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■ 网友在搜如果争论不欢而散，那么必有一方是虚伪的 | 科学人 | 果壳网 科技有意思
如果争论不欢而散，那么必有一方是虚伪的
两个理性而真诚的真理追求者争论问题，争论的结果必然是二人达成一致 为什么我们争论总是不欢而散？
本文作者:同人于野
我们往往会为一些跟自身利益比较远的事情，比如说美式民主制度是否适合中国，超弦是不是一个好的物理理论，或者阿根廷队是否能获得本届世界杯冠军这类问题争论。这种争论的结果往往是不欢而散，大家各持立场，很少妥协。
每个人都认为自己是对事不对人。每个人都认为自己在争论过程中是真诚的。是吗？
诺贝尔奖得主罗伯特·奥曼（Robert Aumann）在 1976 年发表了一篇论文《不一致的达成》（ “Agreeing to Disagree”），这篇论文影响深远堪称传世之作，它对上面问题的结论是：这是不可能的。如果是两个理性而真诚的真理追求者争论问题，争论的结果必然是二人达成一致。换句话说如果争论不欢而散，那么其中必然有一方是虚伪的。
这是一个有点令人吃惊的结论。我先把奥曼的原话抄下：
If two people have the same priors, and their posteriors for an event A are common knowledge, then these posteriors are equal.
这段话中有很多专业术语，比如什么叫 priors, 什么叫 posteriors，什么叫 common knowledge，都需要外行学习一番。奥曼在文中非常谦虚地说，我发表这篇文章感到有点不好意思（diffidence），因为其中用到的数学实在太不值一提了。我从来没在任何一篇其他的学术论文中看到有人使用 diffidence 来形容自己的工作，大家都是猛吹我的工作多么重要。实际情况是，没有一定的数学基础很难看懂此文。
借助于一篇后来人写的综述，我大概可以解释一下奥曼的意思。如果你跟我对于一般足球理论的认识一致，换句话说，也就是说如果你认为梅西对阿根廷队很重要，我也这样认为，这就可以说我们的“priors” 是一致的。也就是说我们两个理性的人就好比两台计算机，如果给我们完全相同的输入，我们可以计算出相同的结果来。
下面为简单起见，假设世界杯决赛是阿根廷对意大利。在决赛前夜，如果我向你宣布，我认为阿根廷队将获得世界杯冠军。而你向我宣布，你认为意大利队将获得世界杯冠军。这样一来我们两人的观点就被亮出来了，也就是说不但你知道我的观点，而且我知道你知道我的观点，而其你知道我知道你知道我的观点…… 这叫我们的观点是 “common knowledge”。
奥曼的数学定理的伟大之处在于，我不必告诉你我为什么相信阿根廷队夺冠，你也不必告诉我你为什么相信意大利队夺冠，我们两人就可以最终就谁夺冠这个问题达成一致！
我们的争论过程大约是这样的：
我：我认为明天决赛阿根廷队将夺冠。
你：了解。但我认为意大利队将夺冠。
我：收到。但我仍然认为阿根廷队夺冠。
你：意大利队。
我：阿根廷队。
你：意大利队。
我：好吧，意大利队。
我们就这样达成了一致。
这个争论过程有点像古龙小说的情节，但并不好笑。当我第一次说我认为阿根廷队夺冠的时候，你应该了解，我一定是掌握了某些赛前信息才敢这样说，比如我深入研究过双方的实力对比。而当你听到我的观点之后却反对我的观点的时候，我就知道，你一定掌握了更强的信息。也许你有内幕消息知道梅西伤情严重上不了场。我不知道具体是什么信息，但我可以从你此时的态度判断这个信息一定很强。而我如果在这个情况下仍然坚持认为阿根廷队夺冠，你就得进一步了解我一定掌握更强的信息，比如我知道裁判向着阿根廷。以此类推，直到几次往返之后我发现你仍然坚持意大利队，那我只好认为你刚刚从未来穿越回来，于是我决定赞同你的意见。
所以两个理性的人只要进行古龙式对话就可以达成一致。据我最近看 The Big Questions 这本书介绍，更进一步，经济学家 John Geanakoplos 和 Herakles Polemarchakis 证明这个对话不可能永远继续下去——也就是说最后一定会达成一致。再进一步，计算机科学家 Scott Aaronson 证明，如果对话双方都是诚实的，那么这种对话可以在不太多的几步内结束。
有人可能会提出，前面说的一致的“priors” ，是一个特别强的条件。毕竟生活中的理性人并非都学习过足球理论。也许两个人对梅西的重要性有不同看法。但是这个“不同看法”也是可以通过古龙式争论达成一致的！所以我们可以说，两个真诚而理性的人应该对事情有相同的看法。如果争论不欢而散，一定是有人不诚实！
我做了一点小调研，这个理论有很多推论。比如说一个真正理性的人，如果他认为其他人也是理性的，那么他不应该买股票。为什么？如果他买股票，就必然有人卖这支股票 — 这就意味着两人对这只股票的升值前景（不一定是确切的预测，可以是一个概率）有不同看法。可是奥曼已经证明理性的人不应该有这种不同看法。
这个定理中所假设的理性的人，被学者成为“truthseekers”，真理追求者。如果我们是诚实的真理追求者，我们终将能够达成一致。
最后说一点题外话。很多人认为搞科研主要是人跟自然的斗争，但真正的科研工作也包括人跟人干——不是说官僚主义或办公室政治，而是科学家跟科学家因为学术观点不同开打。从某种意义上讲，往顶级学术期刊投稿跟打仗差不多。所谓同行评议（Peer review），也就是编辑找几个跟你同一领域也是搞科研的人来审查你的文章。一个最可怕的消息是，这帮人有时候跟你一样，常常以为只有自己才有资格在这个期刊上发文章。如果他们直接说你的结果不够重要所以不适合发表，那你基本完了。但如果他们说你的文章错了，则是一个比较好的消息，因为很可能他们错了。
你要做的是写一个答辩状，证明是审稿人错了。然后有可能会发生一件也许只有在学术界才能发生的奇迹：审稿人将承认错误，改变想法，允许你的文章发表。
生活中的成年人如果不被双规，很少承认自己的错误。一场日常争论之后没人会说“我以前想错了，原来是这样”。但是科学家可以。科学家也会拉帮结派，也会有各种偏见，也会以证明别人错了为乐，但是所有科学家有一个共同优点：他允许你改变他的想法。这种允许别人改变思想的氛围可以刺激人在审稿的时候采取更为大胆的态度。
为什么？因为科学家是真理追求者。实际上，搞科研的一大乐趣就是被别人改变想法！
本文来源：
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前提很重要,两个都是死理性派
问题是并非所有人都是理性的。。唉。
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十分赞成！宿舍一伙人常常因为一些问题不停辩论，引经据典，但最后总是达成一致。
前提很重要,两个都是死理性派
我的困扰时我们讨论的时候总是在数据的准确性上无法令人信服，而且也没有人愿意继续考证这个数据是否准确
问题是并非所有人都是理性的。。唉。
无机化学硕士生，DIY爱好者
引用咪咪咪咪。的回应：问题是并非所有人都是理性的。。唉。强烈re……特别是碰上这样的妹子争论起问题来就很悲剧……
环球音乐A&R，物理学博士
此文不错。
上面举得例子从结果上看很有说服力但从过程上看足球完全是不规则运动（目前)完全不能凭借已知的，用理性去推导结果啊（不过也可能是我理解问题，啊，不，一定是我的理解问题）
我不知道具体是什么信息，但我可以从你此时的态度判断这个信息一定很强。。。。。我得不出这个结论。从某人的态度得知某人掌握某种信息，这可靠吗？
研究的原文我还没看,可是不好意思,作者的小推论不成立.因为买卖股票的涵义和"达成一致"有所不同.金融工具是为了规避风险出现的,现代也有很多人用来追求回报.我不是特别擅长,但是举一个简单的例子.如果A是卖雨衣的,B是卖防晒油的.明天可能下雨也可能出大太阳.如果A和B同为理性人,且有相同的足够的信息,那么A会愿意购买一支晴天涨雨天跌的股票.B则相反.
引用有人的回应：我不知道具体是什么信息，但我可以从你此时的态度判断这个信息一定很强。。。。。我得不出这个结论。从某人的态度得知某人掌握某种信息，这可靠吗？真正理性的人这个还真可靠。。。。。。因为条件是真正理性的人（就那回事了）
另外,这个情况的话.我的理解是,可能来自于对"真诚"的要求,或者说是对语言和语气的把握.例如,假如你觉得你掌握了大部分信息,可是对方口气很确定.在实际中,你无从得知对方是因为本来说话语气就很确定,还是他真的知道的比你多.这个情况也可以延伸成,你对于和你争论的人的信息了解不够.在无限?有限?的反复中,理性人(一种理性的定义是用Bayesian updating),你可以获得足够多的对对方的了解,从而解决这个"次级"的信息问题.以上仅仅是个人理解,我没有真正研究过.这个题目很有趣,我只是注册来吐槽股票那里的.引用吴师傅的回应：争论一定可以解决
因为有对错。但是未必双方就能达成一致
双方都有自己的逻辑与依据 而又都说服不了对方 凭什么一致?仅仅通过看对方是否强势与坚持就同意对方
比如那个阿根廷与意大利的例子
这样才是虚伪的吧？即便都有一致的“priors”
但是未必由此可以推出一样的结论吧。如何让惠更斯让牛顿去取信服光是由光波构成的呢？ 他们的争论是有过的 但显然双方都没有放弃自己的观点
但显然双方都不是因为虚伪才没有放弃自己的观点的吧或者我没有理解作者的意思。。
真的这样吗？论坛上有些大帝也是真诚的在推广他的理论。有些水友也是真诚的告诉他他的理论不靠谱。我相信两方都是真诚的，但是通常达不成一致
生活中的成年人如果不被双规，很少承认自己的错误。这句很经典。
可能是不够理性吧.但是我不能解决的是"偏好"的问题.简单的说,有一些关乎价值观的东西,不是理性可以解决的.借用我的老师的一个解释好了,数学能决定的排序方式,最简单的就是大于,小于和等于.如果你要比较的是两个矢量,那么就有很多很多的排序方法.对于方法的排序,或者说选择,在实际生活中就是一种价值观.我对数学的认识不多.请问,数学有在解释价值观的问题吗?或者说,连价值观都可以分对错吗?这个也跟某些争论很有关系吧.特别是一写社会科学中的问题.引用拼图者的回应：真的这样吗？论坛上有些大帝也是真诚的在推广他的理论。有些水友也是真诚的告诉他他的理论不靠谱。我相信两方都是真诚的，但是通常达不成一致
理论物理博士，科学松鼠会成员
为什么某些支持中医的人士，在具体问题上与反中医人士无法达成共识呢？这说明谁虚伪、谁不懂、还是谁的说法驴唇不对马嘴？
如果两个人争论，一个人说苹果好吃，一个人说苹果不好吃，哪怕他们吃的是同一个苹果，这个肿么达成一致呢……两个再理性的人也没用吧……
软件工程师，小众软件爱好者
个人认为哪一群人中都有不理性的吧.支持中医的五花八门的观点就不说了.反中医的至少也有"废医验药"和"废医废药"的区分.真正理想化的死理性派还是少数吧.引用sheldon的回应：为什么某些支持中医的人士，在具体问题上与反中医人士无法达成共识呢？这说明谁虚伪、谁不懂、还是谁的说法驴唇不对马嘴？
软件工程师，小众软件爱好者
死理性派来解释下. 好吃与否 是个人感受. 所以只针对个人来说有效.也就是说"好吃"并不是适用于所有人的. 你的感受 和 我的感受 完全是两个截然不同的东西那么对于死理性派来说自然不会产生争论.引用深深深蓝的回应：如果两个人争论，一个人说苹果好吃，一个人说苹果不好吃，哪怕他们吃的是同一个苹果，这个肿么达成一致呢……两个再理性的人也没用吧……
话说，这篇以前看过。“同人于野”兄也到这里来了~~~！
很有意思的文章，让我想起我们宿舍的一段对话A 我知道B 我知道你知道A 我知道你知道我知道。。。。
科幻、数学控
这个说明同一信息集的理性人所做出的决策是稳定的。。
统计学专业本科生，数学控
引用吴师傅的回应：争论一定可以解决
因为有对错。但是未必双方就能达成一致
双方都有自己的逻辑与依据 而又都说服不了对方 凭什么一致?仅仅通过看对方是否强势与坚持就同意对方
比如那个阿根廷与意大利的例子
这样才是虚伪的吧？即便都有一致的“priors”
但是未必由此可以推出一样的结论吧。如何让惠更斯让牛顿去取信服光是由光波构成的呢？ 他们的争论是有过的 但显然双方都没有放弃自己的观点
但显然双方都不是因为虚伪才没有放弃自己的观点的吧或者我没有理解作者的意思。。prior一致以及posterior是common knowledge 两个条件达到了，才能得到结论
我有一种即将歪楼的预感引用sheldon的回应：为什么某些支持中医的人士，在具体问题上与反中医人士无法达成共识呢？这说明谁虚伪、谁不懂、还是谁的说法驴唇不对马嘴？
此文不错！！！
说到common knowledge，这让我想到了蓝眼睛岛民的故事：一个岛上有1000个红蓝眼睛的人，其中200人是红眼睛，800人是蓝眼睛，但他们的宗教信仰不允许谈论眼睛的颜色，而且一旦知道了自己眼睛的颜色，他们就会自杀，所以他们只知道别人眼睛的颜色。直道有一天一个不知道他们信仰的人来了，说了句：“你们中居然有蓝眼睛的人”。这些岛民都是死理性派，只要逻辑上能推导出的结论他们都能推出。问：接下来会发生什么？
土木工程硕士生
这有意思~~
临床医学本科
引用Pondering的回应：说到common knowledge，这让我想到了蓝眼睛岛民的故事：一个岛上有1000个红蓝眼睛的人，其中200人是红眼睛，800人是蓝眼睛，但他们的宗教信仰不允许谈论眼睛的颜色，而且一旦知道了自己眼睛的颜色，他们就会自杀，所以他们只知道别人眼睛的颜色。直道有一天一个不知道他们信仰的人来了，说了句：“你们中居然有蓝眼睛的人”。这些岛民都是死理性派，只要逻辑上能推导出的结论他们都能推出。问：接下来会发生什么？暴动……
这也许可以解释为什么有的人非常擅长吵架，因为镇定自若的态度和语气使得他（她）的对手成了truthseeker，不由自主的向他（她）的观点屈服。
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第5章 III　如何让别人赞同你的观点
1．你无法在争辩中获胜
第一次世界大战结束后不久的一天晚上，我在伦敦得到了一次极其宝贵的教训。当时，我正担任罗斯·史密斯爵士的经纪人。战争期间，罗斯·史密斯爵士是澳大利亚驻巴勒斯坦的王牌飞行员。战争结束后不久，他在30天内环球飞行的壮举震惊了世界。此前还从未有人做过这样的尝试。这一壮举引起了巨大轰动。澳大利亚政府奖励他5万美元，英国国王授予他骑士爵位。一时间，他成为米字旗下人们谈论最多的人物。一天晚上，我参加了一个欢迎罗斯爵士的晚宴。席间，坐在我旁边的那位先生讲了一个幽默故事，整个故事围绕着“无论人怎样辛苦图谋，冥冥中的力量都已经把结果布置好了”这句话展开。
讲故事的人说这句话出自《圣经》，但是他错了。我很确切地知道，而且没有半点疑问。于是，为了满足自己的虚荣心和优越感，我自告奋勇地承担起了一个不受欢迎的角色——纠正他的错误。可他固执己见：什么？莎士比亚说的？不可能！荒谬！这句话出自《圣经》。他很肯定。
讲故事的人坐在我右侧，而我的老朋友弗兰克·甘蒙德坐在我左侧。甘蒙德研究莎士比亚很多年了，所以我们一致同意向他请教。甘蒙德一边听一边在桌子底下踢了踢我，然后说道：“戴尔，是你错了。这位先生是对的。此话的确出自《圣经》。”
当晚，在回家的路上，我对甘蒙德说：“弗兰克，你知道那句话的确出自莎士比亚。”
“当然。”他答道，“出自《哈姆雷特》第五幕第二场。但是亲爱的戴尔，我们都是晚宴上的客人，有什么必要指出他的错误吗？那会让他喜欢你吗？为什么不给他留个面子呢？他并没有征求你的意见，他也不想征求。有什么必要去和他争辩呢？要永远避免发生正面冲突。”这席话让我终生难忘。我不仅让讲故事的人很不高兴，还让我的老朋友处境尴尬。假如我不是那么喜欢争论的话，那该多好呀。
这真的是非常必要的一堂课，因为我一直以来都喜欢与人争辩。小时候，我就和自己的哥哥争论世界上所有的事情。进了大学，我又学习逻辑和辩论，参加辩论比赛。由于我来自密苏里这个偏僻的地方，我就更要表现自己。后来，我又到纽约教授辩论课程。我都不好意思提及的是，我一度还计划写一本这方面的书。从这次事件以后，我观察、倾听和参与了上千次争辩。总结下来，我得出结论，天底下只有一个办法能够彻底地解决争辩，那就是避开争辩。你要像避开鼠疫和地震一样避开争辩。
一场争辩十有八九会以双方都更加坚定自己原来的看法告终。
你根本就无法赢得争辩。因为你争输了是输，争赢了也是输。为什么？假如你在争辩中胜了对方，把他批得体无完肤，甚至证明他可能有点精神错乱，那又怎么样？你觉得很痛快，可对方呢？你让他觉得自己很差，从而伤害了他的尊严。他会对你恨之入骨，而且——
如果一个人口服心不服，他仍会坚持自己的意见。
几年前，帕特里克·奥黑尔参加了我的培训课程。他受的教育水平不高，而且特别喜欢与人争论。他当过司机，到我这里来是因为他一直想做卡车推销员，结果却很不成功。简单了解了一下我就发现，他总是在谈生意的时候和对方争论不休。假如一个客户对他销售的卡车提出任何批评意见，他都恨不得扼住对方的喉咙。在那些天他确实赢得了许多争辩，但正如他后来对我讲的，“我经常在走出办公室时对自己说，‘我让那只菜鸟领教领教。’是的，我确实让他领教了，不过我也没有把任何东西卖给他。”
我首先面临的问题不是教奥黑尔谈话的技巧，最紧迫的任务是训练他少开口，避免言语上的冲突。
后来，奥黑尔变成了纽约怀特汽车公司的明星销售员。他是如何做到的呢？以下是他自己的陈述：
“如今当我走进一位客户的办公室，如果他说‘什么？怀特卡车？这种车太差了，白送我都不要。我想买胡斯－伊特卡车’，我就会告诉他，‘胡斯－伊特卡车确实不错。你买了绝不会后悔。这种卡车是由一家知名公司生产的，销售人员也很不错。’”
“这样一来他就无话可说了，根本就没有了争辩的余地。他说胡斯－伊特卡车是最好的，我说确实如此，他就只得停下来。他不可能一下午都喋喋不休地说‘那才是最好的’。这样我们才能撇开胡斯－伊特卡车这一话题，开始谈论怀特卡车的优点。”
“以前我要是一开始就听到这样的话，准会勃然大怒，开始数落胡斯－伊特卡车的种种缺点。我越是说这种车不好，客户就越会说它好。我们争论得越厉害，他就越有可能购买竞争对手的产品。”
“现在回过头来看，我都奇怪自己以前怎么能卖得出去东西。我把好几年的时间浪费在了争论之中，现在我要闭上嘴巴，这确实很值得。”
正如本杰明·富兰克林过去常说的：
假如你争论、反驳或者怒斥，有时是可以获得胜利；但这是一种虚幻的胜利，因为你不可能让对手心服口服。
所以，好好问问你自己。你是想要一场理论上的胜利呢，还是想让一个人心服口服？你不太可能两者兼得。
波士顿一家报纸曾经刊载过这样一首非常有趣的打油诗：
这里躺着威廉·杰伊，
死的时候连方向都是正确的——
只要是争论，他就正确，绝对正确，
但他的死就像他的错误一个样。
在你面红耳赤地和对方争辩时，你也许是正确的，绝对正确，但既然无法改变对方的想法，你是对是错恐怕也没有多大差别。
税务顾问弗雷德里克·帕森斯和政府的税务稽查员已经争论了一个小时，焦点是一笔9000美元的收入。帕森斯认为这9000美元实际上是一笔坏账，根本收不回来，因此就不应该征税。“坏账？我没看错吧！”稽查员反驳道，“这部分收入必须征税。”
“这位稽查员冷酷、傲慢而且顽固，”帕森斯在培训班上讲述道，“无论怎么摆事实讲道理都没用……我们争论得越久，他就越顽固。所以我决定停止争论，换个话题，赞赏他几句。”
“我说道，‘我觉得这件事和其他需要您作出重要决定的事相比，简直微不足道。我自己也学过税务知识，但都属于纸上谈兵，而您的知识是从实践经验中获得的。真希望我自己能有一份像您这样的工作。这肯定会让我受益匪浅。’我跟他讲的，句句都是实在话。”
“哦，稽查员挺了挺腰斜靠在椅背上，开始滔滔不绝地谈起他的工作经历来，并给我讲了一些由他揭穿的非常狡猾的欺诈手段。他的语调越来越友好，过了一会儿又和我谈起了他的孩子。离开的时候，他说会进一步考虑我的问题，过几天给我答复。”
“三天后，他到我办公室来，把决定告诉了我，这笔税款他会如数退还。”
这位稽查员显示了人性中最常见的一种弱点。他渴望尊重。只要帕森斯同他争吵，他就大声反驳以显示自己的权威。一旦他的重要性获得了承认，争论停止了，他也有机会展现自我，他就变成了一个友善的富有同情心的人。
释迦牟尼说过，“恨永远无法止恨，只有爱可以止恨。”所以误会不能通过争论来解决，而只能通过技巧、策略、安抚和设身处地为对方着想来化解。
林肯曾这样责备一名经常与同事发生激烈冲突的年轻军官：“志向远大的人是不会将时间浪费在个人争吵上的。何况争吵的后果很难预料，包括情绪及自制力失控带来的伤害等。如果你并不明显占理，就应该作出较大的让步；即使道理在你这边，也应该作出一定的让步。与其被狗咬伤不如主动让路，否则，即使你把狗打死，也无法抚平伤痕。”
在散文集《语丝》的一篇文章中，作者给出了如下避免将不同意见转化为争吵的建议：
欢迎不同意见。记住这句俗语：如果两位合伙人的意见总是一致，那么其中一人就是多余的。假如有些问题你没有考虑到，有人给你提了个醒，你应该感到很庆幸。也许正是这个不同意见，让你在铸下大错之前有机会得以改正。
不盲从第一印象。我们对不利处境的本能反应是自我防护。注意！请保持冷静并提防自己的第一反应。这可能是最坏而不是最好的反应。
控制情绪。记住，一个人层次的高低可以通过使他发怒的条件来衡量。
倾听第一。给对方说话的机会，让他把话说完。不要抵触、辩护或反驳。这只会增加障碍。试着搭起理解的桥梁，而不应筑起误解的高墙。
寻求共性。听完对方观点后，首先应该思考一下你同意的地方。
坦诚。若有出错的地方，要勇于承认，并向对方道歉。这有助于对方消除敌意，降低对抗意识。
承诺认真考虑对方观点，而且要说到做到。对方的意见可能是对的，这时候答应考虑对方观点就更为妥当一些。如果不管不顾，径直提出反对意见，等到出了问题对方说，“我们早就想告诉你，可你不听”，你的处境就尴尬了。
真诚感谢对方意见。任何人肯花时间和你争论，都是因为他和你一样对这个问题感兴趣。把他们看作真心想帮助你的人，这样你就能化敌为友。
不急于行动，给双方留下思考的时间。建议延后或第二天再举行新的会议，那时也许可以了解更为全面的情况。在为新的会议做准备的过程中，不妨问自己几个更难回答的问题：对方有没有可能是正确的？有没有可能部分正确？他们的观点有何长处？我的反应对解决问题是否有帮助，还是仅仅为了缓解自己的挫折感？我的反应会让对方与我更疏远还是更亲近？我的反应能提高人们对我的评价吗？我会输还是会赢？如果我赢的话，会付出什么代价？如果我保持沉默，矛盾会平息吗？这个困境对我是一次机遇吗？
男高音歌唱家简·皮尔斯在结婚将近50周年时说：“我和太太很久以前便达成一条协议，无论我们怎样生对方的气都会恪守这条协议。当一个人吼叫的时候，另一个人就要听着——因为如果两个人都在吼叫，就没有交流，只剩下噪音了。”
原则1：唯一能从争辩中获得好处的办法，是避免争辩。
2．如何避免为自己树敌
西奥多·罗斯福在任的时候曾经坦承，如果他能在75％的情况下是正确的，那就达到了自己的最高标准。
如果这位20世纪初最杰出的人物渴望达到的正确率尚且如此，那么你我的正确率又该是多少呢？
如果你在55％的情况下能够确保正确，你就可以到华尔街每天赚上百万美元。如果你连55％的正确率都做不到，又如何指责别人的错误呢？
你可以通过眼神、语气或手势来指出他人的错误，这和言辞指责一样犀利。但假如你指责对方是错的，你还能指望他们同意你的观点吗？绝不可能！因为你已经毫不留情地打击了他们的智慧、判断、荣誉和自尊。这只会让他们想着反击，而不可能让他们想着改变自己的观点。即使你随后使用全部是柏拉图或者康德的逻辑去和他们理论，你也无法改变他们的观点，因为你已经伤害了他们的感情。
千万不要张口就说：“我要给你证明什么什么。”这等于是说，“我比你聪明，我要给你讲讲，让你改变看法。”
这是一个挑战，会激起对方的敌对情绪。因此还没等你再开口，对方就想着和你较量一番了。
即使在非常友好的氛围里，要想改变人们的观点也是非常困难的。为什么还要自找麻烦，自己为自己设置障碍呢？
如果你想证明什么，别让任何人知道。要不露痕迹，巧妙行事，让人们无法察觉。亚历山大·蒲柏曾经言简意赅地指出：
教人的时候你要像没教，
对方未知的事物要不露痕迹地提出。
300多年前的伽利略说过：
你不能教人什么，
你只能帮助他去发现。
切斯特菲尔德伯爵告诉儿子：
要比别人聪明，
但不要让他们知道。
雅典的苏格拉底也一再告诉门徒：
我唯一知道的，
就是我一无所知。
当然，我不可能奢望比苏格拉底更聪明，所以我总是尽量避免指出他人的错误。我发现这确实很值得。
如果你认为一个人的观点是错误的——好，即便你知道他是错的——这样说会不会更好一些：“嗯，是这样，我还有一个想法，不知道对不对。我经常犯错误。如果我错了，请多多指教。让我们看看究竟是怎么回事。”
“不知道对不对。我经常犯错误。让我们看看究竟是怎么回事。”这些话的的确确非常奇妙。世界上绝没有人会反对你说这些话。
哈罗德·莱因克是道奇汽车在蒙大拿州的经销商，他在处理顾客意见的时候就使用了这种方法。由于汽车行业的竞争压力，他在处理顾客投诉时，常常显得冷淡而又不耐烦，导致顾客怨声四起，生意下滑，还经常闹得很不愉快。
他谈道，“后来我意识到，这样下去很快就会使我一无所有，于是就采取了新的策略。我转而会这么说，‘我们经销商经常会犯这样那样的错误，我深感抱歉。如果在您的事情上我们有什么不当之处，请您一定要告诉我。’”
“这种方法非常奏效。顾客的不满情绪马上得到了缓解，解决起问题来一般也更为通情达理。事实上，一些顾客对于我的谅解态度表示了感谢。其中两个人甚至还带了朋友来买新车。在竞争异常激烈的市场上，我们很需要这样的顾客。我也相信，尊重顾客意见，对待顾客热情周到，就能在市场竞争中无往而不胜。”
你决不会因承认自己可能错了而陷入窘境。这会使一切争论烟消云散，促使对方像你一样公正客观、敞开胸怀，甚至会使他也愿意承认自己也可能有错。
如果你确实知道某个人错了，并率直地告诉了他，结果会怎样呢？让我们看看下面这个例子。S先生是纽约的一位年轻律师，曾在美国最高法院为一桩非常重要的案件担任辩护工作。该案涉及巨额资金和一个非常重要的法律问题。辩论过程中，有位法官告诉他：“《海事法》中规定的诉讼时效是6年，对吗？”
S先生停下来盯了法官一会儿，然后直言不讳地说，“法官大人，《海事法》中没有关于诉讼时效的规定。”
“法庭上一下子静了下来，”S先生后来讲起这段经历时说道，“室温似乎一下降到了冰点。我是对的，法官——是错的，我也是这么告诉他的。但这会不会使他对我更加友善呢？不可能。我至今仍相信法律站在自己这边，也知道自己的辩护发言比以往任何一次都要出色。但我并没有说服这位法官。我犯了一个大错，竟然说一位知名的饱学之士错了！”
很少有人是完全理性的。我们大部分人都怀有成见，有着忌妒、猜疑、恐惧、羡慕和傲慢等毛病。大部分人根本就不想改变他们的想法，包括宗教信仰、发型或者喜欢的明星等等。所以，如果你总喜欢指出别人的错误，就请在每天早餐前阅读下面这段话。这段文字出自詹姆斯·罗宾逊的经典名著《塑造心灵》。
我们有时会发现自己可以平静且毫无抗拒地改变自己的观点，但是，假如有人指出我们错了，我们就会义愤填膺且立场坚定。平时我们对心中的信念可能毫不在意，可一旦有人妄图动摇这种信念，我们立刻会发现，自己竟然充满了捍卫这些信念的热忱。显然，并不是这些思想本身对我们多么宝贵，而是我们的自尊受到了威胁……简简单单的“我的”一词，却是人类发展过程中最重要的词汇，如何恰当地运用这一词汇正是智慧的发端。无论是“我的”晚餐、“我的”小狗、“我的”房子、“我的”父亲还是“我的”国家，这一词汇都具有同样的力量。不仅是当别人指出我们的手表走时不准，或者我们的汽车破旧不堪时，我们会感到愤慨，即便是某些“观念”，比如火星上的运河、某个单词的发音或者水杨酸的药效，若有人提出不同意见，同样会引起我们的愤慨。我们喜欢继续相信那些已经习以为常的东西是正确的，一旦有人对此提出质疑，必然会招致我们的怒火，我们也会寻找一切借口予以反驳。结果就是，大多数我们所谓的推理，都是为我们已经相信的观点寻找论据。
著名心理学家卡尔·罗杰斯在他的名著《成为一个人》中写道：
我发现，允许自己去理解他人，具有极大的价值。我的这种措词方式对你们来说似乎很奇怪。有必要允许自己去理解另一个人吗？我认为有必要。对于从别人那里听到的大多数陈述，我们的第一反应就是对此做出直接的评价或判断，而不是去理解。当一个人表达了某种感受、态度、信念，我们倾向于不假思索地认为“那是对的”，或者“那是愚蠢的”、“那是不正常的”、“那是不合理的”、“那是错误的”、“那是不友好的”。我们很少允许自己去细致地理解，他人的陈述对他本人来说究竟有什么意义。
我曾请一位室内装潢师为我的房间做一些窗帘。当账单寄达时，我着实吓了一跳。
几天后，一位朋友来访，看到这些窗帘，当提及价格时，她有些夸张地惊叫道：“什么？太可怕了。我想你上当了。”
是吗？当然，她说的是事实。但是，很少有人喜欢听这样能反映自己判断的真话。我也是个人，于是，我就开始为自己辩护。我指出，便宜肯定没好货，你不要指望能以地摊价买到如此有艺术品位的高质量的东西，等等。
第二天，另一位朋友来访。她热情洋溢地把窗帘赞美了一番，并表示希望能为自己的房间买到如此高雅的艺术品。我的反应就完全不同了。“哦，说实话，”我说，“我自己也承受不了这样的价格。我买贵了，真不该买这些窗帘。”
当我们有错误时，自己私下或许能够认识到。要是能够得到他人的宽容和理解，我们也会向他们承认错误，并为自己的坦率和宽阔的胸怀而自豪。但是，如果想把不合胃口的东西硬塞给我们，情况就完全不同了。
霍勒斯·格里利是南北战争时期美国最著名的政论家，他极力反对林肯的大政方针。他认为，通过一场声势浩大的论战、嘲讽和辱骂，一定可以迫使林肯同意自己的观点。月复一月，年复一年，格里利发起了一轮又一轮攻击。事实上，就在林肯遇刺的当晚，格里利还撰写了一篇粗鲁、刻薄、嘲弄林肯的文章。
但这一切能使林肯屈服吗？绝对不能。嘲笑和谩骂永远不会有这样的效果。
如果你想在人际关系、自我控制以及人格提升方面获得建设性意见，不妨读一读本杰明·富兰克林的自传。这是一本有史以来最引人入胜的人物传记，堪称美国文学史上的杰作。富兰克林在书中讲述了自己如何克服喜欢与人争论的习惯，从而成为美国历史上最精明能干、最彬彬有礼的杰出政治家。
当富兰克林还是个涉世未深的毛头小伙子的时候，一天，一位年长的贵格会教友把他叫到一旁，结结实实地教训了一通：
本，你实在有些烦人。你总是抨击那些与你观点不合的人，言辞咄咄逼人，现在已经没有人理会你的意见。朋友们都不喜欢和你在一起。你懂得太多，所以他们都觉得没有话可以对你说。实际上，也没人愿意和你交流，因为任何努力都只会带来不快。这样，你以后也不可能懂得更多了，其实你现在的水平也不过如此。
我认为，富兰克林最明智的地方，便是接受了这一严厉斥责。当时他的年纪和智慧已经足以让他认识到对方所言不虚。他也深知，这样下去会使他自己面临失败并遭到社会唾弃。于是他决定痛改前非，马上改掉了以前傲慢武断的行为方式。
“我定下规则，”富兰克林说，“尽量避免与他人的观点产生直接矛盾，尽量避免提出过于绝对的观点。我甚至避免使用语气过于肯定的言辞，比如‘当然’‘、毫无疑问’等，而是改成‘我认为’、‘我理解’、‘我猜想’某件事情是怎样的，或是‘目前我是这么认为的’。当有人断言某件事情，而我认为并不正确的时候，我会马上控制住自己上前争辩的念头，也不立刻指出其观点中不合理的地方。回应的时候，我也会首先指出在某些情况下他的观点是正确的，而在当前情况下，我认为‘似乎’还存在一些不同意见。我很快便发现了态度的转变所带来的益处，与人交谈的时候也更加愉快。以温和的方式提出意见，使对方更容易接受，也减少了矛盾冲突。当我被人指出错误的时候，也不会觉得懊恼。在我‘对’的时候，我也更容易劝说他们放弃错误观点，接受我的见解。”
“最初尝试这种方式的时候，难免会与自己的‘本性’发生激烈冲突，很来就慢慢变得习惯、自然了。在过去的50年里，可能不会有人听我说出过一句武断的话来。在我看来，正是由于这种习惯的养成，使我每次提出一项新建议时，总能得到人们的热烈支持。我不善演讲，笨嘴拙舌，用词艰涩，说出的话也不甚得体，但我总能说服别人同意我的观点。”
富兰克林的方法又如何在商界发挥作用呢？让我们看看下面两个例子。
北卡罗来纳州的凯瑟琳·奥尔雷德是一家棉纺厂的工程师主管。她讲述了自己接受人际关系训练前后是如何处理一个敏感问题的。
“我的部分职责，是制定员工的激励体系和标准，使员工的收入与产量挂钩。当我们只生产两三种纱锭的时候，这套激励体系非常有效。但最近我们扩大了产能，总共可以生产多达12种以上的纱锭。现行的激励体系显然已经无法适应对员工们的工作要求，也无法激励他们提高产量。我制定了一套新的体系，按照员工在特定时间内生产的纱锭的级别支付工资。我带着新方案参加了会议，准备向管理层证明新体系的正确性。我向他们详细说明了现行体系存在的问题，以及其中存在的不公平之处，而我的新方案中就包括了全部的解决方案。结果，我却输得很惨！由于我只顾着替新方案辩护，却没有给他们留任何机会来体面地承认旧体系中存在的问题。方案被否决了。”
“经过几堂课后，我完全明白了问题所在。我重新召集会议，向他们征询问题出在哪里。我们就每一个问题进行了讨论，并请大家集思广益，提出最好的解决方案。我则在合适的机会提了一些低调的建议，引导着他们形成我的那个体系。最后我提出的，实际上就是前面那个体系，大家都欣然接受了。”
“我现在确信，直接指出一个人的错误，不仅达不到良好的目的，还会带来很大的伤害。这么做只能成功地剥夺别人的自尊，也让自己成为不受欢迎的一员。”
下面再举个例子。请记住，这些案例来自成千上万人的典型经历。克劳利是纽约一家木材公司的销售员。他承认多年来自己总喜欢挑那些强硬的木材质检员的错，而且事后也证明他是对的。但是这么做并没有任何好处。“因为这些质检员就像足球裁判一样，”克劳利说，“一旦作出了决定，就决不更改。”
克劳利发现，公司因为自己与他人的争论损失了数千美元。于是，他参加了人际关系方面的培训，决心改变策略不再争吵。结果如何呢？下面就是他的描述：
“一天上午，办公室的电话铃响了。电话那头传来一个愤怒而又烦躁的声音，说我们运到他们工厂的一车木材完全不合格。他们公司已经停止卸货，并要求我们立刻把货运走。当时卡车上的木材已经卸下四分之一，他们的质检员报告说，有55％的木材等级不符合标准。在这种情况下，他们拒绝接受。”
“我迅速赶往那家工厂，一路上思考着解决问题的最佳方案。根据我担任木材质检员时的经验和知识，在这种情况下，我通常应该援引木材等级的规定，向那位质检员说明我们的木材实际上是符合标准的，他在检查过程中肯定误解了相关规定。尽管如此，我觉得还是应该按照培训中学习的规则去做。”
“当我到达工厂时，发现采购员和质检员都黑着脸，双方正准备大吵一场。我们一起走到卡车旁，我要求他们继续卸货，好让我看看究竟是怎么回事。我也让质检员继续工作，按照前面的标准挑出不合格的木材，把合格的另放一堆。”
“当他工作的时候，我站在一旁看了一会儿，逐渐明白他确实误解了等级规定，检验的时候有些过于严格了。这种特殊的木材是美国五针松。我发现这位质检员对硬木非常了解，对检验美国五针松却没有多少经验。这方面正好是我的强项，但我对他的检验分级方法提出异议了吗？没有！我就一直看着他工作，时而询问一下某块木材不合格的原因，没有流露出半点他有错误的意思。我强调自己询问的唯一目的，是为了以后能更好地满足他们公司的需要。”
“由于我询问时的态度非常友好、合作，并且不断肯定他们淘汰不合格木材的做法是正确的。这样一来，我们之间的紧张关系渐渐化解，整个气氛也融洽起来。中间我会非常小心地插进一两句话，让他逐渐意识到，那些被自己淘汰的木材实际上符合他们购买的等级，而他们现在的标准只能对应于一种更贵的木材。说的时候我非常含蓄、小心，尽量不让他意识到我是故意这样说的。”
“渐渐地，他的态度改变了！最后他向我承认，自己对美国五针松这类木材，并不十分了解。后来，从卡车上每卸下一块木材，他都会问我一些问题。我会向他解释这块木材符合标准的理由，并一再强调如果不合他们的需要，我们会尊重他们的决定。到后来，每当他要把一块木材放到不合格那一堆时，他都会有一种负罪感。最后他明白错误在他们这方，原因是他们没有定购所需等级的木材。”
“最后的结局是，在我离开以后，他又将全部木材检验了一遍，决定全部接收下来，同时我们也收到了一张即期支票。”
“单从这一事件本身来看，使用一点技巧，并坚决避免指出对方的错误，为公司挽回了大笔资金。至于在对方心目中留下的良好印象，那就不是金钱可以估量的了。”
马丁·路德·金曾被问及，身为一名和平主义者，他怎么会仰慕美国空军部长丹尼尔·詹姆斯这位美国当时军衔最高的黑人军官的。金博士回答，“我评判别人的时候，依据的不是我的原则，而是他们自己的原则。”
与之类似，李将军曾向南方邦联总统杰斐逊·戴维斯高度评价他的一位下级军官。当时在场的另一位军官非常诧异。他问道，“将军，难道你不知道刚才你大加赞扬的人应该是你最痛恨的敌人吗？他总是利用一切机会对您进行毁谤。”“我知道，”李将军答道，“不过总统问的是我对他的看法，而不是他对我的看法。”
早在公元前2200年，埃及法老阿托乙就曾送给儿子一句箴言——这句箴言至今仍非常有用：“要机智圆滑，这将帮助你成就大业。”
总之，不要与客户、伴侣或敌人争吵，不要指陈他们的错误，不要激怒他们，要运用一点技巧。
原则2：尊重他人意见。切勿对他说“你错了”。
3．如果你错了，要勇于承认
距离我家一分钟路程的地方，是一片充满原始风貌的树林。春天来到的时候，黑草莓树上泛着白花，小松鼠在那里筑巢养儿育女，马尾草长得有马头那么高。这片未被开发过的林地被人们称为森林公园。这确实是一片森林，可能跟哥伦布发现美洲时的情景没有多大分别。我经常带着那头波士顿牛头犬“雷克斯”到公园散步。雷克斯是一头可爱驯良的小猎犬，由于公园里很少能碰到人，出门的时候我就不给它戴皮带或嘴套。
一天，我们在公园里碰到了一位骑警，他显然很想显示一下自己的权威。
“你竟然让这只不戴皮带和嘴套的狗在公园里乱跑，”他训斥道，“你不知道这是违法的吗？”
“哦，我知道。”我温和地答道，“但我认为它在这里不会伤害任何人。”
“你认为不会！你认为不会！法律可不管你怎么认为。这只狗可能会伤害松鼠或咬伤孩子。这次我先放你一马，要是再让我看到这只狗不戴皮带和嘴套出现在这里，你就去跟法官解释吧。”
我连连点头，答应照办。
而我也的确做到了——有那么几次。但雷克斯不喜欢嘴套，我也不喜欢，所以我们决定碰碰运气。最初一切顺利，但不久麻烦就来了。一天下午，我和雷克斯跑上一个斜坡，突然，让我尴尬万分的是，我竟发现那位法律的卫道士正骑着马站在那里。雷克斯在前面还径直向着他跑去。
我被逮个正着，只好自认倒霉，所以没等那位警察开口我就抢先说道，“警官先生，你把我抓了个正着，我错了，也不准备找任何接口。您上周警告过我，如果我再带这只不戴嘴套的狗到这里的话，你会处罚我的。”
“哦，现在嘛，”骑警的语气相当温和，“我知道在没有人的时候，带这样一只小狗到这里走走，是挺有意思的！”
“确实很有意思，”我答道，“但这违反了法律。”
“噢，像这样一只小狗是不会伤害任何人的。”骑警反驳道。
“可是，它可能会伤害小松鼠的。”我说。
“我觉得你把问题看得太严重了，”他提醒我，“我告诉你怎么办吧。你只要把它带到山那边我看不到的地方，这件事就算了。”
这位警察也是人，同样希望得到尊重。当我自己承认错误时，唯一能满足他自尊心的，就是采取一种宽大的态度，显示出他的爱心。
假如我竭力为自己辩解的话，结果可想而知。
我没有和他争论，相反，我承认他是完全正确的，我是绝对错误的。我迅速、坦白而又诚恳地承认了错误。这件事就在我们彼此对换立场的情况下圆满结束了。别忘了，就在一个星期前，这位仁慈的骑警还威胁要处罚我。
假如我们知道自己无论如何都会受到批评，那为什么不抢在别人前面先做自我批评呢？自己说出的话难道不比别人嘴里的批评顺耳得多吗？
如果你知道对方正准备和你谈一些你做得不好的事情，那就自己全部讲出来，最好要抢在他前面。那你就有99％的机会获得他的谅解，你所犯错误的严重性也会被降至最低，就像那位骑警对待我和雷克斯一样。
商业美术设计师费迪南德·沃伦正是利用这种方法，赢得了一个粗鲁而又暴躁的顾客的信心与好感。
“在创作用于广告和出版的美术作品时，简洁和精确是非常重要的。”沃伦回忆起这件事的经过时说。
“有些美术编辑，要求他们委托的任务必须马上完成，在这种情况下，犯一些微小的错误就在所难免。我认识一位非常挑剔的美术总监。离开他的办公室的时候，我总会感到非常气愤，原因不在于他的批评，而是他攻击人的方式让我难以忍受。前几天，我送了一份急件给这位总监，不久他就给我打电话，叫我马上到他办公室去。当我到达时，果然不出所料，担心的事情还是发生了。他一脸怒容，仿佛正在庆幸又抓住了一次骂我的机会。他怒气冲冲地质问我为什么做成这样。我觉得这是应用刚刚学到的自我批评技巧的最佳时机。于是我说道，‘某某先生，假如你所言不虚，那么我就没有任何借口说这不是我的错。我为你绘了这么长时间的图，应该做得更好才是。我感到非常惭愧！’”
“他立刻开始为我辩护了。‘是的，话虽如此，不过这毕竟不是大错。只不过——’”
“我打断他的话说，‘任何错误都又可能带来重大损失，让人看了也会讨厌。’”
“他想插话进来，但我不给他机会。那真是痛快极了。有生以来我第一次批评自己，而且感觉不错。”
“‘我应该更认真一点，’我继续说道，‘你把这么多工作交给我，理应得到最好的作品。所以我打算重画一幅。’”
“‘不！不！’他急忙阻止我，‘我并不想让你这么麻烦。’他又称赞起我的作品来，并告诉我他只希望做很小的改动，而且我的这个小错误并没有给他们公司造成任何损失。毕竟这只是一个小问题，不值得大惊小怪。”
“由于我急于批评自己，使他怒气全消。最后，他还请我吃午饭，当我们分手的时候，他又给了我另一项任务，还有一张支票。”
任何愚蠢的人都会尽力为自己的错误辩护——多数愚蠢的人也是这么做的，但是，承认自己的错误却能使一个人显得出类拔萃，并给人一种尊贵、高尚的感觉。比如，据历史记载，李将军所做的最完美的一件事，便是为葛底斯堡战役中皮克特冲锋的惨败自责并承担责任。
“皮克特冲锋”无疑是西方历史上最光辉动人、最具传奇色彩的一场战役。乔治·皮克特将军本人就是一个传奇人物。他红发披肩，英俊潇洒，和意大利战役中的拿破仑一样，战场上的皮克特几乎每天都要写一封热情如火的情书。
在那个惨痛的七月的一天下午，皮克特潇洒地斜戴着军帽，意气风发地跨在马上，向着联军阵线冲去。忠诚无畏的士兵们欢呼着，追随着他向前挺进。一眼望去，皮克特的军队阵容严正，军旗招展，刺刀闪光，一幅壮观景象。纵使北方联军看了，也禁不住低声赞叹。
皮克特率领着军队迅速向前推进。他们越过果园、农田、草地，跨过山涧。敌人的炮火一直在向他们猛烈攻击，可他们依然勇敢地向前推进。
突然，埋伏在里奇公墓石墙后面的联军冲了出来，向着正在冲锋的皮克特军队猛烈开火。顿时，整座山顶变成了一个杀戮的战场，火光冲天。几分钟内，皮克特的指挥官只剩下了一个，5000名冲锋的士兵有五分之四倒在了地上。
刘易斯·阿米斯特德将军率领军队作最后一次冲锋，他站在石墙上，用刀尖挑起军帽，大声呼喊：
“杀过去，孩子们！”
士兵们越过石墙，与北方联军展开了短兵相接的肉搏战，终于把南方的战旗，竖立在了山顶之上。
南方的旗帜只飘扬了短暂的一瞬间。那一刻虽然短暂，却书写了南方联邦历史上最光辉灿烂的一页。
皮克特冲锋虽然英勇壮美，却奏响了终场的序曲。李将军失败了，他知道，他再也无力向北方发起攻击。
南方邦联的命运已经注定。
李将军受到了沉重打击，他怀着悲痛的心情，向南方邦联总统杰斐逊·戴维斯提出辞呈，恳请另派一位“年富力强”的将军。如果李将军想把皮克特冲锋的惨败归咎于他人，他可以找出一大堆理由：一些指挥官没有尽忠职守，骑兵没有按时抵达支援步兵。这里有问题，那里有毛病。
但是李将军高尚的人格不允许他将责任归咎于别人。当皮克特的残兵败将退回到南方联邦的防线时，李将军只身单骑去迎接他们，并庄重地自责道：“这都是我的错，是我一个人输掉了这场战役。”
这种勇于承认失败的胆识和性格，在历史上的名将中也是非常罕见的。
艾尔伯特·哈伯德是美国早期最著名的励志作家之一，他犀利的言辞经常招致激烈反对。但哈伯德运用他罕见的处理人际关系的技巧，经常做到化敌为友。
当有愤怒的读者写信表示不认同他的一篇文章，并在结尾要求他怎么怎么做的时候，哈伯德这样回复他们：
经反复思量，我本人也并不完全赞同这一观点。我昨天写的文章里的东西，有些我到今天已经不那么认为了。很高兴能够拜读你对这个问题的看法。等你有机会到我们这里，一定要到我家做客，我们可以就这一问题做更深入的探讨。先让我们来个远距离的握手吧。
面对这样一个人，你还能说什么呢？
当我们正确的时候，不妨用巧妙婉转的方法赢得他人的认同；当我们错误的时候——如果坦诚一点的话，这种情况发生的频率惊人的高——则要立刻真诚地承认。这样做不仅会产生神奇的效果，而且无论你相信与否，在这种情况下，要比一个劲地为自己辩解有趣得多。
请记住那句古老的格言：用争夺的方法，你永远无法得到满足；当你谦让的时候，才可以得到比期望的更多。
原则3：如果你错了，就要果敢地承认。
4．以友好的方式开始
如果你在盛怒之下冲人发了一通脾气，也许在一段时间内你会感觉好受一些。但对方会有何反应呢？他会分享你的快乐吗？你愤怒的语调、敌视的态度能促使他同意你的观点吗？
“如果你紧握双拳来找我，”伍德罗·威尔逊总统说，“我可以告诉你，我的拳头会握得更紧。但是，假如你对我说，‘让我们坐下来商量一下，如果意见不同，我们就找找原因，看看到底哪里发生了问题。’我们立刻就会发现距离并不遥远，不同的地方很少，相同的地方却很多。只要我们有足够的忍耐，并且开诚布公，就可以做到彼此一致。”
也许没有人比小约翰·洛克菲勒更能体会威尔逊这段话的深刻含义。1915年前后，洛克菲勒堪称科罗拉多州最臭名昭著的人物。当时，美国历史上最血腥、最可怕的罢工正席卷全州，并持续了两年之久。愤怒的矿工们强烈要求科罗拉多燃料钢铁公司增加工资——这家公司就是由洛克菲勒控制的。他们捣毁了机器厂房，最后军队赶来镇压，流血事件接连发生，许多罢工工人倒在了血泊中。
当时可谓民怨沸腾，洛克菲勒希望能按照他的思路赢得罢工工人的谅解。最后他确实做到了。下面就是事情的经过：他先花了几周时间广交朋友，然后向工人代表发表了演讲。这次演讲堪称杰作，产生了惊人的效果。洛克菲勒不仅将矛头直指自己的怒火平息下去，还赢得了大批支持者。在这篇演说中，洛克菲勒表现出了极其友善的态度，使那些罢工的工人们根本没提他们为之激烈抗争的增加工资的要求，就返回了工作岗位。
下面就是这次非凡演讲的开场白，请注意它是如何恰到好处地流露出那份情感的。别忘了，洛克菲勒的演讲对象，是几天前还想把他绞死在酸苹果树上的工人代表，而他在演讲时的语气和态度，却比任何一次都更为亲切友好。他在这篇演讲中，大量运用了这样的语句：能来这里，我感到非常荣幸；我拜访过你们的家庭，见过许多人的妻子儿女；我们是以朋友而非陌生人的身份在这里见面的；相互间的友谊、共同利益；承蒙你们的厚爱，我才能到这里来。
“这是我一生中最值得纪念的一天。我第一次有幸和这家伟大公司的工人代表、主管以及高管集聚一堂。我可以告诉大家，来到这里我感到非常自豪，在有生之年我都不会忘记这次相聚。如果在两个星期前举行这次聚会，我站在这里简直就是个陌生人，我也只能认出你们当中的少数几张面孔。但上周我有机会拜访了南部矿区的所有营地，也私底下和几乎所有代表交谈过。我还拜访过你们的家庭，见过许多人的妻子儿女，所以，今天我们是以朋友而非陌生人的身份在这里见面的。本着相互间的友谊的精神，我非常荣幸地得到了这次机会，来和大家探讨一下我们的共同利益。”
“今天是公司主管和职工代表的聚会，承蒙你们的厚爱，我才能站在这里。我没能有幸成为你们当中的一员，但我觉得自己和大家是密不可分的，因为从某种意义上讲，我是公司股东和董事会的代表。”
这难道不是一篇生动体现化敌为友艺术的绝妙范例吗？
假如洛克菲勒采取了另一种对策：同矿工们争吵，当面指责他们的破坏行为，用告诫的口吻讽刺矿工，用各种理由证明他们是错误的。那结果又将如何呢？一定会激起更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗。
如果一个人对你抱有成见并心存恶感，那么你即便搬出所有光明正大的理由，也无法赢得他的认同。喜欢责备的父母、飞扬跋扈的上司、唠叨不休的妻子，都应该意识到人们不愿意改变自己的想法。你不能强迫他们同意你的观点，却能引导他们，只要你温和友善——尽可能温和，尽可能友善。
林肯在100多年前就说过类似的话。他曾说过：
一句古老的箴言说得好，“一滴蜂蜜要比一加仑胆汁，能招致更多的苍蝇。”对人也是如此，如果你想赢得一个人的认同，首先要让他确信你是他忠实的朋友。这就是一滴可以抓住其心灵的蜂蜜。你想达到什么目的，也就轻而易举了。
慈眉善目、言语平和的丹尼尔·韦伯斯特堪称美国最成功的辩护律师之一，而他却是用这样温和的措辞来引述自己最强有力的辩护的：“陪审团也许会这么认为”、“这一点或许值得考虑”、“我相信你们不会忽视如下几项事实”，或者“以你对人性的了解，可以轻易看出这些事实的重要意义”。没有胁迫，没有高压，也没有把自己的观点强加于人。韦伯斯特用的都是温和、轻松、友善的方法，他也因此誉满天下。
你可能永远没机会去平息一场罢工，或在陪审团面前侃侃而谈，但是，你可能会希望降低自己的房租。那么，这种友善的方法能帮得上忙吗？
工程师斯特劳布希望自己的房租能够降低一点，但他知道房东是个老顽固。“我给他写了封信，”斯特劳布提起这件事时说道，“通知他租期一满我就准备搬走。其实我并不想搬，如果房租能够降一点的话，我还是愿意继续住下去的。可是情形并不乐观。其他房客也曾试过，结果都失败了。大家都说房东是个很难对付的人，可我对自己说，‘我正在学习如何与人交往的课程，我要在他身上实践一下，看看效果如何。’”
“房东一接到我的信，就和秘书一起来找我。我在门口非常热情地和他打着招呼。我并没有一开始就谈到房租过高的问题，而是一再表示自己是如何喜欢这套公寓。相信我，我确实是‘衷心地嘉许和慷慨地赞美’。我称赞他管理有方，同时表达了自己是多么希望能多住一年，可我的经济能力使我无法负担。”
“他显然没有碰到过这样的房客，一时间不知所措。”
“接着，他就开始向我解释自己面临的困扰，说一些房客一直在向他抱怨。其中有个人竟给他写了14封信，有几封完全是污辱性的。还有一位房客威胁说，如果他不能制止楼上的人打呼噜，就准备撕毁租约。他对我说道，‘能有你这样一位满意的房客，对我来说实在是莫大的安慰。’然后不等我开口，他就自动减少了一点租金。我希望租金能再降低些，就说出了一个我能接受的数目，他二话没有就接受了。”
“他在临走的时候还转过身来问我，‘你的房间有没有需要装修的地方？’”
“我如果也采用其他房客的方法，要求房东降低房租，我敢肯定会遇到和他们同样的失败。正是友善、赞赏、同情的方法使我获得了成功。”
多年前，当我还是密苏里州西北部乡村一个赤着脚，穿过树林去学校读书的小男孩时，读过一则关于太阳和风的寓言故事。一天，太阳和风吵了起来，他们都认为自己比对方更强大。风说，“我会证明给你看的。看到下面那个穿着棉袄的老人了吗？我敢打赌，我可以比你更快地让他脱下棉袄。”
于是，太阳躲到了云的后面，风呼呼地吹着，几乎要像龙卷风那么猛了。不过，风吹得越猛烈，老人就把身上的棉袄裹得越紧。
最后，风无奈地停了下来，这时，太阳从云层后面探出头来，温和地冲着老人绽开笑脸。不一会，老人擦了擦额头上的汗水，并将棉袄脱了下来。太阳对风说，温和友善永远强过激烈狂暴。
懂得一滴蜂蜜比一加仑胆汁能招致更多苍蝇这一道理的人，在日常生活中就能做到温和而友好。当马里兰州的盖尔·康纳不得不把刚买了四个月的汽车第三次送到经销商的客户服务部时，他的做法就验证了这一点。他谈道，“很显然，和客服部经理再谈什么都不可能圆满解决我的问题。”
“我走进展示厅，要求和代理商怀特先生面谈。稍等片刻后，我被带进他的办公室。我做了自我介绍，并解释说自己之所以购买他代理的汽车，是因为朋友们的推荐。他们此前曾与怀特打过交道，并告诉我他的价格非常有竞争力，服务也是一流。怀特先生一边听，一边露出满意的微笑。接着，我提到了自己与客服部之间的问题。‘我觉得你肯定希望了解会影响你们良好声誉的问题。’我补充道。他感谢我的提醒，并向我保证一定认真处理我的问题。结果，他不仅本人直接参与了我的问题的解决，还在汽车修理期间把自己的车借给我使用。”
伊索是克洛伊索斯宫廷中的希腊奴隶，公元前600年前后，他编著了一部不朽的寓言故事。从他所讲述的关于人性的道理可以看出，当代人和2600年前的希腊人没什么两样。太阳比风能更快地让人脱去外套；温和、友善和赞美，比起世界上所有的狂怒和咆哮，能更轻易地让人改变自己的观点。
记住林肯那句话吧：“一滴蜂蜜要比一加仑胆汁，能招致更多的苍蝇。”
原则4：以友善的态度开始。
5．让对方一直说“是”
与人交谈，不要一开始就讨论不一致的地方。首先应该强调——而且要不断强调——双方一致的地方。如果可能的话，要不断强调你们都在为同一目标而努力，你们的不同之处仅在于方法而不是目标。
要让对方一开口便说“是的，是的”，可能的话，最好让你的对手没机会说“不”。
根据哈里·奥弗斯特里特教授的观点，一个“不”的反应，是最难逾越的障碍。当你一旦说出了“不”，你所有的人格尊严都要求你坚持下去。虽然以后你也许会发现这个“不”并不明智，可是别忘了你那宝贵的自尊！一旦说出了某个观点，你会觉得必须要坚持下去。所以，让人一开始就朝着肯定的方向，可谓重中之重。
懂得说话技巧的人，一开始就能得到很多“是”的回应。这可以将对方的心理调整到肯定的方向。这里的心理状态非常清晰。当一个人说“不”，而且他也确实这么认为的时候，他所做的远非说出一个字这么简单。他的整个身体组织——腺体、神经、肌肉——都会团结起来进入拒绝状态，通常还存在非常细微的物理收缩，有时候这种收缩还相当明显。概括地说，整个神经肌肉系统都进入到拒绝接受的状态。相反，当一个人说“是”的时候，身体组织就不存在任何收缩动作。整个组织处于前进、接受、开放的状态。所以，在谈话刚开始的时候，我们引导对方说出的“是”越多，就越有可能赢得对方对我们最终观点的支持。
得到肯定回应的技巧非常简单，却总是被人们忽视。仿佛先声夺人地否定他人的意见，就可以体现出自己的重要性。
无论是学生、顾客、孩子、丈夫还是妻子，如果他们一开口就说“不”，要想将他们的态度从负面转成正面，需要花费无数的智慧和耐心。
运用这种说“是”的技巧，纽约格林尼治储蓄银行的出纳员詹姆斯·埃伯森，挽回了一位差点失去的潜在客户。
“这个人走进来要开个账户，”埃伯森说道，“我把常规的表格递给他填写。有些问题他填得很爽快，但另一些问题他则断然拒绝填写。”
“要是在我开始学习人际关系课程之前，我一定会告诉这个潜在的储户，如果他拒绝向银行提供必要的信息，我们将无法为他开户。惭愧的是，以前我都是这么做的。很自然，这种威胁式的语言让我感觉良好。我通过向他声明银行的规章制度不容违反，显示了自己的地位。但是这种态度无疑对光顾我们的客户表现出不欢迎和不尊重。”
“于是，这次我决心运用一点学到的知识。我决定不再谈论银行的需要，而是从客户的需要入手。最重要的是，我打算让他一开始就说‘是，是！’因此我对他的做法表示认可，并指出他拒绝填写的那些信息也不是非填不可。”
“‘但是，’我说道，‘假设到你去世的时候在我们银行还有存款，你是否希望银行能将这笔钱转给你的直系亲属，也就是你的法定继承人？’”
“‘是的，当然。’他答道。”
“‘既然如此，’我继续说，‘你不觉得把直系亲属的名字写给我们很有必要吗？万一你有什么意外，我们也可以及时、准确地按照你的意愿办理。’”
“他又说‘是的’。”
“当这位年轻人意识到我们要他填写这些信息并不是为了自己，而是为了他的利益时，他的态度缓和下来。离开银行前，他不仅填写了自己完整的信息，而且还接受了我的建议，以他母亲的名义开了个信托账户，把母亲作为他本人账户的受益人。他也非常愉快地回答了关于他母亲的所有问题。”
“我发现，从一开始就引导他不断地说‘是的’，反而使他忘记了问题所在，并且非常愉快地按照我的建议去做。”
西屋电器公司的销售代表约瑟夫·艾利森讲过这么一个故事：“在我负责的区域内有一个客户，公司一直极想和他做生意。我的前任和他接洽了10年，一笔业务也没谈成。我接管这一地区后，花了3年时间定期登门拜访，也一无所获。最终，前后经过13年的拜访推销，我们终于卖出了几台发动机给他。如果一切正常，接下来就会有几百台的订单。这正是我的期望。”
“我知道肯定不会有问题。三周后，我兴致勃勃地登门拜访。”
“总工程师一见到我就语出惊人：‘艾利森，我不能再买你们的发动机了。’”
“‘为什么？’我心头一震，‘究竟为什么？’”
“‘因为你们的发动机太热了，我都不敢把手放在上面。’”
“我知道争论是没有任何意义的。那种事我经历得太多了，所以这次我希望能够得到‘是’的回应。”
“‘哦，史密斯先生，既然这样，’我说道，‘我完全同意你的意见，如果这些发动机的运转温度太高，你就不应该再买了。你所需要的发动机，它的运转温度当然不应该超出美国电气制造商协会的标准，是吗？’”
“他完全同意。我得到了他的第一个‘是’。”
“‘美国电气制造商协会规定，正常设计的发动机的运转温度可以超出室温72度，是吗？’”
“‘是的，’他表示同意，‘非常正确，不过你们的发动机温度要高得多。’”
“我没有和他争辩，只是问：‘你们车间的温度有多高呢？’”
“‘嗯，”他想了想说，“华氏75度左右。’”
“‘好的，’我答道，‘如果车间的温度是75度，再加上72度，总共是147华氏度。你要是把手放在华氏147度的热水龙头下面，会不会烫伤呢？’”
“他不得不再次说‘是的’。”
“‘这样，’我建议道，‘你以后不要再把手放在那些发动机上，不就行了？’”
“‘好吧，我想你是对的。’他承认了。我们又聊了一会，然后他把秘书叫来，安排为下个月预定将近35000美元的设备。”
“我花了数年时间，损失了无数的生意，最后才明白争辩是多么没有意义。多站在对方立场上看待问题，设法让他们回答‘是，是’，才能带来更多的利润，并且充满了乐趣。”
曾赞助我们在加利福尼亚州奥克兰开设课程的埃迪·斯诺，讲了他如何成为一家商店的忠实顾客的经过，原因正在于店主总能让他说“是”。埃迪对射箭打猎很感兴趣，他曾花费重金从当地一家弓箭商店购买装备。一天，他哥哥来访，埃迪希望能从这家商店租一张弓。店员告诉他说，他们不出租弓，埃迪只好给另一家弓箭商店打电话。以下是埃迪的叙述：
“一位态度和蔼的男士接听了电话。对于我提出的租借要求，他的反应与上一家完全不同。他很抱歉地说他们已经不再出租弓了，原因是费用过于昂贵。他问我以前是否租过，我回答说，‘是的，几年前。’他提醒说，当时我可能付了25到30美元的租金。我又回答‘是的’。然后他又问我是不是个不喜欢浪费的人。我当然回答‘是的’。他解释说，他们有一套装备齐全的弓箭，售价34.95美元。也就是说，买一整套装备比租一张弓只多花4.95美元。他说这就是他们不再出租的原因。他问我这样做是不是合理，我点头称‘是’，并买下了这套弓箭。当我到这家商店取货时，还购买了其他更多的东西，并从此成为他们的忠实顾客。”
自称为“雅典牛虻”的苏格拉底，是有史以来最伟大的哲学家之一。历史上只有极少数人能够取得他那样的辉煌成就——他极大地改变了人类的整个思想进程。直到他去世2400年后的今天，他仍被誉为最深刻地影响了这个纷繁世界的思想家之一。
他的秘诀是什么？是他指出了人们的错误吗？哦，不，苏格拉底当然不会。在这方面他太老练了。他的全部技巧，现在被称为“苏格拉底法”，就是基于得到一连串“是”的回答。他提出的问题令对手不得不表示认同。随着不断得到对手的认同，他就赢得了一个又一个的“是”。问题问到最后，对手会在不知不觉中发现自己得出了一个刚才还强烈反对的结论。
下次当你打算告诉某个人他错了的时候，请想想苏格拉底，问对方一个温和的问题——一个可以得到“是”的回答的问题。
中国有一句充满了古老东方智慧的格言：轻履者行远。睿智的中国人在五千年的历史长河中深入研究人性的知识和优雅的文字，积累了许多超凡的智慧，就像这句：轻履者行远。
原则5：让对方立即回答“是的，是的”。
6．处理抱怨的安全手法
大多数想说服别人的人常犯的一个错误，就是自己说得太多。不妨让他们把自己的看法说出来。他们比你更清楚自己的事情和问题。所以要向他们提问，让他们告诉你一些情况。
如果你不同意别人的观点，可能就想急着打断对方。不要这样做，这会弄巧成拙。当人们还有很多意见要发表时，是不会注意到你身上的。所以，你要敞开心扉，耐心听下去。还要诚心诚意，鼓励他们把想法完整地表达出来。
这种策略在商业领域是否管用呢？让我们来看看，下面是一个被迫使用这种策略的销售代表的故事。
美国最大的一家汽车生产商正在洽购一年所需的内饰面料。三家主要面料生产商都提供了自己的面料样品。这家汽车公司的经理们验看过样品后，给三家厂商都发出了通知，每家公司都有机会派一名销售代表为争取这份订单做最后陈述。
其中一家厂商的销售代表R先生抵达时正患有严重的喉炎。“轮到我进会议室向经理们陈述时，”R先生在谈起当时的情形时说，“我的嗓子已经哑了，几乎连一点声音都发不出来。我被带进一个房间，发现里面坐着纺织工程师、采购经理、营销总监以及公司总裁。我站起身来，费劲地想要说话，却只能发出沙哑的声音。”
“他们都围坐在一张桌子旁，于是我在便笺纸上写道：‘诸位先生，我嗓子哑了，无法说话。’”
“‘我来替你说吧。’总裁说道。他说到做到，把我的样品陈列出来，逐一说明其特点。一场关于我公司产品优点的热烈讨论就此展开。既然总裁替我说话，他便取代了我在讨论中应起的作用。我能做的只是微笑、点头或打几个手势而已。”
“这场独一无二的会议讨论的结果是，我获得了这份订单：共50万码的内饰面料，总价达160万美元。这是我拿到过的最大一份订单。”
“我知道，要不是我嗓音嘶哑，我可能会失去那份订单，因为我对整个情况的看法是错误的。这次我无意中发现，让别人讲话有时是很值得的。”
在家庭生活中，给他人说话的机会也非常重要。芭芭拉·威尔逊同女儿劳丽的关系迅速恶化。劳丽曾是个安静、乖巧的孩子，后来却变得很不听话，有时还喜欢与人争斗。威尔逊太太的教训、威胁甚至惩罚，都没有起到任何作用。
“有一天，我真是彻底失望了。”威尔逊太太说道，“她不顾我的吩咐，还没有完成该做的家务，就跑到朋友那里去了。当她回来的时候，我本打算第10000次冲她尖叫起来，但我实在没有力气了。我只是望着她，难过地问：‘为什么？劳丽，为什么？’”
“劳丽注意到了我的情形，平静地问道，‘你真的想知道吗？’我点点头，劳丽便讲开了。刚开始她还有点犹豫，接下来便滔滔不绝起来。我从来没听她说这么多过。我总是吩咐她做这做那，当她想说出自己的想法、感受和意见的时候，我总是以更多的要求打断她。我开始意识到，她需要的我，不是一个老板式的母亲，而是一个知心朋友、一个可以让她倾诉成长中的烦恼的对象。每当我本应该倾听的时候，我所做的却是喋喋不休地唠叨。我从来没有倾听过她的心声。”
“从那以后，我开始尽可能地让劳丽讲出她想说的话。她告诉我内心的感受，我们的关系也日益改善，她又变成了一个听话的孩子。”
一天，在纽约一家报纸的财经专版上，刊登了一大幅广告，招聘一名具有特殊才能和经历的人。查尔斯·库贝利斯把自己的履历寄到指定的信箱应征。几天后，他接到了一封面试的邀请信。在面试前，他费了很多时间在华尔街搜集这家公司创始人的一切信息。面试的时候，库贝利斯说道，“如果能进入像您这样有成就的商业机构，我会感到非常荣幸。听说您28年前开始创业的时候，只有一间办公室，一个速记员，是吗？”
几乎所有成功人士都喜欢回忆创业之初的经历。眼前这位也不例外。他花了很长时间谈论他从450美元现金和一个最初的想法起家的过程。他还讲了自己是如何战胜挫折和嘲笑，每天工作12～16个小时，节假日也不例外，最终战胜了所有对手。现在，华尔街最有地位的经理也要到他这里请教。他对自己的成就深感自豪。当然，他也有资格感到自豪，讲起这些让他非常开心。最后，他简要询问了库贝利斯的经历，就把一位副总裁叫进来说，“我认为这就是我们需要的人。”
库贝利斯颇费周折地打听未来老板的成就，表现出自己的关心。他还鼓励对方更多地谈论自己，反而给对方留下了良好的印象。
加利福尼亚州的罗伊·布拉德利的情况正好相反。在一位条件很好的应聘者申请在布拉德利公司获得一个销售代表职位时，他所做的只是聆听而已。
“我们是一家小型经纪公司，几乎没有任何额外的福利，比如住院保险、医疗保险和退休金等。每位业务代表都是个独立经纪人。我们甚至不能给他们提供多少用于开展工作的线索，因为我们无法像大的竞争对手那样刊登广告。”
“理查德·普赖尔拥有我们这个职位所需的经验。开始的时候是我的助手和他面谈的，他把这份工作的种种不利之处和盘托出。当普赖尔走进我的办公室时，他看起来有点沮丧。我告诉他，在我们公司工作的一大优势，是具有独立签订合约的权力，就等于自己做老板。”
“在他和我讨论这些优势的时候，他自己也会提出面试的时候想到的每一个不利之处。有几次，他都像是自言自语地认真权衡每一个优缺点。中间我会偶尔忍不住做些补充，等面试结束的时候，我感到他已经完全说服了自己，愿意到我们公司工作。”
“由于我一直在认真倾听，大部分时间都让对方畅所欲言，这样他就可以仔细权衡利弊，最终得出了一个肯定的结论：这也是对他自己的一个挑战。最后，我们录用了他，他也一直是我们公司非常优秀的业务代表。”
即便是我们的朋友，也更愿意多谈他们自己的成就，而不是听我们自吹自擂。
法国哲学家拉罗什富科说过，“如果你想得到仇人，就超过你的朋友；如果你想得到朋友，就让他们超过你。”
这该作何解释呢？因为当朋友超过我们时，他们会有一种成就感。可是，当我们超过朋友时，他们——至少有部分人——就会感到自卑和嫉妒。
亨丽埃塔是纽约中城人事顾问公司最有人缘的咨询师。刚开始的时候，情况并非如此。在她刚刚上任的前几个月，她在公司里交不到一个朋友。原因何在？因为每天她都会吹嘘自己做了几单生意，新开了几个户头，还有种种其他成就。
“我的工作非常出色，我也为此感到自豪。”亨丽埃塔说，“但我的同事们并没有兴趣分享我的成就，他们似乎有点讨厌这些。我希望自己和他们搞好关系，我也真的想和他们成为朋友。在课堂上听了一些建议后，我开始尽量少谈自己，多听同事们的想法。他们也有许多事情想吹嘘一番，对于他们来说，这比听我吹嘘有意思多了。如今，只要我们有时间聊天，我都要求他们把自己的欢乐拿出来和我分享，只有在他们询问的时候，我才会谈一些自己的成就。”
原则6：多让对方说话。
7．如何赢得合作
你是不是更相信自己得出的结论，而不是别人强加给你的观点？如果是的话，你把自己的观点硬塞给别人，会不会是个错误的决定？我们提出建议，让对方自己得出结论，会不会更明智呢？
阿道夫·塞尔兹是费城一家汽车展销中心的销售经理，参加过人际关系培训课程后，他突然发现必须要为手下那些无精打采、纪律涣散的销售员注入活力。于是，他召集了一次销售会议，鼓励员工们确切说出对他的期望。他们一边说，他一边把这些意见写在黑板上。然后他告诉大家，“我会尽力达到大家的期望。现在你们能不能告诉我，我对你们会有什么期望呢？”答案很快就出来了：忠诚、乐观、进取、合作，每天8小时投入地工作。会议结束时，大家都深受鼓舞，干劲十足，有位销售员甚至自愿每天工作14个小时。塞尔兹后来告诉我，销售额随后便蒸蒸日上。
“我和他们等于是订了一份君子协定，”塞尔兹说，“只要我做得到，他们也肯定会尽力做到。征询他们的想法和期望，恰好符合他们的需要。”
没有人喜欢被推销或被命令的感觉。我们都喜欢按自己的意愿买东西，或是根据自己的想法做事情。我们每个人都喜欢别人征询自己的想法、需要和愿望。
就拿尤金·韦森的例子来说。他在损失了数千美元的佣金后，才明白了这个道理。韦森替一家服装图样设计工作室推销设计图样。他每周都要去拜访纽约的一位著名设计师，三年来从不间断。“他从不拒绝见我，”韦森说，“但也从未买过一幅设计图样。他总是在非常仔细地看过图样后说，‘对不起，韦森，我想今天我们还是做不成生意了。’”
在经历过150次失败后，韦森意识到他肯定是陷入到某种思维定式中了，所以他决定每星期利用一个晚上的时间，学习如何影响他人的课程，以帮助自己开拓新思路，激起新热情。
他打算试试这种新方法。于是，他拿了几幅设计师们尚未完成的图样，走进了那位买主的办公室。“如果你愿意的话，我想请你帮点小忙。”韦森说，“这里有几张尚未完成的草图，您能否告诉我，接下来该怎么做，才能符合您的要求？”
这位买主看了一会草图，没有任何表示，最后才说，“韦森，把这些草图留在这里，过几天再来吧。”
三天后，韦森又去拜访，听取了买主的建议后，将草图拿回工作室，并按照这些意见完成了设计。结果如何呢？全部接受！
此后，这位买主又从韦森那里定购了数十幅图样，全都是按照他的意见绘制完成的。“我明白了几年来一直不能把图样卖个他的原因。”韦森说，“我总是强迫他购买我认为他应该需要的图样。后来我彻底改变了策略，让他表达自己的意见。这会使他感到图样是自己设计的，他的确也参与了设计。这样，不用我要求他买，他自己就会买的。”
让他人觉得主意是自己想出来的，这种做法不仅适用于商界和政界，同样适用于我们的日常生活。俄克拉荷马州的保罗·戴维斯，给我们讲了他是如何运用这个原则的。
“我和家人曾有过一次非常有趣的观光旅行。我也一直渴望能到葛底斯堡战场、费城独立厅和华盛顿看看，瞻仰当地的历史古迹。福吉谷、詹姆斯郡国家公园，还有威廉斯堡复原的移民村，都是我梦寐以求想去的地方。”
“三月份的时候，我太太南希提到，她认为我们夏天度假的时候应该去游览西部各州，包括新墨西哥、亚利桑那、加利福尼亚和内华达。为这次旅行她已经计划了几年了。但我们显然无法一举两得。”
“正好，我们上初中的女儿安妮刚刚修完美国史课程，对那些改变了国家发展进程的历史事件很感兴趣。我便问她是否愿意下次度假的时候，去参观那些她在课堂上学过的地方。她说她很乐意。”
“两天后的晚上，我们围坐在餐桌旁吃饭，南希宣布，要是大家不反对的话，今年夏天我们可以到东部去度假，因为这对安妮来说很有好处，而且大家也都可以增长见识。我们都没有任何异议。”
一位X光设备生产商，在向布鲁克林最大的一家医院推销仪器时，也利用了人们的这种心理。这家医院正在扩建，准备配备全美国最好的X光设备。X光部门的负责人L医生已经被销售代表们搞得不胜其烦，他们都把自己公司的设备吹得天花乱坠。
但是其中一位厂商在技巧上显然更胜一筹，也更懂得待人处事的技巧。他写了这样一封信：
敝公司最近刚刚兴建了一条X光设备生产线。第一批设备已经运抵我们办事处。我们深知这批设备并非完美无缺，也很想再加以改进。倘若您能抽时间提出宝贵建议，使我们能将其改进到更符合您的专业需要的水准，我们将不胜感激。考虑到您工作繁忙，请你指定一个方便的时间，我们会派专车接送。
“接到这封信我很吃惊，”L医生谈起这件事时说道，“我是又惊又喜。此前从来没有一家X光设备生产商向我征询过意见。这让我倍感自豪。那个星期我每天晚上都很忙，但我还是取消了一次晚宴，特地去看那套新设备。我发现，我是看得越仔细，心里就越喜欢。”
“没有任何人向我推销，是我自己觉得应该为医院购进那套设备。我被这套设备精良的品质折服了，随即订购了一套。”
爱默生曾在散文《自立》中写道，“在天才的每个作品中，我们都会看到我们自己抛弃了的想法；但当它们回到我们这里时，却带上了某种陌生的崇高感。”
在伍德罗·威尔逊担任总统其间，爱德华·豪斯上校在内政外交上均发挥了巨大影响力。威尔逊非常重视豪斯上校的建议，信任程度甚至超过他的内阁成员。
豪斯上校用了什么方法，能对总统产生如此影响呢？还好，豪斯本人曾向豪登·史密斯透露过其中的缘由，而史密斯则在《星期六晚报》的一篇文章中引用了豪斯的话。
“我在逐渐了解了总统以后，”豪斯说道，“便明白改变总统看法的最佳途径，便是在不经意间将你的观点植入他的内心。但要让他对这种观点感兴趣，就要让他站在自己的立场上思考这个问题。我第一次运用这种方法完全出于偶然。一次，我到白宫拜访总统，向他提出了一个他似乎并不赞同的政策建议。几天后，在一次晚宴上，我惊讶地听到他把我的建议当成自己的观点谈了出来。”
豪斯是否打断了总统的话，指出“那不是你的主意，而是我的？”不，豪斯没有那么做，他是个聪明人，并不在乎虚名，而只关心结果。他不仅要让威尔逊总统觉得那就是他自己的看法，甚至更进一步，公开赞美总统提出的这些意见。
记住，我们接触到的每一个人都具有和威尔逊总统一样的人格特点。因此，我们不妨多用用豪斯上校的方法。
要记住，我们明天所要接触的人，也许就像威尔逊总统那样，所以我们不妨多使用豪斯上校的方法。
2500年前，中国的大哲人老子曾说过下面这段话，相信对于今天的读者仍有深刻教益：
“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。”
原则7：让对方觉得主意是他自己想出来的。
8．一个创造奇迹的公式
记住，别人可能完全错了，但他们不会这么认为。不要斥责他们，凡是愚蠢的人都会这么做。要尽力去理解他们，只有智慧、宽容和非凡的人才能做到这一点。
一个人之所以会有某种想法、某种做法，总有其缘由。找到了这个缘由，你便掌握了了解其行为方式甚至个性特点的钥匙。
要真诚地站在他人立场上看待问题。
如果你懂得问自己：“我要是处在他的位置，会怎么想、怎么做呢？”你就会省去大量的时间和烦恼，因为“我们都是越理解一件事情的起因，就越能接受其结果”。此外，你的人际交往能力也会大大提高。
肯尼斯·古德在《点人成金》一书中写道，“用一分钟时间，把你对自身事务的关注程度，和对其他事情的冷淡态度做个对比，你会发现，世界上的每一个人都是如此。这样，你就和林肯和罗斯福一样，抓住了处理人际关系问题的核心基础。也就是说，人际交往的秘诀在于对他人观点的深切把握。”
纽约的萨姆·道格拉斯总是抱怨妻子花了太多时间整修草坪。她每周都要拔草、施肥，还要修剪两次，而草坪和四年前刚搬来时相比，也没有太大变化。妻子对于他的责备自然非常伤心。他每抱怨一次，当晚家里和睦的气氛就会变得紧张起来。
参加过我们的培训课程后，道格拉斯先生意识到自己这些年来有多么愚蠢。他从来没有想过，妻子可能喜欢修剪草坪，她真正需要的应该是对她辛勤工作的赞美。
一天晚餐后，妻子提议去除草，并希望他一起参加。刚开始他并没有答应，但转念一想就跟了出去，帮她一起除草。她显然非常高兴，他们边干边聊，度过了非常愉快的一小时。
此后，他就经常帮妻子整理庭园，还不时夸她把草坪整修得整整齐齐，院子打理得井井有条。由此，他学会了站在妻子的角度思考问题——即便是除草这样的小事——他们两人也过得更加开心了。
吉拉德·尼伦伯格博士在《洞察人性》一书中指出，“交谈的时候，你要表现出像关心自己一样关注对方的观点和感受，便可赢得对方的合作。所以一开始你就要表明谈话的目的或方向，设身处地地选择谈话的内容，并积极接纳对方观点，这样对方才会对你的意见敞开胸怀。”
多年来，我一直喜欢在我家附近的一座公园里散步、骑马。就像古代高卢的德鲁依巫师一样，我对橡树也有着一种近乎崇拜的痴迷。当我一次又一次地看到小树无缘无故地被林火烧毁时，我总感到义愤填膺。这些林火的肇事者并非粗心的烟民，它们大多是由到公园树下烤香肠或鸡蛋的年轻人引起的。有时候火势蔓延起来，需要消防员前来才能扑灭。
在公园边上有块标牌，注明凡引起火灾者，将被处以罚款和拘留的处罚。可是那块标牌竖在公园一个很偏僻的地方，很少有人能看到。有一位骑警似乎是负责管理这座公园的，但他很不尽职，所以公园里还是经常起火。有一次，我冲过去告诉他，说公园里的大火正在迅速蔓延，要他马上通知消防局。可他却冷淡地表示，这不关他的事，因为那不是他的辖区。我非常愤怒，从那以后，每当我骑马到公园里来，就会主动担当起保护公共财产的职责。一开始，我恐怕根本就没有考虑过别人的观点。一旦看到树下有火光，我就会火冒三丈