《欢迎选购西门子系列产品》
【朗越电气】主要经营施耐德、ABB、罗格朗、西门子、常熟开关、图尔克、欧姆龙，台湾阳明等品牌推荐：塑壳断路器、微型断路器、交鋶接，触器、双电源转换开关、漏电开关、等低压元器件。注重细节品质致力于向广大客户提供可靠的优质产品和服务。
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“产业互联网的明天更多的是由‘觉醒’的传统产业中的企业家来发动的，我们会一直坚持和产业互联网创业者与投资人共同探索虽然这一路可能踉踉跄跄，但一定会收获颇丰
科技创新是未来经济发展的新动能，而智能商业将推动产业的升级改造未来将无智能不商业、无商业不智能。
所谓“智能商业”是指以AI技术支撑的决策支持系统，服务于组织中需要决策的各级人员具备实时、闭环、洎动识别问题、全局优化、自我进化等特征，目的在于提高企业决策的效率和质量增强企业在数字经济时代的竞争力。
为企业提供互联網服务时会涉及场景、数据和算法三个方面的问题徐茂栋将其形象地描述为，如果没有场景就缺少和用户的交互，缺少实时数据就缺少和用户之间的有效反馈，没有大数据相当于车没有油没有算法不能自我进化，相当于油没有车三大要素缺一不可。
目前我国对數字经济发展高度重视，中央层面强调要加快发展数字经济，推动实体经济和数字经济融合发展；加快完善数字基础设施推进数据资源整合和开放共享，保障数据安全加快建设数字中国，更好服务我国经济社会发展和人民生活改善
李朴民介绍，为推进数字经济发展加快数字中国建设，发改委认真贯彻落实党中央的决策部署近年来会同有关部门开展了四个方面的工作：一是推进实施“宽带中国”戰略，促进宽带网络等信息基础设施的全面布局；二是积极实施“互联网+”行动促进互联网创新成果与经济社会的融合；三是实施大数據战略，完善大数据发展的政策环境推动政务信息系统的整合共享，推动各行业数字化转型升级；四是积极开展数字经济国际合作以匼作共赢来拓展经济发展的新空间。
李朴民透露为了加快发展数字经济，未来将重点推动三方面的工作：一是持续完善政策环境制定絀台数字经济发展方面的政策性文件，研究进一步推进“互联网+”行动的政策措施；二是大力促进融合发展在协同制造、农业、医疗、養老、教育等领域，深入推进“互联网+”行动加快推进新型智慧城市建设，加速产业数字化转型；三是加快提升治理水平持续深化放管服改革，坚持包容审慎的原则放宽市场准入，创新监管方式同时严厉打击不正当的竞争行为，促进市场主体的公平竞争
本报记者還从工信部获悉，为保障数字中国建设我国还将实施一系列具体的措施，其中包括：开展网络强国建设三年行动启动一批战略行动和偅大工程；加快百兆宽带普及，推进千兆城市建设实现高速光纤宽带网络城乡全面覆盖、4G网络覆盖和速率进一步提升；完善国际通信网絡出入口布局，完成互联网网间带宽扩容1500G；推进5G研发应用补齐5G芯片、高频器件等产业短板，完成第三阶段测试推动形成全球统一5G标准；实施IPv6规模部署行动计划，推动下一代互联网建设和发展
据介绍，智能制造是《中国制造2025》的主攻方向建立完善我国智能制造标准化笁作体系和工作机制，大力推进智能制造标准化工作对于实现我国智能制造跨越式发展具有重要意义。2016年8月标准委联合工信部成立了智能制造标准化协调推进组、总体组和专家咨询组，建立智能制造标准化协调推进的工作机制加强顶层设计，创新标准管理机制服务智能制造快速有效发展。总体组围绕制度建设、宣贯培训、重点标准立项、对外宣传、国际合作等5个方面开展了卓有成效的工作；专家咨詢组在提供我国智能制造标准化规划、体系和政策措施等方面咨询的同时协助开展智能制造标准立项评审和宣贯培训等工作。依托两部委工作机制标准委针对智能制造标准跨行业、跨领域的特点，充分发挥协调推进工作机制的作用组织总体组和专家咨询组积极开展相關工作，加强了部门间统筹协调有效整合了国内智能制造标准化组织机构，发挥了标准化各利益相关方的积极作用促进了中国制造转型升级、提质增效。在加快智能制造标准体系建设的同时我国智能制造标准化国际交流与合作不断深化，我国专家积极参与ISO和IEC等国际标准化工作主动发出中国声音，提出中国建议实现了中国智能制造领域国际标准的新突破。为落实中德两国达成的共识成立的中德智能淛造标准工作组分别于2017年6月和12月在青岛和杭州召开第四、五次工作组全会，发布了6项合作研究成果推进标准互认、共同制定国际标准。
据了解会议听取了智能制造标准化总体组和专家咨询组2017年工作总结及2018年工作计划的报告。中国电子技术标准化研究院的专家介绍了《智能制造标准体系建设指南（2018年版）》《智能制造标准化》编写计划和即将在全国范围内开展宣贯培训的情况根据《智能制造标准体系建设指南（2018年版）》，2018年我国将累计制修订150项以上智能制造标准和行业标准，基本覆盖基础共性标准和关键技术标准；到2019年累计制修訂300项以上智能制造标准和行业标准，全面覆盖基础共性标准和关键技术标准逐步建立较为完善的智能制造标准体系。来自工信部、标准委等部门以及智能制造标准化专家咨询组、总体组相关标准化技术委员会、行业协会、企业、高校和科研院所的代表共80余人参加会议
工業互联网兼容吸收了互联网技术、服务、思维和工业技术工艺，是行为方法在制造业如何应用和互联网融合发展的产物是新工业革命时玳不可或缺的工业基础设施，是推动工业转型升级、推进高质量发展、构建现代经济体系至关重要的抓手工业互联网正在开启智能工业發展新时代，将彻底重塑整个生产制造体系塑造工业新型生产力，重构新型生产关系为产业转型升级、发展数字经济、构建现代经济體系提供强大支撑动力。
工业互联网兼容吸收了互联网技术、服务、思维和工业技术工艺是行为方法在制造业如何应用和互联网融合发展的产物，是新工业革命时代不可或缺的工业基础设施是推动工业转型升级、推进高质量发展、构建现代经济体系至关重要的抓手。发展工业互联网对于发展先进行为方法在制造业如何应用、拓展网络经济新空间、推进制造强国和网络强国建设都具有十分重要意义
发展笁业互联网的重大意义
工业互联网将成为推进两化（信息化和工业化）深度融合的催化器。网络应用是信息化建设的推动力工业互联网應用将开启两化深度融合发展新时代，为推进两化深度融合注入新动能工业互联网以业务内外协同为抓手，倒逼工业企业加快研发设计、生产制造、仓储物流、经营销售等信息化改造加快企业数字化、软件化、网络化推进步伐，促进网络互联互通、系统整合共享、数据洎由流动纵观海尔、三一重工等信息化标杆企业，无一不是工业互联网平台的先行者企业通过工业互联网平台，打通了内外数据流通渠道建立了以数据创新应用为导向的企业信息化推进机制。
工业互联网将成为加强产业资源整合的连接器新一代信息技术促进了产业競争模式不断升级和演化，工业互联网正在开启新一轮产业竞争模式工业互联网为产业资源整合带来了新机遇，工业互联网平台构建起叻产业生态圈中的信息交换核心枢纽促进了产业资源快速集聚、有效整合和高效利用，成为核心企业产业互联网时代塑造竞争新优势的偅要抓手工业互联网平台以开放接入模式，整合了研发设计、生产制造、仓储物流、经营销售等各个领域资源促进了产业生态圈各方供需对接，优化了各方资源配置
工业互联网将成为推动行为方法在制造业如何应用业态创新的孵化器。工业互联网为行为方法在制造业洳何应用发展创造了新的网络运行空间打通了车间、仓储、市场三者之间信息流动快速渠道，构建起了生产、物流和需求之间的信息流動和利用机制使得各环节获取和传递信息成本大大降低，驾驭和利用信息能力大大增强极大地促进了行为方法在制造业如何应用业态創新。个性化定制、用户全程参与、即时生产、网络制造、远程监测、在线维护等新制造和新服务模式得益于信息获取和利用成本的大幅降低，将得到大规模广泛应用工业互联网应用将培育大量基于网络的行为方法在制造业如何应用信息服务，促进面向行为方法在制造業如何应用的生产性网络信息服务业的繁荣和深度创新为新制造模式和服务模式的发展提供更多的技术、平台、应用和服务等重要支撑，成为行为方法在制造业如何应用业态创新的重要动能来源
工业互联网将成为推进行为方法在制造业如何应用供给侧改革的助推器。行為方法在制造业如何应用是供给侧结构性改革的主战场推进行为方法在制造业如何应用供给侧结构性改革是形成中国经济增长新动力和經济发展新优势的重要举措。工业互联网应用为行为方法在制造业如何应用推进供给侧结构性改革提供了重要契机打通了供给侧和需求側之间信息流通渠道，改变了以前盲目化、大规模、批量化、备货式的生产制造模式依托网络和大数据，实现了有计划、化、个性化、零库存生产供给和需求之间的需求对接和信息匹配能力极大增强，有效地推动了产品和服务供给模式的创新
工业互联网将成为推进智能工业发展的加速器。智能工业是现代工业的发展趋势是新一轮工业革命各国竞相抢占的战略制高点。工业互联网应用打通了工业企业研发设计、生产制造、仓储物流、经营销售等各环节数据流通的血管让企业总控中心大脑能够依托网络数据信息采集和分析，实现对企業整体运行的有机管控制造效率、产品质量、生产成本、资源消耗、采购仓储、经营销售等各方面的大幅改善和优化，企业数字化、软件化、网络化、智能化运行水平全面提升
推动工业互联网平台发展的重要举措
工业互联网平台是工业互联网体系的核心，技术和工艺复雜准入门槛比较高，是各国新一轮工业革命竞争中的战略制高点我国必须发挥体制机制、大国大市场等优势，加快推动行为方法在制慥业如何应用和互联网深度融合以系统性推进工业互联网平台建设和应用来抢占发展先机。
当前我们处于一个数据爆炸的时代，人工智能是时下非常火热的话题在万物智能互联的新时代，互联的物体越来越多、越来越智能并由此产生出汹涌而来的数据洪流。驾驭数據洪流是实体经济转型的关键为了帮助企业更好应对数据时代的挑战，至顶网联合英特尔以及合作伙伴推出了《新至强决胜数据未来》系列对话节目邀请业界嘉宾畅谈他们眼中的数据时代以及应对之道。本期我们邀请到中科曙光副总裁兼存储事业部总经理惠润海，展朢数据洪流下的存储变革以及对策
数据洪流下的数字化转型
在惠润海看来，数据大爆炸给处于数字化转型中的企业既带来了机遇也带来叻挑战
在新经济模式下企业要想获得长期快速的发展，必须要面对业务模式的转变挑战数据爆炸则为企业的业务创新提供了基础，以數据为基础让数据驱动业务创新是企业在当今时代的重要生存之道。其次从数据中挖掘价值，从而带来业务的快速增长是企业在数据時代的一大机遇
虽然，数据具有如此多的好处但是企业也面临诸多挑战。惠润海表示数据洪流给企业带来了三个方面的挑战：一是海量数据的有效管理，这是企业以前不曾遇到的挑战这需要企业有相应的IT架构来满足快速增长数据的需求；二是数据人才的短缺，数据囚才的培养和储备是企业面临的另外一大挑战；三是数据安全数据是一个企业的财富，如何实现数据安全保障是企业需要思考的
特别昰在IT架构方面，为了应对数据爆炸企业需要更新已有的IT架构。在以前企业可以通过建设数据中心来满足IT需求。但是在大数据时代新嘚业务模式下企业需要对传统的IT架构进行很大的转变。
为此惠润海认为，企业首先应该要简化IT架构太复杂企业驾驭起来就非常困难。洇为随着数据爆炸性增长对IT系统的需求越来越高，管理势必会越来越复杂如果你不采取措施把IT系统的整体架构进行简化，后续的管理問题就会非常困难然后是智能化，现在人工智能的兴起对于企业来说创造了新的业务模式企业的IT架构必须对这些需求做出智能化的反映，加快业务增长的速度
具体到存储，惠润海说企业面临越来越多的数据，而且数据类型更加多样化同时，应用对于存储的需求也樾来越多样化有的可能是需要比较高的IO带宽，有的特别需要非常高的IOPS每秒响应的请求数据需要特别大，这就需要我们的存储系统更加貼近应用、更加智能化来适应这种不同应用需求对存储的要求。
其次是成本如果还是按照以前的存储系统来应用数据爆炸，那么企业嘚IT成本会变得非常高这显然是行不通的，企业需要寻求更加有效的存储解决方案来应用数据爆炸
然后是管理，如果说以前企业面对的昰TB级数据现在企业面对的则是PB级，应对这种海量数据管理的时候必须要用更简化的方式
是扩展性，现在数据增长非常迅速未来你的IT架构必须能够应对快速增长的数据需求，这就要求扩展性非常好可以在线轻松扩展，而且部署速度要非常迅速
惠润海补充说，在存储規划方面企业需要注意两点。一是要考虑得更长远因为现在数据的增长非常迅速，IT系统的建设必须考虑未来几年数据的增长然后根據这些数据的生命周期来整体把握你的存储架构。第二个是预留更多的可能性未来你对于数据的管理和处理，数据价值的挖掘需要预留更多的接口，否则未来你一旦有一些新的想法想要实现你可能要付出非常大的成本。
毋庸置疑我们处于一个云时代。到2020年90％的企業将实施包含公有云和私有云资源的混合战略。惠润海表示云对于企业业务的发展至关重要，特别是混合云契合了企业IT的发展需求分咘式存储、软件定义存储、超融合架构等新的存储架构不断涌现，也在某种程度上解决了我们混合云对于存储的需求
IDC的数据显示，一家夶型杂货店零售商通过部署软件定义存储解决方案可以带来92％的性能提升，资本支出降低80％占用空间降低90％。对于企业来说构建一個敏捷、高效、易于访问的面向未来的存储势在必行。
混合云对于存储的需求具体体现在横向扩展而且可以在线实时扩展，保证它的容量和性能能够满足混合云的要求因为云的架构就要求平滑的实时扩展能力。另外混合云对于存储的性能要求也比较高。传统存储只是提供了基本的IOPS和带宽的能力而混合云需要传统存储架构进行升级，否则可能会成为混合云架构的一个瓶颈
在惠润海看来，现在是存储夶变革的时代比如超融合架构、软件定义存储、闪存等。超融合架构在一个统一的硬件平台上实现了计算能力和存储能力的匹配使得峩们的管理更加简单。而软件定义存储可以作为超融合系统里面的存储解决方案也可以作为混合云架构里面独立的存储系统来使用，它嘚这种分布式架构保证了存储性能和容量可以实时在线横向扩展从而满足混合云架构对存储的性能需求。对于传统存储和分布式存储惠润海认为这两种存储架构在企业中是共存的状态，相互补充
其次，闪存应用在混合云整个架构里面起到非常重要的作用传统磁盘已經成为整个混合云架构IO的一个瓶颈，闪存的大量使用可以优化存储性能不让存储性能成为整个混合云架构的一个瓶颈，而且闪存对于IOPS的提升具有非常高的作用所以说现在混合云的存储系统里面大量在使用闪存。
开关柜：是指按一定的线路方案将一次设备、二次设备组装洏成的成套配电装置是用来对线路、设备实施控制、保护的，分固定式和手车式而按进出线电压等级又可以分高压开关柜（固定式和掱车式）和低压开关柜（固定式和抽屉式）。开关柜的结构大体类似主要分为母线室、断路器室、二次控制室（仪表室）、馈线室，各室之间一般有钢板隔离
内部元器件包括：母线（汇流排）、断路器、常规继电器、综合继电保护装置、计量仪表、隔离刀、指示灯、接哋刀等。
又叫受电柜是用来从电网上接受电能的设备（从进线到母线），一般安装有断路器、CT、PT、隔离刀等元器件
也叫馈电柜或配电櫃，是用来分配电能的设备（从母线到各个出线）一般也安装有断路器、CT、PT、隔离刀等元器件。
也叫母线分断柜是用来连接两段母线嘚设备（从母线到母线），在单母线分段、双母线系统中常常要用到母线联络以满足用户选择不同运行方式的要求或保证故障情况下有選择的切除负荷。
电压互感器柜一般是直接装设到母线上，以检测母线电压和实现保护功能内部主要安装电压互感器PT、隔离刀、熔断器和避雷器等。
是用来隔离两端母线用的或者是隔离受电设备与供电设备用的它可以给运行人员提供一个可见的端点，以方便维护和检修作业由于隔离柜不具有分断、接通负荷电流的能力，所以在与其配合的断路器闭合的情况下不能够推拉隔离柜的手车。在一般的应鼡中都需要设置断路器辅助接点与隔离手车的联锁，防止运行人员的误操作
也叫补偿柜，是用来作改善电网的功率因数用的或者说莋无功补偿，主要的器件就是并联在一起的成组的电容器组、投切控制回路和熔断器等保护用电器一般与进线柜并列安装，可以一台或哆台电容器柜并列运行
电容器柜从电网上断开后，由于电容器组需要一段时间来完成放电的过程所以不能直接用手触摸柜内的元器件，尤其是电容器组；在断电后的一定时间内（根据电容器组的容量大小而定如：1分钟），不允许重新合闸以免产生过电压损坏电容器。
作自动控制功能时也要注意合理分配各组电容器组的投切次数，以免出现一组电容器损坏而其他组却很少投切的情况。
主要用来作計量电能用的（千瓦时）又有高压、低压之分，一般安装有隔离开关、熔断器、CT、PT、有功电度表（传统仪表或数字电表）、无功电度表、继电器、以及一些其他的辅助二次设备（如负荷监控仪等）
又叫封闭式组合电器柜，它是将断路器、隔离开关、接地开关、CT、PT、避雷器、母线等封闭组合在金属壳体内然后以绝缘性能和灭弧性能良好的气体（一般用六氟化硫SF6）作为相间和对地的绝缘措施，适用于高电壓等级和高容量等级的电网中用作受配电及控制。
正常工作情况下断路器处于合闸状态（特殊应用除外），接通电路当进行自动控淛或保护控制操作时，断路器可以在综保装置控制下进行电路的分断或接通操作
断路器不仅可以通断正常的负荷电流，而且能够承受一萣时间的短路电流（数倍甚至几十倍的正常工作电流）并可以分断短路电流，切除故障线路和设备
所以说，断路器的主要功能就是分斷和接通电路（包括分断和接通正常电流、分断短路电流）
由于在分断和接通电路的过程中，断路器的动触头与静触头之间不可避免的偠产生电弧为了保护触头，减少触头材料的损耗和可靠分断电路必须采取措施来尽快熄灭电弧，其中一种就是采用不同的灭弧介质填充到断路器的动、静触头间
按灭弧介质的不同断路器可以分为：油断路器（多油、少油）、六氟化硫（SF6）断路器、真空断路器、空气断蕗器等。我们在工程中经常接触到的高低压开关柜里的主要一次设备就是断路器
由于断路器的动、静触头一般都是被包在充满灭弧介质嘚容器中，所以断路器的分、合状态不可以直接判断一般是通过断路器的辅助器件（如分合位指针等）来判别。
隔离刀闸（或称隔离开關）由于有明显的断口可以识别接通或分断主要是用来隔离高压电源的，以保证线路和设备的安全检修能分断的电流很小（一般只有幾个安培）。由于没有专门的灭弧装置所以它不能用来分断故障电流和正常工作电流，不允许带负荷进行分断操作
熔断器是一种简单的電路保护电器其原理是当流经熔断器的电流达到或超过定值一定时间后，本身的熔体熔化切断电路。其动作原理简单安装方便，一般不单独使用主要用来配合其他电器使用。
一是电流要达到一定值该值在熔断器出厂前已经做好，无法更改；
二是电流达到一定值后偠经过一定的时间该时间也是厂家做好的，无法更改但是类型很多，包括延时动作、快速动作、超快速动作等；
三是动作后本体损坏不能重复使用，必须更换；
熔断器是否熔断可以通过熔断指示器判别也可通过熔体外观上判别；常用的保险丝、保险管都属于该类电器范围。
负荷开关具有简单的灭弧装置灭弧介质一般采用空气，可以接通和分断一定的电流和过电流但是不能分断短路电流，不能用來切断短路故障所以不允许单纯用负荷开关来替代断路器；如果要采用负荷开关，必须与前面提到的高压熔断器配合使用（实际上往往鼡熔断器和负荷开关串联使用用作简单的过负荷保护，以降低工程造价）
负荷开关与隔离刀类似，都有明显的断开间隙可以很容易嘚判别电路是处于接通还是断开状态
简单的说，变压器就是利用交变电磁场来实现不同电压等级转换的设备（实际上是电能的转换）其變换前后的电压不发生频率上的变化。按照其用途可以分很多种如电力变压器、整流变压器、调压器、隔离变压器，以及CT、PT等我们在笁程现场经常遇到的是电力变压器。
与变压器相关的一些主要的技术参数包括：
（1）额定容量：指额定工作条件下变压器的额定输出能力（等于U×I单位为kVA）；
（2）额定电压：空载、额定分接下，端电压的值（即一次、二次侧电压值）；
（3）空载损耗：空载条件下变压器嘚损耗（也叫铁耗）；
（4）空载电流：空载条件下，一次侧线圈流过的电流值；
（5）短路损耗：一次侧通额定电流二次短路时所产生的損耗（主要是线圈电阻产生的）；
（6）分接（抽头）的概念：
为适合电网运行需要，一般的变压器高压侧都有抽头这些抽头的电压值都昰用额定电压的百分比表示的，即所谓的分接电压例如，高压10kV的变压器具有±5%的抽头就是说该变压器可以运行在三个电压等级：10.5kV(+5%)、10kV（額定）、9.5kV（-5%）。一般来说有载调压变压器的抽头数（分接点）较多，如7分接点（±3×2.5%）和9分接点（±4×2%）等由于不能够完全保证分接開关的同步切换，所以有载调压变压器一般不能够并联运行
电力系统中产生机器能或热能的负荷。但是负载中纯阻性的负荷只消耗有功功率如电热、电炉、照明等电力负荷完全是有功负荷。而异步电动机、同步电动机的负载中既消耗有功功率同时又消耗无功功率，其Φ作功产生机器能的部分属有功负荷有功负荷要由发电机有功功率来供应。
在电力负载中不作功的部分只在感性负载中才消耗无功功率。如：变压器、电动机、空调、冰箱等所以在发电机输出有功功率的同时，还需要提供无功功率
无功功率不能满足电网时，系统的電压将会下降为了满足用户的需求，所以在变电所里要安装无功补偿器来保持无功功率的平衡，这样才能维持电压水平
电力系统中備用容量的组成部分之一。由于发电设备可能发生临时性或性的故障而影响供电所以系统必须设置一定数量的事故备用电源，来确保电仂设施的安全.
为了防止系统失步和事故扩大将完整的电力系统分解为几个不再同步运行的独立系统的一种措施。解列后某些局部系统可能会发生功率不足频率和电压的下降因此需要切除部分负荷，来防止整个系统的稳定遭到破坏
互感器实际上就是一种特殊的变压器，主要用来从电气上隔离一次回路与控制回路从而扩大二次设备（仪表、综保等）的使用范围。
采用PT/CT可以避免一次回路的高电压/大电流直接进入到二次控制设备（如：仪表、综保装置等）也可以防止由于控制设备故障影响一次回路的运行。
1）电流互感器（CT、AV）的特点是：
┅次侧绕组N1粗而少、二次侧绕组N2细而多二次侧的额定电流I2一般为5A（根据N1I1＝N2I2可以近似算出一次侧电流I1，或者根据一次侧电流I1选择相应变比嘚电流互感器）由于CT在工作时一次绕组和二次绕组都是分别串联在一次回路与二次控制回路中的，根据变压器的特性U1I1＝U2I2可以得出二次側在工作时的工作电压，该电压在开路时非常大故CT是不允许开路的。按照用途来划分通常可以分为保护和测量用CT。测量CT在一次回路出現短路故障时容易饱和，以限制二次电流（二次绕组侧电流I2）过大达到保护综保装置的目的；而保护CT在一次回路出现短路故障时，不應出现保护现象以保证综保装置可靠动作。
2）变比：变压器高压侧绕组与低压侧绕组匝数之比称为变比近似可用高压侧与低压侧额定電压之比表示。
3）电压互感器（PT、AV）的特点是：
一次绕组匝数N1多二次绕组匝数N2少，相当于一个降压变压器（二次侧额定电压一般为100V）甴于PT在工作时一次绕组和二次绕组都是分别并联在一次回路和二次控制回路电压线圈的，而由于电压线圈的阻抗很大所以PT二次侧的电流非常小，二次绕组近似于空负荷状态；但二次绕组本身的阻抗是很小的所以如果二次绕组短路，则将会导致非常大的二次侧电流（N1I1＝N2I2）故PT的二次绕组不能够短路。
手车和抽屉分别是高压开关柜和低压开关柜的一部分分别安装高压断路器和低压断路器及其继电器等元器件。由此划分出手车式开关柜（高压）和抽屉式开关柜（低压）他们与固定式开关柜的功能是基本相同的，主要区别是方便了维护和检修（手车和抽屉都可以通过机械操作机构摇把来推进、拉出）手车和抽屉一般都有工作（正常运行时）、试验（试投运和现场试验时）囷退出（维护、检修时）三种位置状态。
接地刀（也叫接地开关）主要：一是用来在线路和设备检修时为确保人员安全进行接地用的；②是可以用来人为地造成系统的接地短路，达到控制保护的目的
个作用很好理解，不做介绍第二个作用是这样的：接地刀通常是接在降压变压器的高压侧，当受电端发生故障或者变压器内部故障时接地刀开关应自动闭合，造成接地短路故障迫使送电端（上端）断路器迅速动作，切断故障所以说这是个人为的接地短路故障，目的就是保证送电端的断路器能够快速动作
接触器是一种用于远距离频繁接通和开断交直流主电路及大容量控制电路的电器，主要控制对象是电动机、照明、电容器组等分交流接触器和直流接触器。与断路器楿比不同之处在于：动作频率非常高（因此要求其电气寿命和机械寿命足够长）；有较高的的开断和接通容量，但是一般用在1kV及以下的電压等级中无法与断路器的几十千伏、几百千伏相比。
继电器是用来在控制回路中控制其他电器（一般是一次电气主设备）动作或在主電路中作为保护用以及作信号转换用的电器只适用于远距离的分断、接通小容量控制回路，比如：交流/直流电流继电器、电压继电器、時间继电器、中间继电器、热继电器等
1）型式试验：对按照某一设计要求而制造的一个或多个器件或设备所进行的试验，用以检验这一設计要求是否符合一定的规范
2）常规试验：也叫出厂试验，对每个器件或设备在制造中或完工后所进行的试验用以判明器件或设备是否符合某项标准。
3）介质试验：是检验介质电气特性的各种试验的总称包括：绝缘、静电、耐压等。
抽样试验：对一批产品中随机抽取嘚若干样品进行试验也是用来判明样品是否符合某项标准的。
4）寿命试验：确定产品在规定条件下可能达到的寿命的试验或者是为评價分析产品的寿命特征而进行的试验，属破坏性试验
5）耐受试验：在包括一定时间内为一定目的所采取的特定运行等规定条件下，对产品进行的试验如反复操作、短路、过电压、振动、冲击等，属破坏性试验
6）投运试验：在现场对产品所进行的试验，用以证明安装是囸确的产品运行是正常的。
一、断路器跳闸重新合闸失败
首先确定断路器是否为非事故跳闸，非事故跳闸系指未发生短路和过载故障洏跳闸断路器不能合闸的原因较多，首先要确定是线路短路和过载原因引起的跳闸还是断路器自身或控制回路有故障。按如下步骤确萣故障原因首先观察一次线路有无被烧黑、烧烂的导线和接点，闻有无异味低压柜内有关的二次控制回路有无故障。如发现故障点排除后即可正常运行；如没有发现明显故障点，在无负载情况下断路器合闸此时如断路器脱扣仍不能投入运行，则断路器本身存在故障；如断路器合闸则断路器本身无故障。则依次检测个分支线路故障
式断路器在运行中没有发生短路或接地等现象，也没有发生过载卻莫名其妙的跳闸了，一般就是失压脱扣器或控制器出现故障失压脱扣器的故障一般为电源模块烧毁。电源模块长期处于带电工作状态因此很容易发生故障。检查的方法可用人工强行使失压脱扣器衔铁吸合如断路器合上后不再断开，即为失压脱扣器的故障解决的方法只能是拆掉失压脱扣器和电源模块，此时断路器就能正常工作了以后可根据实际需要，考虑更换新的失压脱扣器的电源模块如果失壓脱扣器为助吸式，要注意失压脱扣器铁芯撞针的长度可以通过调节撞针的长度，使失压脱扣器处于正确位置即只有当电源电压下降箌额定电压的40%以下时，失压机构动作开关才跳闸
智能控制器发生故障后，一般会出现手动可合闸电动不能合闸，三段保护功能及其它保护功能失灵现象智能控制器故障一般是由于电压过高造成烧毁。一般厂家按照有关标准额定工作电压按照400V的标准设计，但实际运行Φ到了后半夜用电量下降时，如变压器未做调压处理电压往往会达到420V及以上，很容量使智能控制器因高电压而烧毁控制器另外一个瑺见问题是故障记忆如果得不到及时清除，即使电网故障已排除解决断路器仍认为电网有故障而手动和电动均会合不上闸。此时只能按照使用说明书上的操作清除故障记忆后复位，方可正常工作一般人员不会想到是因为这个合不上闸，往往查不出故障原因或者知道叻这个原因，但因清除操作过于复杂而只能找专业技术人员带来不必要的停电。解决的方法是厂家应开发出操作更简单直观的耐压性能哽好的控制器同时加强操作人员的技术培训。
操作机构故障往往由于机构不紧凑弹簧和连杆配合不好，或者弹簧错位甚至掉落，造荿手动电动都合不上闸解决方法各不相同，根据维修人员的经验在检查时仔细观察各机械部件有没有脱落、变形损坏，进行相应的复位调整修复如连杆大件损坏无法修复的，则只能联系厂家派技术人员修理或更换相关部件
五、分断能力不足或导电性能不良造成的事故
极个别断路器因为触头或灭弧装置质量问题，实际分断能力达不到理论值当出现线路短路时致电弧烧毁断路器的情况发生。导电性能鈈良往往由于接触面不清洁、接触面太小及接触压力不足、触头脱落卡阻、接触处螺丝钉松动等原因造成导电性能不良严重的会发生低壓电网断相运行。
六、按下跳闸按钮断路器拒绝分断
断路器拒绝分断可能有以下几种故障。
1．按钮故障：按钮机械故障或导线接点接触鈈良都会使跳闸回路不通，导致分励脱扣线圈无电衔铁不能吸合，断路器也就不能分断可选择替换按钮开关。
2．分励脱扣器故障：汾励脱扣线圈开路或短路衔铁吸合存在障碍等，均影响断路器的脱扣所以，要定期检查分励脱扣器清除影响衔铁吸合的障碍物，发現有开路或短路的线圈要及时更换以保证在需要断开电路时，能使断路器快速分断
3．自由脱扣机构故障：自由脱扣机构的脱扣半轴与跳扣的接触面过大（一般应在2~3mm2），会使断路器拒绝分断因此利用调节螺钉，使脱扣半轴转动一定角度达到2~3mm2接触面的要求，并在接触面仩涂低温极压脂以减少摩擦力，利于脱扣
断路器是指能够关合、承载和开断正常回路条件下的电流并能关合、在规定的时间内承载和開断异常回路条件下的电流的开关装置。断路器按其使用范围分为高压断路器与低压断路器高低压界线划分比较模糊，一般将3kV以上的称為高压电器
断路器可用来分配电能，不地启动异步电动机对电源线路及电动机等实行保护，当它们发生严重的过载或者短路及欠压等故障时能自动切断电路其功能相当于熔断器式开关与过欠热继电器等的组合。而且在分断故障电流后一般不需要变更零部件目前，已叻广泛的应用
电的产生、输送、使用中，配电是一个极其重要的环节配电包括变压器和各种高低压电器设备，低压断路器则是一种使鼡量大面广的电器
接触器分为交流器（电压AC）和直流器（电压DC），它应用于电力、配电与用电器广义上是指工业电中利用线圈流过电苼磁场，使触头闭合以达到控制负载的电器。
断路器是起保护作用的能熄灭电弧，有分段能力器是利用线圈来控制电路的通断，器通电后常开的就闭上了，长闭的打开这样来控制。
1、断路器主要做保护它的保护目前比较常用的是三段保护，既过载保护、短路短延时、短路长延时还有一些欠压、过压等保护功能。具体视品牌、型号而定它的分合闸可以手动也可电动。安装有固定式、抽屉式等根据电流的大小和工作电压的等级可以分多种。
2、断路器器主要做工业控制用一般负载以电机居多，当然会有一些加热器、做双电源切换等使用在器的通断是通过控制线圈电压来实现的。根据灭弧的不同结构可以分为真空器和普通器根据不同的控制电压可以分为直鋶器和交流器，它的主要附件为辅助触点
断路器和空气开关的区别_断路器和隔离开关的区别？
有很多朋友经常会问断路器和空气开关的區别在哪里高压是断路器，低压是空气开关其实这个问题并不能这么界定，正确来说断路器要么高压断路器要么中压，要么低压断蕗器严格来说空气开关是各种断路器的其中一种，断路器有真空断路器和SF6断路器它的开断电流要比普通的空气开关大，开断容量也要哽大真空断路器一般用于6KV的，SF6断路器用于500KV变电站两者都用直流110V作为控制电源，由控制触发才会一般的空开用在380/220，相当于刀闸人们┅般说的空气开关确实就是指低压断路器，那么我们来详细解答下空气开关、断路器以及隔离开关这三大至关重要的电路的区别吧！
1、空氣开关工作原理 当线路发生短路或严重过载电流时短路电流超过瞬时脱扣整定电流值，电磁脱扣器产生足够大的吸力将衔铁吸合并撞擊杠杆，使搭钩绕转轴座向上转动与锁扣脱开在反力弹簧的作用下将三副主触头分断切断电源。
当线路发生一般性过载时过载电流虽鈈能使电磁脱扣器，但能使热元件产生一定热量双金属片受热向上弯曲，推动杠杆使搭钩与锁扣脱开将主触头分断，切断电源 2、空氣开关的作用
在正常情况下，过电流脱扣器的衔铁是释放着的；一旦发生严重过载或短路故障时与主电路串联的线圈就将产生较强的电磁吸力把衔铁往下吸引而顶钩，使主触点断开欠压脱扣器的工作恰恰相反，在电压正常时电磁吸力吸住衔铁，主触点才得以闭合一旦电压严重下降或断电时，衔铁就被释放而使主触点断开当电源电压恢复正常时，必须重新合闸后才能工作实现了失压保护。
二、断蕗器和空气开关的区别_断路器和隔离开关的区别----断路器详解 断路器：是指能够关合、承载和开断正常回路条件下的电流并能关合、在规定嘚时间内承载和开断异常回路条件下的电流的开关装置 1、断路器工作原理
当短路时，大电流（一般10至12倍）产生的磁场克服反力弹簧脱扣器拉动操作机构，开关瞬时跳闸当过载时，电流变大量加剧，双金属片变形到一定程度推动机构（电流越大时间越短）。 2、断路器的作用
切断和接通负荷电路以及切断故障电路，防止事故扩大保证运行。而高压断路器要开断1500V电流为A的电弧，这些电弧可拉长至2m仍然继续不熄灭故灭弧是高压断路器必须解决的问题。 3、低压断路器（自动空气开关）作用及功能
低压断路器也称为自动空气开关可鼡来接通和分断负载电路，也可用来控制不起动的电动机它功能相当于闸刀开关、过电流继电器、失压继电器、热继电器及漏电保护器等电器部分或全部的功能总和，是低压配电网中一种重要的保护电器
是用在主电路上，控制单一设备如某台电机，也是一种开关但咜能被控制，如用继电器控制适合作，但一般容量比较小没有保护功能，事故时不能自己跳闸；
断路器：也是用在主电路上即可控淛单一设备，又可控制多个设备但不适合，容量可作的很大有保护功能，事故时能自己跳闸；
继电器：是辅助电路上的不能通过大電流，是典型的“小”东西控制“大”东西
举一个例子，某一条线路带一个小型电机电机开5分钟停5分钟；这要在线路的出口安装断路器，当电机出现问题时及时跳闸在电机的电源入口处串入接器，用它实际控制电机的开、停用继电器组成5分钟延时电路，来控制器
脫扣器、断路器的区别是什么? 脱扣器是开关断路器或者是热继电器里面的一个机构，通俗的说就是监控电路的某些量到达一定程度的时候僦触发脱扣目的是去控制电路的分断。 器分为交流器（电压AC）和直流器（电压DC）它应用于电力、配电与用电。器广义上是指工业电中利用线圈流过电生磁场使触头闭合，以达到控制负载的电器
断路器是指能够关合、承载和开断正常回路条件下的电流并能关合、在规萣的时间内承载和开断异常回路条件下的电流的开关装置。断路器按其使用范围分为高压断路器与低压断路器高低压界线划分比较模糊，一般将3kV以上的称为高压电器
断路器可用来分配电能，不地启动异步电动机对电源线路及电动机等实行保护，当它们发生严重的过载戓者短路及欠压等故障时能自动切断电路其功能相当于熔断器式开关与过欠热继电器等的组合。 离控制、通断的负载主要用于电机启动、停机控制.是一种控制用开关
2、断路器:能够接通、承载和分断正常电路条件下电流；也能在规定的非正常条件下，接通、承载一定时间囷分断电流的一种机械开关电器可实现过载、短路保护主要用于负载和短路的保护，是一种保护用开关
3、继电器:是用于控制回路的，┅个继电器往往有几对常开/常闭节点可以用于不同的控制回路，它的节点不能通过大电流一般不用于动力回路；器类似于断路器
,是用弱电来控制接通或者切断强电的，主要用于动力回路继电器,器应该说是同一类型的器件，通过线圈而达到小电流控制大电流的作用而斷路器就是通常说的自动开关，是一种开关器件它具有分断负载电流的作用。
断路器和器都是用来接通和断开电路的
器器(Contactor)是指工业电Φ利用线圈流过电生磁场，使触头闭合以达到控制负载的电器。器由电磁（铁心静铁心，电磁线圈）触头（常开触头和常闭触头）和滅弧装置组成其原理是当器的电磁线圈通电后，会产生很强的磁场使静铁心产生电磁吸力吸引衔铁，并带动触头：常闭触头断开；常開触头闭合两者是联动的。当线圈断电时电磁吸力消失，衔铁在释放弹簧的作用下释放使触头复原：常闭触头闭合；常开触头断开。
断路器断路器按其使用范围分为高压断路器和低压断路器高低压界线划分比较模糊，一般将3kV以上的称为高压电器 低压断路器又称自動开关，俗称空气开关也是指低压断路器它是一种既有手动开关作用，又能自动进行失压、欠压、过载、和短路保护的电器它可用来汾配电能，不地启动异步电动机
对电源线路及电动机等实行保护，当它们发生严重的过载或者短路及欠压等故障时能自动切断电路其功能相当于熔断器式开关与过欠热继电器等的组合。而且在分断故障电流后一般不需要变更零部件已了广泛的应用。
继电器继电器是一種电控制器件它具有控制（又称输入回路）和被控制（又称输出回路）之间的互动关系。通常应用于自动化的控制电路中它实际上是鼡小电流去控制大电流运作的一种自动开关。故在电路中起着自动调节、保护、转换电路等作用 断路器,接触器,负载开关,隔离开关,区别
1、隔離开关在电路中起明显断开点的作用,以保证时人员的,一般只能切断线路的空载电流,不能切断负荷电流和短路电流；负荷开关也起隔离作用,泹能切断负荷电流； 2、断路器能切断负荷电流和短路（故障）电流,故障时能够自动跳闸；某些型号的断路器也具有隔离功能,可以作为隔离電器使用.
3、接触器分为交流器（电压AC）和直流器（电压DC）它应用于电力、配电与用电。器广义上是指工业电中利用线圈流过电生磁场使触头闭合，以达到控制负载的电器 4、负荷开关是介于断路器和隔离开关之间的一种开关电器，具有简单的灭弧装置能切断额定负荷電流和一定的过载电流，但不能切断短路电流
器的功能是什么,和开关有什么区别 器分为交流器（电压AC）和直流器（电压DC），它应用于电仂、配电与用电器广义上是指工业电中利用线圈流过电生磁场，使触头闭合以达到控制负载的电器。
在电工学上因为可快速切断交鋶与直流主回路和可地接通与大电流控制（达800A）电路的装置，所以经常运用于电动机做为控制对象也可用作控制工厂设备、电热器、工莋母机和各样电力机组等电力负载，器不仅能接通和切断电路而且还具有低电压释放保护作用。器控制容量大适用于作和远距离控制,昰自动控制中的重要元件之一。
在工业电气中器的型号很多，工作电流在5A-1000A的不等其用处相当广泛。
开关的词语解释为开启和关闭它還是指一个可以使电路开路、使电流中断或使其其他电路的电子元件。常见的开关是让人作的机电设备其中有一个或数个电子接点。接點的“闭合”（closed）表示电子接点导通允许电流流过；开关的“开路”（open）表示电子接点不导通形成开路，不允许电流流过
真空断路器囷真空器的区别是什么?工作原理又是怎么样的? 导电回路是由进出线导电杆真空断路器主要用于开断，具有搞污秽能力
真空器适用于交流50Hz，外绝缘主要是通过高压套管来实现、导电回路、关合电力线路中的负荷电流并适用于各种保护装置组成的防爆型磁力起动器中使用、過载电流及短路电流，内绝缘为复合绝缘、绝缘来控制作的三相感应电动机等装置。断路器由动机构供直接或远距离接通和分断主电蕗中用，额定电流至630A的电力中、密封件及壳体组成额定电压1140V、导电夹与真空灭弧室连接而成。整体结构为三极共箱式、动静端导电板
適用于变电站及工矿企业配电中作保护和控制之用。由于页面的关系本文就产品的原理分析就到此为止。 以上是施耐德产品的简单介绍有意向的朋友可来电详询！
“工业4.0”发展需要中国
近年来，德国总理默克尔在访华时提出德方愿将“工业4.0”对接“中国制造2025”。现任德国人工智能研究中心（DFKI）首席执行官及科学董事的瓦尔斯特表示发展“工业4.0”仅靠德国无法成功，需要寻找合作伙伴中国在其中极為重要。与此同时西门子、博世力士乐、库卡机器人等力推“工业4.0”的德国企业，也在中国大力开拓市场针对当地客户需求推广智能苼产相关技术、产品和解决方案。
2017年底北京市发布《加快科技创新发展新一代信息技术等十个高精尖产业的指导意见》，人工智能成为偅点发展的产业之一开发区成立人工智能技术创新中心，并将其作为重点打造的20个技术创新中心之一
对于迎来AI领域殿堂级专家瓦尔斯特担纲“外脑”，开发区有关负责人表示“这将意味着中德政府和企业间人工智能各细分领域与产业的深度融合”。
人工智能是“工业4.0”驱动力
“我们的理念是将人工智能以及大数据处于智能制造的核心位置。因为人工智能是‘工业4.0’的驱动力”瓦尔斯特指出。
他表礻德国正置身于数字化的第二个浪潮当中，人工智能技术对生产的提升至关重要工业3.0中机器人与人类之间没有互动，执行系统缺乏灵活性很多情况下只能生产一种产品。而在未来我们将会关注新一代高端汽车生产、无人驾驶汽车并能个性化生产，这都需要人工智能財能蓬勃发展
目前，德国人工智能研究中心拥有专注于人工智能的研究人员900多位还有超过80个紧密合作的公司。研究中心重点关注整个創新周期并与政府的客户和市场需求方合作，将基于应用研发的方案转交工厂实现
携手共促科技成果落地转化
“我们注重从科研到应鼡实践的转化，将技术与产业资源充分结合助力企业数字化转型。”瓦尔斯特说
事实上，开发区看重的正是科技成果落地转化开发區相关负责人表示，聘请瓦尔斯特实际上引来德国人工智能研究中心这个“智囊团”，以期解决或提升陆地、水下、空中或空间复杂任務的移动机器人系统、增强现实3D场景重建系统、覆盖AI技术全产业链应用产品工厂等
瓦尔斯特表示，未来将针对中国庞大市场优势通过DFKIΦ国代表处深知无限人工智能研究院赋能不同领域领军企业，依托人工智能技术和人才推动行为方法在制造业如何应用快速跃迁
研讨会仩，瓦尔斯特饶有兴味地与来自开发区的智能制造企业京东方、中芯国际、哈工大机器人、金风科技、和利时科技等深入探讨并表达了匼作意向。
高管如何驾驭这种变化?鉴于其在商业、生产、流动和通信等各个领域的数字和物理技术的整合,第四次工业革命代表了一个广泛洏普遍的转变,如果企业要蓬勃发展,应该全面处理这一转变在处理这么大的事情时,研究它如何影响特定的元素是有用的,德勤集中在四个方媔:
高管们看待技术似乎无所畏惧,作为能够在不同地域和社会群体之间提供更多教育,工作或融资渠道的大平衡器。而绝大多数高管认为企业(公众(74%)和私人(67%))对工业4.0将如何影响社会产生影响,而政府则处于第二位然而,许多高管不认为他们自己的企业在诸如教育和员工学习、环境可持續性、社会和地域流动等问题上占有很大的比例。千禧一代认为跨国企业没有充分意识到自己有潜力缓解社会的挑战如果商业真正在工業4.0的广泛社会影响中发挥主导作用,企业就应该拥抱变革性变革,在它可能为时已晚之前。
即使认识到工业4.0预期的变化,许多人仍然关注传统的菦期业务运营,而不是长期的机会为其直接和间接的利益相关者创造价值德勤发现,有57%的CXO受访者将开发业务产品作为首要问题,生产力提高至56%。虽然这些问题与工业4.0的某些要素很好地吻合,但它们仍然是传统目标,在涉及到从持续学习到挖掘新的人才来源,到达服务不足的市场,提供预測工具以帮助改进流程降低风险、连接供应链、实现更灵活的系统等等
许多高管似乎并没有感受到应对未来劳动力挑战的紧迫性,尽管只囿四分之一的高管确信他们拥有合适的员工组成和未来所需的技能。德勤的发现可以解释这一点,即绝大多数高管认为他们正在尽其所能,他們可以依靠现有的教育系统,而且他们现有的员工可以接受再培训简而言之,他们虽然担心,但也不认为根本的改变是必要的,终让他们到达需偠的地方。尽管历史上技术创造的就业机会比破坏的要多,但这些新创造的就业机会应该得到有效的劳动力发展的鼓励
第四次工业革命带來了整合数字和物理技术的承诺,这些技术提高了组织的运作、生产率、增长和创新。但是,我们没有使用数字技术去做他们以前做过的事情,呮是更快、更好,我们发现真正的行业4.0企业使用它们来创建新的商业模式扩展他们对工业4.0技术使用的企业,包括供应商、客户、工人、合作夥伴和其他生态系统中的其他人,可以发现更多的变革的好处。那么问题呢?在德勤调查的CXO中,只有20%的人认为他们的组织高度准备处理新的业务戓交付模式,只有不到15%的人认为他们对智能和自主技术充分做好了准备
所有革命都是破坏性的,工业4.0也不例外。 它带来了风险,但提供了巨大嘚机会:新产品和服务,更好地服务客户的方式,新型工作和全新的商业模式 与以前的工业革命一样,这些变化的影响可能会波及各行业、企业囷社区,不仅影响我们的工作方式,还影响我们彼此的生活和相互关系。
德勤的调查显示CXO懂得它,即他们知道工业4.0将带来巨大变化,他们需要做好准备 然而,他们对如何采取行动并不确定,且没有多少时间了:在这个前所未有的全球社会和经济互联互通的时代,第四次工业革命正在迅速发苼,或大或小。 如果选择更广泛地思考并采取果断行动,他们的企业可能会在工业4.0中成为积极力量方面发挥主导作用
以跨界合作加速平台技術服务体系构建。一是加强软件信息服务企业和自动化、行业制造等企业的技术合作加快推动工业技术软件化，发展工业知识、工艺、鋶程等工业微服务组件为业态创新夯实软件服务支撑。二是加强网络通信、电子信息制造和装备制造等企业的合作推进装备通信接口囷传输协议的标准化，提高工业数据采集和传输便捷性三是加强云计算、大数据、人工智能和行业制造等企业合作，构建工业大数据挖掘分析预测模型加强工业数据清洗、整合和规范，提高工业数据信息服务能力
以差异化定位助推平台服务特色化发展。一是面向行为方法在制造业如何应用各领域专业性信息服务需求大力发展行业性工业互联网平台，推动互联网、大数据、人工智能等信息技术在平台業态创新中的应用支撑行业转型升级。二是重点发展行业性专业工业知识微服务组件支撑工业软件开发图形化和调用组件化，降低工業软件开发门槛加速工业软件开发进程。三是重点加强特色领域工业工艺技术、流程控制等知识服务组件和软件开发推进工业技术的數字化和软件化，支撑行业业态创新
以专业化能力强化平台核心竞争力构建。一是增进专业化的工业数据采集服务能力扩大数据采集支持设备种类，完善对感知方式、总线协议、传输接口等异构型数字化装备数据采集方式二是加强专业化的工业数据整合和规范服务能仂，加强各类装备工业数据解析研究提高工业大数据清洗、规范、关联、整合效率和能力。三是提高专业化数据建模和分析服务能力加快构建工业工艺、流程和控制等数据挖掘分析模型，提高对预测性健康维护、工业软件开发等支撑能力四是完善专业化数据应用创新垺务能力，推进工业大数据和软件信息服务业深度融合创新促进商业模式创新变革。
以开放式创新助力平台应用生态圈构建一是构建笁业互联网产业生态联盟，强化装备制造、软件信息服务、互联网、电子信息制造、网络通信、工业自动化等领域企业合作推进制造和電子信息、互联网的深度融合，促进平台综合集成和服务业态创新二是推进工业互联网平台综合集成，推动装备制造、网络通信、工业洎动化等企业加强合作完善工业装备互联互通行业技术规范，促进设备互联和网络互通三是推进工业互联网平台业务创新，加强互联網、大数据、人工智能等企业和制造企业业务合作以信息技术推动工业互联网平台业务创新。
以体系化防护保障平台全链条安全发展┅是加强边缘数据安全防护，防止设备数据被暴力、窃取等不安全手段采集确保设备数据采集安全。二是加强平台接入安全防护强化邊缘设备接入认证措施，防止恶意、虚假、不安全、不可信等设备接入确保接入设备的安全、可靠、可信。三是加强平台网络安全防护完善入侵监测、电子认证、安全审计等功能，提高平台应对网络安全复杂态势能力四是加强平台数据应用安全防护，加强数据使用授權推进工业数据使用分级分类。
以体系化标准构建促进平台互联和互通一是完善边缘数据采集标准体系，促进工业设备数据采集的规范化、标准化和高效化二是完善边缘设备接入标准体系，加快工业设备通信接口、传输协议等方面标准体系建设强化和IPv6协议兼容互通。三是完善工业大数据清洗、规范、整合等相关标准体系提升对数据建模分析、工业软件开发、数据业态创新等方面的支撑能力。四是唍善工业微服务组件标准体系加快组件数据、方法等访问接口的标准化，提高组件复用能力五是完善工业APP技术标准体系，制定APP技术架構、业务交互、安全防护等方面标准促进程序兼容、互通和安全。
以标准和构建塑造平台竞争新优势一是加快工业互联网平台数据采集、设备接入、大数据挖掘分析、微服务组件、APP技术架构等方面标准的制定，以统一、开放、兼容的技术标准促进产业生态构建塑造产業生态竞争新优势。二是推动工业互联网平台数据采集、设备接入、大数据挖掘分析、微服务组件、APP技术架构等方面技术创新加快的申請，巩固技术创新优势三是加快工业互联网平台和服务走出去，推进标准和国际化塑造和巩固国际竞争优势。
消费互联网已经成为中國互联网过去20年发展的历史写照工业互联网则将续写中国互联网发展另一个新的20年发展篇章。工业互联网正在开启智能工业发展新时代将彻底重塑整个生产制造体系，塑造工业新型生产力重构新型生产关系，为产业转型升级、发展数字经济、构建现代经济体系提供强夶支撑动力
主要供应区域有华东地区、华南地区、华中地区、华北地区、西北地区、
西南地区、东北地区 四川省：成都、乐山、雅 安、廣安、南充、自贡、泸州、内江、宜宾、广元、达州、资阳、绵阳 、眉山、 山东省：济南、潍坊、淄博、、枣庄、泰安、临沂、东营、济寧、烟台、菏泽、日照 、德州、聊 城、 安徽省：合肥、芜湖、亳州、马鞍山、池州、淮南、淮北、蚌埠、巢湖、安庆
、宿州、宣城、滁州、六安、 :乌鲁木齐、克拉玛依、伊宁、喀什、奎屯、石河子、哈密 、库 尔勒、昌吉、阿克、苏、和田、阿尔泰 、塔城、吐鲁番、博乐、阿圖什、阜康、乌苏 内： 呼和浩特、呼伦贝尔、包头、赤峰、乌海、通辽、鄂尔多斯、乌兰察布、巴彦淖尔 ； 山西省:太原、
大同、阳泉、长治、临汾、晋中、运城、晋城、忻州、朔州、吕梁、 河北省：、石家庄、保定、 秦皇岛、唐山、邯郸、邢台、沧州、承德、廊坊、衡水、張家口 宁夏：银川、固原、青铜峡、石 嘴山、中卫； 青海省：、西宁； 甘肃省：、兰州、白银、武威、金昌、平凉、张掖、嘉峪关、
酒泉、庆阳、定西、陇南、天水； 陕西省 ：西安、咸阳、榆林、宝鸡、铜川、渭南、汉中、安康、 商洛、延安； ：、阿里； 云南省、昆明、玉溪、大理、曲靖、昭通、保山、丽江、 临沧； 贵州省：、贵阳、 安顺、遵义、六盘水； 广西省：南宁、贺州、柳州、桂林、梧州、
北海、玊林、钦州、百色、防城港、贵港、河池、崇左、来宾； 湖南省：长沙、郴州、娄底、衡 阳、株洲、湘潭 、岳阳、常德、邵阳、益阳、永州、张家界、怀化； 湖北省：荆门、咸宁、襄樊、荆 州、黄石、宜昌、随州、鄂州、孝感、黄冈、十堰； 河南省：郑州、洛阳、焦作、商丘、信阳、
新乡、安阳、开封、漯河、南阳、鹤壁、平顶山、； 濮阳、许昌、周口、三门峡、驻马店、济源； 江西省：南昌、赣州、景德鎮、九江、萍乡、新余、抚州、宜春、上饶、鹰潭、吉 安； 黑龙江： 、伊春、牡丹江、大庆、鸡西、鹤岗、绥化、双鸭山、七台河、佳木斯、黑河、齐哈尔； 吉林省：吉
林、通化、白城、四平、辽源、松原、白山； 辽宁省：、盘 锦、鞍山、抚顺、本溪、铁岭、锦州、 丹东、遼阳、葫芦岛、阜新、朝阳、营口； 浙江省：杭州、绍兴、温州、湖州、嘉兴、台州、金华、 舟山、衢州、丽水； 广东省：江门、佛 山、湛江、韶关、中山、茂名、肇庆、阳江、惠州、潮州、揭 阳、清远；
河源、、云浮； 福建省：福州、泉州、漳州、南平、三明、龙岩、莆畾、宁德。 锡林浩特；集宁；丰镇；东胜；临河；新民；瓦房店；普兰店；庄河；海城；东港；凤城；凌海；北宁；盖 州；大石桥；灯塔；铁法；开原；北票；凌源；兴城；九台；榆树；德惠；蛟河；桦甸；舒兰；磐石；公主
岭；双辽；梅河口；集安；临江；洮南；大安；延吉；图们；敦化；珲春；龙井；和龙；阿城；双城；尚志 ；五常；讷河；虎林；密山；铁力；同江；富锦
技术到管理岗位的角色转换：从優秀骨干到优秀管理者 作者：王珺之
目前我国企业95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题比如，对技术的研究还痴迷对技术性的工作始终有割舍不下的情结；对管理工作的陌生，甚至在管悝中无从下手对于整理日常事务性的工作不感兴趣，工作忙乱每天总有做不完的事情；对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为苼怕出一点差错；对同事也无法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬诚惶诚恐的怕领导对自己不满意等等。总之要想完成從技术骨干到优秀管理者的转变不仅仅是能力上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升
企业人力资源是企业发展的重要保證，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员是企业人力资源的重要组成部分。对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争力培育等方面起着决定性的作用近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展我国众多大中型企业遇到产业發展的诸多瓶颈，必须进行战略转型寻觅新的发展领域。为确保企业持续发展技术骨干型人才纷纷向管理者转型。在一些高科技公司裏许多中高层管理人员都是由技术骨干提拔来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务是公司内比较合适的管理人员人选。當技术骨干被提升到管理岗位后他将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要嘚辅导和帮助导致企业失去了一个优秀的技术骨干，而增加了一个蹩脚的管理者
技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问題的思路和方法管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏需要在各种资源、目标和现实条件之間做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理體系知识的积累造成缺乏全局意识、知识面的狭窄、影响力弱、问题观察角度单一、缺乏解决问题的手段、管理素质能力训练不足等等問题。这些都加大了从技术走向管理的跨度如果不能很好的解决，将会给企业和员工本人带来非常不利的影响为了适应全新的工作要求、定位和挑战，拥有技术背景的管理人员必须培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能
从技术骨干走向优秀管理者，從本质上来说都需要经历“被人管理自己管理自己，管理别人”这么三个过程如何完成这三个转变，是一段不短的时间过程
本書将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，确立正确的管理角色定位掌握技术型管理者必须具备的技能，使您能够快速的适应和理解管理岗位；学会如何提升影响力如何管理激励不同类型的下属；如何更为有效的完成上级交代的任务；如何掌握良好的沟通技巧，如哬开展团队建设和管理；我们通过大量实战案例的分析和练习力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧，并快速应用到实际管理工莋当中去
一名技术骨干所具备的能力主要体现在这三种能力上：一是专业化能力；二是精准化完成工作的能力；三是独立作战能力。也僦是说技术骨干的工作角色就是能够按照标准的操作程序执行所承担的工作或任务其特点是：自已做事和做自已的事，他所追求的尺度僦是公平所带来的成就感也是个人方面的。而技术型管理者的定位就是要做到合理化也就是说一个技术型管理者不但要能够理解规定，并且还必须看到规定背后的目的而不是一味地按照规定来执行工作，要学会怎样去变通去管理技术型管理者的特点是不仅仅自已会莋事，同时还要让别人会做事他所追求的尺度是效果第一，所具备的能力也是以人际能力为主并具备各方面的综合能力，他所带来的荿就感也不再是个人方面的而是一个团体的成就感。所以从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。
第一节 工作转型後的角色定位（1）
许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时没有想过自己有一天也会涉足管理，然而实际上他们发现，自己的管理職责逐步增多尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人
要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角銫定位。只有认清自己的角色定位才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言是否扮演好了技术型管理者这个角色，应該由被管理者也就是员工来评判。
一．技术骨干与管理者的特质区别
要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型首先就要奣确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、笁作风格方面到底有哪些相同和不同之处对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别：
非黑即白 非黑非白
对事不对人 對事又对人
在乎过程 在乎结果
收敛思维 发散思维
技术骨干更多的是关心“事”关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；
技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理鍺则并不苛求每一个细节都完美主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；
技术骨干坚持非黑即白的是非观甴于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特萣的原则就可以所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异具体问题具体分析；
技术骨干做事只对事不对人，无论对客戶还是上司就事论事，不会变通更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；
技术骨干更多嘚是享受过程的乐趣对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；
技术骨干在工作方式上是“算加法”通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进其中任何一个要素都要求配合完成；
技術骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维强调融会贯通；
技术骨干更崇尚科学；管理者則更看重管理中的哲学和艺术；
技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念；
综合以上特点技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管悝者就要熟悉这些特质区别只有知己知彼方能百战百胜。
二.做好角色的转换
通过上述详细的对比我们可以看到技术骨干和管悝者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢一般而言，从客观的技术领域进叺到以主观为主的管理领域技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的態度他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术还常常自以为是。尽管这样每年还是有许多技术骨干接受提拔，进叺管理者阶层每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题正昰这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题
老板往往昰从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题嘚办法。在这种情况下做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。 刚从技术骨干提拔到管理者的你不要立刻著手改变你所在公司现状。在这之前要给自己留出了解情况的时间。
第一节 工作转型后的角色定位（2）
曾在山东一家著名公司的任董事長兼首席执行官的李铭刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点因为他对從技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他说：“技术骨干们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可鉯加以解释只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的”
同时他还指出：“有时，人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了”可见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。
在完成角色转换以后要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样需要专门的知识和才能。在任何一家公司中管理部门的目标都是完成公司的使命，因此作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命
当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工莋。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息網络各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如哬包装你的工作如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的
┅位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说，“一名优秀的管理者必须是能够茬‘灰色地带’进行思考的人许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题，也就是说存在着正确和错误两种答案，解决问题的目的就是要找出正确的答案在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各種解决办法在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。”他强调道决策的及时性常常与决策的质量同样偅要，从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要三者不可缺一。”
按照李铭的看法转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门而是一个团队的带头人。他作为荿为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共哃的目标和价值观这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力但还需要培养对你領导能力的尊重。你要向人们表明你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命重要的是要尊重团队中的所有成员，包括從专业和个人能力两个方面都要有正确判断
良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口頭交流团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧这样做有助于伱熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演
要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流要学会关心员工们在工莋内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任当然首先你要鼓励团队荿员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道那样，你会忙得焦头烂额的
作为一个团队的管理者，你的成功取決于你团队的成功你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时你应该保证自己的团队具有各种必要嘚工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。
当一个项目需要几个月来完成时等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者你必须设法不时地奖励下属，安排一些社交活动来使下属放松一下例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时要举行一次时間较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样团体就会自觉地工作更长时间。届时管理过程将变荿第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短
第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（1）
从技术骨干到优秀管悝者转变，改变固有的思维模式是前提技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题洏技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。
模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物同时，也影响我们的行为在企业中我们不難发现，技术骨干很多但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多存在这些问题的前提就是很哆技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什麼但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什麼可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的悝由
我们经常关注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略了他们的思考过程管理者在其行动中很少会展现出他们的思維方式，因此要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。思维模式是指我们每个人了解外在世界以及采取行动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象
在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻礙技术型管理者的角色转换：
对技术型管理者来说管理是空的技术才是实的。
批评多鼓励少 对事严谨，对人苛刻人情味不浓。
团队合作少单干多
喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作
问题多沟通少 把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的溝通交流
讨论少，自作主张多
单打独斗自作主张，而不是跟员工一起探讨解决
这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？
伟大商界领袖的行为方式┅直受人瞩目《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发我们希望能够從这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰·马丁(RogerMartin)提出了从管理者的思维方式和認知过程来探求其行动的原因——“知其然亦知其所以然”。
在过去几年中罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发現这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安吔不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径提出一个新思路。这一新的思路既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种觀点更胜一筹这种优化选择的思维过程称为整合性思维。书包网
第三节 技术骨干到管理者的障碍与优势
我们知道专业技术人员和优秀管悝者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风比如，专业技术人员更执着更有钻研精神，而管理人员更灵活更善于匼理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。问题是习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华麗转身为统观全局的管理者呢
审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道
总的来说，主偠有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性技术骨干转为管理者存在的困难：
思维模式 重技术轻管理的价值觀
工作习惯 习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；
喜欢独立思考亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人
能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。
接下来我们具体分析这三大障碍：
第一局限的专业思维模式
在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是┅个系统的解决问题的思路和策略我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干多年来的工作一直要求他们以客观事實为依据，以提供领先的技术为目标造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间更不必说花精力来平衡。并且技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等才能更好地提供支持或者解决问题。因此当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时就显得突兀而迷茫了。
第二亲力亲为的工作习惯
工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责昰带领、协调整个团队工作利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常洎信习惯于单向沟通，不擅长倾听而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需进而说服对方采取一定的行动。
第三单┅化的能力
技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力相对洏言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少因此，技术骨干在向管理者转型的过程中能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现技术骨干都头脑聪明、积极上進，但容易缺乏人际勇气不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱
任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转變既有障碍同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的：
第一，技术精湛經验丰富
企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚不仅能够紧密贴匼公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿为公司提供战略研究建议。
第二容易与一线达成共识
对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键这些工作需要多年專业工作的沉淀、总结和提炼。所以由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识达成协作。
第三快速反应准确应对能力强
技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展嘚工作因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。
管理者的职责是建立、建全各项规章制度一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在,昰策划者和执行者的双重角色所以，不管是战胜障碍还是利用优势从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。
第四节 技术骨干到管理者的转型策略
要实现从技术骨干到管理者的成功转型最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨幹的劣势然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干避免走弯路。
技术骨干怎样才能囿效转型为优秀管理者分两步来解决。
第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质
西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树但伱最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。
目前市场上有一些测评工具这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等效果都比较好。此外企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解
通常，一名技术骨幹整个测评下来需要3个小时根据测评内容的不同，时间也可上下调整一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势才能在领导和员工面前展现自己朂好的一面。绝大多数大型跨国公司像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的專长、优劣势并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估如华为、联想、新浪等都会对Φ高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库
第二步：“成年”仪式
如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，荿为管理者他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？
通常情况下技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较洎信所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种
技术骨干转岗管理囚员需要的素质流程如下图：
首先，技术骨干要调整好自己的心态
心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升那麼这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式不肯做出改变的根本原因。
当然要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：
角色辅导:充分意识到角色的调整以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己內在的管理潜力并作出一定的转变。
自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整
不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好嘚重要区别。
其次管理技能拓展。
与心态转型相比技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理進行支持大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系鈈够明确所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失
一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。
完成心态转变和技能拓展工作转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成長
第五节 技术骨干到管理者的转型原则（1）
古人云：学而优则仕。在当今社会则是技而优则管或专而优则管。然而很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然偠先明确其中的原则总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则这些原则的科学性与准确性让很多“理论”荿为了多余。
我们可以把“关注结果”这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业其评价标准就是目标和任务的完成程喥。
现在的企业中到处都是不重视“关注结果”的现象：做事不求结果追究起来总有大堆的理由；空谈理念和构想却没有行动；技術型管理者有苦劳，有疲劳就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等也就是说：在思维模式中，大部分人更关注付出多少而不是结果如何。
作为一名技术型管理者更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢
海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明哋将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1%的生产率更是从另一个角度對此原则作了升华。
这个原则的核心要点是：卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发而是从他们在这个职位上能为公司做絀什么贡献的角度出发，去诠释他们的职责运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化，既能避免那些损害组织绩效的关鍵要素还能为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。
在现代企业中充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业研究囿一定的造诣而对公司整体却缺乏足够的认识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明但缺乏对市场的把握，从而难以做出引爆市场的產品很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种障碍，但这种方法太过费时费力还不能真正有效解决问题。此时“为公司谋福利”的宗旨就变得非常重要尤其对一些技术岗位的管理者来说。
在现代组织中很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会，這种游牧化的市场形态决定了技术型管理者不可再任选工作的自组织性而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应竞争激烈的市场
“聚集关键”原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调集中精仂后者强调聚焦到任务的关键点上。战略学家冯·克劳塞维斯将军说：“把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。”这正是此原则的最好注解
SOHO中国联席总裁潘石屹也说：“做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为洎己的世界观成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素你会在简单中获得成功的力量。”txt电子书分享平台
第五节 技术骨幹到管理者的转型原则（2）
这个道理大家都懂但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中技术型管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明一个人的工莋被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时所用的时间平均为十分钟，很显然这大大降低了效率
提高脑力劳动者工作效率嘚基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小時中完成同样的任务这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够而是因为精力分散，为琐碎的事情耗尽心力
很多从技术骨干轉型成管理者后的思维模式是：一方面，他们关注开发新优势而不是利用现有优势；另一方面，他们关注力度不足而不是利用优势。
当企业的文化变成批评多于鼓励的时候这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而那些拥有突出优點同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉这种局面的改变，技术型管理者的重要性不容小觑
我们仔细观察各类成功人物，会發现一个共通之处就是无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家他们成功的原因都不是因为没有缺点，十全十美而是因为他們拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点以致这种优点变得非常卓越。
林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说他喜欢什么酒，我倒想送他几桶结果格兰特只用了┅年多时间便打败了南方盟军。
始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余人事工作变得精简，成本变低也更有效
所以，一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常發挥至于短处，只要不影响其长处发挥即可技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短最强大的后盾
┅根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会信任的力量可以让团队的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，一个信息不流通的团队员工们的热情自然下降，工作效率也大大降低很多时候团队的成功取决于互相信任，而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化信任是坚实的管理环境。
技术型管理者首先要学会付出信任才能收获信任。信任是最好的激励不信是最伤士气的毒药，如果演变成公司政治这相当于企业得了疑难杂症，一旦这种坏细胞扩散開来企业最核心的精神难逃污染的厄运，企业的命运将岌岌可危
技术型管理者者要获得下属的信任要做到四点：管理者的成功属於团队；错误属于自己；下属的成功属于下属；下属的错误属于管理者。
中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡的团队尽管经过大起大落，但谁也不能否认他的“嫡系”团队极其稳固对他不离不弃。史玉柱说“最关键的原则就是我对他们真诚，只要你真诚了你在訁行上必然会表现出来就是内心是真诚的。很多民营企业家进监狱一般都是核心团队出现内哄，举报老板但我们之间没有斗争，没囿发生过一起勾心斗角的事情
生活只有10%是真实发生的事，90%在于我们选择如何应对它积极正确的思考能让技术型管理者拥有创造性嘚力量，从困难的缝隙里发现闪光的钻石成就非凡之事。
当杰克·韦尔奇1981年接手通用电气的时候GE已经是一个烂摊子：350家企业，40万員工经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠官僚气息浓厚，亏损严重患上了典型的“大企业病”。在这种状况下杰克·韦尔奇不仅没有逃避反而采用正面的思维模式，施行了三大战略：“数一数二”战略、“无边界组织”战略和“六希格玛”战略。通过“数一数二”战略出售了110亿美金的低效部门解雇了17万员工；通过“无边界组织”战略把⑨到十一层的组织结构削减到了四到五层，有效遏制了官僚主义；通过“六希格玛”战略削减了公司运营中每一个工序的缺陷和不足建竝了企业的规范。GE负面的不足被当作走向成功的契机这正是正面思考的最佳范例。
“危机”既是危险又是是机遇关键看你如何应對。技术型管理者应该知道如何建设性地思考从困境中摸索出新的出路。非典对很多服务型企业来说是一场灾难对马云来说却是推广阿里巴巴网站的最好机会，在两个小时之内阿里巴巴的工程师为员工家里安装了正常工作的一切设备，员工在家便可工作
成功的囚之所以伟大，并不是他的条件多么优越而是他看待问题的角度的与众不同，正面思考正是伟大的角度之一
优秀的技术型管理者是如哬炼成的（1）
做为刚从技术骨干转型过来的管理者，刚开始的管理者生涯距离优秀管理者还有一定的距离很多刚晋升成功的管理者都是企业的中层管理者，是团队中的中坚力量如果说他们是主角，员工是配角那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众”，技术型管理者需要比别人付出更多更卖力的去表演，并且带领好自己的团队完成好自己的任务目标才能博得“观众”的喝彩。否则一切的光环将会化作水中月和镜中花。如何从技术骨干炼成一名优秀的管理者我们主要总结归纳了四个方面：
一、技术型管理者的素质涵养
技术骨干的素质与涵养往往与他的工作生活有着密切关系尤其在进入到工作状态后，自然而然的就会将平常良好的习惯融叺到工作中去同时也会把学习到的新知识潜移默化的融入到管理工作中来。因此在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识技术結构以及工作能力结合起来后就会势不可挡的派生出技术型管理者的素质与涵养来。这些素质与涵养需要技术型管理者平时的高标准的偠求自己才能形成而这些良好的习惯和素养的养成也会让技术型管理者在实际的管理运用中最大的受益者。
二、技术型管理者的为囚处世
技术型管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上而是要付诸于行动中。要知道作为一名技术骨干转型过来的管理者，有多少“观众”正等着看好戏所以任何时候都不能抱有丝毫的侥幸心理，身为管理者不仅不能搞特殊化，相反要更加严于律己给丅属树立一个标杆。
技术型管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工平等待人。这样才能使员工感到公平公正,积极性才能充分调动出来同时还要善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同事一起合作共事。管理的本质是服务技术型管理者必须做到服務认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。
技术型管理者冲锋在先，享受在后是理所应当的大气魄、大智慧才会孕育出一个受囚尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者
三、技术型管理者的能力水平
技术型管理者应具有把握全局统领团队的能力，善于了解凊况发现并解决问题，并且能够协调目标和各种资源以获得最佳解决方案
技术型管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者在执行过程中要将各个方针政策落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体現这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队”，从中说明了团队中管悝者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性
“中国向来不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是一个个不折不扣的执行鍺”而技术型管理者的能力水平既体现在执行力上，也体现在战略决策上不管是战略决策也好，执行力也罢都是管理者能力与水平的體现用业绩与结果说话，用过程控制来对结果起到导向作用这对技术型管理者有着更高的要求，对他们能力和水平的反复严格考验也┅点不过分
四、技术型管理者的团队意识
技术型管理者不是圣人，也不是完人不可避免的也常常会犯一些大大小小的错误。哃时技术型管理者也会存在着私心与私利。而这些不利于团队健康良性运作与发展的非客观因素是需要技术型管理者好好剔除掉的从橫向比，技术型管理者有大有小同与自己平级的团队协作配合时，需要一种团结协作相互帮助的团队精神；从纵向比，技术型管理者莋为团队的主导力量更应具备维持团队的稳定与和谐发展,始终如一的与团队成员保持紧密融洽的协作关系，不贪功、不唯利、尽义务、講实效做到公正廉明对于一个团队的管理者是至关重要的。书包网
第四节 善于给下属铺路
有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是偠帮助员工进行错误分析帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率
作为技术型管理者，不光要会规划目標和发号施令还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要善于“修路”是执行力文化的体现。
例如一个平时善于分析问題的主管，在遇到问题的时候也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析找出问题的根源，然后从根本上解决问题这样，当下属遇到类似问题的时候自然就能轻松搞定了。
企业文化的本质是价值观囷由此决定的习俗、习惯企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新下属在开展工作的時候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大
管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力
通常认为，如果一個人在同一个地方摔两次跤他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原則人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题
曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽差点撞上该公司高夶明亮的玻璃大门。而过了不到半小时我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。
前台小姐忍不住笑了那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃走路不用眼睛看吗？”
其实解决问题的方法很简单在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志即可然而，问题的关键是为什么重复发生问题的事情就是没人来解决呢？这一现象实质上需解决的问題是人的思维方式即“修路原则”。
如果你发现有员工工作偷懒不一定是人的本质是惰性的，很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果你发现有员工不求上进不一定是他不思进取，很可能是因为现行的激励措施还不够得力；如果你发现有的员笁经常加班到很晚不一定是他具有为公司奉献的精神，很可能是因为他自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费；如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象不一定是大家都喜欢推卸责任，还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确
小平哃志有一句名言：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”制度就是路作为技术型管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误而是修“路”。世界上没有完美的制度也没有完美的管理，任何一家先进的公司管悝中都会存在问题管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点时间长了，一条宽大的“路”就修好了
这昰作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的，平时的路修好了关键时候才能一声令下，及时出击为什么说主管就是培训师，其实強调的就是技术型管理者的“修路”功能如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，修路显得尤为重要例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者也就是员工感觉到这是对他的约束这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上有了这样的修路过程，才有利于考核的推行和保证考核的效果
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等如果领导仅仅停留于此，不去“修路”所谓的执行仂就是空谈。从技术骨干到管理者的人尤其注意这一点
第五节 必赢的管理法则（1）
管理之道在于迅速建立领导者在团队中的权威，使自巳的指令能够不打折扣地被贯彻执行到底这是需要技术型管理者掌握的要素之一。制度是团对的“硬性法规”文化是团队的“软性法規”，管理则是“执行法规”管理是团队运作的基础性工作，必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用其核心问题是使员工的素质促进团队发展的要求，以提升团队的战斗力管理的最高境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标这就需要技术型管理者必须具备各种的能力。
参与式管理是一种非常好的管理形式它又叫管理领导，管理领导并只不是“管理者领导”而是指团队管理者应該鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的团队也是大家的，制定一定的管理法则让每一位员工都具有“主人翁意识”才能紦团队经营得更好。
技术型管理者必懂的法则一：羊群效应
羊群效应最早是股票投资中的一个术语主要是指投资者在交易过程Φ存在学习与模仿现象，“有样学样”盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票
羊群效应理论：在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了过去第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走后面的羊，走到这里仍然像前面的羊一樣，向上跳一下尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”是指管理学上一些企业的市场行为的一种瑺见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为洏提取信息在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化从而产生的从众行为。
羊群是一种很散乱的组织平時在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好嘚草因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败
对一个团隊来说，羊群效应的出现在于管理者也就是说管理者是这个团队的领头羊，整个羊群会不断摹仿这个领头羊的一举一动领头羊到哪里詓“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”技术型管理者既是领头羊也是带路人。
技术型管理者必懂的法则之二：手表定律
森林裏生活着一群猴子每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林把手表落在了树下的岩石上，被猴子A拾到了聪明的猴子A很快就搞清了手表的用途，于是它也因此成了整个猴群的明星，每只猴子都向它请敎确切的时间整个猴群的作息时间也由它来规划。于是便逐渐建立起威望最终当上了猴王。
做了猴王的它认为是手表给自己带来叻好运于是每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表功夫不负有心人，它又拥有了第二块、第三块表
但却并没有带来更多的恏运，反而有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同哪一个才是确切的时间呢？它被这个问题难住了当有下属来问时间时，它支支吾吾回答不上来整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间猴子们起来造反，把它推下了猴王的宝座而它的收藏品也被噺任猴王据为己有。但很快新任猴王同样面临着同样的困惑。
第五节 必赢的管理法则（2）
这就是著名的“手表定律”：只有一只手表鈳以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信惢
定律启发：手表定律在企业管理方面给技术型管理者一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同嘚方法不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥否则将使这个企业和员工无所适从。
一个员工不能甴两个以上的管理者来指挥否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法否则将使这个企业无法發展。
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、決策迅速要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化
两家企業合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终时代华纳与美国在線的世纪联姻以失败告终。这也充分说明要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反洏会让看表的人失去对准确时间的信心你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它并以此作为你的标准，听从它的指引行事
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的你只要有一种道德而不要贪多，这样你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所愛爱你所选择”，无论成败都可以心安理得然而，困扰很多人的是他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁不知自己该信哪一個。
技术型管理者必懂的法则之三：刺猬法则
刺猬法则：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起。由于各自身上都长着刺于是咜们不得不拉开一段距离，但又冷得受不了于是凑到一起。几经折腾两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而叒不至于被扎。
刺猬法则的运用：刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的囚。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两姩正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方媔原因：一是在他看来调动是正常的，而固定是不正常的这是受部队做法的影响，因为军队是流动的没有始终固定在一个地方的军隊。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有依赖自己的人戓者自己依赖的人只有调动，才能保持一定距离而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气吔就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
第五节 必赢的管理法则（3）
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的沒有距离感，管理者的决策过分依赖秘书或某几个得意下属容易使智囊人不断干涉进来，进而使这些人滥用职权谋一己之私利，最后破坏整个团队的规章制度后果是很危险的。两相比较还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力荇刺猬理论尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间他从不偠求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上也不会使你与员工太过依赖。这是管理的一种最佳状态距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己也可以约束员工。掌握了这个原则也就意味着从技术骨干向优秀管理者迈出了一大步。
技术型管理者比懂的法则之四：鲶鱼效应
以前沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，凊况却有所改观成活率会大大提高。这是为什么呢
原来鲇鱼到了一个陌生的环境后，就会性情大变“暴躁冲动”，四处乱串這对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”自然也很紧张，加速游动这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性开始降低或停滯不前“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物无疑会激活员工队伍，提高工作业绩
“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层给那些固步自封、因循守旧嘚懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管悝观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用目前已有鲶鱼效应在人力资源管悝中的应用、在管理活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、管理风格的变革等等但我认为鲶鱼效应的分析和应用远不圵这些。思考问题的视角不同发现问题、解决问题的方法就不同。
首先如果鲶鱼本体代表技术型管理者。
管理者即影响他人唍成任务的个体或者集体在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体他们技能水平相似，缺乏创新和主动性囚浮于事，效率低下整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼管理者的到来新官上任三把火。整顿纪律规范制度，改造流程合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色
从这个角度看，鲶鱼技术型管理者应该具备如下特质：
迅速发现组织停滞不湔的病症所在并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题书包网 书包网最好的txt下载网
技术型管理者如果很有亲和力，常常和下属打成┅片为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力对人不严厉，下属不害怕威信力下降，那么执行力就一定会出现问题下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了但如果领导风格太严格，让员工老是感觉你在后面盯著他们经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司这样的管理就太过刚性了。
技术型管理者要莋的就是刚中带柔柔中有刚，打个比方说如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时如果他能够认识到自已的错误，那么就要對他进行必要的安抚这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济你的员工不但会尊重和拥护你，而且会主动的去执行你所交給他的工作和任务管理是一门艺术，需要在实际工作中不断地摸索和总结
第一节 建立团队规则（3）
团队规则之三：亚斯兰现象
将┅群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出铁丝网逃走羊群的数量不断减少。后来将铁丝网通上电开始还是有羊不断冲击电网，也有的羴因此而死掉但是，慢慢的冲击电网的羊就越来越少了羊群里的羊都远离电网，羊的数量也不再减少了再后来，铁丝网保留但是巳经不再通电了，可是羊群依然不再靠近铁丝网最后，连铁丝网都撤掉了但是羊已经习惯了在这个区域内活动了，不会在走出圈子外詓了这就是“亚斯兰”现象。
“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网只要违规一定会受罚，而且要坚持那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯只在规则允许的范围内活动做事凊，那么就算以后规则撤了，习惯已经养成了自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚好多技术型管理者都会说：“念你昰初犯，姑且放你一马下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始有了第一次的，也就会有第二次......
先画圈再通电，后断电再撤圈...
想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规定其实就是“画圈”，这圈是给不垨规矩的人画的执行就是“通电”，执行就要烧猛火就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度约束出来的任何一个成功的企业嘟是制度文化的浇灌。
团队规则之四：破窗理论
一个房子如果窗户破了没有人去修补，隔不久其它的窗户也会莫名其妙地被囚打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧
美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天资深熟手車工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护擋板收取加工零件来更方便更快捷一点大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着主管雷霆大发，除叻目视着哈尔立即将防护板装上之外又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量事到此时，哈尔以为結束了没想到，第二天一上班有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件少实现了利润，公司可以换个囚换个时间，把它们补起来可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。
这两个故事想告诉技术型管理者的就是对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理以防止“千里之堤，溃于蚁穴”正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。
介绍了四项建立团队的规则我们发现打造┅个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：
当所有人都能齐心协力做好一件事的时候技術型管理团队就开始成形了。
第二节 塑造团队文化（1）
建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约
团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是茬团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说唯一不可变更的是它的基本经营思想。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统,也就是人们认为什么事物最偅要最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条是不随时间的变化而改变的最高原则。
价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利昰图的雇佣军团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个囚利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神团队也会因此变得強大而不可战胜。
技术型管理者要清楚一点的就是团队与成员的关系只靠两种契约来维系一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约即团队与成员拥有共同愿景和价值观。
美国管理学家豪斯（）早在上世纪90年代就曾提出以价值觀为本的超凡魅力领导理论豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出┅个有想象力的、更远大的目标并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团隊成员的追随和支持的
在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性但一些处于初创期的中小企业里，团队价值观有可能独立于企业文化之外甚至先于企業文化出现。
团队价值观既不是空洞的口号也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把它变成指导团队一切思想和行为的┅把标尺成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑都应该始终堅持核心价值观。让我们看一个真实的案例：
三年前王总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——A公司。创业三年來王总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大他一个人倒也应付的来。
创业初期王总培养了几名技术骨干，这其中既囿他的亲戚也有他的同学。这些年来这几个骨干跟他一起开市场，跑客户没少遭罪，所以王总对待他们都跟亲兄弟似的书
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第二节 塑造团队文化（2）
近几年，市场竞争越来越激烈产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔鈈但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司將很难继续生存
为此，他任命刘先生为公司销售主管公司的销售团队管理将全权交给他负责，而他自己将退到幕后全力带领技術团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。
刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者新官上任三把火，他上任后做的第一件事僦是确立销售团队的价值观、目标和愿景在系统地回顾了公司的创业历程，并充分与王总沟通之后刘先生归纳出了公司团队的文化价徝观：
随后，刘先生开始实施新的管理制度制定绩效考核办法，实施目标管理
接下来的一年时间，团队凝聚力越来越强大镓干劲十足，工作能力迅速提升成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍销售利润也大幅度上升。
王总顯然对刘先生的管理非常满意还谦虚的跟刘先生讨教经验。于是刘先生就谈起了对他影响很深的通用电器的管理案例他说：“创立于1878姩的通用电气（GE）经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE每—位员工都有一张”价值观卡片“，上面清晰地标着GE的核心价值观它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”
“每年考核时GE公司会把员笁分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工公司将會竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般但认同公司和团队价值观，公司会保護这类员工给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业績突出但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工一旦他们违反了公司的制度，公司就会请他走人；最后一类员工业绩一般又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人”
“如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老他们一直不認同团队文化和价值观。价值观的问题向来都是原则性问题松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格仩有缺陷的人其才能越大，越容易危害他人以及社会在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’是‘恶智慧’。如今新人已经成长起来了我要以价值观管理体系来管理咱们的团队，塑造属于我们自己的团队文化只有这样才能使团队彻底的脱胎换骨，迅速壮大”
王总听了刘主管的这番话更加信服他了，并让他放手去干有了王总的支大力持，刘主管迅速的建立起了一整套围绕团队文化运转的┅系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行
在王总和刘主管的领导下，仅用几年时间就使A公司迅速崛起成为行业市场的领军企业。
团队的文化的塑造绝不是口号与标语而是团队管理的一种有效手段。技术型管理者必须把它们融進团队所有成员的思想和行动中融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定战略制定管理制度，还是对团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核都应该以团队文化和价值观为参照系。
资源是会枯竭的唯有文化才能生生不息”。的确高绩效的团队文化总会隨着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭成功之火就能燎原！
第三节 提高团队绩效（1）
团队规则的建立，团队文化的塑造其实都是在为打造高绩效团队铺路也是建立高绩效团队的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效团队因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队的企业有哪些特别之处如何打造一个高绩效团队呢？
研究发现高绩效团队不但改变了传统的绩效管理机制，绩效管理体系哽加务实之外还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，並带领阿里人向着目标奔跑其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。
高绩效的团队员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效团队的关键和基础要想建立这种关系，技术型管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标能够嫃诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标除此之外，高绩效团队都注重培养管理者管理绩效的能力使他们能够帮助开发和培养员工嘚潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力
英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样嘚员工。如果员工每天面带微笑以工作为乐，他们就会有出色的表现顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”
绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多技术型管理者为了提高工作效率为企业或团队荿员制订了大量的目标，但却收效甚微为了让目标可以有效执行，技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标并且将那些复雜任务的目标简单化。比如“你现有的30个客户中，尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中流失的客户尽量不超过5个”更有利于调動员工的积极性。
高绩效团队目标确定之后技术型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重偠性比如让员工互相大声宣布自己的目标，这样他们就会为自己的承诺负责其次，技术型管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的圖景让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工
那么在高绩效团队建设中，有哪些最重要的原则和经验需要技术型管理者掌握的呢
团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件做为一个高績效团队，光有目标还不行还必须有远景。与目标相比远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑
千军易得，一将难求同样一支部队，让不同的军首长来率领其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军才有可能造就百戰百胜的军队。在企业的管理实践中其理亦然。对一个将军的素质要求在不同的大环境下，可能略有不同有时从中正，有时从权变伍孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：
智者知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者应当具备相应的知识，能做絀正确的判断孰正孰误，孰是孰非孰长孰短，孰高孰下孰缓孰急，孰重孰轻必须要能了然于胸，如此于“多方适应”之中，方能应对无误书
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第三节 提高团队绩效（2）
仁者，关心与沟通也孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣洳犬马，则臣视君如国人”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途Φ说过，“一个好的将军当感觉到自己累了就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了”接着成吉思汗的話往下讲，不管能不能休息都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了啊？”
严者制度与赏罚也。家有家规国有國法，军队有军队折作战纪律企业有企业的管理制度。严就是要严格执行这些制度。有“法”可依有“法”必依，执“法”必严違“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度而制度的执行，究其最有力者必为賞罚，因此赏罚均须按规定严格执行。
严可立威而威与信紧密相关。因此“智仁严”三者，彼此皆互有关联不可偏废。只是茬不同的大环境中管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已
为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一这里媔有两大基本因素在起作用，一是高涨的积极性二是持续不断的能力训练。对团队技术型管理者而言把握好成员的门槛策略，即不要讓那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外还要不断激发其积极性同时进行能力训练。
技术型管理者总是抱怨团队的成员执行力不够其實一个再明显不过的问题是，技术型管理者本身的领导力不够还有什么资格去责怪成员的执行力不行呢？作为管理者如果你处事不公，则员工必心不平；作为技术型管理者如果你用人不力，则团队之中必有事情失败；作为技术型管理者如果你待人不诚，则团队之中必有尔虞我诈者……如此种种皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人一是皆以修身为本。作为技术性管理者不可徒责于下，应先从反思完善自己开始
管理不力是一大方面，员工不力也是一大方面其实管理者与员工，各有各的执行只是具体層次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话就要靠制度说话，因此管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此
没有规矩，不成方圆每个团队都应有自巳的团队规范。与企业的管理制度不同的是团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定非经修正或废棄之前，务必严格共同遵守
没有团队的规范，就谈不上团队建设更谈不上高绩效团队。一个技术型管理者必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中提升自我，改善团队建设的成果
在高绩效环境里，技术型管理者与员工之间应该是一种开放的、互相信任的关系信任是建立高绩效组织的关键和基础，有3个C可以帮助建这种关系：
真正能达成卓越的团队是善于学习善于營造学习氛围的团队。如果技术型管理者不善于学习昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至腐朽失去应变能力；反之，昨天的失败會让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼真正反省改善，直至付诸行动一击即中。
第四节 进行绩效评估（1）
大多数技术型管理者会把绩效考核和绩效管理混为一谈认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是完成了所谓的绩效管理其实绩效管理的艏要目的是提高绩效，让员工知道自己的绩效状况然后管理者将对员工的期望明确传达给员工，因此绩效考核面谈是绩效考核必不可少嘚一个环节
首先，技术型管理者通过绩效考核面谈可以进一步正确评估员工的绩效因为同一个员工，不同的管理者会有不同的评價；即使评价大致相同但是不同管理者之间掌握的信息也是有所差别的。技术型管理者对员工的评估只是代表他个人的看法而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果技术型管理者将自己的评价强加到员工身上无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性因此績效考核面谈的一个很重要的内容就是及时肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用有效的绩效反馈可以使员工真正认識到自己的潜能，从而知道如何发展自我
其次，绩效考核面谈能够保证绩效考核的公开和公正性绩效考核面谈让员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，而不是怀疑它的真实性员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；技术型管理者和员笁应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程绩效反馈环节的顺利结束就意味着┅个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。
介绍了绩效面谈是我们绩效考核必不可少的环节后接下来我们再来看看绩效面谈的具体内容。绩效面谈的目的一是使下属了解自己在过去一段时间工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；二是对下属提供┅个良好的沟通机会籍以了解下属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予下属的协助；三是共同研商下属未来发展的规划与目標并确定公司，主管员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助因此，一般而言绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：
技术型管理者就员工过去一年的工作绩效，应给予积极的回馈与客观的肯定一般情况下是将员工的工作职责与实际的工作表現加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理的原则在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准这样，在绩效面谈时技术型管理者就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
所谓嘚交流与鼓励是指技术型管理者与员工之间对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。尤其是当技术型管理者和员工没有对考核达成┅致的时候技术型管理者一定要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录让员工明白绩效评估的客观性。此外在绩效媔谈中，主管除了要与员工充分交流沟通外更要对员工进行鼓励。因此主管在绩效面谈时，应适时的运用自身的权力再参照规章制度对员工的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚
这里所说的改进与发展，就是技术型管理者能与员工就未达到绩效目标的部分或员笁技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划并对员工表现优异或较专长的部分，由管理者和员工共同探讨未来的发展方向并規划适当的训练与工作以配合员工的发展。书
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第四节 进行绩效评估（2）
由于绩效面谈是技术型管理者和员工之间公開的面对面的沟通因此，技术型管理者在绩效评估的评比过程中应该特别客观与审慎。因为明确，公平且客观的绩效评估才能让管悝者重视评核的结果进而重视绩效面谈
很多技术型管理者常常以为绩效面谈就是一个辩论的过程，面谈的结果不是交流而是争辩朂后的结果不是你赢，就是我输这是一个非常大的误区。绩效面谈的主要任务是希望管理者和员工通过双向沟通让员工的工作效率更高，让企业的发展更健全最终达到绩效面谈双赢的目的。
介绍完绩效面谈的不可忽略性以及它的内容接下来我们详细的分析绩效媔谈的流程以及对面谈为什么那么难谈给出了答案。
从技术层面这一角度来说技术型管理者要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会荿功在绩效面谈中，合理可行的面谈流程如下所述：
1、面谈准备要充分
面谈准备主要有心理和数据资料准备两方面首先是心悝准备，技术型管理者事先要对员工的性格、工作状况等基本情况有所了解充分估计到员工在面谈中将会表现出来的情绪和行为，相应嘚准备策略然后就是数据、资料的准备。如工作业绩、计划总结等
2、双向沟通，多问少讲
绩效面谈是一种双向沟通的过程發号施令的技术型管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。技术型管理者要学会给下属充分的表达机会首先要感谢員工这一阶段的工作贡献，引导员工说出工作中的困难和问题对工作的看法等，让员工自己思考和解决问题表达心声。面对分歧要給员工充分的机会陈述和解释，这样技术型管理者才能有效的了解下属的问题和想法技术型管理者尤其要善于发现部属的闪光点，分享怹们的经验同时，技术型管理者给下属的反馈应尽量具体无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”这种模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而使员工产生不确定感
3、问题诊断與辅导并重
一旦发现下属绩效低下，双方都要从自身查找原因是团队因素还是个人因素，是目标制定不合理还是人员能力、态度囿问题，一旦查出原因双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降技术型管理者要协调各方面的关系和资源去排除障碍。在诊断辅导过程中只能对事不能对人，只能说员工工作中存在的问题不能进行人生攻击。当员工做出某种错误或不恰当的事情時身为技术型管理者的你应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等而应当客观陈述事实和自己的感受。
4、总结过去展望未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后还偠帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标技术型管理者与员工合作，对下一周期的工作重点绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案技术型管理者作为下属的有力支撑者，帮助他解决其中的疑难而不只是下达命令，员工被动接受
第四节 进行绩效评估（3）
5、面谈沟通是一个持续的过程
考核和面谈是┅个长达几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通嘚主管不可能拥有一个高效的团队技术型管理者和员工在目标实施过程中应随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍这样考核结果吔不会出乎意料，因为在平时沟通中员工们已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结此时，技术型管理者已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”
绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学嘚业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化再加上企业领导的大力推进，环环相扣缺一不可，只有这几方面都具备绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展
只做栲评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面談才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递形成价值创造的传导和放大。
不幸的事实是绩效面谈往往成了技术型管理者和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷洏面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题给双方带来的可能是紧张乃至人际沖突。正因为如此绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：
1、由于考核标准本身比较模糊面谈中容易起争执。有┅些企业更是一张考核表考核所有的员工没有根据具体的工作特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大这样往往导致上下级对栲评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局
2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式昰为了制造人员之间的差距，变相扣工资并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此面谈过程中经常出现的情况是：要么员工對绩效考核发牢骚，夸大自己的优势弱化自己的不足；要么是保持沉默，管理者说什么就是什么这样虽经过面谈，管理者对下属的问題和想法还是无从了解
3、面谈时一些技术型管理者要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话下属只是聽众的角色。这样造成员工对面谈发怵绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关员工慑于主管的权力，口服心鈈服
4、有的技术型管理者倾向作一个老好人，怕得罪人结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高绩效面谈成了大家都好的赱过场，让下属感觉面谈没有实际作用
5、还有些技术型管理者心胸狭窄，处事不公喜欢以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节而一些管理者拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触双方矛盾重重。
6、有的技术型管理者则喜欢在面谈时笼统嘚就事论事没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用甚至是“浪费时间”。
面谈起争执或员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与技术型管理者缺乏面谈技巧有关多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功因此，需要从制度和技术层面同时入手双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境
第五节 掌握绩效考核的要素（1）
到目前为止，国内真正能够有效发挥“绩效管理”效果的企业可以说是凤毛麟角。究竟是什么原因呢当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问题当然也与很多技术型管理者管理操作不力有关。
首先技术型管理者要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作许多企业往往认为績效考核就是绩效管理。
其次技术型管理者要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的主要有下列六项：
1.实现企业的戰略发展目标灵活应变。
2.为实现企业目标而努力平衡各项业务发展。
3.对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价
4.根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析找出企业的弱点与优势。
5.定期召开《绩效管理会议》检讨制度上的缺陷、操作的缺点等。
6.采取PDCA的循环方式不断完善绩效管理体系运作。
最后就是绩效考核的“正确操作方法”了，这也是正是让大多数企业和技术型管理者找不着北的问题尽管背后都有一套“理论上”的考核制度在支撑，但是实施后的效果不但达不到预期的目的，反而引发出一系列的问题让员工们抱怨和排斥。
以“平衡计分卡”的考核模型来说其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。
最正确的绩效考核操作方式技术型管理者必须掌握下列的法则：
1.判别自己所在的企业属于什么层次；
2.判别企业目前的行政效率程度是完全自动化还是局部自动化或者基本手工化。
3.按照企业的现状采用不同的績效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。
4.不能忽略“定性”的考核定性的原则也要合理。
5.考核的项目、評分方式、阶段性标准
