新员工入职培训的混合式学习法
作者：尹楷，惠普大学资深顾问
对于任何一家组织来说，新员工入职培训带来的常常是令人头痛的各种挑战，但是，从另一方面看，这也是给新员工良好第一印象的难得机会——而且这个机会仅有一次。
本文将探讨以下主题：
入职培训的挑战
如何通过混合式学习应对这些挑战
入职培训e-learning设计的最佳实践
第一部分 入职培训的挑战
新员工入职时间不一，每周或每月入职的人数都不同。
职位、部门和工作地点的差异导致了新员工多样化的培训需求。
随着远程办公的兴起，现代劳动力结构趋于分散、遍布各地。
工作类型（如全职、兼职和派遣制）日益多样化，如何为这些不同种类的员工作入职培训？
员工不得不千里迢迢赶赴培训现场，脱岗一周甚至更长时间参加培训，而且这些培训还并不一定是自己需要的。此时，入职培训已经成为新员工的负担，不但没产生效果，还严重影响了日常工作。
结果，新员工不得不常常求助于同事。在现代的环境下，人们并不总是能抽出时间为新同事提供帮助，即使能够抽出时间，往往也是以降低自己的工作效率为代价。
第二部分 如何应对挑战
一、入职培训的风险管理
提供不适当的入职培训会带来如下风险：
1、效率低下——新雇员的效率低，同时影响直接相关同事的效率。新雇员可能在6个月甚至1年内都无法胜任工作。良好的入职培训可以缩短达到胜任工作的时间。
2、较差的客户服务——缺乏相关的知识和训练会增加服务过程中出现错误的次数，影响服务质量。在入职培训中应该提供专业培训。例如，呼叫中心的雇员，确保在入职后即对其进行培训。
3、合规风险：常规岗位的新雇员可能会出现不遵守程序或者规章制度的风险。
4、丧失销售机会——如果是销售人员，缺乏适当的培训就意味着他们需要在错误中成长，会丧失销售机会。
5、人员流动性大——职员调查显示，很多职员在他们入职的第一个月内都有离职的打算。较差的入职培训是离职的原因之一。
上述原因更加加剧了流动性大的岗位的离职率，如客服中心。
&入职培训设计就是创建一种可以减少上述风险的方法手段，同时，提供一个有吸引力的、灵活的资源使得新雇员在刚入职时即可以从中受益，并且使他们在今后的工作中也可以继续受益，从而使公司受益。
混合方法手段可以降低风险，提升入职培训价值，给新员工留下良好的第一印象。
二、一种混合方法手段
将e-learning整合到入职培训向中，包括：
在线资料及电子学习
支持的资源
运用在线学习社区提升价值和影响
绝不能把把入职培训看成是一劳永逸的事情，它是一个持续的过程，通常所说的人才管理，包括招聘、入职、发展、保留员工几个方面。
现在，还有很多公司采用传统的老旧的PPT方式来进行培训，且培训主要侧重在公司构架、产品、服务以及公司的规章制度方面，对个人的知识需求等关注很少。这些课程及时性较差而且没有后续的支持服务。
良好的入职培训应该是人才管理的一部分。应该宣传公司的氛围和价值观，激励新员工，使员工意识到公司学习发展的氛围，这对给新员工留下良好的第一印象是非常关键的。入职培训及目标导向也包括情感激励，通过和他们沟通使他们意识到他们加入公司是非常正确的。
在新员工接触入职前资料及参加e-learning前，通过采用混合的方法为新员工提供一个满足他们需求的良好经历，可以给员工留下良好的印象。新员工对于内部网的电子交流越来越熟悉，将会期望线上的一些东西与他们的目标相符合。
混合式方法就是在线学习、支持材料、虚拟教室、当面授课程及个人辅导混合采用，互为补充。
严格来讲，入职培训随着时间推移而推移，并不随着课程的结束而结束。或许你可以换个角度来思考，假设你在新员工学习了两天课程后就让他们正式入职，这时他们可能还有很多问题，如，他们是否适合这一岗位；工作中会发生什么事情；如果有问题他们应该向谁寻求帮助。这时，你的目标就是通过提供持续的资源和支持来满足他们的这些需求。
三、混合式学习的益处
公司采取混合式的学习可以提供具有如下收益：
吸引新员工
即时提供新员工所需
使新员工能够快速达到预期的工作效率
通过交互式学习地图对新员工进行指引
确保一贯的方法手段和信息传递
实现对在线学习的测试和回复的及时性
确保新员工的独立性
使管理者和老员工可以集中关注重要的训练、引导和部分支持
提升成本效益
设定学习步调，他们今后的发展与之保持一致
第三部分 做入职培训的e-learning设计
包含e-learning的混合式入职培训课程可以为员工提供吸引人的首次经历，这种学习方式符合成本效益原则，可以升级，同时维护简单。e-learning的建设应该注意灵活性，每一个组成部分符合正确的设计原则。
可以吸引学习者
明确关键学习点
采用交互手段呈现新知识
使学习者将新观念和信息应用于实践
总结关键学习点
测试学习者的学习情况
下面，我们对有效入职培训设计的关键因素进行了概述。
具有灵活性且分模块进行
灵活性对于入职培训课程设计来讲很重要。每个人都有不同的需求和学习方式，我们必须满足每一个人。不同职位地点、不同部门的员工有一些专门的需求。某些e-learning组件需要对其合规性进行审核，例如，健康、安全条例。因此，你就需要考虑完善你的e-learning，使其既具有标准化特性同时也具有灵活性，开发专门的模块，通过不同的模块组合满足员工不同的需求。
2、良好的观感和声音效果
入职培训应具有鲜明的公司特点。在入职培训过程中的每时每刻你都应该宣传公司的品牌和价值。你应该做到：
（1）一致口径，体现公司的理念。有些公司把他们的入职培训课程的部分内容作为招聘策略。和你的市场部或者招聘部门谈谈，他们知道如何表述关键信息。
（2）注意界面和观感。品牌是关键。入职培训应该是可以有效执行的品牌宣贯，应该确保可以给人留下深刻印象。与其他变化频繁的e-learning课程不同，入职培训通常具有很长的生命周期，因此，在你做出选择前请仔细思考。
3、内心和精神上的认同
入职培训不仅仅是为新员工提供知识的培训，而是需要让新员工在内心和精神商认同公司，使其理解公司目标和价值观，并与公司共同发展。
让新员工从一开始就觉得自己是公司的一份子是非常重要的。有据表明，如果一个人对公司有归属感同时认同公司的发展目标，他们将表现得很好。因此，入职培训应该：
归属感：为员工提供机会、提供帮助，考虑个体差异，满足个体需求，可以促使并激发员工归属感的形成，你会发现知识将被按需组合。
信任：创造一个良好的框架，物质奖励，使其产生自豪感，创造（激发）他们因为你公司而自豪的积极态度。
行动：明确期待的行为。作出实例，明确符合公司要求的行为规范。
比起简单的罗列公司的目标或者价值，不如让新员工知道他们在工作中应该如何做更关键。让资深的员工对公司的发展提出建议并阐明原因，是让新员工理解这一点的最有效的途径。
案例：GE资本新的雇佣导向中的行动价值
GE资本新的雇佣导向课程包括很多以目标为导向的案例。在每一个案例中，学习者看一个困境开展使用视频。学习者需要运用GE的价值观确定正确的行为视频，并且说明原因。价值倡导者提出反馈，他们将关键的价值观点个人化，通过真实雇员的经历解释他们是如何处理这些的。这里关心的不是学习者选择了最好的方法，而是他们为什么要这样选择，从而来检查他们已经像GE人一样思考了。这一方法在一些列不同的案例中都有应用，通过在不同的业务、地点应用展示，给学习者提供全系列的应用公司价值观念的经历。
4、我做了正确的决定
研究显示，很多雇员对与他们加入公司的决定是否正确及其关注。因此，让新员工感受到他们的决定被证明为正确是非常重要的。
这取决于如下几点：
对公司有很深刻的印象，在广告等营销渠道可以看到
公司的正面消息
个人在公司成长和进步的事迹
客户的美誉
最近入职员工的事迹和榜样他们是如何适应工作的
通过展现人物事迹来展示信息。入职培训课程中的重要信息可以通过个人事迹表述：
和新员工相同工作的人是在哪里工作的，包括具体的信息和建议
他们的工作及所提供的服务
他们如何同他人合作（公司内部的和外部的）
他们是如何寻找他们所需要的信息的
他们是如何与他人交流、分享信息的
例如，你可能设计这样的学习方式，新员工可以听见(或看见)在职员工对于你的主要的价值的反映。一个雇员可以说明健康、安全或客户服务的重要性。你也可以让引见客户，让客户说明什么使你的公司与众不同、他们为什么选择你的公司。
在这种方法中将评论和反映包括在其中，可以尽可能真实。表现形式可以采用音频、文本或者视频来反映公众舆论。
案例：讲公司的历史
某公司为新雇员提供包含 e-learning 为导向的混合式学习课程。
混合式学习中的关键是讲述公司的历史。在混合式学习中， e-learning
包括公司的历史和事迹，这些主要通过公司的人员来讲述，例如：
通过给学员分配任务：他们如何继续学习；如何将所学应用到日常的工作中，然后，也他们来分享他们自己的故事。学员在在线学习社区上作出公开承诺已经发展成为课程的一个组成部分。
6、讲述自己最好的经历---
即使是恐怖的故事也可以
如果说入职培训很全面的话，可以说他是讲述公司故事的。讲述公司故事不仅是重述公司何时成立、部门合适成立诸如此类的问题，更应该包括：在这里工作是怎样的体验？应该如何工作？如何做决定？企业文化是什么？好的入职培训课程通过引用故事和插图来讲述上述问题，从而帮助新学员充分了解。
公司的故事不是只有资深的管理者来提供，新员工（6个月-1年的）也应该计算在内，这点很重要。公司的故事属于公司的每一个人，而且这些故事不一定是你入职培训最好的经历。
故事可以采用音频、视频、文本或者这几种形式混合的方式表现出来。你可以采用多种方式收集故事，如，面访公司各个层级的人员、调查问卷或者电话调查的形式，论坛也不失为是一种非常有效的方式。
对于公司的错误方面也可以包含，我们可以从中吸取教训。入职培训可以影响新员工的忠诚度。如果新员工感受到你在分享公司的所有故事，这样会使他们在内心建立起信任和归属感。
你也需要处理历史……下面是我们为某客户开发的入职培训课程中导出的交互时间表的实例。
7、做良好的设计，使新员工及早服从
在学员开始工作前就让他们了解关键的服从事项是最好的时机。因此，在你的入职培训课程中就应该考虑服从这个问题。
需要考虑的关键点应该包括：
健康和安全
资料保密（数据防护？保密）
开发这些方面的e-learning应该遵循如下原则：
（1）使参与者感兴趣
首先是吸引人们的注意力并且维护他们。有些服从类工作业务是枯燥无味的，我们需要向学员知道每一个议题都是与个人、企业和客户息息相关的。使用一系列令人惊叹的事实或者数据来反映议题的重要性，例如，健康和安全，错误的行为将会对员工和客户产生怎样的潜在影响。
（2）给学员提供练习
用真实情景采用一种吸引人的形式将信息表现出来，使学员和其中的角色练习在一起，使他们融入情景去学习。罗列出违反健康和安全条例操作的固有风险，安全操作是工作成功的关键。通过互动测试，让新员工从所给出的情境选择出他们会怎么做。这样可以使学员运用自己的知识来操作。
在下面的实例中，学员可以练习生成入职培训单元中数据安全的一组密码：
（3）提供指导和支持
通过对学员的错误答案进行纠正，详细解释正确的程序。这种方法使学员对互动参与有一个很好的认识，同时也可以传授程序关键点，对学员来讲是一个很好的练习。采用情景模式的学习可以使员工更加贴近课程并易于日后实践中的应用。而且这一过程是一个持续不断的过程。
（4）学以致用
在学习过程中我们将为学员提供可以应用于工作实践的可参考的实例、建议和提示。学员可以通过在内部网上下载相关资料、好的实践经验和实例。
（5）对服从性进行评估
做评估，并将反馈结果和标记，传递给有需要的人或者部门。根据特定或者常规的需求，需要追踪评估的分数和进展情况。
入职培训对于简单的问题也不能忽略：
企业文化是什么样子的？
弹性工作制度如何规定？
什么时候发工资？
餐厅在哪里？
混合式入职培训课程应该把上述问题放在最前面。可以采用如下方法：常见问题解答，论坛（新手论坛，入职前可以将他们的问题提出来）或者通过3D制作出公司导游情境。
如果你并不想付出这么高的投资成本，采用声音和图片也可以解决这一问题。
入职培训非常有意义，它可以创造第一印象（关于公司的、如何学习）并维护下去。设计入职培训时，你应该：
考虑混合学习方法
设计良好、引人入胜的 e-learning
讲述组织历史、联系实际
提供培训和支持方式的方式
将音频、视频、任务、资源等方式结合使用
帮助学员对组织的价值观归属、信任、执行
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(最多只允许输入30个字)知名企业家Richard Branson经常会在Entrepreneur.com上分享一些自己的创业经验，并给出一些建议。读者可以向他提问 。本文就是Richard Branson给一个名叫Remy LeGuin的人提问的回答。问题：我服了十年的兵役，深刻理解到&无形资产&的重要性，比如说斗志，人格提升，等等。事实上，我正在创建一家咨询顾问公司，非常希望通过利用&无形资产&让公司茁壮成长。但是我遇到的最大问题就是，如何把一些无形的东西转换成切实有形的。亲爱的Richard Branson，在你的企业里面是如何衡量那些无形的东西呢?如果我在自己公司的人力资本上有所投入，会看到成效吗?&&Remy LeGuin回答：一家成功的企业需要对各种&无形资产&有所了解，特别是一些能让工作变得更加快乐的事情，比如像团队一样合作，保持斗志高昂，等等。你的目标，当然是让公司能赚更多的钱，那么帮助每个员工发挥自己最大潜力是非常重要的，当然啦，员工也会给你回报。为了让公司不断前进，你不仅需要做一些研究，还要适时作出决策。这里有一些数据也许会有所帮助：最近Gallup调研公司发布了一项研究，其中发现全球只有13%的员工觉得能够真正融入到工作之中。这项研究还发现，员工敬业度排名第一的公司，比员工敬业度排名倒数第一的公司盈利高出了22%，客户评级高出了10%，安全事故少了48%。那么，一家公司该如何提升员工敬业度呢?《纽约时报》发表了一篇文章，作者是Tony Schwartz和Christine Porath，他们对超过1.2万名雇员进行了一次调研，发现有四个因素可以驱动员工，分别是物质(让员工拥有再提升的机会)；情感(让员工感到自己有价值)；心智(具备独立自主完成工作的能力)；以及精神(有更高的精神追求)。在Virgin（维珍）公司里面，我们非常重视上述四个要素。我们给予了员工真正的自主权，为他们的成就感到高兴，我们会评选出为公司做出最大贡献的明星员工，在公司内部期刊内评为品牌形象大使，并且还会为员工举办聚会。通过举办聚会和出版期刊，我们为员工提供了很多信息，比如我们为什么要工作，我们要做哪些工作，以及我们正在完成哪些工作。我们鼓励员工采用弹性工作时间，他们可以按照自己的时间表进行工作，可以在家里工作，甚至还可以在其他人的办公室里面工作。我们还为员工的身体着想，让他们保持健康，比如在英国，我们给员工办了打折的健身卡，通过税收优惠鼓励员工骑自行车而不是开车来上班。为了了解我们所作的这些努力是否有效果，我们会倾听员工给予的反馈，这些反馈有的来自于和他们直接面对面的交流对话，有些则来自于公司进行的员工满意度调查。我们觉得好口碑才是成功的标志，当你的员工自豪地告诉他们的好朋友和亲戚，自己所在的公司有着非常好的工作环境，那是让我们感到非常自豪的一件事儿。公司对人力资本的投入是否能够对盈利起到积极作用?首先，我们必须承认，有些无形的东西很难会让人觉得会对自己有影响。你可以看看在自己感兴趣的领域里面，其他公司是怎么做的。他们有哪些解决方案?一旦你优化了自己的&无形资产&，你需要专注于如何利用这些&资产&。有一个方法很酷，比如当你给潜在客户做路演的时候，不妨可以把自己公司的员工满意度调查拿给他们看看，通常客户会对一个员工满意度很高的公司感到非常惊讶。不过此时不要仅仅告诉客户一些单调的数据，一个有力的演讲要比一个详细的PPT效果更好。如果你能够讲一个小故事，描述一下自己是如何努力得到员工积极的反馈，那么你会发现自己之前对&无形资产& 的投入，能在此时此刻得到了回报。你的目标就是要告诉聆听者他们真正关心的东西，而不是一些单调的结果。之后，你需要充满激情地罗列一些精心挑选的数据，以支撑你的演讲。最重要的是，你需要相信为员工所做的服务，能够帮助你向客户推销自己的公司。在路演的时候，不要使用一些当下时髦的管理术语，这会让客户觉得你非常的肤浅。相反，你可以把重点放在一些自己比较有信心的地方，比如你是如何提高团队士气，又是如何实现团队成员的个人成长，等等。只有你说出一些真正发自内心的话，才能赢得客户的支持。一家公司能够获得成功，归根到底，就是人，人，人。无论什么行业，员工才是公司最大的竞争优势。正如Virgin Pulse公司首席执行官Chris Boyce最近说的，&一旦员工的需要被满足，他们就会给你带来奇迹。&Remey，这就是你需要了解的，让奇迹发生吧。我希望你也能给我们带来一到两个奇迹，祝你好运!
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员工发展与培训
【培训】怎样才能把培训和调薪、晋升紧密联系到一起？
我也要提问
　　我们公司是做通讯产品的，以前培训工作一直没有做起来，最近领导开始把工作重点放到培训上来，对培训工作抓的特别紧。他说让我规划一下，要把员工的培训算成学分，培训学分要参与年度调薪和晋升。　　公司以往给员工调薪或晋升都是看工作业绩和能力的，现在要把培训和调薪、晋升挂钩，这对于刚接触人力资源工作一年多的我来说，实在是一个大难题。　　请教大家，怎样才能把培训和调薪、晋升紧密联系到一起？这样的学分制培训体系该怎么做？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 9 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
&&员工调薪、晋升是多因素影响的结果，培训只是其中之一，为此，楼主所提学分制培训体系可从以下几个方面来考虑：&&培训权重&&必须确定培训在众多影响调薪、晋升因素中所占的权重，假如：在调薪中所占权重是10%、在晋升中是8%等。当然，这需要单位主要负责人讨论后确定。&&培训构成&&根据经验，培训的组成大致按下表罗列，其权重分配大家可以根据公司情况自由调整：&&学分情况&&只能举例来说明：出勤率权重为1，假如需要得50分才得满此权重，每出勤培训一次得2分；培训成绩权重为2，假如需要得40分才得满此权重，90分以上每次得2分,80-89分每次得1.5分，70-79分每...
& & 员工调薪、晋升是多因素影响的结果，培训只是其中之一，为此，楼主所提学分制培训体系可从以下几个方面来考虑：
& & 培训权重
& & 必须确定培训在众多影响调薪、晋升因素中所占的权重，假如：在调薪中所占权重是10%、在晋升中是8%等。当然，这需要单位主要负责人讨论后确定。
& & 培训构成
& & 根据经验，培训的组成大致按下表罗列，其权重分配大家可以根据公司情况自由调整：
& & 学分情况
& & 只能举例来说明：出勤率权重为1，假如需要得50分才得满此权重，每出勤培训一次得2分；培训成绩权重为2，假如需要得40分才得满此权重，90分以上每次得2分,80-89分每次得1.5分，70-79分每次得1分,60-69分每次得0.5分,60分以下不得分。 得分合计与满分比较再与权重相乘，就是该项实际得分。其他构成的项目同理可推。
& & 结果运用
& & 同样，根据经验，员工调薪、晋升需要受多方面因素影响，只有既在培训方面和其他方面都达到一定水平的情况下，才可能有调薪或晋升的可能，下面举例说明：
& & 如某君年度考核（可以是各月度考核的算术平均，也可以是年末一次性综合考核），得分为90分以上，而培训只拿到满分10分中的5分，那么，如果公司十分重视培训工作，也可以考虑不给予其调薪；如果年度考核85分，培训得9分，如果公司重视培训，还可以考虑为其调薪。
& & 同样，晋升也可以如法庖制。但具体调薪额度、晋升等级，必须在公司薪资管理办法和晋升管理办法中明确，这里就不去乱弹了。
& & 形成体系谈何容易，可以先有基本框架，经过运行、总结经验后再逐步完善。
& & 您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
实操性启发很大，谢谢分享！
谢谢分享。
谢谢分享！
培训想要有积分制就必须现有权重，根据权重确定积分怎么标准规范，这个是根据培训的构成来确定规范积分的，最后是说学分制的结果运用，必须与公司的薪酬体系和晋升体系相结合，很全面，感谢分享
实操性强，先收藏。虽然现在公司没有这样操作，但以后肯定是用得上
后面还有63条评论，
收起全文小三角形
展开小三角形
培训：立足实地，口服心服，言传身教，纳入百川提炼——培训从无到有，再到特别紧，也就是说重视。反映了急，求速成。培训形成学分考核制，列出调薪与晋升中去。反映了切，求成效。不是我不知道，而是这世界变化快。接触HR工作一年多的我来说，难!!!从提炼中不难看出该通讯公司发现了自己企业的不足，急切于通过培训来快速提高，使企业突破瓶颈。而HR能力有限，身负重担，且有赶鸭子上架——难啊~~~然，难归难，还是要迎着上！立足实地——培训的目的何在？培训的最终目的是通过提升员工的能力，实现企员的同步成长。随着企业发展，所需要的综合素质人才的要求也越来越高。对于企业来说，培训与开发也就意味着越来越重要了。很多企业对员工能力...
培训：立足实地，口服心服，言传身教，纳入百川
培训从无到有，再到特别紧，也就是说重视。反映了急，求速成。
培训形成学分考核制，列出调薪与晋升中去。反映了切，求成效。
不是我不知道，而是这世界变化快。接触HR工作一年多的我来说，难!!!
从提炼中不难看出该通讯公司发现了自己企业的不足，急切于通过培训来快速提高，使企业突破瓶颈。而HR能力有限，身负重担，且有赶鸭子上架——难啊~~~
然，难归难，还是要迎着上！
立足实地——培训的目的何在？
培训的最终目的是通过提升员工的能力，实现企员的同步成长。
随着企业发展，所需要的综合素质人才的要求也越来越高。对于企业来说，培训与开发也就意味着越来越重要了。很多企业对员工能力的培训，往往已经超越了一定的层次的培训了，更多着重于两个新的目的：
一是向员工传授更广渊的技能，使员工的技能单一专业化与多重技能伸展化，来适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；
二是利用培训来强化员工对组织的认同，提高忠诚度、责任感与正能量的感恩心态，培养员工对服务意识，提高员工的适应能力与灵活应变能力，使员工与企业同步成长。
通过目的的阐述，我们不难看出无论是何种情况，对于培训来说，企业都想看到效果、成效。但，这只是单方面的。甚至企业或HR把目的摆明了告诉员工培训在于此，也不一定能够让员工认同并积极主动的配合培训。因为培训是不是“任务”的任务。如果你来强的，要么我硬上，要么我跟风，要么我放弃。所以，要使培训达到最大化的效果就必须——口服心服。
口服心服——为什么急于培训？
为什么急于培训？企业一定是遇到瓶颈或者无法在短期达成预期的效果。这时企业会出现两种选择，一是招聘高素质人才；二是对现有员工进行培训。
而对于招聘高素质人才来说，相对风险与投资较大。一招不慎，会导致稳定变动乱。
而对于员工进行培训的话，最少保持现状的不变，况且无论如何也会有一定的效果。
如何让员工自主自发的接受培训呢？必须做到口服心服。
口服。有理有据，通过各种形式（比如开会、宣传、实际情况等分析）让员工明白企业培训的目的所在，达到员工找不到理由或借口来反驳，就基本上达到了口服的效果。而对于一线员工或者文化素质低下的员工来说还会出现一些“无理取闹”、“莫名其妙”的理由，此时就必须用强硬的措施来执行，甚至直接通过态度淘汰。
心服。难！一人为龙，那是个人英雄；三人为虫，那是众口难调。然，心服了，才能万众一心。不服的话，培训的效果将会打折。如何心服？
1、比。用技能使之服。比如工序操作比武进行刺激，赢造你追我赶的氛围，达成培训的作用；
2、薪。用物质的诱导。比如达成一定的目的、目标给予承诺一定的薪资水准，达成有“草”也能“跑”；
3、晋。用精神的激励。比如上升一定的层次、档次给予晋升晋级，达成有效的激励与员工职业规划；
4、汰。用淘汰的鞭策。不用多少，达成一个企业的底限，不是你没能力而是你不适合公司的发展了。
那么，什么样的培训才会最有效呢？——言传身教。
言传身教——怎么有效的培训？
怎么有效的培训？培训需纵横交错才能够达到最佳的效果。
1、培训需有针对性，不可大而泛。
针对不同的职务、岗位、等级、知识文凭等，不能一概而论。过于大、泛华而不实，最终的结果是一笑而过或随着时间的流失而遗失。所以，一个有效的培训是针结不同岗位、不同等级、接受程度等条件下点滴输入，使其共鸣、同心、深深入骨。比如针对操作工是提高操作技能为主，心态、文化为辅，其他培训为加。最好是身教~
2、合理的培训计划，是保障。
很多企业根据老板的意思或者HR培训过于盲目，今天是执行力，明天来个5S管理，后天感觉心态管理不错。没有一个合理的计划，使得知识跨越过大，无规则，培训目的过低甚至无效。比如一本书的没有目录与标题，让人无标可寻，盲目杂乱。
3、合适的机构与严密的实施。
现今培训机构多而杂，一般企业选择知名度高的就以为可以让员工更加快速成长。而往往最终失败怪机构，怪不了机构怪员工。因此，在选择上无论是外部机构或者内部机构都要合适合理并有严密的实施。在选择机构时，尽可能选对而不选贵的。
4、PDCA的C。
质量环里的C是检查，不断的对培训效果进行检查再使用质量环进行不断的优化来达成培训的最佳效果。注意：这里有时会让人感觉与第3点矛盾，其实不然，大方向不变的情况下给予修订会更加完善、严密。
5、培训结果调查。
一次培训或一项培训，不是培训课程上完就结束了。笔记记录、总结学习重点、心得体会、提出问题与应用到实战中去才能真正的达到培训的效果。以上是存档、培训考核依据、晋升、调薪的基础。再加上最后的效果才是企业所要的，员工所需的，成长所必备的。
言之有理，传承有道，以身作则，教而不留。才是真正的“言传身教”，才是有效的培训。
纳入百川——培训怎么与调薪、晋升挂钩？
通过目的的阐述、正确的引导、有效的培训，不是光说、做就一定能好。再加上有效的考核，才能事半功倍。
首先，企业培训与提薪与晋级挂钩的观念需正确。不要老是认为培训是福利、奖励，也不要把培训看得太重，作为提升重要依据；更不要让培训来增加员工的流失。培训为的是提升员工的能力、综合能力，竞争的利器，变革的前奏，文化的建立、形成与人力资本的储备。
第二，培训在高薪、晋升的比重。企业还是要与业绩来衡量、心态来考核，而培训在此的比重正常不得超过10%，本案例最高提到15%。因为太低提不起企业对培训的重视，太高会引起重心失调。
第三，培训考核指标的提炼。从态度、成绩、效果三方面来提炼。态度有：勤务管理（比如出勤情况、迟到早退、课堂记录与课堂纪律等）；成绩有总结、合理化建议方案、采纳率等；效果有：技术管理革新、执行时效、执行质量与一些不可量化数据的测评）
最后，导入公司的绩效考核里并通过测评得出优、良、合格与不合格，来评定四种情况：不调薪不晋级、调薪不晋级、晋级不调薪与调薪晋级。（这里说明一下晋级不调薪的情况：通过培训有高度确还没有能力达到力度）
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案例纲要：1.通讯产品公司，从随意性到重视；2.培训与年度调薪与晋升挂钩；3.学分培训体系如何实施？&&通讯产品公司，如果规模大一些，那么除去研发、生产，还是有营销部门的，而作为培训人员，如果考虑问题，集中在解决总部人员的晋升问题，就会显得你不够格局，通常说的格局就是，你需要全盘考虑一件事情，Ok，如果从课程类别出发，可以分为三类如果从课程目标上面来区分，可以分为三类：&我建议分为两类，一类为一线门店人员，一类为总部办公室人员；简单案例的分享一线门店人员课题类培训积分制运用&&&&作为一线门店类的培训，可以采用结果检查、结果抽查的方式进行，举例子&&设...
案例纲要：
1.通讯产品公司，从随意性到重视；
2.培训与年度调薪与晋升挂钩；
3.学分培训体系如何实施？
&& 通讯产品公司，如果规模大一些，那么除去研发、生产，还是有营销部门的，而作为培训人员，如果考虑问题，集中在解决总部人员的晋升问题，就会显得你不够格局，通常说的格局就是，你需要全盘考虑一件事情，Ok，如果从课程类别出发，可以分为三类
如果从课程目标上面来区分，可以分为三类：
&我建议分为两类，一类为一线门店人员，一类为总部办公室人员；
简单案例的分享 一线门店人员课题类培训积分制运用
&&&& 作为一线门店类的培训，可以采用结果检查、结果抽查的方式进行，举例子
&& 设定每月一次培训，提前通知、包括最迟学习时间、课件等等，然后采用结果检查、结果电话问答抽查的方式，记录相关的培训完成及培训效果。例如，我们本次培训门店5S培训，那么结果检查的项目就是可以如下图：
&&&& 从督导或者店铺的管理人员巡店中，对于每一个细节进行检查，效果检查评分，根据每个店铺的评分进行结果汇总，然后HR部门进行电话抽查。这是对于门店积分的简单运用。当然，结合业绩进行整合，可以参考下文，办公室人员的晋升考评。
&& 总部办公室人员积分制案例运用
&& 既然是办公室人员，那么其培训，肯定会有不少，也许很多人会说，老师，我们小公司啦，没多少培训，既然，没有那么多培训，那么就创造吗，这个不谈这个话题，我要谈的话题是
首先，我们要清楚绩效与培训与晋升的关系，看一个简单的图
&& 从这个图，我们可以提炼出一个观点：绩效考核是发掘培训需求的一个基础。就是你通过绩效考核，能够发掘出需求，汇总需求。
&&& 有了基础，然后开展相关培训，然后进行相关的操作，那么这个对于积分制如何串联呢？我们可以考虑以下8方面进行：
1.工作表现：按照30%：40%：30%优秀、良好、差的维度进行评定
2.工作绩效：月度绩效考核
3.工作创新：以实施后创造的经济效益得分，最后将获得经济效益的相关材料及改善提案表一起
4.工作过失：对在工作中由于工作失职、渎职造成经济损失的，由相关部门提出，经当事人或稽查组认可后转成扣分，此项考核标准中由于渎职、失职造成公司经济损失的，直接按照行政稽查经济损失金额计算扣分；
5.工作防损：对在工作中挽救他人过失避免公司损失的，由当事人提出，经客户、相关部门或稽查组证实认可后转绩效部评分
6.业务标杆：业务标杆评选需依据按标杆评选计划评选，经部门或中心向人力中心推荐
7.人才培养：员工提升为主管（含）以上岗位，给予其直接上司按照培养人员提升后的级别或岗位加分（以人事任命为准）；因部门领导责任（需行政稽查部门出具调查报告界定责任）导致重要人才流失，其直接领导按流失人员级别扣分
8.学习成长：学习成长分为三种情况予以加分，一是在公司技能评定中职称上升；二是获得学历证书；三是获得国家技能资格证书；四是原创论文在国家级、省级、市级以及公司级等机构发表；绩效部每季度会统计一次各部门/中心员工学习成长情况，根据统计情况予以加分
&& 出台相关升降标准：比如积分达到12分时晋升一级，晋升或晋级过后下一阶段的分数自动归零重新开始计分，累计被扣12分降一级，并考虑换岗或淘汰。至于具体的操作标准，相信没有多少参考价值，在此就不一一罗列了。
&&& Ok，以上简单分享，希望能够带来一些管理上的思考。最后送大家一句话：全盘思考，方显格局，细节慢磨，方显定位；如果思考上在全盘，动作上在细节，相信，在准确定位下，全盘考虑中，你能够在HR培训模块，获得一席之位。加油，HR伙伴们。&
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前言前几天，看了曹敬莉老师的文章《培训必死，学习永生》，可以说是以后培训发展的方向。还有彼得圣吉的《第五项修炼——学习型组织》，也是企业培训的最高境界。由以往被动式的培训转变为员工自发性的学习，可以将员工晋升、业绩提升、员工满意度、企业忠诚度、员工职业成长紧密联系起来！HR部门或者HR培训管理者，角色与职能的转换是必须的！渐渐转变为学习需求分析者；学习培训资源提供者、分享者；培训结果统计者，以及员工培训学习帮助者。回到主题，培训与员工晋升、业绩如何紧密联系？由被动学习，提升到以自我学习为主的阶段，是培训与其它方面紧密联系的根本。一、HR应着力打造自主性学习氛围和平台互联网培训资源的丰富，给当前我们提供给员工自主性学习和培训提供了丰富的资源和手段。学习和培训的碎片化、移动式、套餐式等等，都为自主性学习和培训提供了条件。我们HR要做...
前几天，看了曹敬莉老师的文章《培训必死，学习永生》，可以说是以后培训发展的方向。还有彼得圣吉的《第五项修炼——学习型组织》，也是企业培训的最高境界。由以往被动式的培训转变为员工自发性的学习，可以将员工晋升、业绩提升、员工满意度、企业忠诚度、员工职业成长紧密联系起来！
HR部门或者HR培训管理者，角色与职能的转换是必须的！渐渐转变为学习需求分析者；学习培训资源提供者、分享者；培训结果统计者，以及员工培训学习帮助者。
回到主题，培训与员工晋升、业绩如何紧密联系？由被动学习，提升到以自我学习为主的阶段，是培训与其它方面紧密联系的根本。
一、HR应着力打造自主性学习氛围和平台
互联网培训资源的丰富，给当前我们提供给员工自主性学习和培训提供了丰富的资源和手段。学习和培训的碎片化、移动式、套餐式等等，都为自主性学习和培训提供了条件。我们HR要做的就是规划和服务。如同主题描述中的学分制培训体系一样，选择员工感兴趣的课程，我们来确定课时和学分，打造各个职位的培训课程和学分体系。一般来说，1个小时为1个学分，30分以内为0.5个学分。我们可以借助时代光华、云学堂、学习网院等等来打造学习、学分体系。当然，必要的资金投入是必须的，培训是需要人力、物力、财力的投入的。HR在选择的时候，需要有的放矢！
二、培训学习指标纳入绩效考核
平衡计分卡里，要求有员工的学习和成长指标。所以说，员工的学习和培训，通过绩效考核指标也能促成员工养成自主性学习的习惯。笔者之前就职的一家企业，就是将培训作为月度考核的指标之一来做的。通过每月的学习课程，员工通过学习，获得学分，或是参加公司级的培训会议，以培训感想、体验作为培训记录，以及各种专业技能、技巧的提升作为考核指标的内容。按照平衡积分卡的要求，考核比例应该与其它考核指标是相同的！不过，由于各个企业的情况不同，学习和成长指标在初期可以相对低一些。笔者所在的企业，这项指标开始的时候比例为15%。
三、员工通过培训和学习，晋升是自然而然的结果
培训的目的，就是要提高员工和组织的效能，提高个人工作业绩和效率，提高企业组织的运行效率和整体业绩的提升。员工技能的提升，必然会在工作业绩上面体现出来。HR需要提供职位晋升体系和制度，薪酬体系作为配套的制度和体系而存在。（这是关键啊！）可以通过一定的时间，比如半年、1年的时间，综合员工时间范围内的考核结果和学习成长效果，进行职位的提升、薪酬等级和标准的调整。一方面是对员工工作结果、学习结果的肯定，另一方面达到留人、鼓励人、用人的目的。（笔者经历过的案例，公司员工经过半年的学习和成长的时间，可以说达到了客户经理的要求，员工个人提出了调薪的申请，部门领导也同意，我们HR结合培训记录和结果、员工的考核成绩认为也是可以调薪的，可是最终主管领导未同意，最后导致这名员工离职。这是员工学习和成长没有得到应有认可的失败案例。）
四、利用可以利用的一切手段，打造学习型组织
“三流企业忙招人、二流企业忙换人、一流企业忙育人”，道出了培训与学习，员工自发性学习的在一个企业里的核心作用。其实，员工的职位晋升、薪资增长等等其它方面只是员工自发性学习成长的结果，很多工作却体现在这个学习和成长的过程中。员工学习的渠道是多方面的，比如在工作中学习，导师带徒制就是一个很好的培养机制，无论什么职位都适用。工作轮换和内部轮岗，是提升员工管理能力和综合素质的主要方法。而通过公司组织的培训课程、集中式的培训会议、户外拓展培训等等，宜精不宜多。我们HR部门更多的是通过现代信息沟通手段，利用碎片化时间向员工提供学习的内容和信息。比如微信、微博、QQ群、企业OA系统等等，进行企业文化、制度体系宣贯、工作经验分享等等内容。通过时间层次上面的常规时间和非常规时间，打造自身的学习型组织。
培训已死，学习将永生，这是企业培训的最终结果，将培训形式以无形的方式扎根于企业员工的工作行为当中。常常可以了解到一些企业费了大力气去搞培训，其效果还是微乎其微。更有甚者，有些员工参加了外部培训之后，毅然决然的离开企业。着眼于自发性学习，将培训激励机制、培训结果的认可机制有效结合，将极大得发挥企业培训的功能。将企业培训是一种投资，是一种企业福利，转变为是企业员工的自身渴求和自我实现的愿望上来。只要员工有需求，我们就不断得去供给，才能将培训工作进行升级。
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答：看到本文，起初的想法就是培训如何与日常的人资工作进行有机地联系？换言之，培训的目的和应用是什么？通过培训这种方式将涉及到的员工日常较为关注的调薪与晋升挂钩问题结合起来，本身没有大的错误，但是在实际操作中，就会要求企业自身人资的基础性工作是否做到位了？或者是否将薪资制度、绩效考核制度以及培训体系的构建等工程是否提前做了统筹的考虑和准备？如果薪资制度以及绩效考核制度没有提前做好，那么在培训体系的建立中就会出现片面或者为了什么目的而培训什么的凌乱状况。所以，本文涉及到三个主要的方面：培训、调薪以及晋升。&&&先说培训。首先企业到底要不要搞培训似乎不用再多言，但是由于企业领导对于培训的重视程度以及企业阶段要求的不一样，培训在不同企业的受重视度也是大相径庭的。培训很重要，培训是一种福利呢还是一种企业必须要搞的事情？想必仁者见仁智者见智。但是培训的...
答：看到本文，起初的想法就是培训如何与日常的人资工作进行有机地联系？换言之，培训的目的和应用是什么？通过培训这种方式将涉及到的员工日常较为关注的调薪与晋升挂钩问题结合起来，本身没有大的错误，但是在实际操作中，就会要求企业自身人资的基础性工作是否做到位了？或者是否将薪资制度、绩效考核制度以及培训体系的构建等工程是否提前做了统筹的考虑和准备？如果薪资制度以及绩效考核制度没有提前做好，那么在培训体系的建立中就会出现片面或者为了什么目的而培训什么的凌乱状况。所以，本文涉及到三个主要的方面：培训、调薪以及晋升。
& & & 先说培训。首先企业到底要不要搞培训似乎不用再多言，但是由于企业领导对于培训的重视程度以及企业阶段要求的不一样，培训在不同企业的受重视度也是大相径庭的。培训很重要，培训是一种福利呢还是一种企业必须要搞的事情？想必仁者见仁智者见智。但是培训的内容以及培训的方式的确会影响到培训的效果，而其中培训的投资上无论是时间还是金钱以及人员等是否能够到位或者能够满足，的确也是现实无法回避的问题。不管培训针对新员工还是在职员工甚至中高层领导，培训真的要搞起来，也的确需要首先是观念的重视和接受，还有更实际的就是人员和精力、金钱的投入是否能够成行？不花钱就不能培训了吗？花小钱培训效果就不好吗？花大价钱就一定能够取得预期效果吗？作为承担培训职责的HR到底如何调动起业务部门的领导关心甚至重视培训，从而保证培训在不影响正常经营前提下组织起培训工作？等等很多的问题是不容回避的，而且也不是HR单方面所能解决的了的。第二，培训最终的目的是为了什么？了解企业情况还是战略发展所需抑或提升技能产生较高的绩效？第三，培训要你得到员工们的支持，要体现培训的严肃性，或者通过一定手段（比如学分制培训体系），其目的无非是调动起员工参与培训的积极性和自觉性，否则，经常出现的就是业务部门认为的“培训耽误工作时间影响工作的进程，又没有什么实际的效果”，想来就来想走就走，使得培训组织者扼腕叹息或者恼火生闷气。
& & & 因此，培训到底如何实施？是需要结合企业特点和人员现状来综合分析和确定的，既不能依靠HR的闭门造车，也不能听到闲言或者非议就却步不前，这都不是应该采取的态度。真的要搞好培训，不仅要做好前期调查和访谈，更主要的是取得企业高层的重视和支持，并积极听取业务部门领导的意见和建议，再认真归纳分析和总结，最终找到企业实施培训的途径和方法，实效和落地是根本，决不能为了培训而培训。
& & & 再说调薪。薪资是员工非常关系和敏感的话题，所以调薪本来就是一件好事尤其在向上调薪的时候。但是，调薪的方案以及条件很重要，弄不好就会产生经常说的“不患寡久患不均”的现实问题，使得本来相对稳固的员工思想产生波动。调薪纪要考核人员层次也要根据不同人员的情况设定调薪的条件以及要求，最重要的就是调薪的范围程度。而且实施绩效考核的，更要将考核工资与考核指标挂钩的程度以及考核结果的挂钩要公平公正。
& & & 最后说晋升。涉及到不同职系的人员晋升通道的设置是否科学合理，是否有晋升的通道和空间。同意要规定什么情况下来晋升？又如何晋升等？晋升就会产生不平衡，所以依然是很重要的也很敏感的事情。
& & & 那么通过培训来与调薪和晋升挂钩，可定时可以的，就是看前述问题是否统筹考虑进行协调运作了。如果条件不成熟，可以适当进行重点的调整，比如先建立培训的参与热情，不一定先要与调薪和晋升一定挂钩那么紧密。条件一旦成熟，可以充分宣传后进行适度挂钩，逐渐通过薪资以及晋升等要求来提高员工对于培训的重视和参与，这样，在完善培训的内容和培训方式以及时间安排上可能会更有利于将员工的热情度充分调动起来。
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领导最近把工作重心放在培训上，虽然压力大，但是一次难得的机会，所以在制定培训计划的时候一定要谨慎。我们在接到领导任务后，要先弄清楚他的想法是什么。建议你跟领导先沟通一下，听听他的初衷是什么，培训想达到什么样的目标，能提供多少预算。知道了领导的想法你的努力才会看到成果。总结反思你在开头提到公司以前的培训一直没做起来，建议你好好总结一下，为何没做起来。根据我以往的经验来看，原因主要有：1、我们HR在制定培训计划的时候，闭门造车，凭借自己的想法和经验来制定一系列的培训课程。2、各部门员工对课程不感兴趣，或者以工作忙为由，参加培训的人很少。3、培训过程中缺乏沟通和反馈，培训成果不理想。4、培训后缺乏必要的总结，导致培训工作一直流于形式。只要找到问题的关键点才能避免重蹈覆辙，让你的培训工作顺利的开展下去。**...
领导最近把工作重心放在培训上，虽然压力大，但是一次难得的机会，所以在制定培训计划的时候一定要谨慎。我们在接到领导任务后，要先弄清楚他的想法是什么。建议你跟领导先沟通一下，听听他的初衷是什么，培训想达到什么样的目标，能提供多少预算。知道了领导的想法你的努力才会看到成果。
你在开头提到公司以前的培训一直没做起来，建议你好好总结一下，为何没做起来。根据我以往的经验来看，原因主要有：
1、我们HR在制定培训计划的时候，闭门造车，凭借自己的想法和经验来制定一系列的培训课程。
2、各部门员工对课程不感兴趣，或者以工作忙为由，参加培训的人很少。
3、培训过程中缺乏沟通和反馈，培训成果不理想。
4、培训后缺乏必要的总结，导致培训工作一直流于形式。
只要找到问题的关键点才能避免重蹈覆辙，让你的培训工作顺利的开展下去。
以实际需求来制定培训计划
1、做好培训需求分析
培训需求大致分两个方面：一个是企业发展的需求，如生产需要、管理需要等；另一个是员工的个人发展需要，想通过公司的平台获取更多的知识和技能。
所以我们在做培训需求分析的时候要从两方面着手。对于公司发展方面的需求可以和公司领导、各部门主管沟通，或者通过会议讨论确认。对于员工的需求我们可以通过访谈或问卷调查的方式获得。只有充分的调研和沟通我们的制定的培训计划才客观，后面才好执行，也好出成果。
2、做好时间的规划
这里提到的时间规划主要有两层含义：
1）短期培训和长期培训相结合。短期培训主要是解决问题类的培训，如工作流程、技能、工作规范类的培训，这类培训见效快。长期培训主要是预防和成长类：比如企业文化、员工行为养成、员工培养提升等。两者结合对企业的发展更为有利。
2）协调好培训的时间。考虑公司的运营需要，要想做到全员统一培训很难，因此我们要根据培训对象来进行分类，选择合适的培训时间，确保参训人数和学习效率。
3、培训课程及讲师的确认
我们可以根据前期的培训需求调研来确认大致的培训方向，然后寻找适合的培训讲师。讲师的选择建议采用内外结合的方式。内部讲师可以选择经验丰富的员工或由部门主管来担任，外部讲师则根据需求选择。由讲师团队来确认具体的课程内容。
4、培训考核是关键
凡事做了就必要要一个结果，培训课程结束后一定要做培训考核，通过测试的方式检验学员的学习成果。同时通过与学员沟通，反馈培训过程存在的问题便于后期改进。同时要记录学员考核成绩，便于后面统计学分。
5、做好培训总结
每个课程内容完成后，都要做好培训总结工作，总结成果和不足，通过PDCA的循环，我们的培训工作才会越来有好。
总之，之所也大篇幅的提到培训规划的细节，是因为我觉得合理的培训规划是前提，否则即使后面和绩效晋升挂钩，也没有实际的意义，也不会有好的效果。
关于挂钩的问题
现在的培训主要是填鸭式的为主，需要一些激励手段才能激发员工的培训热情。案例中领导希望将培训与年度调薪和晋升挂钩。其实人力资源各板块本来就是密不可分的，各模块构成企业人力资源体系，而体系的行程源于企业发展过程的积累。其实挂钩容易，关键要结合企业的实际状况合理的结合。
培训与晋升的挂钩
这一点我之前有操作过，你可以将学分累计写入晋升制度里面，比如晋升必备条件之一就是累计足够的学分，而每个等级对应的学分数也不一样。比如多少学分能晋升主管，多少多分能晋升经理，学分累计不达标者不得提报晋升。
培训与薪酬的挂钩
培训与薪酬挂钩，我的建议是培训与绩效考核挂钩，即将培训列入员工考核指标，设计一定的考核权重。这样足以引起员工的和各部门主管的重视，而薪酬的调整要以绩效为依据，调薪与奖金的分配要结合绩效的等级。
总之挂钩容易，但是执行起来比较难，因此建议将挂钩问题写入相关的规章制度，同时向员工讲解清楚。其实最理想的是打造学习型组织，让员工自主学习，当然这需要一个过程，用外力刺激激发员工自主学习的欲望，这也是一种文化的形成过程，重在坚持。
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&&《孟子·公孙丑下》中讲到“天时不如地利，地利不如人和”，古人尚且知道欲成事者，必须讲究天时、地利、人和。笔者实在想不明白，为什么我们企业板只要听到一个比较新潮或者高大上的理念的时候，不管企业是否适合，就迫不及待的在企业推行，往往花费了大量的金钱与人力，结果不是推行不下去就是自己打破。&&有的企业从来没搞过绩效考核，突然老板要搞BSC考核；再如本案中，一点培训基础都没有，压根就没有成熟的培训体系，你就想搞培训积分制，（如果笔者没猜错的话，这个老板肯定又是出去参加某MBA管理课程学习，听到培训积分制的概念，觉得挺不错，咱也搞起来）笔者只能说这都是“花样作死”。一、培训积分制推行，时机决定成败。&&天时者，毫无疑问指的就是时机，时机是事情取得成功的基本条件，古有孔明草船借箭、周公瑾火烧...
& &《孟子·公孙丑下》中讲到“天时不如地利，地利不如人和”，古人尚且知道欲成事者，必须讲究天时、地利、人和。笔者实在想不明白，为什么我们企业板只要听到一个比较新潮或者高大上的理念的时候，不管企业是否适合，就迫不及待的在企业推行，往往花费了大量的金钱与人力，结果不是推行不下去就是自己打破。
& & 有的企业从来没搞过绩效考核，突然老板要搞BSC考核；再如本案中，一点培训基础都没有，压根就没有成熟的培训体系，你就想搞培训积分制，（如果笔者没猜错的话，这个老板肯定又是出去参加某MBA管理课程学习，听到培训积分制的概念，觉得挺不错，咱也搞起来）笔者只能说这都是“花样作死”。
一、培训积分制推行，时机决定成败。
& &天时者，毫无疑问指的就是时机，时机是事情取得成功的基本条件，古有孔明草船借箭、周公瑾火烧赤壁，都强有力的说明了时机往往决定成败。今天的企业管理变革亦是如此，培训积分制可以说是企业人才开发的重大变革，这是牵一发而动全身的事情，并非楼主想象的那样拟个制度，老板支持就可以推进的。 建议楼主在推行培训积分制之前反问自己几个问题：公司目前总体培训状况如何？有无明确培训计划，执行率是多少？公司全年培训预算费用是多少？公司有无明确的培训制度保证？有无讲师队伍，讲师素质如何？年度人均培训学时多少？有无明确的不同层次、不同对象的培训课程体系？公司有无充足硬件设施保障培训运营？各级员工对培训的理解与支持程度如何？等等，如果您连这些问题都没考虑过或者公司都无法对上述问题进行支持，只能说公司离推行培训积分制的距离还非常远，不具备推行的时机。
二、积极与老板沟通，先打好基础，再循序渐进的推行积分制。
& & 根据笔者经验，像这种经常头脑发热的老板是格外固执的，你跟他说理永远是对牛弹琴，只能执行（幸亏我们老板不上三茅网，）。所以， 既然老板让咱们干，咱也不能只找理由对着干，毕竟把老板惹恼了自己就得卷铺盖走人。所以最聪明的做法是建议楼主先按老板的要求拿出培训积分制实施的办法，尽量细化，找个老板心情比较好的时候去汇报（相信经常向老板汇报工作的HR应该有体会，同一份方案，老板心情好时，签字看都不看；心情不好时，尼玛，老遭罪了，简直是鸡蛋挑骨头，挑的你都想问候他大爷，什么这里应该用逗号，你非要用个句号。哎，不多说，大家懂得。），先将方案汇报一遍，然后再就自己对推行培训积分管理制存在的预期困难及难点阐述一下，再提出先做好基础工作（尤其是做哪些工作一定要阐述），循序渐进的推行培训积分制的思路。相信这样迂回的沟通方法老板只要认真考虑了还是会接受的，比那种直接打脸式的找理由拒绝要好多了。
三、企业如何构建培训管理积分制？
（1）建立各层次培训课程体系。（基础）
& & 培训管理积分制的推行要求企业必须要有完善的培训课程体系，使员工有充足的培训资源，否则就无法实施。所以，培训积分制推行的首要任务就是建立不同职级、不同职能的员工的标准化培训课程。标准化培训课程的建立也是一个复杂的过程，具体包括以下步骤：①进行岗位分析与整合，构建基于岗位的培训课程框架；②对各岗位胜任素质分析，明确各岗位培训什么，达到什么层次；③落实各岗位课程清单；④整合培训资源，讲师队伍建设；⑤开发培训课程；⑥建立培训效果评估。限于篇幅，这里就不一一展开分析了，笔者目前正在做这方面工作，由于上级支持力度不足，各部门配合度也比较低，其中的艰辛只有自己知道，不说了，说多了都是泪。
（2）明确培训积分管理机制。（核心）
& & 此步骤是推行培训积分制的关键，HR部门需拟定有关企业培训积分获取的渠道、申报登记、审核认定、考核标准、挂钩运用、日常管理的具体流程与相关规定。具体的方案百度一下就可以找到，就不详细阐述了。但在实际操作中，提醒以下几个方面需要注意：①积分获取。HR不能只关注公司组织培训的积分认证，也要将员工自主参加的外部学习、技能竞赛、专业技术考试、资格或职称评定、继续教育、技术发明成果等转化为积分，以鼓励员工自主学习。②积分的审核认定。HR一定要明确并不是参加了培训并就能获取积分，一定要通过培训考核，评估学员的收获才能获取学分，否则培训很可能走向形式化，培训效果难以保证。③积分挂钩与运用。积分运用可以与考核、调薪、晋升挂钩，如规定年度员工获取积分必须达到多少对应相应的绩效等级，进一步与年终奖挂钩；或者规定年度培训积分达到多少是晋升的否决项等等。④积分的日常管理。积分制刚开始运行时，积分可由HR部门手工登记、管理，但弊端在于员工无法及时查询自己积分状况。所以，笔者建议当积分制运行比较成熟时可以开发相应的培训积分管理信息系统，让员工及时查询自己积分状态，有针对性的安排自己的学习计划。
（3）必要的宣传与贯彻。
& & 一项制度或政策的推行必须要有全体员工的支持，否则是无法执行的。培训积分制的推行也必须得到全体员工的支持才能有效的推进。HR必须要向员工宣传积分如何获取、积分怎样才能获取、所获积分如何运用、积分能给自己带来什么，只有这样员工才会积极参与其中，久而久之养成自主的培训意识，这样培训积分制才能顺利的推行下去。
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案例解读：1、做通讯产品的公司2、工作重点转移到培训上来3、员工调薪或晋升需要在工作业绩和能力的基础上加上培训目的：建立培训晋升体系案例解析：&&说到培训，想起之前看过的一个段子：&&有人说培训一点也不重要，对企业不痛不痒的，反正不培训也可以正常工作，为什么一定要培训呢？&&有人反问：桥上的栏杆重要不？&&&重要！&&那你在桥上走的时候非要扶着栏杆才能走吗？&&……&&培训就如桥上的栏杆一样。一、培训的目的和分类***-*...
案例解读：
1、做通讯产品的公司
2、工作重点转移到培训上来
3、员工调薪或晋升需要在工作业绩和能力的基础上加上培训
目的：建立培训晋升体系
案例解析：
& & 说到培训，想起之前看过的一个段子：
& & 有人说培训一点也不重要，对企业不痛不痒的，反正不培训也可以正常工作，为什么一定要培训呢？
& & 有人反问：桥上的栏杆重要不？
& &&重要！
& & 那你在桥上走的时候非要扶着栏杆才能走吗？
& & 培训就如桥上的栏杆一样。
一、培训的目的和分类
& & 一个企业要做培训，首先要明确的是培训的目的是什么？
& & 不能今天别人说培训重要，于是你们就开始培训。培训是一件慎重的事情，不能为了培训而培训，要有明确的目的性。
& & 企业培训的类型很多，按照不同的划分方式：
& & 以培训地点分：企业内培训、企业外培训、在岗培训；
& & 以培训对象的层次分：高级管理层、中级管理层、专业技术人员及操作人员层；
& &以培训时间的阶段分 ：入职培训、在职培训、脱产培训。
& & 培训的目的不同，培训的形式不同。例如入职培训，就是为了让新员工快速了解企业的基本情况，知晓公司的制度；岗前培训，就是为了让员工掌握该岗位必备的技能。
& & 知晓了培训的目的才能跟调薪晋升挂钩，正确来说，培训是为了调薪和晋升服务的。
二、“凡晋必训”
& & 如果企业想把培训与晋升调薪挂钩，那么必须做到“凡晋必训”！
培训重不重要其实全看老板重视不重视！培训与晋升调薪挂钩说简单也简单，说复杂也复杂！
& & 简单在于：只要老板同意，分分钟就可以挂钩！
& & 复杂在于：想做好能顺利的执行下去就复杂，必须做好以下步奏：
1、公司架构清晰
& & 公司架构影响到培训课程的分类，员工晋升通道的建立，。公司架构清晰合理，证明公司的发展思路清晰，一个公司架构都不清晰，还指着能升职加薪与培训挂钩？（做梦吧！）
2、员工有完善的晋升通道
& & 不说话，就上个图，公司要这么清晰的晋升路线，才好建立相应的培训体系：
3、相匹配的薪资体系
& & 晋升通道建立起来了，培训体系也有了，就看匹配的薪资体系了，不然光晋升光培训，没有实际的东西谁陪你玩啊？
& & &如上图，一级技工是2500元，那么对应的二级技工是2800还是3000？或者是别的薪资，公司要根据实际情况来制定相应的级差。既起到激励作用，又合理利用资源。
三、培训与晋升调薪挂钩的示例
& & 晋升通道有了，薪资体系有了，那么就可以把培训与之挂钩了。我就举几个简单的例子，剩下的就看你们脑洞大开了（根据实际情况来）：
1、文员/普工类
& & 像文员/普工这种基础岗位，晋升的一般都是职级，也就是说岗位不便，只是薪资增加，薪资增加肯定是要有依据的，像上文图中的一级晋升为二级，二级晋升为三级。
& & 那么培训如何在里面占比呢？
& & 建议晋升的时候必须全面综合考虑，不仅仅考核绩效、日常表现、主管打分，还可以考核一定周期内的培训次数，没有达到就相应扣分。具体培训的占比可以根据公司情况不同来设定。例如：半年内培训次数须达到6次，平均一个月一次，达不到就相应扣分。
& & 或者按照案例中的标准——积分制，积分达不到要求的就相应扣减分数。
& & 假设是从普通员工升职到基层管理者，这个时候就需要培训配合。
& & 很多基层员工上升到管理层，会有认知障碍，还是按照之前的想法做事情，不知道如何去管理，尤其是技术类的员工升职。
& & 建议在正式任命下达之前，可以开始管理培训班，必须通过培训考核方可正式任命。
& & &今天写这个打卡写了很久，因为想表述的东西太多，后来还是忍痛都删掉了，还是系统的简单说一些，打开大家的思路就可以了。
& & 最近还有朋友问我QQ号，还是那个群：。不要加我QQ了，进群就可以了，还有几个名额，加不进去就等等吧，会有退群的。
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&&我在想，你们老板是不是听了什么洗脑的课，然后工作重心就变了！哈哈不过重视培训应该是件好事，现在学习型的组织还是很有发展的！但培训不是单独存在，他要和其它模块配合，才能发挥作用，不只只是调薪和晋升。既然老板现在这么重视培训，何不趁热打铁，做一个全套的培训方案？&&一、培训人员与内容&&全体员工都需要培训，但不同时期的员工有不同的培训重点。新员工要进行入职培训，主要内容是企业文化、公司的规章制度，新员工对公司并不了解，通过入职培训，可以让员工快速了解公司，融入团队，认同公司的文化，提早为公司创造价值。在职员工要以技能培训为主，提升工作技能，完成更高的绩效，创造更多的价值。管理人员要培训管理技能，提高管理水平，团队意识，挖掘下属的潜能，让下属创造更多的价值。***-...
& & 我在想，你们老板是不是听了什么洗脑的课，然后工作重心就变了！哈哈
不过重视培训应该是件好事，现在学习型的组织还是很有发展的！但培训不是单独存在，他要和其它模块配合，才能发挥作用，不只只是调薪和晋升。既然老板现在这么重视培训，何不趁热打铁，做一个全套的培训方案？
& & 一、培训人员与内容
& & 全体员工都需要培训，但不同时期的员工有不同的培训重点。新员工要进行入职培训，主要内容是企业文化、公司的规章制度，新员工对公司并不了解，通过入职培训，可以让员工快速了解公司，融入团队，认同公司的文化，提早为公司创造价值。在职员工要以技能培训为主，提升工作技能，完成更高的绩效，创造更多的价值。管理人员要培训管理技能，提高管理水平，团队意识，挖掘下属的潜能，让下属创造更多的价值。
& &&二、培训方法与技巧
& & 培训常用的方法有讲授法、教练法、研讨法、案例分析法、角色扮演法等等。每种方法都有自己的优点、缺点，要根据培训的人员、培训内容来决定用什么样的方法。比如刚入职的员工要用讲授法，有利于员工系统的接受公司的信息，入职后要有教练法，师傅带徒弟，让员工有亲切感，有利于团队配合，工作的开展。而要解决企业经营管理当中遇到的问题时，最好用研讨法、案例分析、角色扮演这些方法。
& & 不管采用什么样的方法，培训一定要有计划，有目标，要了解员工的情况，有针对性的培训，要尊重受训员工，要拿出你的最佳状态，要多与学员互动，让他们参与进来，保持课堂上轻松愉快的氛围。
& & 三、培训考核与评估
& &&培训的考核方法也很多，不同的培训方法也要有不同的考核方式，要根据公司的情况自己制定，不一定就是学分制。如果实在没有，可以参考同行业同类型的公司，但不要完全照搬，结合自己公司的情况，执行一段时间后，不断的调整，变成自己的风格、特色。学分制只是其中一种，很多外国企业在用E-learning，象IBM、思科等，阿里用PK文化在指导员工学习。
& & 入职培训，学习的内容系统，有规律，用笔试进行考核比较合适，考核的内容以公司日常工作中能接触到的，关注的，使用频率高的为重点。技能培训的考核方法有很多，可以用实际操作法让受训人员现场演示，也可以用竞赛法排出名次，也可以用定性法，找相关技能的专家或资深人士进行评定。管理类培训的考核要难一些，可以用360的问卷评估、也可以集体讨论。
& &入职培训的评估就用成绩说话，多少分以下被认定为不合格，重新培训或不予录用。技能类和管理类培训的考核不仅要用培训时考核，还要追踪考核，培训的目的重在应用，看学到的知识转化程度。
& &&四、培训成果的应用
& & 通过培训的考核与评估，可以看出哪些员工是有潜力，学习能力强，未来有发展的员工，考核要有方案，要事先告诉员工，考核的结果要有记录。学分制只是记录结果的一种方式，是规定员工要参加哪类的培训，参加会得多少分，培训合格会得到多少学分，在薪酬制度和晋升制度上会要求你必须满足得到多少学分才可以晋级。学分制可以涉及培训的各个部门、各个岗位，全面、系统。刚开始建立时，建议只记录分数，运行一段时间，看哪些岗位，用哪类培训方式产生的效益大，在决定学分的比例。过度期间可以在单次的培训方案结合培训成果，做为调薪和晋升的参考。
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行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
薪酬管理与激励
计划和总结
行政及其他
入离职管理
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