涨落的干扰，将影响纵向比较的直观性，除非使用不变价格计算。
请登录后再发表评论!账号(邮箱/学号/手机号)
人力成本控制的几种方法
& & &人力成本控制一直是HR持续要做的工作，企业经营得好也要控制人力成本，企业经营得不好更要控制人力成本。
& & &讲到人力成本的控制，可能很多人就会采用减少人力成本支出的方法进行控制，比如降低员工收入，压缩员工的福利待遇，砍掉一些可有可无的培训，取消一些团队活动，认为这样就达到控制人力成本的目的，其实这是对人力成本控制的误解。人力成本控制的目的是并不是要减少绝对人力成本额，而是减少相对人力成本比重。我们需要树立正确的人力成本观：人力成本的控制不等于减少人力成本，人力成本控制不等于减少员工收入，员工收入高不等于人力成本就很高。
& & &那么，人力成本的目的是什么,怎样控制人力成本呢？
& & &人力成本控制的目的是在保证企业获得经济效益的同时，也能保证员工收入稳定的增长，达到双赢的目的。人力成本控制的目标主要有：
& & &一、降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；
& & &二、降低人力成本在销售收入中的比重，增强人力成本的支付能力；
& & &三、降低人力成本在企业增价值中的比重，降低劳动喷赔率，增强人力资源的开发能力。
& & &怎样控制人力成本呢？主要有以下几个方法：
& & &一，总成本控制法
& & &总成本控制法是对人力成本额总额进行控制，而不拘泥于细分部分。该方法主要是依赖于历史数据，一般企业都会有前几年的历史数据，在企业产品结构和生产技术水平基本不变的情况下，一定时间内的企业人力成本率应该是一个常数。人力成本率=人力成本总额/销售收入。没有历史数据积累的企业也可以参考行业平均值或者标杆企业的参考值。这样通过相关数据统计和分析，可以算出当期的人力成本率是高于还是低于这个常数，如果是高于这个常数，那么就要从各个组成部分对人力成本进行分析，是哪部分过高了，再相应地进行纠正。比如某企业的人力成本率为10%，那么如果下一年度的销售额为5000万元，那么人力成本预算为500万元，可以每月进行分解，每月的人力成本为41万元。如果当月人力成本超过41万元了，那么就要分析原因，采取纠正措施了。
& & &当然还有比较简单的公式，就是计算工资成本率，工资成本率=工资总额/销售收入，一般来说，工资成本率和人力成本率呈某种正相关、近似线性关系。
& & &这种方法简单易行，但是只能初步判断人力成本是否超出正常范围，如果有超出，还是需要做具体分析的。
& & &二，年度工资总额控制法
& & &由于工资总额占人力成本的比重较大，基本上在70%-80%的比重，并且这个比重基本上是一个常数，如果控制住了工资总额，那么人力成本总额也就控制住了。工资总额预算和有效人力成本率有关，有效人力成本率=有效成本/销售收入，一般来说有效成本率是一个常数。通过有效成本率可以推算出预算工资，当月预算工资=当月的实际销售额*有效的人力成本率。实发工资可以分为固定工资和绩效工资，我们可以通过对年度绩效奖金的分配来达到控制工资总额的目的。下面通过一个表格来说明：
情形1，假设实发工资=预算工资，且固定工资：绩效工资=4：1。
情形2，在销售额固定的前提下，若增加人员，则固定工资一定增加，那么绩效工资总额便少了。
情形3，在销售额固定的前提下，若减少人员，则固定工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。
情形4，在销售额固定的前提下，若增加人员，且固定工资：绩效工资=4：1，则当月工资透支。
情形5，在销售额固定的前提下，若减少人员，且固定工资：绩效工资=4：1，则当月工资结余。
情形6，在人员，工资结构和预算总额不变的情况下，若销售额未能达到目标，那么当月工资透支。
情形7，在人员，工资结构和预算总额不变的情况下，若销售额达到目标，那么当月工资结余。
情形1-情形3，预算工资和实发工资相等，实际上年度调整的奖金就相当于每月预留下来的奖金，适合于每月都要工资清算的情况。情形4-情形7可以把奖金放在年度来调节，先发必须发的固定工资，年底根据奖金余额进行调配，效益好就多发，效益不好就少发或者不发。
& & &这种方法操作比较简单，企业能控制工资的总额，也有一定的激励性，适用于绩效奖金能灵活分配的企业。
& & &三、人力成本预算法
& & &这是应用最广泛的一种方法，这种方法就是将人力成本分解成取得成本，开发成本，使用成本，离职成本等成本，再将每类成本进行细分。在做预算时可以参考往年的实际数据，表格可以采用以下表格形式，对预算和实际费用要横向和纵向比较，不单预算和 实际费用要比较分析，今年和去年的也要比较和分析，多在哪里，少在哪里。
& & &这种方法需要历史数据做支撑，计算出的人力成本相对比较精确，并且可以对预算随时进行调整，能及时暴露问题，发现问题能随时调整。
& & &四、层层分解法
& & &这种方法类似于目标管理。企业建立人力成本中心，将人力成本控制目标层层分解。公司的人力成本控制目标下移到总经理，总经理将目标下移到部门经理，部门经理将目标下移到班组和个人。通过层层分解，层层考核，保证人力成本的目标从下至上实现。对于实现目标的有奖励，对于不能达成目标，给予一定的惩罚。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
人力资源管理师，管理学硕士，10年制造型企业人力资源管理实战经验，现任职某纽交所上市公司总部。
精品资料推荐
专家最新作品
海儿丁晓文
姚琼课堂姚洁红
何新云顾问
孙莹大师兄如何有效控制人力成本_百度知道
如何有效控制人力成本
我有更好的答案
有限控制人力成本:1、树立正确的人才观1)人才要合理使用企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方。企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范(岗位描述)的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时应注意：学历并不是最重要的选才标准；加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。2)避免人才消费误区:一是要防止人才超高使用；其二要防人才凑合使用。2、调整组织结构推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。3、稳定员工队伍对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。4、提升员工素质1)调动员工的能动性企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。2)实施有效的培训要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。
采纳率：85%
来自团队：
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。部门申请招人，但老板要控制人力成本，HR该怎么办？
部门申请招人，但老板要控制人力成本，HR该怎么办？
时值招聘季，每家公司都在马不停蹄地招聘人才，HR一方面要为用人部门招来合适的人员以保证工作的正常进行，一方面，还要时刻谨记着老板设下的人员编制和人力成本。HR总是陷于两难中，不招人，业务部门的工作难以开展；招人，似乎又会超过老板对人力成本控制的要求。基于此，今天我们来讨论以下HR应该如何分析招聘需求的合理性？
一、人员编制应该是多少？如何平衡业务需求和成本控制？
当HR接到用人部门的招聘需求时，不应该先去急着考虑怎么招人，而是应该坐下来认真分析下需求背后的原因是什么。假如编制增加来源于业务量的增加，那么这种招聘需求暂且可以认为是合理的。
但是，很多时候，业务部门的需求还可能是因为其他原因，比如：
1. 工作安排不合理
经理如果对下属人员工作安排得不合理，就会造成员工之间忙闲不均。当经理的注意力被那些忙得要死的人所吸引时，第一时间想到的当然就是加人。遇到这种情况，HR最好和经理先坐下来分析一下现有部门全部人员的工作量分布，是否有分布不合理的地方。如果存在员工之间忙闲不均的情况，那就想办法通过重新分配工作，先让闲着的人忙起来再说。
2. 人员胜任力不够
如果某个岗位的人员胜任力不足，相关工作就无法按进度完成，也会出现人员编制不足的假象，此时经理就会产生增加人手的冲动。要解决这种问题，HR要么和经理一起安排对现有在岗人员培训，提升其工作能力；要么索性重新换一个有能力的人上来。
3. 系统工具不到位
假如企业里的系统工具不到位（以IT系统类工具为主），也容易造成大量重复性、低技术含量的工作蔓延，并产生相应的人员需求。很多企业在上了一定规模后，都会启用一些系统工具，比如用Workday系统来管理人力资源信息和流程，或者用SAP系统来管理财务信息和流程，等等。使用有效的系统工具，或者把低技术含量的工作岗位外包出去，都可以大大节省人员编制需求。
二、假如企业确实因为业务量的上升而产生了新增人员需求，HR又该如何划定一个标准呢？
1. 财务指标确定法
最适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。业务量的变化直接带来职位需求，比如：生产线工人、产品销售经理、研发人员等，人数多少取决于业务量。人数标准可以参考内外两个方面：对内可以看企业同期的历史数据；对外可以取现有市场通用水平。
再比如，有的公司会使用人均产值这个财务指标。HR完全可以用公司人均产值来划线，以这条线为标准，允许适当的浮动比例，超过浮动上限的新增人员需求不予批准。
2. 人员比例确定法
最适合这种方法的是那些后台支持类岗位，比如HR、财务、IT、法务等。一般地，这类支持类岗位相对于业务岗位都有一个比例，这个比例数据可以参考行业调查报告。超过这个比例的支持类岗位需求不予批准。
3. 组织架构确定法
企业可以先根据未来几年的战略发展规划来确定整体的组织架构，然后在该架构下确定岗位设置。未来在招聘中，严格按照提前定好的组织架构来招人，该架构以外的人员编制需求，除非经过特殊审批，否则一律不招。
这就是常说的先定岗、再定编；因岗设人，而不是因人设岗。对于规模小的公司，平时可以一人多岗，宁可缺岗，不可缺职责。
4. 预算控制确定法
企业也可以在每一个财务年度开始之前，把整体人力成本预算分解到各个部门，严格控制。该年度中，不论人员数量如何变化，预算都不能超过这个限额。预算标准来自于对企业历史水平的参考以及未来一年合理增长的预估。预算范围包括了工资、奖金和差旅等所有相关人力成本。经理在预算不变的前提下，当然希望人越少越好，这样分到每个人手上的利益才有可能越高。
这是最简单的办法，就是通过观察部门的工作量是不是饱和来判断是否有加人的需要。观察的标准，就看一个细节：部门平时有没有加班？
从加强有效人员管理的角度而言，人员控制得宁愿比实际需求略少：人多，容易人浮于事，互相推诿扯皮增多，内部工作效率反而低下；把部门工作量控制在略微过饱和状态，既方便激发员工的工作积极性，又不用太担心会牺牲工作效率。
最后，不论用什么办法，企业在新增人员编制的时候一定要尽可能地做到人员精简，确保公司人员成本的增幅低于公司业务的增幅，这是保证企业实现盈利和保持活力的一个重要前提。