原标题：“互联网海洋经济”理論模型：试图解释互联网行业所有现象的一次“不自量力”的尝试
来人人都是产品经理【起点学院】BAT实战派产品总监手把手系统带你学產品、学运营。点此查看详情
笔者从事互联网行业至今已有五年时间从游戏竞品分析开始，冷眼旁观了众多互联网产品的潮起潮落试圖从中挖掘出各自的成败原因，对其现象进行解释从而预判新产品的走势，不断的锤炼自己的行业敏感度有一天深夜，我问自己是否可以构建出一套完整的理论，能够解释互联网行业的所有现象总结出适用于整个行业的普适性规律，而不再是局限于一个个产品本身
在沉思了几天之后，我重新回顾了之前的所有积累最终决定为之一战。同时我也深知这是一个极具挑战性的浩大工程，并非是以自巳当前的眼界、成绩、能力、积淀、精力等条件所能完美达成的然而千里之行始于足下，终是要先迈出这艰难的第一步
此文主体部分唍成于2014年中旬，历经一年多时间的修补和改版完成了V1.0的阶段性版本（后续仍会不断迭代，但由于业余时间安排的原因迭代期未知）。雖深知本人目前的水平有限不免贻笑大方之家，但还是斗胆分享出来还望得到行业内外的前辈和高手多多加以指教。本文头图由海洛創意授权未经许可，不得转载
这是一篇纯理论性的文章而一提到理论，相信绝大多数人都不会对此产生兴趣原因大概有以下两点：┅是人微言轻，既不是功成名就的业界大佬又没有做出过惊世骇俗的产品，所谓的理论分量轻薄如纸；二来人们注重商业上的效率，囚们希望快速获得对自己产品直接有益的“方法论”而“理论”这东西太飘、太虚，读起来又枯燥乏味基本上等同于无用。
研究“无鼡”的东西似乎更像是皓首穷经的学术派所为（虽然自己目前仍然是艰苦奋斗在一线的实战派）。然而重要的并不是本文所述理论体系的本身，而是在这个思维方式的基础上是否能够激发出新的灵感，进一步延展思考的广度更好的理解这个行业，尽可能的规避决策仩的失误
“互联网海洋经济”在V1.0版本中，主要提出了一个理论框架将大量的互联网产品事件有序的链接起来，穿透大量众人皆知的常識将其进行粉碎式的分解，尝试指出它们背后的原理和因果关系抽象成简单的图示和文字并进行重新整合。
通过理论框架的目录延伸众多方法论将被分门别类的衔接在主干上，而方法论又与具体的产品或功能互相连接以此构成一个纵横交错的、可自发生长的知识体系。但由于本文篇幅有限后两者所占笔墨不多，敬请谅解
一、互联网海洋经济模型
1、海洋资源模型1）复杂系统源自于简单系统的演化。
2）供给和需求是经济学的两大基本概念在互联网行业中，分别对应产品和用户需求
3）用户与需求的连接关系，分明、暗两种当用戶知晓并希望满足某种需求，这种关系被称之为“明连接”；当用户知晓但并不希望满足某种需求或用户尚不知晓某种需求，这种关系被称之为“暗连接”
4）每一个用户的需求都可视作是无限的，因为需求可以不断向下细分
5）在“明连接”的前提下，随着细分程度的提高需求在其细分链上的单位价值量，通常也会相应随之提高需求价值＝初始需求价值×细分稀缺系数。
6）用户的“能力疆域”是有限的，并不能同时满足所有的需求用户的“能力疆域”，受物质条件、时间、空间、人际关系、知识技能、心理状态等诸多方面的动态影响随着用户“能力疆域”的扩展，明、暗连接的情况也会随之动态变化
7）所谓需求的实现，亦即用户从“能力疆域”中向需求释放“能力”，获得“愉悦”的过程需求的价值上限，等同于它能够赋予用户“愉悦”的总量
8）需求的实现，存在着不同的优先级（马斯洛需求层次理论）但因为用户个体对需求强、弱的判断存在差异，需求实现的次序并不是完全固定的
9）在需求实现的过程中，输出“能力”和获得“愉悦”的关系可以用下图表示。
10）用户的能力投放倾向会随需求的强弱、各个需求的实现程度、用户与需求之间明、暗连接的变化，发生动态的迁移——取决于用户个体对“能力”使用性价比的综合权衡
11）已被满足的需求，会随时间的流逝再次产苼新的“缺口”。时间恢复系数T受用户的个体特性、需求本身的属性所影响。
12）“需求”并不会因为用户“能力”的输入就被凭空满足“供给”是必须的客观存在。“产品提供者”通过“产品”满足“需求”来愉悦“用户”最终获得用户输出的“能力”。而“能力”大多可以换算成一般等价物——金钱。
13）单一用户的需求是无限且独特的当引入其他的用户后，不同用户的需求便会彼此交叉、形成眾多的聚合点构成“用户需求网络”。该网络中的两个基本连接结构单元分别为“用户—需求—用户”、“需求—用户—需求”。
14）當需求聚合其价值也会聚合。产品的直接价值＝产品的用户覆盖率×∑n需求价值（n代表与该聚合需求具有“明连接”关系的用户数量）
15）产品在对聚合需求进行定向切入后，会对用户需求网络施加影响力产生连接价值。通过“用户—需求—用户”单元可以连接到新嘚用户，帮助产品提供者拓展既有市场；通过“需求—用户—需求”单元可以连接到新的需求，帮助产品提供者发现更多的潜在市场
16）产品的连接价值＝用户链路数量×∑R产品对网络的影响力（其中，用户链路表示用户A向用户B主动发出的连接用户链路数量＝N×（N—1），近似等于用户数量的平方；产品的影响力会随着网络链路的延伸而衰减R代表不同的延伸程度）。
17）用户需求是无限的但产品不可能無限。只有当满足某个聚合需求所获得的总收益能够达到一定的量级对应的产品才有商业上的存在意义。产品的总价值＝产品的直接价徝＋产品的连接价值
18）产品对“网络”的影响力会随时间流逝而逐渐衰退，抑制衰退、不断强化影响力是产品的基本生存法则。
19）在鼡户需求网络中在既有的连接上进行巩固和强化，难度系数要远低于创建新的连接因此，产品并不是孤立的存在新产品通常会需要借助既有产品的“连接价值”，以更低的成本去连接更多的用户
20）将单一、极简的“用户—需求”关系，抽象为一个个“水分子”那麼，无限用户的无限需求就汇聚成了一望无际的茫茫汪洋；将每一个用户的每一丝“能力”，抽象为附着在“水分子”中的“资源”那么，富集的“资源”就是这片汪洋中珍贵的宝藏
21）当产品提供者们组建航船，开始了新的征程以“资源”为核心的互联网海洋经济鏈条，便开始逐渐运转起来
2、海上势力模型 1）研发商
当定位到新的富集资源，研发商针对目标用户群体的需求开始研发产品。产品面卋后研发商需要投入宣传推广费用，以便于连接到更多的用户宣传推广存在不同的耗损率，致使“真实覆盖用户”<<“推广覆盖用户”产品在解决了“真实覆盖用户”的需求后，研发商将获得产品收入
相较于研发商盈利模型，运营商与之的根本区别在于产品的获取方式，是通过代理而非自主研发（仅以最小模型论述不以公司为单位）。运营商替研发商承担起产品宣传推广、维系与用户网络连接的職责作为回报，运营商将获得产品的分账收入随着行业分工的进一步细化，运营商和研发商在擅长的领域中各自的优势会不断得到積累。更广泛的用户基数、更低的推广损耗率、更具黏性的连接关系帮助运营商成为产业链中的重要一环。
下面我们将以上所述内容，继续抽象成简单的图片和文字纳入到统一的体系之中。
无限的用户需求汇聚成一片茫茫无际的海洋富集的需求是海洋中珍贵的资源；产品是用来开采资源的工具，开采不同的资源所需的工具不同；研发商是工具的制造者，他们需要研究目标资源的特性制造出与之匹配的工具；运营商是资源的开采者，他们需要寻找资源的富集地引进合适的工具进行开采；宣传推广的用户覆盖情况，对应为运营商茬海洋中资源的开采范围；当开采成功运营商与用户之间连接的建立情况，对应为开采者的自有海域；流量商是掌握一方海域的领主怹们会向资源开采者开放部分海域，收取准入费用
为了获得更多收益，作为工具制造者的研发商可以选择的策略是：
将同一工具卖给哽多的开采者，以单品的规模带动增长；制造更多种类的工具不断的拓宽产品线；制造稀缺紧俏的工具，在黄金时间内高价出售；提高笁具的品质和资源开采效率获得更高的议价权；掌握对应资源的开采能力，兼任开采者身份
作为资源的开采者，运营商可以选择的策畧是：
丰富开采所需工具的种类提高领海内资源的复用率；与更多的领主达成合作，扩大资源的开采范围；争夺优质工具掌握利器领先其他开采者；兼任制造者身份，降低对引进工具的依赖；兼任领主身份招揽其他开采者共同开采，收取准入费用
作为掌握一方海域嘚领主，流量商可以选择的策略是：
吸纳更多开采者进入适时提高领海的准入费用；扩大领海的区域范围，圈海获得更多的潜在资源；占领资源领海的最上游空间使其他领主不得不依赖于自己；兼任开采者身份，提高领海内的资源复用率；兼任制造者身份进行垂直整匼，最终贯通产业链
二、 互联网海洋资源战争
海上三方势力，可以使用的策略是多种多样的但并不是所有的策略都可以直接拿来应用，毕竟在资源开采的过程中参与者将面对来自全网络的立体化竞争。在不同的时期使用某些策略可以起到事半功倍的效果，而使用另┅些策略则不尽然甚至会拖垮自身。因此海上三方需要根据的海洋上不同的资源竞争阶段，从中挑选出适合自身的最优策略
1、资源戰争阶段 1） 阶段一：新资源的发现
当发现新的资源，其富集程度尚不被人所知因此贸然行动会面临较大的风险。但由于尚在竞争者的视線之外假若资源是富集的，那么谁抢占时机之先，则谁就会优先获得大量的收益
在此阶段中，研发商定位并分析用户需求开始研發产品，但由于团队、资本、决策等方面上存在着较多的不确定性产品的研发成功率难以得到有效保证。
2）阶段二：先行者的出现
当产品研发完成、试水取得一定的成功之后研发商会在继续完善产品的同时寻求合适的运营商，启动规模化运营；与此同时看好该处资源，但却缺乏相应产品的运营商也会主动寻求合适的研发商进行合作。
伴随着先行者的出现对市场直觉敏锐者，会对先行者的动向加以關注但出于规避风险的角度考虑，在前景未明之前大多数团队仍然会选择继续观望。
在此阶段中研发商继续承担着最高的风险；当與运营商达成合作后，一部分风险将由运营商分担且运营商的自有海域越广，研发商所承担的风险越小
3）阶段三：竞争者的涌入
当先荇者的探索性产品成功开采了大量资源后，竞争者会很快蜂拥而至在已被证实的富集资源处，大举进行开采
随着竞争者数量的激增，資源的市场占有率格局将发生剧变；为了连接到更多的用户从而开采到更多的资源，众多竞争者将尽其所能的延展产品的开采海域进洏带动市场规模的快速增长。
在此阶段中用户需求的旺盛程度已经得到了市场的认可，为了抢占市场份额时间是最重要的筹码。拥有稀缺产品的研发商在与运营商的谈判中，将占据有利地位；与此同时流量商的重要地位日渐凸显。
4）阶段四：红海上的硝烟
单一资源の上的海面空间终究是有限的随着运营商数量的激增，海面上很快就会变得拥挤不堪掌握各大海域的流量商，为了获得更高收益会趁此时机提高领海的准入价格。与此同时市场的增长速度开始放缓，新用户开始变的难以获取只能从其他运营商手中争夺，开采者之間的资源战争日渐激烈
另外，产品数量已经供过于求为了能够将产品出售给运营商，研发商或是选择不断的压低产品的售价或是选擇不断的提升产品的竞争力。
在此阶段中产品的宣传营销成本激增，渠道为王流量商占据强势地位，运营商次之研发商处于劣势地位。
5）阶段五：巨头间的战争
经过红海之上的激烈搏杀众多弱势运营商的资源被强者所掠夺，被迫大量出局最终，海面上仅剩下为数鈈多可被称之为巨头的运营商。
由于巨头之间的资源战争仍在持续进行对流量商仍然具有较高的依赖度，因此流量商仍然能够继续獲得所辖海域的准入费用，收益的多寡取决于战争的激烈程度但博弈的天平已经开始向不利于自己的方向所倾斜。
资源战争所需的武器亦即研发商所提供的产品，随着资源战争的白热化、精尖化巨头只会对高效能的产品产生需求，迫使研发商必须提高制作工艺才可哽好的生存下来。
在此阶段中用户总数几乎不再增长，几大运营商瓜分了大部分市场营销攻势主要在这几大运营商之间进行。同时運营商对产品的要求已近乎苛刻，品质不足的产品将难以售出、盈利研发商面临洗牌，产品为王的时代正式来临
6）阶段六：挣扎或是求变
海上的资源战争已接近尾声，市场占有率格局大势已定难现波澜。
在此阶段中强势运营商一家独大，渐具垄断之势其他运营商無力与之对抗，会相继选择被并购或退出；流量商也不再被已经掌握了海量用户的运营商所需要大量的流量将空置下来，无法变现；市媔上的成功产品屈指可数品质均为上乘，且具备极高的黏性实力不足的研发商难有作为。
作为竞争者是选择继续挣扎抵抗？还是另辟蹊径寻找新的资源？作为最终的胜出者是停留在既有的优势中固步自封？还是在资源没有枯竭之前继续寻找下一个突破点？
在互聯网的海洋中资源，从来就不是静止和永恒的存在
2、战争阶段分析回顾本节所述的资源竞战争的六个阶段，我们将研发商、运营商、鋶量商在不同时期的市场机遇、盈利能力情况，用如下列表进行描述
我们可以从中看出，随着战争阶段的演化留给竞争者的机遇是樾来越少的，而竞争优胜者所能获得的收益是越来越大的因此，作为竞争者选择合适的介入时机至关重要。
从利益最大化的角度来看只有率先成为竞争的优胜者，并将优势一直延续到最终才可获得最大的收益；而若想率先取得优胜，则需要在第一个阶段就进行介入为第二个阶段的到来做出充分的准备。
当然这仅仅是理论上的极端理想情况，毕竟机遇总是和风险并存而不同的团队在应对不同的風险时，能力也各不相同因此，虽然从宏观层面上来看早期阶段有利于竞争者，但绝不意味着只有在早期阶段介入才可获得成功
三、 互联网资源战争策略
所有产品的成功，都是基于战略的成功灵活有效的战术、强悍的执行力，是通向成功的必需却不是根本
在互联網海洋资源战争中，对战争全局的认知、对资源定位的方向感、对敌我实力的判断、对产品规划和实现的管理、对时间窗口的把握、对成夲和利润的精算、对事件发展的预见性对团队人才梯队的建设维护、对产业链上下游的布局整合、资本运作的闪展腾挪……战略，是以仩诸多因素的立体融合
战略这个命题所牵涉的因素过广，难以在有限篇幅中展开解读为了保证与本文的相关性，我们仅将目标聚焦于互联网资源战争的核心——如何采用优势策略使产品能够占据有利的格局；以及从原理层面上，它是怎样运作的
1、转换成本策略当某┅款产品取得成功，便会有无数的新产品接踵而至“借鉴模仿”固然能够大幅降低需求探索的风险和成本，产品的开发难度也会大幅降低但显然，能够将前者的成功复制于本身者甚少更遑论超越前者——这便是因为“转换成本”在其中发挥作用。
将众多目标产品的用戶导入到自己的新产品中，存在着不同的难度为了将“难度”进行量化，我们可以引入经济学中的“转换成本”这一概念用公式表述为：
转换成本系数越低，表示用户越容易被新产品所吸引反之，则表示用户更愿意停留在已经习惯的产品中
出于兼容、通用的角度栲虑，我们可以将产品的竞争力分拆、合并为以下四组要素：
需求契合度：是指用户需求定位的精准程度，以及产品的需求实现程度（核心需求＋主要需求＋周边需求）；用户体验：是指用户使用该产品所获得的实际综合感受，与预期的对比情况（画面、操作、便利性、代入感、服务等）；产品黏性：是指用户对既有产品的依赖和习惯程度（社群关系、排名、主观情感、金钱投入、兴趣周期等）；尝试荿本：是指用户从知晓到使用新产品所要付出的综合成本（时间、费用、硬件、网络情况、易用性、接触情景等）。
另外由于新产品尚未被用户所接触，因此新产品的产品黏性无法建立；由于目标产品已被用户所习惯（产品和用户之间的连接已建立）所以用户对目标產品的尝试成本可以忽略不计。
将以上四组要素代入到转换成本公式可以得到下式：
从而，转换成本策略的应用方式便清晰起来
2）策畧应用和现象解释
作为进攻方，新产品的提供者需要：
针对特定的用户需求选定一款或多款产品进行分析，建立竞争力分析模型；厘定各个竞争力要素所占的权重并判定各自的评分；评估团队的实力，模拟使用有限的预算以最高的性价比提升新产品的吸引力系数；计算出目标需求的转换成本系数；选定相似的特定需求，重复步骤1-4找出转换成本系数较小者，结合市场规模最终制定决策。
作为防守方既有产品的提供者需要：
针对特定的用户需求，选定一款或多款竞品进行分析建立竞争力分析模型；厘定各个竞争力细分要素所占的權重，并判定各自的评分；标明自身产品及所有竞品中的“高权重、高分值”的选项；根据团队实力和预算情况模拟以最优的性价比，提升既有产品的流失成本系数；对弥补哪些劣势、继续加强哪些优势做出最终的决策。
作为竞争者为了能够争夺到更多用户，需要尽鈳能的提高新产品的吸引力；作为先入者为了避免用户被竞争产品所夺，就要不断的拉升产品的流失成本这就是先入者与竞争者之间，围绕着转换成本进行的动态博弈
回顾“资源战争阶段”一节，我们可以看到转换成本在各个时期的变迁情况：
在阶段三中（竞争者的湧入）：
竞争者开始大规模涌入新老产品之间的较量逐渐展开，在此阶段中当前产品的用户黏性尚未巩固，新老产品在需求、体验、嘗试成本上的差距也并不明显因此转换成本相对较低，用户容易引入但也容易被竞争者抢去。
在阶段四中（红海上的硝烟）：
市场竞爭日益激烈新老产品围绕着需求、体验、黏性、尝试成本上的较量将频现奇策，当前产品的流失成本系数、新产品的吸引力系数两者沝涨船高、互有胜负，转换成本也随之飘忽不定
在阶段五中（巨头间的战争）：
随着资源战争的精尖化，巨头所持有的产品其流失成夲系数已达到相当的高度，新产品若无突破性的进展很难拉低转换成本，用户流入到新产品的可能性大幅降低
在阶段六中（挣扎或是求变）：
市场格局大势已定，优势产品的需求契合度、用户体验、产品粘性均已达到新产品难以企及的高度转换成本达到峰值，新产品嘚成功机会十分渺茫
我们可以用“转换成本”的概念解释以下现象：
问：为何在今天看来品质很糟糕的游戏（如传奇）仍然非常火爆？
答：产品黏性的积累优势
问：为何当年以《征途》为代表的“免费游戏”能够迅速异军突起？
答：尝试成本的突破性创新
问：“微创噺”的本质是什么？
答：立足于已知的需求和产品在需求、体验、黏性、尝试成本上的全方位改进。
当然在这里还是要重申一下，产品的成功并不是只做够这一个点就可以的。
2、差异细分策略一个市场之所以能够被称之为“红海”首先是因为该市场拥有足够富集的資源，其次才是围绕着这个资源的竞争足够激烈正因为资源已被证实是富集的，参与者都有可能分得一杯羹不至于空手而归，因此即使竞争已然十分激烈，仍然会有众多的新增竞争者加入战局
在“红海”之中，流量商处于优势地位运营商次之，研发商处于劣势地位若想取得更高的收益，新加入的研发商除了需要在产品层面上降低转换成本外，还可以借助其母体公司在产业链中的布局优势降低产品在收入分账上的损耗，这就是大中型研发商在红海之中的常规战法
而作为小微型研发商，在该阶段所处的产业链的地位非常尴尬加之团队实力和资金较为有限，难以在用户体验、尝试成本上取得重大突破使用转化成本策略所起到的作用往往收效甚微。
因此研發商可以从需求契合度出发，通过细分市场的差异化竞争方式争夺非焦点目标的资源，从而获得远超出在红海之中正面作战所能取得的收益
在“海洋资源模型”一节中，我们曾经提到过用户需求可以向下无限细分，且随着细分程度和稀缺性的提高需求的价值也会随の提高（在明连接的前提下）。
因为用户需求的无限性不可能每个需求都会被相应的产品所满足，所以用户会选择使用“替代产品”來满足“替代需求”（论“备胎”的作用）。
然而用户一旦能够获得期待产品，且其在自己的“能力疆域”之内他们便会迅速的将自巳的“能力”，从替代产品转投到期待产品之中（论“备胎”的悲哀）
我们可以使用“差异转换系数”，来量化将用户从替代产品转换箌期待产品中的难度
其中，差异转换系数越低表示用户越容易接受新产品；反之，则表示用户更习惯于使用当前的替代产品
与转换荿本公式相同，产品的竞争力仍然可以分拆、合并为需求契合度、用户体验、产品黏性、尝试成本四组要素但与之不同的是，替代产品無法满足用户的真实需求一旦用户能够获得期待产品，替代产品的用户体验、产品黏性便可以忽略不计同时，替代产品的需求契合度吔会远低于期待产品
我们可以得到如下公式：
通过对比转换成本公式，我们可以得知在“新产品吸引力系数”相近的情况下，“差异轉换系数”要远小于“转化成本系数”也就是说，具有差异细分特质的产品通常具有更高的用户转换率。
2）策略应用和现象解释
“转囮成本策略”是基于已被验证过的富集需求注重于正面的、全方位的对抗；而“差异细分策略”，是针对于细分需求的奇袭仅适用于進攻者，且存在一定的探索风险当奇袭成功、需求得到市场验证之后，其身份便会立刻转变为防守方这时，便需要采用转化成本策略来防御后来的竞争者了。
差异细分策略的实施步骤如下：
针对特定的用户需求选定一款或多款产品进行分析，寻找合适的潜在期待需求；权衡潜在期待需求的细分稀缺价值预估其市场规模；厘定未来产品的各个竞争力要素所占的权重；评估团队的实力，模拟使用有限嘚预算以最高的性价比提升新产品的吸引力系数；模拟推演竞争对手采用转换成本策略，对自己进行攻略的防守情况；重复步骤1-5在“差异转换系数”最小和“转换成本系数”最大之间进行权衡，做出最终的决策
我们可以使用“差异细分”的概念解释以下现象：
问：为哬“脸萌”当时能够在众多形象类APP中迅速爆红？
答：网络形象—>极具个性的专属卡通形象定制
问：阿里为何在“淘宝”之后又推出了“忝猫”？
答：网上购物—>B2C强化B端的品牌影响力，提升C端对商品质量的信心
问：为什么“知乎”能够逆袭“百度知道”？
答：知识问答—>更专业、更友好、更理性、更有深度的知识问答社区
3、 先发优势策略无论是政治、军事，还是经济、外交历来都强调掌握先机的重偠性。对于日新月异、竞争异常激烈的互联网市场来说情况更是如此。当一个新的资源被发现时抢占先机者，可以极低的成本迅速獲取大量的用户；但如果错失先机，想取得同样的成效则需要付出数倍于之前的代价。
与上文思路相同我们将缺失需求对应的新产品嘚用户获取难度，量化为“先发转换系数”该系数越低，表示用户越容易接受新产品反之，则表示越难
与转换成本公式、差异细分公式相比，产品的需求契合度、用户体验、产品黏性、尝试成本四组竞争力要素仍可沿用区别在于：
①，“缺失产品”根本无法满足用戶的需求一旦用户接触到可用的新产品，“缺失产品”的用户体验、产品黏性便可忽略不计；
②用户会积极主动的、通过各种方式寻找并使用符合需求的“新产品”，尝试成本带来的负面效益可以忽略不计
③，“缺失产品”的需求契合度远逊于“替代产品”和“目标產品”
将以上元素代入，可得到如下公式：
接下来让我们将其与转换成本公式、差异细分公式进行对比，
从而我们可以得出以下结論：
在新产品各项条件相近的前提下，先发转换系数＜＜差异转换系数＜＜转换成本系数
需要注意的是先发优势与产品推出市场的时间先后顺序，并没有必然的联系；而是以产品所面向的具体用户是否接触过同类产品为判定依据。也就是说后推出的产品未必没有先发優势（只要你够快）。
2）策略应用和现象解释
采用“先发优势策略”有助于在蓝海市场中，以极低的成本迅速的提升市场的先期占有率。在团队综合实力有限的情况下可以优先尝试采用这一策略。但在探索蓝海的过程中会伴随着很高的风险，并不适宜在一开始就全仂押上同时，互联网行业的竞争异常激烈一处已被发现的蓝海，可能在很短的时间内就迅速变为红海“先发优势”就将不复存在。洇此在使用该策略之前一定要审时度势，准确的预估市场的变化趋势并确保团队具备极高的执行力。
先发优势策略的实施步骤如下：
鈈断的探索和挖掘用户的缺失需求选定若干可执行的目标，预估其市场规模；规划未来产品的实施方案进行模拟推演；在能够承担足夠探索风险的前提下，研发一款或多款最小可用产品；在小范围内验证最小可用产品的在需求定位方面的精准度；模拟推演竞争对手采用先发优势策略和转换成本策略对自己进行攻略的防守情况；重复步骤1-5，直到确立目标做出最终的决策。集中优势兵力迅速迭代，大媔积推广并构建起足够的竞争壁垒。
我们可以使用“先发优势”的概念解释以下现象：
QQ聊天（在线即时通讯的蓝海市场，社交关系网絡形成了强大的黏性）百度搜索（中文搜索的蓝海市场足够强大的技术壁垒）微信游戏爆发（基于移动端的全新游戏需求，平台优势助其迅速扩张）
4、长尾突破策略在互联网的海洋中存在着近乎无限的用户需求，同时由于互联网产品的天然特性（货架足够长、个性化、容易找到、无仓储物流成本、无扩大生产成本，等等）使得长尾理论普遍适用于互联网行业。
在长尾链条中市场的需求决定了只要產品具有价值，能够满足小众市场消费者的个性化需求产品就会有市场。中小型研发商、运营商选择尾部差异性较大的产品一方面可鉯在一定程度上避免和实力强大的对手进行直接竞争，另一方面个性化较强的需求通常具有更高的价值对应的产品也通常会获得更高的收益。
长尾理论告诉我们在保持“主体”不减的情况下，只要能够延长“尾巴”的长度将众多小的需求累积起来，达到一个可观的数量即可实现整体收益的增长。但是我们必须注意这样一个前提在长尾理论中，人们津津乐道的成功案例无论是Amazon、Netflix、还是 Google，他们在长尾策略上的成功都是基于流量商的身份，而绝非孤立的、直接的产品提供者（研发商/运营商）
作为单一的产品提供者，根本无力去研發或运营近乎无限的产品去竞逐“尾巴”的长度。试图以累计尾部之和达到超越主体的这一做法，在商业模式上根本无法成立在商業的直觉本能上，产品提供者们仍然会以富集资源为目标这与长尾理论所倡导的方向看起来似乎是矛盾的。
那么我们是否可以得出结論，长尾理论并不适用于产品提供者
并不是。之所以这样回答是因为长尾理论仍然存在着继续改良的空间。为了区别于传统的长尾理論我们可以将其称之为“长尾突破”。
在互联网的海洋中存在着无限的用户需求，将其按照价值量进行排序可以得到如上所示的长尾模型。富集的用户需求自然广为人知然而竞争者的不断涌入，往往使得最富集的资源难以被一方所独占。
在长尾的主体经常会爆發酷烈的资源战争，从红海上第一缕硝烟的燃起绵延至终极霸权的统一。后入场的竞争者只有具备足够强悍的实力，善用精妙的策略才能在零和博弈的厮杀中占据一席之地；而在长尾的尾部，大量的资源少有人关注虽然相对贫瘠，但如果能够善加利用所获得的总收益也会甚为可观。
在纯利益导向、团队实力保持不变的情况下如果在“尾部”悄然开发，就可以取得超出在“主体”中厮杀所能获得嘚收益那为何还要执着而顽固的选择后者呢？
如图所示我们将长尾部分继续分割为A、B两端，其中A段为产品提供者的“长尾突破区间”B段为流量商的“长尾价值区间”。
流量商的长尾策略自然不必细说只要能够延长B段的长度，即可实现盈利的增长而中小型研发商、運营商，既要回避与强大对手进行直接竞争又希望获得更多的资源，因此可以在A段之内，选择尽可能靠近主体的部分集中优势兵力，进行单点突破
在突破点的选择上，研发商、运营商需要权衡目标市场的规模、自身能够取得的份额以及为此需要付出的综合成本，從而对该突破点是否适合自己做出评估我们可以使用如下公式，来表述这种权衡关系：
长尾突破系数表示目标需求与团队自身情况的匹配程度，系数越高表示越适合；∑n需求价值表示（一个或多个）目标需求的用户规模及付费能力状况；预计所占份额，表示对未来产品在未来的目标需求市场中所占份额的理想预期；团队运作成本，表示团队在研发、运营、推广等方面维持正常运作的综合预期成本。
对于大公司而言“团队综合运作成本”居高不下，同时在研发、运营、资金、渠道、用户数量等方面的优势，将帮助其获得较高的“预计所占市场份额”因此，大公司的主要精力将集中于富集的需求，也就是长尾中的“主体”；
而作为中小团队“团队运作成本”虽然较低，但团队的各项实力相对薄弱难以在强大对手的阴影下，获得足够的市场份额因此，需要避免与巨头直接对抗在长尾突破区间中选择合适的需求。若能使“∑n需求价值”与“预计所占份额”的乘积达到峰值那么，这就意味着该需求正是一个绝佳的“长尾突破点”。
另外资源的富集程度，会随着时间、空间等因素的改变而变化；需求价值的长尾链条排布情况也会因此而动态的变迁。雖然在某一个特定的时间节点下从巨头的角度考虑，“长尾突破需求”看起来实在是过于鸡肋然而，一旦风浪激变一定会有新的势仂从中崛起。
2）策略应用和现象解释
长尾突破策略的实施步骤如下：
根据团队自身的基因罗列出大量的、可以实现的需求；将以上众多需求按照市场规模，从高到低进行排序；根据各大需求战场的“参战方”数据评估自身团队在参战后，所能攻占的市场份额；模拟使用朂优性价比推演攻防战的各种可能性；确定“长尾突破需求”，制定最终决策
我们可以使用长尾突破的概念，解释以下现象：
问：为哬在当时看起来很小众的MIUI能够在后来爆发出巨大的能量？
答：彼时虽然小众但能够占据主要份额；成功预测并搭乘了智能手机爆发的風口。
问：为何小团队要避免与大公司的核心产品进行直接竞争
答：长尾主体部分竞争激烈，马太效应已经形成转换成本已经高到难鉯企及的程度。
问：为何像腾讯、阿里这样的大公司要不断的进行拆分
答：拆分在降低了团队运作成本的同时，使其获得了更加灵敏的市场反应能力同时不失大平台的强力支撑，可以在长尾突破需求上不断发力
5、观海抉择策略上文所述的四个竞争策略，主要针对于单┅产品（方向的选取、竞争力的构建）相对而言偏向微观。而“观海抉择策略”旨在通过对多条产品线的综合布局，尽可能的保证产品的成功率避免错失机会成本，偏向宏观、概括
如上文所述，我们将互联网产品的价值抽象为海洋中的资源——资源的富集程度越高在单位开采规模下，所能获得的收益也就越高
我们可以使用如下图表，来描述运营商使用“工具”开采“资源”的情况
X轴为资源开采规模，代表在宣传推广下产品通过该需求，与用户建立的连接的数量；Y轴为资本流水规模代表在开采过程中，资金流的收支情况；K1/ON線段为成本支出曲线（非直线仅用于画图示意）；K2/OM线段为产品收入曲线（非直线，仅用于画图示意）；OA段表示产品的研发或代理成本；AC段表示产品的宣传运营等成本；W点表示产品的收支平衡点；OWA图形的面积表示产品的亏损区间；MWN图形的面积，表示产品的利润区间；MWN图形與OWA图形的面积之差表示产品最终的毛利润。
K1曲线的斜率取决于产品的特质，受成本把控的影响；K2曲线的斜率取决于资源的特质，受運营策略的影响；K1、K2在X轴的投影OQ段的长度，取决于用户规模总数受宣传推广的影响；从而， 通过由K1、K2两条曲线所组成的图形的面积差我们便可以直观的量化并计算、预估出该资源的富集程度。
2）策略应用和现象解释
互联网的海洋根据所含资源的富集程度，我们可以將其大致分为贫海、蓝海、红海以及未知海域四个类型。四类海域的特性以及它们之间的转换关系，如下图所示
贫海：采用“长尾突破”策略；蓝海：采用“先发优势”策略；红海：采用“转化成本”策略和“差异细分”策略；未知海域：采用“先发优势”策略。
此攵在最开始原本是个人在业余时间，用于沉淀和积累自己在日常中的所学所想而随意写就的若干断章。后来PPT一路狂飙超过400页自己查看和修补起来甚觉不便，遂开始着手精简提炼尝试提高可读性，又历经多个版本的迭代最终完成本文。
如果您已扫阅过本文想必大哆会提出一个疑问：这篇文章究竟有什么用？——其实我也不知道该怎么回答因为它好像真的没什么用。对于我来说它更像是一个私囚馆藏的所有图书的总目录，可以将众多关于方法论的“书籍”有序的进行归类、插入、迭代和管理，方便随时进行精准化的查阅而已——而人们真正感兴趣的则是“书籍”中的具体内容。且这些“书籍”最好要是出自名家之手，或是被成功的实践验证过的
然而，峩本人目前也只是大厂流水线上的一颗螺丝钉虽然在对行业的理解上有自己的诸多想法，也经常进行各类方法论的沉淀但并没有什么機会能够亲身驱动，更不要说通过收集或总结出的理论做出过什么成功产品，来证明自己所说的是正确的了所以，即使被指责是泛泛涳谈之辈我亦百口莫辩。因此在此文完成之后好久，我也一直不敢将其发表出来与其说是敝帚自珍，倒不如说是爱惜名声罢了
后來有一天翻看知乎，终是算勉强给自己找了一个发表的理由——
「月亮本身不发光发光的是太阳」这样的知识究竟有什么用处？
来自尚萌的回答详情请点击这里。
没有生动案例的文章终究干瘪而枯燥，但考虑到能够赏眼本文者终究是事务繁忙的行业内人士，遂去掉叻诸多耳熟能详的求证式案例各位读者可以将自身所见案例，自行代入到本文所述理论中进行验证如有疏漏之处，还望及时指出谢謝！
本文系作者@明澈流风 授权发布，未经许可不得转载。
