IT行业真是逆天了，大疆给应届生的工资竟然比华为还高_虎扑
刚刚跟一个高中同学聊天。他明年硕士毕业，问他找工作情况，offer一大把，其中最高的是大疆给的offer，竟然有每个月30K求问懂行的JRS，这是他吹牛逼，还是真有可能？大疆的视觉算法岗位，可能给一个应届硕士30K的offer吗？他的背景，985本科，香港科技大学（好像是大疆创始人的学校）硕士，计算机专业。本科好像做什么竞赛拿了大奖，研究生情况不清楚。另外求问大疆这家公司怎么样？ 发展情景如何？ps：谢谢JRS的科普。我也祝福我的同学。底下有人问他的具体信息。香港科技大学的硕士是那种两年的研究型硕士，每个月给15K港币工资的奖学金；不是那种一年的授课型硕士。至于得了什么奖，就不能说了；据说这个奖拿的人挺少的，一说的话马上可以查到是谁。本科期间在BAT实习过，除了大疆之外也拿到了其它一些大公司的offer（包括Google）说不嫉妒是骗人的。我还是踏踏实实搬砖吧
大疆虽然规模和名气还比不上巨头公司，但是其实已经是深圳的名片了。我个人觉得大疆的象征意义很大。中国制造，这个行业的世界第一，高科技，而且在北美市场那边特别受欢迎。这样的中国企业还是很少的。给你举个例子，深圳的双创周，很多大公司领导都来了，premier也来了。你看大疆创始人坐的位置。这一排是马化腾（腾讯），库克（苹果），汪滔（大疆），马云（阿里巴巴），郭台铭（富士康）。你可以想象一下大疆在深圳的名气和地位。
引用4楼 @ 发表的
不谈大疆，举个别的例子
一个和我一起打麻将的学长，复旦计算机，acm，大四一上来收到一份23k×14，年终额外奖30k的offer，一个做嵌入式系统的公司。
ACM我可以理解。
不过嵌入式系统的公式是？
引用14楼 @ 发表的
虽然视觉算法目前市面上的薪资水平本来就比较高
但是根据我对大疆的了解，应届硕士给到30k，楼主的同学专业能力很牛逼啊，相当于一个本科工作五至八年的水平
另外说一下大疆的年终奖是6-8月的，刚毕业就年薪50w+.....
年终奖6--8月？ 这么凶残？
引用50楼 @ 发表的
认识一学长去了Google 也是做机器视觉 硕士毕业进去的 60w+ 不得不服
你说的是国内还是美帝？ 如果是美帝的10W美金，还是很正常的；但据我所知，Google国内给应届生给不到60W人民币吧
引用70楼 @ 发表的
计算机，海康威视
海康威视是视频监控领域的领军企业…… 给这个数也正常的
引用75楼 @ 发表的
大疆是那个航拍飞行器的公司吗
是的。大疆在这个市场占有率常年70%以上，今年推出phantom 4之后好像到了80%以上
而且大疆的研发节奏特别快。今年推出的两款产品phantom 4和Mavic都是有革命意义的。
phantom 4是第一个把机器视觉应用的无。人。机的成熟产品，能够自动避障，自动跟随。
mavic是一个能装在口袋里的小型无。人。机，但是保留了前面产品的所有功能。这真的是在技术上吊打同行了。
大疆的几个创始人出自香港科技大学的机器人实验室。导师李泽湘是机器人领域的泰斗，早年在美帝顶尖大学伯克利读的博士靠，无。人。机这个词都和谐
引用161楼 @ 发表的
5月份，我参加大疆的宣讲会，本科应届生工资都是在5k到6k左右的
大疆工作的同学，我也认识不少。虽然起薪达到楼主同学那样的很少，但是研发岗肯定不会这么低的。
给你参考去年大疆的校园招聘
机械工程师，税前15-20K 人民币/月；
硬件工程师，税前15-20K 人民币/月
软件工程师，税前15K-25K 人民币/月；
算法工程师，税前20K-30K 人民币/月
引用173楼 @ 发表的
他指的是算上年终奖的收入吧，it公司一般算年薪，如果是那是有可能的，而且你朋友应该很有本事。
楼主说的不是月薪么…… 没说年薪啊。年终应该单独算的
引用182楼 @ 发表的
就是嵌入式。。。。还不知道就算了
我的意思是问在哪一家嵌入式的公司……
不是不懂嵌入式这个词。我本科也是这方面的专业的
引用188楼 @ 发表的
it行业的offer都是给你一个数，这个数包含了保底的年终奖，所以并不一定是指传统意义上的月薪。楼主只是在讨论他的同学，未必他就真了解这么详细。
我也是IT行业的。但是我知道的情况月薪和年终都是分开的。
年终都是多少个月的薪水。算上12个月的基本工资以及年终，百度一般是14.6个月的薪水，阿里一般是15薪，华为一般是16薪。当然了，如果部门或者自己绩效特别好，也有可能发很多个月。
月薪就是指的每个月税前的薪水；和年终没有关系。
据我所知，大疆也是这样算的。研发部门的年终非常看绩效，但大疆研发部门至少是发三个月月薪的年终奖。
引用193楼 @ 发表的
我还是想不明白 做个无人机到底牛逼在哪？跟航模有啥区别
大疆的核心价值不在于无.人.机，而在于机器人学。创始人出自香港科技大学的机器人实验室。
无.人.机本身是一个易学难精的技术。如果只是做一个能飞的无。人。机，门槛确实不高，很多动手能力强的本科生也能做到。但是离大疆这样的还差的很远。
稳定性。大疆创始人汪滔最开始起家的时候就是搞了一个特别牛逼的悬停算法，能够让无.人.机能够飞行和悬停得特别稳。
云台技术。摄像机在高速飞行的过程中也不会晃，能拍出稳定、清晰的视频。
图传技术。我们玩大疆精灵的时候，经常是让大疆精灵飞到几公里之外的地方，自己完全看不到精灵在哪了。在几公里的尺度上，要保持清晰的、稳定的、无延时的图传，还是很难的。大疆最新一款产品的图传距离是7公里
智能技术。这个是大疆最近两年发力的地方，也是拉开其他厂家最多的地方，也是楼主同学做的岗位。大疆最新的产品已经能够做到智能避障了，会主动避开前方的障碍物；能够追踪镜头中的目标；能够识别人的手势等等。未来肯定会更智能的
上面这些方面，都对数学要求特别高。
其他的细节就不列了。
总的来说，我觉得大疆可能是给智能机器人时代拉开了一个帷幕。其实现在Google，百度研发的无人车的技术，和大疆无.人.机的智能导航技术有很多共通的地方。据我所知，大疆也挖了一些百度，Google相关部门的人。
引用204楼 @ 发表的
还是有可能的吧 我一个（做大数据的）研三学长大疆拿了35k
。。。。应届给了35K ?
一个比一个吊啊，唉
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IT行业工资一般是多少 真的很高吗
时间：     来源：IT培训问题汇总
提起IT行业大家最先想到的两个词想必就是&高薪&了吧，IT行业的从业者，平均年薪能达到11万左右。对于科技和互联网中的IT人员，尤其是程序员来说，很多人的工资水平可能还要高于这个数字。看到这一说法可能很多人心里都有疑问，IT行业的工资真的很高吗?IT行业工资一般是多少呢?今天华清远见IT培训的小编以国内互联网三巨头(百度、阿里巴巴、腾讯)来说，年薪40万-60万的程序员可谓是大有人在。
阿里巴巴的级别对应工资：
百度的级别对应工资：
腾讯的级别对应工资：
看到这些很多人可能是很惊讶的，为什么程序员的工资会这么高呢?、
首先，程序员属于一种技能型工作，他们的工资之所以高是因为他们能够为公司创造成倍的价值;现在任何一家IT互联网公司都离不开程序员，他们甚至高薪诚聘这方面的人才;
其次，现在各类的IT培训机构的出现，他们能够从企业以及市场的需求出发去研发课程，为企业培养高素质的技能型人才，从IT培训机构走出的人才更能符合企业的用人需求，想比之下企业也更愿意招聘这样的人才，所以这样的人才才能够更高薪。
IT行业的工资一般是多少?是不是很高呢?看完小编上面的分析你是不是心动了呢?那就赶快行动起来吧，时间不等人，抓紧时间学习一门IT技术，将来的高薪属于你。
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程序猿们的工资真的很高？
来源：作者：100offer责编：仲平
提到互联网，尤其是互联网工程师们，人们往往会想到两个词：“高薪”和“高压”。在知乎上一个询问工程师薪资的问题下，一位知友默默的回复：“其实单位时间内工资并不高”，而这也许道出了许多程序员小伙伴们的心声。“精神崩溃的一个最初征兆就是坚信自己的工作非常非常重要”，罗素的这句话在互联网创业大潮正兴的当下看来或许有些泼冷水，但是不妨来看看工程师们的所谓高收入背后真实的故事：从2015年1月至今的真实数据，结合平台求职候选人的采访，为你还原真实的互联网行业薪资与满意度现状。你将了解到：哪个技术领域的年薪最高？哪个行业给工程师开出的薪水最丰厚？男性与女性互联网人的待遇差距有多大？工程师对薪资的投入产出比到底满不满意？1、时间vs领域，哪个才是决定工程师们薪资的关键？“一寸光阴一寸金”这件事，放在工作经验来说尤其有道理。那么工程师多出来的工作经验究竟值多少钱？数据显示，3-4年工作经验的求职工程师的平均年薪约为2年及以下工作经验工程师的1.8倍。而有5年及以上工作经验的工程师平均年薪则为3-4年工作经验的工程师的1.2倍左右。此外，3年及以上工作经验的从业者接到的面试邀请平均为3年以下经验从业者的两倍。看来，2年工作经验不论是对offer数量还是质量来说都是道坎儿，所以年轻人们，要耐住寂寞厚积薄发啊，不要每天想着“闷声发大财”。除了工作经验外，此前100offer的薪资报告也显示，不同技术人才的薪资与经验的相关性不尽相同：同样是两年工作经验，移动端的平均薪资低于前后端。但2-4年阶段内，移动端的薪资突飞猛进，与前后端保持持平。我们又对不同技术领域的求职者薪资进行的分析与比较：对于前端和移动端的工程师来说，0-2年工作经验的工程师的年薪均都在24万左右，且候选人平均比5年及以上工作经验的候选人年薪低6万左右。此外，虽然“市场行情”显示前端工程师目前依然供不应求，但在薪资方面并没有明显的卖方市场优势。而就后端而言，出现了工作经验和薪资不正相关的情况：在Node.js、Scala和Ruby领域出现了3-4年工作经验的候选人平均年薪低于0-2年经验候选人的情况。在研究原始数据后发现，虽然的确存在0-2年工作经验的候选人年薪更高的情况，但结果主要和此类样本数量偏少相关，不得不说如Java、PHP等常见后端语言的需求量依然占市场需求的主体。2、互联网行业里，工程师们的薪水比别的领域更高么？虽然江湖上有“产品工资拿不过开发”的传说，但100offer的数据显示，同样是拥有两年以上的工作经验，产品类候选人的年薪较开发领域的候选人高出1万元左右，而运营领域的候选人薪资则处在垫底的位置。3、互联网领域，女性比男性平均一年少拿3万：职场上的男女不平等已是“老生常谈”，互联网精神似乎也并不能解决这个问题：不论是在设计、开发还是运营领域，男性互联网从业者的平均年薪比女性高3万左右。虽然目前国内外都出现了一些颇有影响力的女性创业支持机构或开发平台，但收入差距绝非一日之寒。4、从，两年求职季市场行情有什么变化？此表格基于的月及月100offer平台上的数据。总体来看，Go工程师、Scala工程师、Python工程师和C/C++工程师占据着开发领域候选人收入的领先位置。一年内年薪涨幅明显的工程师主要是Node.js、Javascript和iOS工程师。而Python工程师、PHP工程师和前端工程师这三个职位的年薪不升反降。5、程序员去哪座城市最吃香？虽说北上广深是互联网公司与人才的扎堆儿地，但珠海却以近30万的平均年薪异军突起反超上海杭州和深圳。不过，程序员小伙伴们不妨把眼光放长远些，虽然国外的月亮不一定总是圆，但新加坡给出的平均45万的年薪还是相当有吸引力的。7、无论如何，医疗行业的确是互联网人的最大“金主”虽然最近医疗行业和互联网的关系微妙，但不得不说医疗行业为推高整个互联网行业的薪资水平做出了较大的贡献。不过，我们又进一步对比了2015年和2016年的数据，发现互联网医疗行业的薪资也显出了下降的趋势（下图）。总体来看，移动互联网、电商和互联网金融表现更为稳定。8、D轮公司最慷慨一般来说，公司开出的薪水和其所处的阶段呈正相关，但数据显示，D轮公司开出的平均年薪超过了上市公司。不过这并不奇怪，在上市前筹备放大招的存亡之际，D轮公司高层和HR大大们会更为慷慨地招兵买马。9、程序员们工资高？他们不这么认为再回到最初的问题：互联网工程师们的工资真的高么？或者说，投入产出比真的高么？通过与100offer不同岗位、不同工作经验和地区的用户沟通，我们发现：工程师们每周的平均工作时间在51个小时，平均每天的工作时长为10.2小时，还不包括加班情况。但略显讽刺的是，工程师们认为每天平均的有效工作时长（注：对项目进展和自身发展有效）约在6.1小时。在调研过程中，甚至有小伙伴表示上一份工作的每天有效工作时间为0-1小时……对于刚过及格线的有效工作时间，工程师们认为：此外，工程师对工资收入的投入产出比的满意度约为3.77（满分为5分，下同），而对工作/生活平衡满意度为3.61，以下是一些代表性观点：不久前中国智能睡眠科技企业Sleepace享睡与专艾瑞咨询联合发布的《2016中国互联网企业员工睡眠报告》显示，互联网企业员工每周平均加班1.6天，66.7%的互联网员工经常加班，81.4%的人睡眠质量不好。此外，47.9%的BAT员工认为工作压力较大，高于其他行业38%的平均水平。“你为什么工作？”，面对这个问题，有80%的被访工程师表示：“为了挣钱/生存/养家”。他们认为，虽然看重生活平衡和自我发展，但是薪资水平依然是影响他们职业选择的首要因素。那到底什么样的薪资水平可以满足他们的需求呢？
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Copyright (C) , All Rights Reserved.深圳学IT工资高吗？门槛高不高？
深圳学IT门槛高不高？深圳学IT工资高不高？
一、IT公司工资到底有多高？
我在某招聘网站上随便看了几个招聘职位，薪资都是非常可观的。
二、为何IT公司工资高？
很多人第一反应可能是公司有钱呗。拜托，国企有钱吧，但你什么时候听说过国企一线职工工资高、开宝马、年年出国旅游？深圳IT工资高吗？
还有很多人说IT公司天天加班用生命换钱。还真不是，腾讯阿里等大部分的IT公司早上10点多上班，也不用打卡，工作环境自由，不知道比传统企业惬意多少倍。
那么，到底为何IT公司工资高？老板也不傻，投资人比猴都机灵。
1、IT行业高利润，能承受更高的人力成本
最主要的原因，是这个行业发展太快，传统行业每年增长10%已经算是不错了，但是互联网行业年增长100%一点也不稀奇，比如小米公司2013年就增长了260%。公司人员规模没有成比例增长，而销售额增长这么迅速的情况下，多增加的都是净赚的，员工的工资不高才怪。深圳学IT门槛怎么样？
2. 供不应求，不断提高薪水竞争人才
互联网IT行业工资高还有一个原因，IT公司属于轻资产型公司，人力资源是唯一的成本，人是唯一生产力，只要有一帮会编程的人就可以开个公司。行业飞速发展，对IT行业人才的需求远大于毕业生+培训班所能提供的，为了能找到合适的人才，IT公司就需要不断提高薪水，与其他竞品公司竞争人才。
3. 庸才和人才易区分
由于IT人才是属于知识密集型的，而且IT公司对IT人才的适应型很明确，能干活不能干活，立马就能试出来，是庸才还是人才是有明显的界限的，所以企业可以选择的空间就更小了，就不得不拉高工资以吸引（或留住）IT行业人员。深圳IT工资怎么样？您的位置：
在华为能拿多少工资，揭秘一个真实的华为！
作者：中国企业家
　　在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华为为什么可以活到最后?这确实是一家&怪异&的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。
　　东方幽灵的&上甘岭&
　　没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
　　2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元&&超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
　　同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
　　&&这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
　　如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作&东方幽灵&。
　　事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
　　华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗?不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢?
　　&&任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律&&华为是有门道的。
　　从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
　　原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是&上甘岭&，&上甘岭&也许不能直接产&粮食&，但企业一旦丢失了&上甘岭&，就永远不会产&粮食&了。
　　应该开始对华为的观察了。&但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。&
　　第一现场：坂田细节&&来自华为基地的片段观察
　　显然，这是一次近距离观察华为的机会。
　　2013年6月的一天，本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年。据说，其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼，&因为很多人在没来华为之前，很容易将它与&电信血汗工厂&产生关联。&
　　从百草园到华为大学
　　到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
　　住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为&城中村&的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个&城中村&了。
　　今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为&大队培训&的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
　　华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
　　事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
　　在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
　　从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
　　A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
　　展厅的电子屏
　　在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
　　华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
　　事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
　　当然，付出和回报在这家企业是成正比的。&不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。&在华为的高速运转过程中，一直走&高薪&路线。按任正非的说法，华为就是&高效率、高工资、高压力&的&三高&企业，&高工资是第一推动力&。
　　今天，知道&华为&这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是&一家高薪企业&。
　　任正非在企业内部推行&工者有其股&的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
　　这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
　　目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
　　比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
　　由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
　　一名驾驶员的行为规范
　　我们赶到深圳的时候，深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。
　　按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法，今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去，若是按照前些年华为的内部水准，客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念。
　　司机们个个西装革履，车里一尘不染，对任何客户，他们早早打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：&您好!请当心。&不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门。客户去游玩，他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：&您好!请当心&。
　　到了吃饭时间，客户吃完了，他会准时等在门口。碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，他们会快速吃完饭，然后到车里去等着。
　　事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额?更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。
　　深度观察：华为的逻辑
　　要学习华为，但华为不可复制，因为&当下性&不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
　　视角一：无与伦比的低成本优势&&华为与国内外竞争对手的优劣势比较
　　这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
　　华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
　　华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么?
　　分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
　　国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称&巨大中华&，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
　　前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，&国有民营&，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。
　　国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
　　华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用&&即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
　　根据这份材料(行情 专区)，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.
　　依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
　　若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(&2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!
　　或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
　　这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。
　　一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：&不卖最贵，只卖最好;不仅低价，更为优质。&华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢?
　　华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
　　2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元!这一价格，被行业称为&祼奔&。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
　　没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
　　有人曾经问，华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：&因为我们圈了一块肥田。&另一位则形象地描述：&电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。&肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
　　其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
　　再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补;还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内&交易&的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
　　通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功?
　　视角二：&利益共同体&化腐朽为神奇&&技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1&2
　　有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句&我们活下来了&，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水&&
　　&&这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
　　资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
　　没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程&&此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
　　资金在哪里?
　　上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢?华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底&&华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
　　更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司&&莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
　　对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
　　通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
　　一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
　　&利益同共体&模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，&远远超出无数上市公司的融资额&，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
　　至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造&利益共同体&，有钱大家赚。任正非说：&现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。&&利益共同体&的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
　　1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得&风险投资&5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
　　两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了&&让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
　　&有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。&任正非说。
　　这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同&拉下水&，形成&你中有我，我中有你&的&共赢生态圈&思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发&&早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
　　化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
　　任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，&利益均沾&会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为&金牛&。
　　这就是任正非的逻辑。
　　视角三：高利润是一张通行证：激励至极&&华为如何对人的能力进行管理和激发
　　高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以&滚雪球&的方式，实现加速度和更大规模的发展&&
　　①实行全员高薪，激发员工潜力;
　　②实行全员持股，形成企业内部的&全员利益共同体&;
　　③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;
　　④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发;
　　⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
　　需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
　　全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
　　后来《华为基本法》中有这样一句话&华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。&
　　另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
　　全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
　　按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票;1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
　　华为内部股票的分红比例，年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有&1+1+1&的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
　　一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
　　任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是&以奋斗者为本&。
　　为什么华为不上市? 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人;第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非;第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为&长期坚持艰苦奋斗&核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为&以10年为单位规划未来&的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。
　　视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底&&基于成本和客户关系的华为竞争法则
　　华为的一切经营行为皆围绕着&高利润&来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格&&直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
　　两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观&以客户为中心&之下的&不打领带的关系&。
　　远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润&&周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家&&豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
　　华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
　　2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
　　华为将自己定位为量产型。
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