Time-cost 工时日志Time-cost 工时日志智力密集型企业量化管理研究关注专栏更多最新文章{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\u002Fpay.zhihu.com\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20&}}{&database&:{&Post&:{&&:{&title&:&崔西定律&,&author&:&timecost&,&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E崔西定律是：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E例如完成一件工作需要3个执行步骤，则工作的困难度就是9，而完成另一工作需5个步骤，则此工作的困难度就是25，困难度越大，意味着出错可能越高，可控性越弱。所以提高效率和质量，可以从减少工作流程入手。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E崔西定律可以在很多方面做出指导，比如：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E1、工艺流程中，优化过程\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如丰田的精益生产法中，就要不断找到多余流程，甚至是一个多余的转身动作，通过最大限度减少工作步骤来提高效率。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西式餐饮品牌在这方面做得更极致，比如肯德基的吮指原味鸡标准化操作，从打开冰箱开始，步骤被简化到7步，每一个流程的动作也被标准化。一方面是为了提高效率，另一方面是“消灭”厨师，力求质量上的一致。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E肯德基炸鸡流程：1、拿出鸡肉，检查。2、把鸡肉浸入浓盐水中。3、将鸡肉抖动7次尽快沥干水。4、鸡肉放入含有吮指原味鸡秘密配方的面粉中，来回裹7次。5、鸡肉拿起来放到篮子里，像跷跷板那样来回7次，去掉鸡肉裹的过多的面粉。6、裹好面粉的鸡肉放到压力煎锅的架子上，根据鸡肉的形状来摆放它们的位置。7、将架子压下去，用压力煎锅来炸它们10分钟，拉起来即成品。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E在工艺流程优化中，常用ESEIA方法：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1、E1清除：清除不增值的活动\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2、S简化：清除不增值的活动后，对必要的活动做简化\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3、E2增加：根据需求增加创造价值的活动\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4、I整合：对活动做整合，充分考虑并行工程缩短流程运行时间\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5、A自动化：利用IT技术，增加自动处理，提升速度和质量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E通过这几步，缩减不必要的流程，让工作进行更简单有效。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E2、组织结构中，组织扁平化\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E美国通用电气GE公司曾有员工240万名，其中25万人拥有经理头衔，有500名被称作高级经理，而另130名则为副总裁或是更高的头衔，于是，通用电气公司便有了一大群管理人员，除了阅读报告和监督别人工作以外，他们几乎不做别的事情，整天忙碌在流程中。这样的管理体系似乎保证了通用电气公司按部就班地运行，但同时也意味着管理人员整天应付堆积如山的文字工作和忙于向上级推销自己的报告与计划。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E后来通用公司的负责人杰克韦尔奇下定决心，要提升效率，消除层层繁复的管理层级，他把这个过程称为“组织扁平化”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E韦尔奇经常说：“多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，我们就要彻底地消除那些没有意义的管理层级，根除所有的官僚主义，让我们的企业更加高效地运转”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E企业层级减少之后，减少管理流程、压缩职能部门和机构、裁减人员，企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，减少运作的步骤，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而提高企业效率。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E3、创业公司中，避免复杂\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E创业公司是一种独特的企业形态，需要应对并不明朗的市场，动态变化的需求。在外界条件已经动荡不安的条件下，创业公司要避免自身带来的变数和避免复杂性。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因为在创业环境下，假如你每做完一个环节，每一个环节功效都只有50%，你多绕一个50%功效的环节，成效就降低到25%，这也是崔西定律的体现。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如很多做企业SAAS，经常把功能越做越多。比如开始做CRM软件，然后把HR加进来，再把OA加进来，最后把协作加进来，功能增加，使用流程必然增多，最后就软件臃肿不堪，每一个板块都觉得难用。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E崔西定律并不深奥，但很多时候，事情变得复杂出错，是因为我们忽视了步骤增多带来的指数级难度增长，通常不假思索的做加法，而往往，做减法才能带来效率和质量的提升。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如当年的诺基亚和苹果手机：一个按键繁多，一个减到只有一个按钮，最终做减法获胜。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-d311fcc00a95acbfa09e707.jpg\& data-rawwidth=\&550\& data-rawheight=\&412\&\u003EPowered by \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fwww.ppgtechnology.com\& data-editable=\&true\& data-title=\&丕丕基科技-数据驱动的企业决策引擎\&\u003E丕丕基科技-数据驱动的企业决策引擎\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T15:16:16.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:2,&likeCount&:11,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T23:16:16+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic3.zhimg.com\u002Fv2-a3bc6c2e4c4d3abd6cee899_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:2,&likesCount&:11},&&:{&title&:&在下坡路的行业中成功——美国西南航空的『低成本战略』&,&author&:&timecost&,&content&:&\u003Cp\u003E现在但凡提起创业，就有创业导师告诉你，一定要看大方向，要去做最新、最有前景的风口。如果你是在一个下坡的行业里创业，投资人立刻转身告辞。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么现在什么是先进行业的代表呢，不用说就是互联网+、大数据、人工智能，VR，正如前几年的O2O、智能硬件一样，这些轮流吹起的风口有无数创业者竞争着：你收费我免费，你免费我补贴，你补贴我插自己一刀，你插自己五刀我给自己当头一棍！看谁最惨.......\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-7b9ab57d5ebc22b.jpg\& data-rawwidth=\&640\& data-rawheight=\&360\&\u003E\u003Cp\u003E而被认为走入下坡路的传统行业，创业者都被风投教训得服服帖帖的认为这行业是条邪路，然后转身冲向已经杀成一片红海的互联网领域。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E彼得·德鲁克把行业分为三个类型：成长型、成熟型或走下坡路的行业，他并不认为只有成长期的行业才有发展机会，相反，成熟期和下坡路的行业仍然有其发展机会，这三种行业只是有不同特性：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1、在成长型行业，对其产品或服务的需求在发展速度上肯定比经济或人口的增速快，因此未来属于成长型行业。它需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2、成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。通过管理，它需要具有灵活性和随机应变的能力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和合资企业等方式迅速适应这种变化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3、在走下坡路的行业，企业首先需要想方设法逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上的此消彼涨。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E诚然，成长期的行业需求大于经济或人口增速，其拥有最光明前景。但是在成熟期甚至是下坡路的行业，也有发展的机会，比如美国西南航空的例子。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E自20世纪70年代以来，美国航空业一路坎坷，1973年的阿拉伯石油禁运，年间的石油价格飞涨，20世纪80年代初的经济不景气，年以海湾战争为始的航空业大衰退，航空业90年代赤字总额累计80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。2001年的911事件和后来的SARS疫情，2008年次贷危机等等屡屡重创航空业，每次都造成大量航空公司亏损乃至破产。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在这个下坡的大行业背景下，一家1971年财开始营业的美国西南航空公司（Southwest Airlines），从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天发出超过2700个班机，员工超过3.5万人的大公司。2015年从载客量上计算，是美国第二大航空公司，全球第三大航空公司；从收入上也位居全球第七。最最关键的是，西南航空是唯一一家从1973年开始，每年都赢利的航空公司，甚至在911事件后全美航空业都陷入亏损泥潭的2001年，西南航空也在盈利！\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E美国西南航空公司在美国航空业日渐衰退的大环境下的成功，源于其贯注始终的低成本战略、高质量服务、“员工第一”的价值观。这和德鲁克的对于在下坡路行业的企业发展之道的论断一致：\u003Cb\u003E下坡路行业需要系统化、有目的的降低低成本，同时稳步提高质量服务，巩固行业内的地位而不追求占有率或数量上升。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E一、贯彻始终的低成本战略\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航空的低成本战略有三个核心要素：主动选择细分市场、重组价值链体系获得成本优势、财务安全的低成本扩张，如下图所示：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-e5f7e68d9.jpg\& data-rawwidth=\&911\& data-rawheight=\&560\&\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E1、主动选择细分市场\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E短途航线则因单位成本高、利润薄，还面临汽车这样交通工具竞争，大公司无意在这个市场发力。在这种情况下，西南航空主动选择了短途航线，并把主动把汽车作为竞争对手，西南航空董事长凯勒赫(Herbert Kelleher)说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。这一独特的市场定位实现了与航空大公司的差异化竞争，也打开了一个新的市场。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E可以说，细分短途市场这一方式奠定西南航空公司自己成功的战略基础，明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。而由于与汽车竞争的基本理念，对其低价的要求就不是与普通航空公司打价格战，而是长期性的低价，这对其制定组织体系和执行方式提出了严苛的要求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E中等城市之间的短途航线细分市场。不同于大航空公司选择的枢纽式大型航空港+高利润长途航线，西南航空不飞国际航线，避免和大型航空公司直接竞争；西南航空只选择短途航线并起落在城市的二流机场，有效降低了管理成本和运营成本，从而降低票价。凯勒赫曾经说过：“我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风”。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E长期性保持低价并深入人心。有别于其他航空公司有不同舱位票价不一，必须依赖电脑软件设计各种票价和打折使公司航班收入最大化，西南航空不设头等舱只有两种种票价，淡季价和旺季价。这种长期的低价策略简单明了，深入人心。比如1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E短途航线必须低成本获得竞争优势。短程飞航服务因为起降次数频繁、在登机门上下旅客的次数较多且时间较长，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。细分市场现状，决定了西南航空存活的关键必然是提高效率来降低成本。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E2、重组价值链体系获得成本优势\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要想获得低成本优势，企业就必须需求成本领先的有效途径。西南航空改造了普通航空公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，削减产品或服务的附件，只提供基本无附加的产品或服务，千方百计降低成本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E公司只有波音737飞机一种机型，一方面是因为耗油低，零备件匹配性强，适航的机场众多，另一方面是机械师、飞行员，空乘人员和维护工程人员可以集中精力去熟悉同一机型，使用、维修都便利，大规模向波音公司采购飞机还有折扣。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E取消头等舱，把737飞机头等舱改成普通舱，增加12个舱位。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E不和其它航空公司形成联运服务，这使西南航能够专注于自身的经营，不需要为其他公司的航班延误、航班取消和行李托运错误操作等问题负责和支付费用，从而提高了自身的经营效率。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E飞行中不提供点餐服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多提供饼干之类的点心。为省人力，常把这些放在登机口让旅客自取。在美国，1顿盒饭值 6美元，实际各种隐含成本则需要60美元，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位。737飞机乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省时间。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E西南航空不排座位，采用先到先坐制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间，加快飞机运转速度。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E只进行点对点飞行。刚开始只有德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、圣安东尼奥相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。在公司发展到现在之后也继续坚持航程在1～2小时内的点对点短途航线。一方面这样为旅客提供直达航班，另一方面飞机的寿命并非简单的按年数计算，飞机的一起一落为一个架次，飞机寿命主要取决于飞机的起降架次。点对点的航班，在运送同等数量旅客时，与经停航班相比，它的飞机起降架次要少。起降架次的减少，不仅仅意味着起降费等直接费用的减少，更意味着飞机寿命的延长和飞机维修维护成本的降低。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E建立自动验票系统，加快验票速度。在此基础上，美国西南航空减少了地勤服务和机务人员，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航，比其他航空公司几乎少用一半员工。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E自建售票系统，西南航空充分采用直销中心售票，是全美最早使用网上售票的，1995年就开始网上售票。通过直销手段控制销售成本，不通过旅行社售票，也不提供送票上门服务，将更多的价值“取之于民，还之于民”，避开了高额的代理手续费用。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp\u003E在西南航空公司有一句经典格言：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员空等待命的做法，西南航空的全部机组人员都会一起协助打扫客航、清理飞机并在登机口帮助乘客登机。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4500磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。根据1995年时的一个测算，在同等周转量下，西南航要少用35架飞机，按当时2800万美元的飞机价格计算，加上零件就是13亿美元的成本节约。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E3、财务安全的低成本扩张\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在西南航空的发展中，不论业务范围如何扩展，都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。但以低成本为核心的企业，往往这样的企业竞争力有限，常落入底层的红海竞争中，故而通常都会向上竞争，去抢夺更丰厚利润的市场。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003EPeople Express是众多模仿西南航模式成立的低成本航空公司之一，该公司后来成为全美成长最快的航空公司，稍具规模后，公司开始购买大型飞机，追求公司规模，在长途市场与其他大公司竞争，最后破产倒闭。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E怎么会这样？许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。凯勒赫就明白指出：“市占率与公司获利并无直接关系，想想为了增加5％的市占率，多花25％的成本，值得吗?”西南航空选择了一条财务安全基础上的低成本扩张路线。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航空非常重视财务状况的良好，它具有稳健的资产负债表，保持平均50％左右的资产负债率，在业界也可以说是最低的，同时利润增长率最高，资信等级最高，获得产业最高的标准普尔信用评级A，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E尽管如此，西南航空从不冒险扩张，西南航每年增加的飞机中，相当一部分都用在了原有市场上，用来进一步加大航班量，对新增城市航线尤其慎重。西南航空公司的战略都很谨慎，确保良好的财务状况，有足够的营运资金去把握一些重要的商机。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E1971年启动时，西南航空只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个德克萨斯州的城市。20世纪80年代中期，美国航空(American Airline)与USair为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入进入加州。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E到1994年，西南航空已连续保持22年盈利，并且成功走过年海湾危机引起的航空业大危机的考验。并趁着行业大危机，在1994年并购了Morris航空公司。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E正是因为居安思危，当危机真正来临时，就可以利用竞争对手的疲弱来加强自己的地位。西南航空手握资金，静静等待每一次行业艰难期到来时，用最低成本攻城拔寨。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E2001年的911恐怖袭击之后，在愈加艰难的市场环境中，又有数家航空公司消失，2002年美联航申请破产保护，2004年9月，US Airways申请破产保护，2004年10月，美国第三大航空公司Delta走向破产边缘。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E911当天，西南航持有10亿美元流动资金，很好地防止了因旅客大量减少带来的现金流枯竭的危险。911时，在美国民航业，西南航有着优质的资产负债结构和最高的信用等级，从而能够以较合理的利率及时筹集到11亿美元，以支付必需的各项费用。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E911时，西南航的可供座英里单位成本是最低的。911后客流量急剧减少，各公司不得不大幅降低票价，西南航则能够将票价降得更低，保证了当时的客流量和实现了经营活动的现金净流入，西南航2001年全年的平均客座率达68.1％，与往年相差不多。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E2001年，西南航运送旅客6445万人次，较上年增长1.2％，飞机利用率11.17小时，与往年持平，净资产收益率13.7％，当年实现净利润5.11亿美元，较去年只下降15％，西南航在2001年的表现，可谓有备无患的典范。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E事件以后，美国航空业运力减少了15％-20％，而西南航则净增加了30架飞机，2002年运力增加5％，2003年增加4％，与整个市场形成鲜明对照。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp\u003E吉姆·柯林斯这么说过西南航空：“这个公司最有意思之处在于，它就是在动荡环境下成长壮大的。航空业每经历一次大规模的缩减开支或遭遇一次艰难时期，西南航空公司在业界的地位就升高一些，市场份额就扩大一点。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E二、稳步提高服务质量\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在追求低成本的同时，美国西南航空并没有降低服务的品质，它拥有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队和最高的“完航”指数，无论从航班准点起降，还是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领先地位。西南航空公司是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司，“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”、“行李转送准确率冠军”的殊荣。而在其他的航空公司中,没有任何一家曾同时拥有这三项冠军超过一个月的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E领导层以身作则。西南航空的总裁每年都会固定参加一线部门的工作（检票口、行李通道），与员工一道，亲自动手，做到以身作则，以实际行动做员工的表率而不是简单的象征性的视察和慰问。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E最佳的飞行安全记录。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。西南航是美国航空公司中唯一一家要求副驾驶（first officer）必须具有FAA颁布的737机长资格的公司，西南航同时要求副驾驶的飞行时间最少必须达到1000小时。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E灵活可靠的机场选择。只要条件允许，西南航往往避开那些空中交通容易堵塞、空中流量控制较大的枢纽型机场，选择大城市原有的小机场或者卫星城机场。这样可以避免与竞争对手在同一机场起降，将航班延误降到最低，提高航班正点率，节约旅客的旅行时间，同时也增加了飞机的飞行时间。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E最慷慨的常旅客计划，每在西南航乘坐一次航班，就可获得一个积分，在12个月内积累到16分时，即可获得一张不受限制的往返程机票。在12个月内乘坐50个往返程，还可为同伴预定一张无限制免票，西南航空每年送出数百万张免费机票。根据西南航空的统计，自1987年西南航空推出常旅客计划来，有86％的免票得到使用，对西南航空来说，也不会增加太多的成本。因为西南航空的平均客座率只有65％左右，也就是说，西南航空的航班有足够的空座提供给旅客，而同时不会增加成本。反而，正因为西南航空慷慨的免票政策，吸引了更多的旅客，带来了更多的收入。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E取消订票不收费用。如果旅客已经通过西南航空电话订票中心订票或购票，在24小时内取消，西南航空不收取任何费用。这给了旅客选择更低票价的机会，且无需为此付出代价。西南航空不会因此造成太大的损失，因为几乎没有旅客会因为票价高低问题取消原有订票。而对于其他由于旅客自身原因导致的订票取消，不收取任何费用，则又体现了西南航空真正为旅客着想的服务态度，树立了良好的公司形象。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E免费（两件）托运行李政策。美西南也是美国国内唯一一家提供国内旅行两件免费行李托运的航空公司，此种政策与执飞美国国际航线的行李政策完全一致。这也是西南航空盯住国际市场转机旅客的一个服务举措。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp\u003E西南航空的服务质量是一个长期目标，根据用户需求动态变化。比如短途不提供餐食，但在其开通的较长航线也有提供了，毕竟服务质量才是发展的根本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E三、注重团队精神、企业价值观和文化的打造\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如前面所述，西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，很快就有一些后进者如Vanguard、美西(America West)、Reno及Kiwi Air等，企图复制西南的经营策略，但是，他们却没有成功。例如，美西航空，1981年成立，短短4年间即成为美国第十大航空公司；不过2年后，却落到需要同法院申请破产法保护的田地。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对此凯勒赫曾经表示：“\u003Cb\u003E无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。\u003C\u002Fb\u003E”\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E商业模式和策略是容易复制的，但是团队精神、企业价值观和文化才是竞争对手无法打造的无形资产。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E1、以员工为核心的企业价值观——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航空对外始终宣称是人的公司：西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线或其他资产。当然，口号谁都可以提，宣传谁都可以做。但西南航真正做到了以人为本，连续三十五年未裁员的记录，连续的员工利润分成，业界最低的员工流动率。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E年期间，美国经济的极度不景气严重影响到了航空业，当时整个民航业损失130亿美元，裁员12万人。而西南航仍保持了盈利，并且未裁一名员工。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在事件后，其他航空公司裁员10万人，西南航空没有裁减一名员工，不仅如此西南航空筹集1.98亿美元保证2000年的员工利润分成和2001年第四季度的员工成本节约奖。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E员工第一，表现在工资福利上。西南航的成本水平是行业领先的，而在工资福利占总成本的比重上，西南航又几乎是最高的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-8e7a7acce5d4b215e61837a.png\& data-rawwidth=\&685\& data-rawheight=\&376\&\u003E\u003Cp\u003E根据来自Aviation Daily的一项研究，在员工工资福利上，西南航是支付水平最高的航空公司之一。以2004年第一季度为例，西南航飞行员的工资在美国国内第三高，机务人员工资列第一位，空乘人员工资第五高。西南航的工资比例要比其他低成本航空公司高出10%-15%，且西南航空的员工多年收入持续提升。由于西南航的持续盈利，其员工利润分成，几乎是业内最好的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航支付给员工的工资福利要高于航空业的平均水平，而西南航员工工作的高效率则带来更低的成本优势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E2、以员工为核心的团队精神——“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E员工第一，相应地，在西南航空，旅客第二。但这不影响西南航的员工向旅客提供优秀的服务，西南航从不认为旅客永远都是对的，强迫员工无论何种情况下都以旅客为中心，违背了西南航的价值原则。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E强调团队精神，那么就要避免官僚化。作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构。绝大多数员工随时可以通过电话和副总裁级的人员直接沟通，而总裁会在周末凌晨和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客提供加倍热诚周到的服务，并充分尊重顾客。但西南航始终倾向于按小公司管理，努力将公司结构简单化，规章制度最简化，从而避免公司的僵硬。正如其创始人Herb所说，西南航空成功的重要因素之一就是：公司能够始终保持对外的敏捷快速反应。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E强调团队精神，就需要透明化。西南航空全力通过各种途径，使员工取得他们所需要的信息，西南航空的员工知道同行们在做什么，而开辟新航线或其他重大公司事件，西南航空都是在让员工知道后，才对外宣布。另外，西南航空还对员工公开公司的业绩和各种表现，公司的财务状况，以及航班的具体情况，旅客的来信等等。西南航空认为，如果员工能够及时知悉重要信息，就可以更加迅速地做出调整，以同样的步调工作，提高公司效率，公司的决策也可以更快更好地得到执行。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E3、提倡员工的战斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）的企业文化。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航空的员工从不害怕与众不同。相反，西南航空肯定、鼓励并奖励员工在工作中发挥其主动性和创造性，让员工创造不同！\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在日常工作中，西南航不像其他公司那样，制定出名目繁多的规章制度，明确限定每个岗位应该做什么，不应该做什么，相反，西南航空的规章制度几乎是最弱的，有意创造出一种无边界无束缚的工作环境。西南航空将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。在这种环境下，员工可以不墨守陈规，可以自由地进行工作，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航空管理者主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E传统航空公司，如美联航航空公司曾将自己在94年前的公司文化，概括为命令-控制型文化，即强调等级森严的层级制度，强调命令和遵守。结果，员工只局限于完成本职工作，缺乏与其他部门和人员的沟通和协调，忽略了工作的整体性，忽略了所有工作的中心目的是为旅客提供优质服务。1994年，美联航变成员工持股公司之后，才开始了公司文化方面的一系列变革，变革的中心目标，就是强调员工之间的沟通与协调。美联航此后数年间的努力也证明，公司文化变革的艰难性。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E4、多样化、经常性的激励和庆祝活动加强公司与员工关系\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E激励方面，西南航空设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取按航次计薪、集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。公司多年盈利也让员工获得额外收益。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在西南航空，庆祝活动是经常性的，在任何可能的情况下，西南航空不惜花费大量时间和金钱筹办各种庆祝活动，为的就是让员工之间建立更密切的互动和人际关系，这种庆祝使员工能够产生归属感，更加珍惜共有的回忆。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E每隔两个月，西南航就会表扬10到12名堪为表率的优秀员工。这些员工由各部门的员工或旅客提名选出。获得表扬的员工，受邀前往位于总部的总裁办公室，总裁将当众念出获奖者的表扬内容，并赠送一枚奖章和两张免费机票，然后与总裁合影留念，西南航的自办杂志将全面刊登。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E西南航每年举行“年度颁奖晚会”，这是西南航最热闹的经常性庆祝活动，公司会表彰表现优异的员工。作为最高奖项的“创办人奖”，得奖者不仅要在工作岗位上成绩突出，必须服务社区，为公司提出最具创意的构思和方案等。此外还有“总裁奖”，得奖人必须实际发扬西南航的价值观，在工作中热情对待旅客和同事，以身作则，在工作中表现幽默感等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E除了以上常设性的庆祝活动外，西南航还有其他各种各样的非经常性奖项，如“社区关系特别奖”、“好邻居奖”和“幽默奖”、创意奖以及年度最佳发型奖等等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E以上种种从员工出发的制度设计，让员工从内心理解西南航空的价值观，也理解公司“低成本战略”。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的、幽默的客户服务。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E结语：西南航空的启示\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在面临行业寒冬的今天，创业者在开始创业的时候，未必一定要去最热门的上升期行业拼杀，那里已经聚集了太多太多同样的创业者，最火爆的互联网里倒下的人也是最多的。利用自己的在传统行业的优势，也可以在下坡路的行业里，找到自己的竞争优势。\u003Cb\u003E降低成本提升效率，从而能提供更好但是更便宜的服务，任何时候都是有市场的。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最后来看几个西南航空趣事，其开放主动的企业价值观的体现......\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1、（飞机刚刚降落，正在滑行，安全带指示灯还没熄灭，人们开始站起来拿自己的行李）“大家好，我们一会儿需要大家帮忙刷厕所，如果您愿意帮忙，请起立！”然后所有人，都坐下了......\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2、（飞机起飞晚点1小时...）机长为晚点表示道歉“一会儿起飞之后,我们会把这架飞机开得快的像是我们偷来的一样。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3、（飞机遇到颠簸气流之后）“请大家不要慌张。刚刚那些嘎嘎声只是你们的行李被颠簸出飞机发出的声音...”\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4、“我们即将调暗客舱灯光，这主要是为了让我们的空姐看上去更美一点。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5、(911之后...人人都不敢坐飞机...航空业各衰败...)“一会我们准备起飞的时候，希望坐在飞机右边的乘客把自己的脸紧贴在窗户上...我就是想让其他航空公司看看一架装满人的客机是怎样的...”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6、“请一定先给自己戴好氧气面罩，再帮助旁边需要的人。除非你旁边坐的是你的前任，那就算了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7、你可能有50种方法逃离你的爱人...但是你只有5种方法逃离这架波音737客机...\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8、“你今天的午餐有两种：鸡肉饭或者意大利面，如果轮到你只剩一种了，那也不用担心，其实它们味道都一样...”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9、“大家好，今天我们飞机上有一位特殊的乘客，他今年93岁，第一次坐飞机...让我们给他掌声欢迎...”“好的，那么我们也顺便介绍下坐在他旁边的...是我们的副机长.....\&\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10、“我们的飞机正在飞跃大峡谷上空。如果大家都站起来到右边的窗户往下看的话...飞机就要翻了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EPowered by \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fwww.ppgtechnology.com\& data-editable=\&true\& data-title=\&丕丕基科技-数据驱动的企业决策引擎\&\u003E丕丕基科技-数据驱动的企业决策引擎\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T16:30:55.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:3,&likeCount&:44,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T00:30:55+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic2.zhimg.com\u002Fv2-fe5ae32bb1bdc4c_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:3,&likesCount&:44},&&:{&title&:&老办法Hold不住新时代\n\n——从石油危机对美国车企的影响反观建筑设计行业的风险管理&,&author&:&timecost&,&content&:&这事儿得从日说起。\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\n这一天是犹太人的 “赎罪日” ，在这天犹太教徒都会实行禁食，避免使用武器、电子器材、引擎和通讯设施，道路交通同时停止。许多士兵离开岗位返家过节，这天以色列处于一年中战备最脆弱的状态。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\n就在这一天，埃及军队在西奈半岛对以色列发动了攻击，拉开了第四次中东战争的序幕。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-fd739b97e88d3bac2010729.jpg\& data-rawwidth=\&1434\& data-rawheight=\&1011\&\u003E\u003Cbr\u003E\n为打击以色列和其支持者美国，石油输出国组织的阿拉伯成员国在当年12月宣布，将原油价格从3.011美元\u002F桶提高到10.651美元\u002F桶。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-d87f3a930afb.jpg\& data-rawwidth=\&420\& data-rawheight=\&240\&\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n在此之前，二战之后的25年，正是美国汽车工业三巨头，通用、福特和克莱斯勒的黄金年代，原油价格低至3美元每桶，那个时候的汽车制造商不需要考虑任何与燃油有关的问题，他们唯一需要关心的只是每年推出更大、动力更强以及外观更加时尚的车型。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-015c01d8b674c94e2bc358dc05ac4cf2.jpg\& data-rawwidth=\&1280\& data-rawheight=\&670\&\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n第四次中东战争爆发，油输出国组织开启石油禁运之后，美国全年的汽车销量由之前的1475万辆暴跌至1154万辆，脑子里压根没有 “省油”概念的美国汽车市场几乎崩盘。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-831e1468acfbbc2fb75114.jpg\& data-rawwidth=\&1055\& data-rawheight=\&704\&\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n这场战争引起的石油危机持续了三年多，而美国车市却整整低迷了十年。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n十年后，危机过去了，但度过危机的是美国车市，而不是美国车企。在美国汽车销量数字恢复的背后，却是擅长造小车、节油车的日本车企的崛起。丰田、本田、日产就是趁这个机会挤进了美国市场。 美国车企也学着日本人造小车，到1990年，美国汽车的油耗比1973年降低了40%。\u003Cbr\u003E\n 美国车企也学着日本人造小车，到1990年，美国汽车的油耗比1973年降低了40%。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-ee514ac1bb0c5ebf13aad3cb446ae109.jpg\& data-rawwidth=\&620\& data-rawheight=\&435\&\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n这情形是不是有些眼熟？\u003Cbr\u003E\n是的，与70年代石油危机类似的场景就是2015年以来的建筑设计行业。地产开发量陡降导致设计市场断崖式下跌，其来势汹汹，更胜过当年美国汽车市场的下跌。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-49af0defd3782cea410c9cf5c068c68c.png\& data-rawwidth=\&554\& data-rawheight=\&331\&\u003E\u003Ca href=\&https:\u002F\u002Fzhuanlan.zhihu.com\u002Fp\u002F?refer=time-cost\& data-editable=\&true\& data-title=\&面对断崖式行情崩溃，美国设计企业如何困境求生？ - 海龙奇谈 - 知乎专栏\&\u003E面对断崖式行情崩溃，美国设计企业如何困境求生？ - 海龙奇谈 - 知乎专栏\u003C\u002Fa\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n回看这场危机之前的设计公司是什么样子的？总结成两个字就是：粗放。\u003Cbr\u003E\n市场好，怎么弄都赚钱，\u003Cbr\u003E\n没必要做单项目核算，公司每年的项目加到一起，总是会赚钱的。就算是一两个项目可能亏了，拿几个肥项目过去补一下总能摆平。\u003Cbr\u003E\n给员工的利益也不用算清楚了。平日工资少发，满足基本生活需求即可，80%以上的收入来自年终奖，年底收回设计费，领导们拍脑袋估堆堆，总能搞定。有一两个不满意的？谁来闹，就给谁加两万，搞定。\u003Cbr\u003E\n粗放的实质就是公司管理效率低下，对应的状况一如当年的美国汽车设计，在能源利用方面，发动机或者说是整车效率低下，表现出来就是高耗油。油价低的时候没问题，油价一高，风险即刻降临。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n风险管控这个概念在设计行业并不常见，而在金融领域早就发展出了一整套完备的理论和方法。一般来讲，金融企业风险控制手段有四种：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Col\u003E\u003Cli\u003E风险回避\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E控制损失\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E风险转移\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E风险保留\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Fol\u003E\n这四种手段同样可以用来反观建筑设计行业过去的做法，更能看清如今可能出现的变化。\u003Cbr\u003E\u003Ch2\u003E风险回避\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cblockquote\u003E\n风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E放到设计行业来讲，就是 “不靠谱的项目不接”。 这在行业暴涨的年代还是容易做到。而目前，有吃的就不错了，还能挑？现在的项目风险都大，不接等死，接了找死。 “风险回避”这一招，现在看来似乎是没人用了。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E控制损失\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\n对设计公司而言，事前控制就需要完善合同条款。很多合同签订下来除定金外就三个付款节点，方案，初设和施工图审查通过。大干快上的年代没大问题——开发商都想赶紧卖房子，没时间折腾。如今这情况，每一个阶段都能折腾出几十版。签合同的时候可真得多个心眼，多约定几个节点了。\u003Cp\u003E\u003Ca href=\&https:\u002F\u002Fzhuanlan.zhihu.com\u002Fp\u002F?refer=time-cost\& data-editable=\&true\& data-title=\&别傻了，还在纠结合同单价？ - 海龙奇谈 - 知乎专栏\&\u003E别傻了，还在纠结合同单价？ - 海龙奇谈 - 知乎专栏\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\n事中控制的难点就是人力成本的投入，由于管理粗放，在合同执行过程中，实时人力成本消耗数量根本就没人统计，也无法知道盈亏平衡点的位置。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\n在没有单项目核算的情况下，事后控制也是无效的，一般设计公司只有在所有项目放到一起，都无法收支平衡的时候才能意识到问题的严重性，但即便如此，还是无法明确得知是究竟是哪个项目造成了最大的损失。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E风险转移\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cb\u003E风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。\u003C\u002Fb\u003E风险转移的主要形式是合同和保险。\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cbr\u003E\n以上是金融企业的说法。设计公司对 “风险转移”这个概念不熟悉，但其方法大家都想到了，合同和保险都无路可走，最简单也最容易想到的就是转移给员工！方法都差不多，平日低薪，把口头承诺的年终奖放到最后，如果公司有钱，就兑现承诺，如果行情不好，年终奖就飞走了。我们在之前的文章里面阐述过，员工的收入实际上跟公司是否收到了合同款没有必然联系，如果员工不持有公司股份，那就不应该承担经营风险。\u003Cbr\u003E\n大家看明白之后，有能力的设计师就会选择离开。目前设计行业都出现了提高月薪在每年总收入中比例的趋势，这跟90后设计师进入职场也有相当大的关系。90后同前辈相比，更懂得保护自己的利益，不会被空头承诺所迷惑。\u003Cp\u003E风险保留\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cb\u003E如果损失发生，经济主体\u003C\u002Fb\u003E将以当时可利用的任何资金进行支付。\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E这个概念对于设计公司而言也是一直都有的，很多公司预留10%到15%的项目奖金不予发放，就是在防范未知的风险，例如员工离职等。由于缺乏精算工具，在无法预计风险的情况下，就尽量预留更多的风险基金，有些公司甚至会把前一年度的奖金拖到后一年度的下半年发放，都是基于风险保留的考虑。行情好的情况下，员工对多留的风险基金不算太敏感，而在行业下行期，这个也会成为引发劳资冲突的导火索。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Ca href=\&https:\u002F\u002Fzhuanlan.zhihu.com\u002Fp\u002F?refer=time-cost\& data-editable=\&true\& data-title=\&设计行业从粗放到成熟隔着一份契约的距离——设计事务所喷漆事件的逻辑解读 - 海龙奇谈的文章 - 知乎专栏\&\u003E设计行业从粗放到成熟隔着一份契约的距离——设计事务所喷漆事件的逻辑解读 - 海龙奇谈的文章 - 知乎专栏\u003C\u002Fa\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\n除了市场急速下行外，设计公司的经营风险还来自于社会整体人力成本的上升趋势。90后员工进入职场，甚至开始发挥重要作用。这是玩电子游戏长大的一代，打怪就要升级，崇尚及时回馈。年底再说的奖金，对他们没有什么引力了。最近刚得知一个消息，在下一个毕业季到来之前，本市几家业内尽知以加班多（据说平均每周工作时间超过70小时）著称的设计公司去 “老八校” 建筑系招人，觉醒的90后毕业生都不愿意加入，被逼开出10000+的月薪。从中可窥见一点端倪。另外，随着国家法制建设的不断完善，员工社保在人力成本中所占比重也有提升，员工维权意识加强，设计公司人为压低边际成本的时代很快就要结束了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Ca href=\&https:\u002F\u002Fzhuanlan.zhihu.com\u002Fp\u002F?refer=c_\& data-editable=\&true\& data-title=\&没钱也要去投标比稿，老板其实不傻——边际成本原理 - 量化管理攻略 - 知乎专栏\&\u003E没钱也要去投标比稿，老板其实不傻——边际成本原理 - 量化管理攻略 - 知乎专栏\u003C\u002Fa\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-e6ad81c9de8b.jpg\& data-rawwidth=\&1200\& data-rawheight=\&827\&\u003E\u003Cbr\u003E\n老办法再也Hold不住新时代，设计公司面临市场急速下跌和人力成本上涨的双重夹击，运营风险控制会成为生存和发展的必要手段。传统的人力成本监控手段几乎无力应对，新的时代需要新的工具，实时掌控人力成本，规避企业运营风险。\u003Cbr\u003E\n老办法再也Hold不住新时代，设计公司面临市场急速下跌和人力成本上涨的双重夹击，运营风险控制会成为生存和发展的必要手段。传统的人力成本监控手段几乎无力应对，新的时代需要新的工具，实时掌控人力成本，规避企业运营风险。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cp\u003EPowered by \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fwww.time-cost.com\& data-editable=\&true\& data-title=\&Time-cost工时日志\&\u003ETime-cost工时日志\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T02:30:08.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:0,&likeCount&:3,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:true,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T10:30:08+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic4.zhimg.com\u002Fv2-fffbf11cbbc10d8_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:0,&likesCount&:3},&&:{&title&:&心里真的有”数”？——智力密集型企业风险管控&,&author&:&timecost&,&content&:&在我印象中，”风险管控”这个词似乎很少出现在设计公司拥有者或是管理者口中。\u003Cbr\u003E我们可以理解为，过去的十多年，由于房地产繁荣，这个链条上的设计公司日子相对好过，风险很少降临，或者说局部的风险也比较容易被全面的繁荣所覆盖。\u003Cbr\u003E这两年，”新常态”下，大家都能感受到风险的来临，但似乎又束手无策。我们还是习惯用过去十几年的思维方式, “ 项目的事情，我心里有数.”\u003Cimg src=\&v2-ce6e74d18a130cbae4781.jpg\& data-rawwidth=\&450\& data-rawheight=\&334\&\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E真的有数吗？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这事儿可以从设计公司创建过程说起。\u003Cbr\u003E设计公司老板的前身几乎全都是设计师，最常见的场景是这样的：一个设计公司的资深设计师发现有项目是冲着自己来的，而不是自己服务的设计公司。 “有了项目，就可以自己出来干了。”于是设计师带走几个老部下，成立了自己的设计公司。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-e6a8d33cc15.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E有了老板就有了脑袋\n注册了公司就拥有了身躯\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cp\u003E这设计公司就好比一个人，有了老板就有了脑袋，注册了公司就拥有了身体，市场和产品(设计工作)是两条腿，这就能够往前走了。老板去接项目，兄弟们做项目，公司有了现金流就能生存下去。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-2bd9a8ac50b6fd1a6b653b3d2eb5084c.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E有了双腿就能够迈步向前\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cp\u003E其实这个公司是不完整的，市场环境好的时候，能够比较顺利地运转下去，遇到市场下行的情况，没有双手不宜平衡，便容易跌倒。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E缺失的双手是财务和管理。\u003Cbr\u003E财务容易理解，其实普遍设计公司还是有财务的，但一般都是很弱的财务人员而不是一个健全的部门。这样的财务只能做到事后总结，而且一年还只有一次，项目或是公司出现了问题，可能要到年底才能让老板意识到，早已错失最佳行动机会。\u003Cbr\u003E这里的管理不是对图纸的 “三审两校”之类的管理，而是对项目运营数据的管理与监控，合同报价究竟多少合适？什么时候应该通过终止合同止损？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E市场下行，才是优秀公司涌现的时机。过去十几年的 “黄金年代”，没有手臂或是只有一条手臂的公司一样的可以运行下去。而 “新常态”的到来，恐怕是只有四肢健全的设计公司才能对抗风险，发展壮大。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-4aebee7aa1e90.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E这才算是一个健全的设计公司\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cp\u003E四肢不全的设计公司大致是这样运作的：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E作为项目经理，为设计项目报价的时候是这样的， “上次类似的项目，我们签了300万，现在行情不太好，就报250万吧！” 这个项目究竟赚不赚钱，其实我们心里是没底的。当然这里还是有 “绝招” ，稍后会提及。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E签订了合同，当我们在执行合同的时候，我们一般只会 “不惜一切代价，把设计做好。” 如果公司有10个项目在运转，都需要 “不惜一切代价”，我们真的能够承受一切代价吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-e53bdc041.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Cimg src=\&v2-1bde89ae8ad9e0f9f52e778.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E当我们 “不惜一切代价”完成了项目，在给员进行奖金分配的时候，都会说 “我们按照工作量分配。”， 可计算工作量的依据是什么呢？ 其实我们都明白，最后还不就是领导拍脑袋给定下来的…… 每年春节后，都会有设计师感觉 “没有受到公平对待”而负气出走，这里面很可能就有公司最希望留下的骨干哟。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-2f5ddade7f.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E公司赚不到钱，这是设计公司的运营风险，而员工感觉 “不公平”，这是设计公司的内部风险。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cimg src=\&v2-4e88b5e87702cdac924e3d.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Cp\u003E“风险管控”这个概念来源于金融行业。 这块 “他山之石”也许可以用来检视一下我们设计行业日益增长的风险。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们都知道项目运营的计算逻辑，
\u003Cbr\u003E项目利润=项目回款-项目成本\u003Cbr\u003E项目成本=报销成本+固定成本+人力成本\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-ee74cca90c81d109e451b.jpg\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Cp\u003E报销成本就是直接因为项目发生的图纸打印，模型制作，效果图制作等费用，这个都有明确的账单与数字，计算与统计都不算太复杂。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E固定成本就是设计公司不明确为某一个项目的开支，例如房租水电，管理团队费用等等。这个也能够算出具体的数字，就算是没办法精确拆分到每一个项目，一个公司的总数总是容易确定的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这里面最说不清楚的就是人力成本，对大多数设计公司来讲，设计师的人力成本不是刚性的——因为设计师的奖金都是先做项目再做结算，这里可用的方法非常之多。这就是前面我们提到的成本控制 “绝招”，但这一招使下去，很可能引发设计师不满或是离职的风险。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果我们把项目运营的风险——也就是对公司而言项目是否赚钱——看成是外部风险，而设计师对收入的满意度就可以视为设计公司的内部风险。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们马上就会发现，这一对风险是此消彼长的关系。把项目运营做好，很大程度上就是在这两种风险之间找到最佳平衡点，而且是随着项目推进的动态平衡。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-43a136b87eae02b432b7.jpg\& data-rawwidth=\&770\& data-rawheight=\&750\&\u003E\u003Cp\u003E只是凭感觉，凭印象，拍脑袋，这个平衡非常难把握。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E为了让设计公司的拥有者或是管理者真正做到心中有 “数”，我们开发了一款基于Web浏览器的应用 \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fwww.time-cost.com\& data-editable=\&true\& data-title=\&Time-cost工时日志\&\u003ETime-cost工时日志\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ETime-cost有以下三个核心逻辑：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Col\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E人力成本是设计公司的核心成本。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E设计师付出的成本就是时间。\u003C\u002Fstrong\u003E这就是为什么这款应用被命名为 Time-cost，我们会将设计师付出的时间换算成货币单位。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E同一个设计师在同一家公司中，做任何公司安排的工作，其单位时间的成本是一致的。\u003C\u002Fstrong\u003E让设计总监去扫厕所，成本也是250元\u002F小时。管理得当的公司应该让25元\u002F小时的员工去扫厕所，而不是设计总监。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Fol\u003E\u003Cp\u003E所以在Time-cost中，我们会让公司领导为每个员工设置小时成本。如果管理者对小时成本不熟悉，那么我们已经将这个数字转换为了 “预期年薪”，预期年薪同小时成本之间的换算系数是2000小时(国家法定工作日一年约250天，每天8小时)。如果不清楚员工的小时成本，那就将他去年的收入放到 “预期年薪”一栏，我们自动计算出他的小时成本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-cb839cfcbb306da5c75c076.png\& data-rawwidth=\&999\& data-rawheight=\&649\&\u003E\u003Cp\u003E有了这个起始数值，我们就能开启真正有 “数”的项目风险管理了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E每个项目都有计划完成时间和人力成本预算，Time-cost会随时观察整个项目成本的燃烧速度，绘制出项目资源燃尽图，告诉管理者目前预算燃尽的时间，同时给出调整预算或是计划完成时间的建议，以让项目健康指针保持在合适的位置。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-15ecfa5ceca3ff45c853.png\& data-rawwidth=\&1430\& data-rawheight=\&680\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E这是一个项目目前的状态，项目运行状态不佳\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cimg src=\&v2-46a8c2c6ba93ec4f60c78f6f2c6c9a74.png\& data-rawwidth=\&1433\& data-rawheight=\&681\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E如果我们点击时间设置按钮，就会得到调整项目完成时间的建议\n\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cimg src=\&v2-e79ffbc73aa0bfcf52600.png\& data-rawwidth=\&1427\& data-rawheight=\&682\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E将项目计划完成时间设置到Time-cost建议的日期，项目状态指针就回到了健康位置\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cimg src=\&v2-15ecfa5ceca3ff45c853.png\& data-rawwidth=\&1430\& data-rawheight=\&680\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E如果由于某些原因，项目只能运行到原计划的时间才能完成，那么我们也可以选择调整成本预算\n\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cimg src=\&v2-5b07a272a53aec90bdc1c0.png\& data-rawwidth=\&1435\& data-rawheight=\&718\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E将项目预算设定为Time-cost建议的数值\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cimg src=\&v2-6cfa5b4e871ddefbb25b9ad5.png\& data-rawwidth=\&1433\& data-rawheight=\&675\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E项目状态指针也回到了健康位置\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cp\u003E如果在创建项目的时候，对于应该给出多少人力成本预算没有把握，我们提供了专门的项目计算器，为管理者提供帮助。当然，输入预算后，管理者可以随时根据项目推进情况进行调整。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-18efade3f32ced1aec84.png\& data-rawwidth=\&1426\& data-rawheight=\&692\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003E输入项目参与人员信息与计划完成时间\u003C\u002Fcode\u003E\u003Cimg src=\&v2-fe83a080e7b19fb5122fb2.png\& data-rawwidth=\&1427\& data-rawheight=\&656\&\u003E\u003Ccode lang=\&text\&\u003ETime-cost立即给出相应的人力成本预算，\n同时给出项目资源燃尽图\u003C\u002Fcode\u003E对于公司的每个员工，面对自己的专属界面，可以随时输入自己的收入预期，我们会根据公司对队员的时薪设定和队员过去的工作填报，给出两种反馈。一种是给管理者的，针对这个队员给出工作量调配的建议；另一种反馈是给队员自己的，告诉队员要获取自己理想的收入预期，需要以一种什么样的状态来继续工作。队员当然也可以根据我们建议的工作状态来调整自己的收入预期。\u003Cbr\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-bf41f557c706fbb7c874.png\& data-rawwidth=\&1428\& data-rawheight=\&658\&\u003E当然我们也有团队概览页面，让管理者一眼就能够了解到整个团队的状况\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cimg src=\&v2-a33ae042b51b6f183c1a.jpg\& data-rawwidth=\&2481\& data-rawheight=\&2112\&\u003E概览页面让管理者真正做到心里有“数”\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-fdb95a9d5b42aae5047364.png\& data-rawwidth=\&1024\& data-rawheight=\&768\&\u003E\u003Cp\u003EPowered by \u003Ca href=\&www.time-cost.com\&\u003Ewww.time-cost.com\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T02:14:50.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:1,&likeCount&:2,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T10:14:50+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic4.zhimg.com\u002Fv2-8b6c745b46d647e9fdb9c76874a62bce_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:1,&likesCount&:2},&&:{&title&:&又到一年算账时2——设计公司薪酬策略&,&author&:&timecost&,&content&:&\u003Cp\u003E每年到年底，设计院发奖金的时候，都是吵吵闹闹不可开交的时候。上层中层下层各有各的不满，薪酬的争吵、产值的争吵、工作量的争吵、各种协商各种妥协，敌进我退或者敌退我进。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E设计院每年一度的发钱撕逼活动难道是不可避免的？其实并不是这样。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E去年我们有一篇 \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzIwMDE2ODcwNQ==&mid=&idx=1&sn=e1d1e842ade57a96a76b384fc3be1411&scene=21#wechat_redirect\& data-editable=\&true\& data-title=\&又到一年算账时\& class=\&\&\u003E又到一年算账时\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E时间又过去一年，值得再次复盘，算是续集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E建筑圈有三类设计院，分别用不同的薪酬模式运作：\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E一、市场化机制的薪酬\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E这一类以广大民营设计院为代表，市场化的国有设计院也属于这一类。其薪酬方式是用\u003Cstrong\u003E『平时低薪水+高额年终奖』，以年终奖为核心来激励员工的工作\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003Cbr\u003E比如年薪20万，并不是每个月发你1.8万，而是平时发你3500，年底发你15万。\u003Cbr\u003E在行情好的时候，设计院奖金高，可以让员工年底喜笑颜开，毕竟总收入有保障。\u003Cbr\u003E这种薪酬模式有优势，刺激员工多做工作，毕竟工作量和收入是直接相关，多劳多得嘛！\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-0f8ff6281ff76cbd14f5.jpg\& data-rawwidth=\&800\& data-rawheight=\&401\&\u003E\u003Cp\u003E当然这个模式也不是那么完美，奖金高，对成果的激励未必有效。在经济学上这种现象称做\u003Cstrong\u003E效能降低\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E如果出一大笔钱，比如说悬赏20万，但要3天做出一个非常有创意的设计，结果会怎么样？你会采取什么打破常规的做法？\u003Cbr\u003E你可能会停下一些日常活动，你不再为其他项目操心，你会上网查阅网站，你可能会多喝咖啡提神，熬到深夜甚至通宵在办公室奋战。这就是说你要工作更长时间，但是你做的上述一切真的会提高你的创新能力吗？\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E『高奖金能刺激工作时间增加，但是未必能提高\u003Cstrong\u003E创造力\u003C\u002Fstrong\u003E』\u003C\u002Fstrong\u003E高奖金模式能促进工作量的完成，但是优秀的有创造力的设计通常做不到。因为一大笔钱很可能使你尽力延长工作时间，但不大可能短期急剧提高你的创造力。实际上，有可能适得其反，因为金钱激励对于头脑创造力所起的作用不是单一和不变的。在面临超强激励时，我们也会相应感受同等的压力，导致无法控制自己的表现能力。我们在多大压力下才能取得最好成绩，直到现在还没有搞清楚。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E『高奖金能刺激工作完成，但是会引发内部不良竞争』\u003C\u002Fstrong\u003E奖金的分配没办法如实反映工作状况，也没办法同时让相关利益方都满意——没有人认为自己该少拿！这常导致员工之间的撕逼，一个说为什么做了这么多项目产值那么高不如那个项目少的人发的多？另一个说我项目少但全是硬骨头，帮公司拿下重要大单，维护了重要客户，怎么比那个傻画图的发得少？于是在项目上挑肥拣瘦，争夺好项目，远离烂项目甚至搞出办公室斗争也就成为常事。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-ff2cab06aecf4ea05edea59.jpg\& data-rawwidth=\&1114\& data-rawheight=\&637\&\u003E\u003Cp\u003E市场行情好的时候，『\u003Cstrong\u003E平时低薪水+高额年终奖』\u003C\u002Fstrong\u003E还没什么大问题，毕竟公司赚了钱，那边闹得凶，就那边补偿下安抚下，总是能过得去，挑肥拣瘦也可以适当的奖金平衡，领导又拉又打，胡萝卜加大棒，还是能把内部对立消解，把企业推动往前走。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E但是，在今天行情不好的时候，一切全变了。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E员工发现年底奖金缩水，全年总收入下降，立刻就哭丧脸了，辛辛苦苦做一年，就给我这点点钱？然后周边一比较，全都拿着一点点奖金，于是不再互相撕逼，而是一起找公司撕扯。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-8cafd8f47f8a17f88aa43fcd9e1061d0.jpg\& data-rawwidth=\&1117\& data-rawheight=\&688\&\u003E\u003Cp\u003E公司也没法啊，行业不景气，虽然做了很多项目，但是这么多无成本投标成本要分担成本，签合同的项目回款又慢，钱全拿出来发奖金了，还是不够啊！\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E于是，要么员工离职另觅高就，要么带着一肚子气在工作中消极应对。忽然之间，\u003Cstrong\u003E设计人员都明白了年终奖只是个大饼，能不能吃到，看运气。\u003C\u002Fstrong\u003E于是纷纷要求把承诺的年薪变为每个月发的，不能用年终奖大饼忽悠人。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E设计院老板也心里苦，设计收费可不是按照设计量来的，往往有很漫长的收费节点，再加上甲方故意拖欠，一般收款收到年底，才能七七八八把钱收回来。所以才有平时低薪水，降低平时运行费用，年底收回了大部分钱，才能有奖金发啊！\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E但是没钱就没积极性，进而就没效率啊！由于年终奖金未知，这个模式对员工的激励有限，别提创造力，连工作时间内的有效效率都会降低。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E于是行情不好的时候，公司往往选择加强考勤纪律，提高惩罚代价，用强制的方式让员工工作，甚至规定加班到什么996（朝9晚9一周6天）或者997（朝9晚9一周7天）之类。这其中的管理学原理也很简单， 对于公司来说，\u003Cstrong\u003E给员工越大的自由度，越有可能达到员工工作产出的上限，反之越严格的管理，越能保证员工产出的下限\u003C\u002Fstrong\u003E，也就是说，公司知道薪资不再能刺激员工的工作，上限就那样了，反而控制员工工作的下限更重要，那么直接强化这个工作的下限控制，用考勤方式把工作时间保证到一定长度，可以确保一个安全的工作产出下限。可以直接预料到这个方式肯定引起员工的更大不满。2016年，市场变暖，但是抱怨加班辛苦的设计人员是越来越多，年底的猝死的设计师新闻报道，更是加深了这种对考勤加班制度的怨恨。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E『平时低薪水+高额年终奖』\u003C\u002Fstrong\u003E作为一种行业爆发期的薪酬方式，在行业下滑的当下，其优点渐渐丧失，其弊端越来越彰显。设计人员都对年终奖不满意，都不希望面对未知的风险，薪酬制度对员工激励起到反效果。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E二、计划体制的薪酬\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E这一类代表是纯种国有院，尤其是轨道设计这类完全不市场化的设计机构。\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E计划体制薪酬对员工实行单纯薪金制。其特点是：\u003Cstrong\u003E雇员的当前薪资水平并不明确与其绩效挂钩。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E因为国有院项目来源往往是政府或者利益部门，收益稳定，对市场变化不敏感，再加上体制的约束，通常就不发年终奖，或者意思一下，把奖金分摊到平时每个月工资里。由于奖金是预支式，基本就是按照上一年 或者前几年的平均值，或者同等级情况给预支奖金，同层级相互间的差异并不大。而级别的差距，并不是由绩效而来，更多是资历关系等。\u003Cbr\u003E显而易见的这样的薪酬方式不能体现成绩的差异，比起上一种方式，更难刺激员工的工作积极性，因为做和不做的差异不大，所有人都自觉的选择不做事，能躲就躲，下班就赶紧走。\u003Cbr\u003E即使有员工积极投入工作，但缺乏激励的老雇员却会倾向于懈怠，久而久之，懈怠成为这个体制的。于是失掉了业绩与薪酬挂钩的基本激励。国企的低效率，也就是这么慢慢劣币驱逐良币而来。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E\u003Cimg src=\&v2-dd4ac1d3ced76f62cc91.jpg\& data-rawwidth=\&1269\& data-rawheight=\&708\&\u003E三、外企体制的薪酬\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E外企大都采用以时薪为基准的年薪制，年终奖概念淡化，年底双薪三薪而已。每个设计人员会评定等级，确定等级就确定了其薪酬。年薪制也不是就一成不变，每隔一段时间要重新评定薪酬等级，一般半年重新评定一次。外企在国外采用按照人员“时薪x工时”为基础的设计报价模式，用这种薪酬非常容易进行项目报价并控制设计风险。而年薪制也给员工稳定前进的动力，员工不用担心自己花费的时间被轻易抹掉不付成本。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E国内设计企业基本不采用这种薪酬模式，有多方面原因：\u003Cbr\u003E1、这种模式需要社会相互信任基础，员工不会懈怠，老板不会耍赖。但是国内员工和老板现在更像对手；\u003Cbr\u003E2、目前国内设计收费的节点太慢，设计院一般只有审批等重要环节通过才收费，按照年薪发现金流吃紧。\u003Cbr\u003E3、根本原因还是设计收费是按照平方米报价，无法与真实工作场景对应起来。无法用时间一个维度评判员工贡献。国内更愿意用产值这个对应平方米的概念去衡量工作贡献，虽然产值其实根本没法去衡量。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzIwMDE2ODcwNQ==&mid=&idx=1&sn=98cae28b193e65dd45eebe&chksm=8dc184bd7fad6c391b18fcdae914c56cee7cfbfe8afda&scene=21#wechat_redirect\& data-editable=\&true\& data-title=\&别傻了，还在纠结合同单价？\& class=\&\&\u003E别傻了，还在纠结合同单价？\u003C\u002Fa\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Ch2\u003E理想的薪酬方式是什么？\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E今天的设计院负责人，为了能让员工积极干活，发挥自己的创造力，你会怎么正确发放报酬？你所能想到的最好办法是给他涨工资？或者发一笔高额的年终奖？\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E解答这个问题之前，我们先来看看2016年的诺贝尔经济学奖：哈佛大学教授Oliver Hart和麻省工学院教授Bengt Holmstrom因为“契约理论”而得奖。这一理论为薪酬设计提供理论方法。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-18fcc11e9b7b6bea47ca43.jpg\& data-rawwidth=\&1005\& data-rawheight=\&561\&\u003E\u003Cp\u003E现代经济就是由无数的契约构成的，雇主与员工就是一种契约。人类相互合作的最大障碍，就是大家利益不同。在现代社会，即使利益冲突不能通过契约完全解决，也可以减缓许多。签订一个完美的契约，是保证合同双方达成互利目的的基本条件。\u003Cbr\u003E\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzIwMDE2ODcwNQ==&mid=&idx=1&sn=ea157de4c2ad2d&scene=21#wechat_redirect\& data-editable=\&true\& data-title=\&设计行业从粗放到成熟隔着一份契约的距离——设计事务所喷漆事件的逻辑解读\&\u003E设计行业从粗放到成熟隔着一份契约的距离——设计事务所喷漆事件的逻辑解读\u003C\u002Fa\u003E\u003Cbr\u003E契约理论在薪酬制度上的核心结论是：\u003Cstrong\u003E一份理想的合同应该将薪水和所有可能间接提供雇员行为信息的结果联系起来。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E设计院薪酬制度难在设计工作本身难以衡量，设计工作由两个部分组成：第一个部分是\u003Cstrong\u003E工作的公开部分\u003C\u002Fstrong\u003E，众人可见可以觉察的，比如每天花了多少时间工作，画了多少图，这样易于度量的。第二个部分是\u003Cstrong\u003E工作的黑箱部分\u003C\u002Fstrong\u003E，就像被一个黑箱子包住，没有人准确知道设计师脑子的创意如何衡量，他是100%努力，还是50%努力，还是10%努力但是装成100%努力在做？而设计工作的黑箱部分，往往是设计最重要的核心内容。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E第一个部分公开环境很好设计薪水，\u003Cstrong\u003E这一部分评价度量是时间\u003C\u002Fstrong\u003E。按照时间发薪酬可以理解为\u003Cstrong\u003E月薪\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003Cbr\u003E第二个部分是黑箱部分，\u003Cstrong\u003E这一部分评价度量是结果\u003C\u002Fstrong\u003E。按照结果度量工作的黑箱部分，以结果来发剩余薪酬，就是\u003Cstrong\u003E奖金\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E肯定有人会说，这个和第一种『\u003Cstrong\u003E平时低薪水+高额年终奖』\u003C\u002Fstrong\u003E不是一样了嘛？其实不一样，区别就在于，这个方式是\u003Cstrong\u003E『单项目核算薪酬：月薪+奖金』\u003C\u002Fstrong\u003E制度，\u003Cstrong\u003E单项目核算薪酬方式是既保持业绩与薪酬挂钩制度的激励成分，又去掉了它的某些导致影响生产率的压力，从而避免矛盾累积到年终一起爆发积重难返。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E『单项目核算薪酬：月薪+奖金』优点：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E1、保留了『平时低薪水+高额年终奖』模式的强激励。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E2、真实反映市场，降低收入的不可知性，从而调整员工在项目上的心态：行情好，每次奖金就是不断的奖赏，鼓励前进；行情不好，每个员工可以真真切切感受到项目的各种困难，明白自己与企业在同一条船上，同舟共济突破困境。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E3、\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E单项目核算薪酬对于工作的黑箱部分奖金是即时发放的，从一开始就起到正向激励，在时间上有宽裕，激励设计师去发挥自己创造力上限。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E4、单项目核算，企业领导可以清晰、实时的知道每个项目的成本和盈利状况，合理的调整项目之间薪酬分配，使得挑肥拣瘦挑项目变得没有意义。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E5、单项目核算薪酬，不需要强制考勤方式维持员工工作产出下限，员工管理可以宽松，从而容易达到工作产出上限，结果导向能保证最终工作状况的高效，因为准确的动态量化能随时抓出并鞭策落后份子。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E6、单项目核算，能让企业对各种类型项目的成本盈利有预先判断，哪种项目优质，哪种项目容易亏本，项目成本底线是多少，从而对外合同报价心中有数，签订合同更加合理。能在承接项目之前，做好项目的预算管理，确保执行的顺利和过程可控。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E单项目核算，需要把各项固定成本、变动成本都分解到单个项目上，从而可以得出单个项目的成本和收益，扣除公开环境的薪酬，进而可以得出黑箱部分成果的薪酬。最要命的是，这个单项目核算的量化数值，是实时的。\u003C\u002Fstrong\u003E这对企业的管理提出了更高的要求。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E设计企业要实现单项目核算，需要把人力成本、固定成本、可变成本等分别准确的记录，并动态跟踪，实时掌握经营变化，主动去管控企业的人力流、项目流、钱流，而不是被动的在年底最后一算账才知道～～原来今年做亏了！\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cstrong\u003E实现单项目核算，这是time-cost工时日志正在解决的问题。目前Time-cost已经解决了最难的部分——单项目核算人力成本，下一步就是添加报销成本和公司的固定成本，从而做到单项目全成本核算，\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E敬请期待！\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cimg src=\&v2-bba8f9bab1a692faf08d09.jpg\& data-rawwidth=\&1278\& data-rawheight=\&438\&\u003E\u003Cp\u003E一分钟填报，一切尽在掌控。Time-cost 从工时统计到企业风险管控\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E欢迎登录 \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fwww.time-cost.com\& data-editable=\&true\& data-title=\&Time-cost工时日志\&\u003ETime-cost工时日志\u003C\u002Fa\u003E 注册试用详情咨询\u003Cstrong\u003E客服QQ：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new 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