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企业推行项目化管理对员工的激励功能研究——对天津某制药企业的调查研究为例【精品】
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企业推行项目化管理对员工的激励功能研究——对天津
关注微信公众号制造及汽车企业项目管理培训
关注度：515
& 编号：106893
课时安排：2天
讲&&&&师：敖老师
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：2800元 ()
报 名 表：
举办时间：
上海 深圳 成都
近期相关课程：
制造及汽车企业项目管理培训课程重点面向汽车及零部件、工业产品制造企业项目经理、职能经理、技术团队、品质等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。
汽车零部件项目管理项目
制造及汽车企业项目管理培训课程特色与背景& &&课程背景& & 随着制造产业高速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和整车厂对于性能和成本优化的要求，为满足市场及客户要求的更新换代的市场生命周期的日益缩短，面临的项目相关内容导读“项目”
&上海&(1天)高管与外籍员工个人所得税筹划课程将解决的问题是：高管与外籍员工薪酬免税项目有哪些？高管与外籍员工薪酬所得税如何核算？如何处理税收筹划与企业管理方式的冲突与统一等。 &上海&(2天)电子产品可靠性与白盒测试高级研修班课程，着重从被测对象的隐患点、外部应力、过渡过程、器件失效机理、工艺隐患等几个方面展开测试用例设计，既讲解了测试用例的思考分析方法，又深入展开了细节的具体问题点分析，可以快速积累测试经验、掌握测试项目的选择和测试用例的设计方法，为企业产品通过测试把关的方式实现产品可靠性短期内大幅度的提升保驾护航。 &广州&(1天)数据可视化—让分析变成乐趣培训，旨在使学员能够熟练制作Excel的各类图表，能够制作和使用中国地图显示数据，能够使用甘特图工具，表达项目的进度计划和达成情况，可以学会在什么场合使用什么样的图表。 &深圳&(2天)政策解读与项目全过程管理操作实践及BIM技术的操作实践应用培训，旨在使学员掌握基于业主方视角BIM技术的应用领域，学习BIM总发包模式在房地产房地产开发过程中的实际应用，了解住宅工业化的施工工艺和关键过程；了解装配式房屋的开发模式及发展趋势和瓶颈；学习装配式住宅项目开发与经营管理技巧。越多，例如增加新品、产品改型、国产化、成本优化等、除保持常规生产外，越来越多的业务需要面向项目化管理，在每一个项目运行过程中均需要项目管理相关内容导读“项目管理”
&北京&(3天)全面项目管理课程培训，以美国项目管理协会PMI的《项目管理知识体系指南》PMBOK为核心内容，通过大量的实际案例分析和练习，使参加者理解并掌握国际先进的项目管理模式、方法、工具和技能，规范企业的项目管理行为，快速提高企业的项目管理水平。 &成都&(2天)项目领导力课程培训，内容涉及领导项目的特殊性，理解项目管理的需求及其应用，提升团队发展能力，在项目的定义和计划阶段中的沟通，成功管理谈判流程的主要技能、战略和战术，选择并运用一些项目领导技巧去创造积极的团队动力等，旨在使学员掌握项目领导力技能。 &广州&(4天)PMP项目管理认证课程，针对美国项目管理协会（PMI(R)）面向全球推广的PMP认证考试，根据PMI(R)制定的第5版PMBOK(R)，组织项目管理专家编写专业培训讲义，分析PMP所需掌握的关键知识点。在培训中，学员将有机会和PMP培训讲师一起，对PMBOK(R)的原理和实践进行学习研讨，提高PMP考题分析能力和解答能力。 &上海&(2天)通用项目管理实战操作课程，旨在帮助学员了解理解层次模型，清晰认知项目经理角色；了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；分享项目管理的经验；分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。者能够充分协调资源，严格执行的交付时间限制，项目的有效运行，需要进行详细的计划安排、实施与跟踪、多部门的沟通协作、风险控制等，以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功，满足客户及企业发展要求。& &&而制造企业的面临日趋紧迫的项目管理要求，如何能够高效且保证质量的完成，成为制造企业关注的问题。& &&-新品开发前期策划不足，致使后期更改不断& &&-没有真正有效利用FMEA防止问题的重复发生和没有采取主动风险控制，使得项目人员变成了救火队员& &&-缺乏有效的计划和进度控制工具，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析& &&-项目经理、产品经理、研发经理在项目管理能力方面的明显薄弱、项目管理意识欠缺& &&-项目也会成功，但是不是“管”出来的，往往是“赶”出来的~& &&种种问题摆在汽车相关内容导读“汽车”
&青岛&(2天)像造汽车一样造房子——房地产企业工程规范化管理“五化”建设及45个实战案例剖析课程从工程规范化管理“五化”建设管理（标准流程化、技术标准图示化、工作标准清单化、精品工程细部化、通病防治手册化）角度入手，全面揭秘标杆房企工程管理建设，既有工程管理理论讲解，又结合房地产工程管理实际案例，是一门理论和实践相结合的实战性较强的课程。 &上海&(5天)IATF 1 主任审核员课程培训，讲解TS16949标准，并以汽车工业真实案例和练习，使学员掌握审核群的划分、审核计划、审核技巧、审核判定和审核报告技能。学员个人将具备开展ISO/TS16949审核的资格；希望自行贯彻ISO/TS16949的公司将具备ISO/TS 16949审核能力。 &长春&(5天)ISO/TS 16949五大核心工具培训，使学员将学习到ISO/TS 16949要求的五大核心工具的理论，及其在汽车行业质量控制中的应用方法，了解ISO/TS 16949中对质量体系核心工具的基本要求，并能够结合质量体系运作有效使用。 &青岛&(3天)ISO/TS 16949汽车行业质量管理体系内审员课程，学员将学习到ISO/TS 16949的意图和要求，包括过程方法及其汽车行业核心工具介绍。通过对标准要求的精准理解，汽车行业审核技巧及过程方法应用的模拟审核，使组织的内审员可以掌握ISO/TS 16949基本要求并有能力策划完成内部审核。及零部件相关内容导读“零部件”
&其他&(2天)制造及汽车企业项目课程重点面向汽车及零部件、工业产品制造企业项目经理、职能经理、技术团队、品质等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。 &苏州&(1天)QFD品质功能展开课程帮助学员理解质量功能展开在汽车工业领域中对整车和零部件设计和开发的重要性；了解质量功能展开的基本原理；学会技术、可靠性和成本的展开相结合的方法；具备能力建立适合于本公司产品开发所需的质量功能展开的途径和方法。 &深圳&(2天)进出口企业归类专员系列培训之：技巧、风控与机电篇培训，旨在使学员集成电路、控制器与传感器的归类原则、思路与方法，模块化、立体式、精讲式学习，有效提升归类综合技能，汽车零部件及机电专项的归类原则、思路与方法。 &上海&(2天)面向可制造性的设计与工艺优化课程是面向多范围汽车零部件的，重点讲述系统化的技术方法，工具，实际应用，就是工程部门可以怎样做，做些什么，包括企业的项目管理如何有效地把DFM组织起来，形成一种可以复制的经验。企业面前& &&欧美先进的汽车制造工业按照汽车领域相关标准对其供应商提出了严格的项目质量及项目过程管理控制的要求，促使国内汽车零部件合资和民营企业必须提升项目管理水平才能满足客户从概念-设计-样品-量产等阶段的要求，提升企业竞争力。& &&本课程重点面向汽车及零部件、工业产品制造企业项目经理、职能经理、技术团队、品质等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。& &&课程目标& &&◇学习项目管理的体系，掌握项目管理目标、进度、成本、风险、沟通的管理方法，用和方法实现制造企业项目管理；& &&◇通过汽车行业案例实践和互动全面了解从项目立项-样件-PPAP全过程项目管理要点，掌握项目管理关键方法；提升项目相关人员对汽车行业项目管理的认识和项目实战能力& &&◇将项目管理的方法用于日常的技术和管理工作，提高对工作和资源的安排效率，使项目相关部门的工作更加有效的协作。& &&◇推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力& &&◇学习欧美汽车工业质量标准中相关对汽车及零部件企业项目管理计划、职责、控制的相关要素
课程大纲第一部分：项目管理体系与汽车行业项目管理掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求◆项目管理框架-汽车企业的项目与项目管理-讨论：哪些工作适合运用项目管理-项目成功的三要素-项目管理的目标和过程-项目管理的关键要素-项目管理九大维度-项目管理的最佳组织和控制过程-汽车零部件供应商产品开发项目的分类和特点-汽车产品开发项目的成功因素：研发能力/有效的过程管控-APQP汽车产品开发阶段划分与项目生命周期管理◆项目经理的选择与职责要求-项目经理的职责和素质要求-汽车及零部件项目经理的工作职责及范围-VDA中对项目经理的职责要求-角色转变-如何做好项目经理◆汽车行业的相关项目管理及质量标准-德国汽车工业项目管理VDA-产品质量前期策划APQP -产品前期策划对项目的影响◇课堂研讨及案例：1、 从启动到SOP-汽车产品开发的生命周期划分第二部分：项目的立项与启动管理 -掌握项目初期阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和进行前期准备工作开展◆项目立项-项目前期可行性分析-项目评估、平衡和优先选择的方法和流程-需求的分析、分解、功能展开-项目的提案、与决策过程-项目选择工具-决策树-选择项目经理★案例分析：应用分析和选择项目◆项目启动-项目启动阶段主要工作-项目需求分析与功能分解-规划与确定项目目标-项目启动准备阶段的管理要素-项目的约束和风险-项目任务书-项目启动会★项目小组练习：（二者选其一）*某项目开发项目任务书*某企业的降成本或质量提升项目启动会第三部分：项目的前期策划与有效规划 -采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础◆项目的目标和范围管理-项目范围规划：目前项目的边界-项目目标与目标分解-企业项目管理工具应用：OBS、CBS、WBS-详细范围定义：WBS工作分解的方法运用、流程及实例-工作分解结构WBS的运用法则-有效设定控制目标：里程碑计划-汽车部件开发的多级控制节点-项目里程碑节点评审控制的关键点-目标责任矩阵RAM-明确划分各阶段的职能部门的有效工具◇实战演练小组实战演练：制造企业项目WBS工作分解（对从样件到量产的全过程规划）◆有效的项目进度控制计划-从样件到SOP量产：零部件开发项目计划-里程碑计划：车型开发节点、零部件开发进度节点-项目计划编制管理的核心要素-活动定义：活动分解、控制的细节到哪里-如何算分解到位-活动排序：如何开展工作？工序关系与流程-时间估算：经验估算、基于工作量估算-计划评审技术。-项目视图：网络图、甘特图、里程碑图、跟踪图-控制进度延误的有效方法：赶工；快速跟进；-项目进度优化的工具：CPM关键路径、关键链分析★项目小组演练：最佳的项目计划★案例：优化工期的最佳技术应用如何通过关键路径进行计划优化★项目管理工具实战演练：应用 project制定项目进度和资源计划 第四部分：项目的有效组织与项目团队-有效地组织团队，管理团队，实现项目工作的开展和成果实现，合作高效的团队推动项目成功◆项目组织环境-项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型）-不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响-如何选择合适的项目组织模式，职能型和跨部门、强矩阵项目组-弱矩阵/平衡矩阵项目组织在零部件开发中运用-项目经理/工程师与职能主管的角色分析-项目管理部（PMO）的主要职责和在项目过程中的管理机制-案例研讨：1、制造企业项目组织选择的利弊2、弱矩阵模式下项目经理的工作开展◆整合项目资源-跨部门项目小组-你需要什么样的团队成员？团队成员会跟你很好配合吗？-马斯诺理论与团队分析-项目团队组建及规则-高效项目团队的特征-项目不同阶段的团队领导模式-规划项目资源需求-项目资源计划-让安排更有效-典型跨部门项目团队中的决策分配-多项目环境下的资源的协调与平衡实践与案例：组建跨部门项目团队及职责分解第五部分：项目风险管理 -项目风险管理的方法，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难◆项目风险管理-案例分析：汽车项目的风险分析在管理中的作用-风险识别，项目中潜在的风险-识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、风险识别表-风险定性分析、-风险定量分析-FEMA分析与风险管理-仅仅是供应商的问题吗？如何加强管理外部风险-成功实施的保障-项目管理中的风险-如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划-问题解决和决策的选择-决策树-制定项目风险管理计划★ 案例与实战练习：-汽车零部件项目常见风险的识别与应对第六部分：项目实施过程的有效控制-进度延误原因是什么？延迟、成本超支、还是技术、质量问题得不到解决或返工？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理◆项目监控与分析-正确的项目控制观-在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？-项目各阶段的目标管理-项目控制与PDCA-进行项目控制的必备基础-监控什么：状态分析与偏差识别-监控和管理项目的风险与问题-常用进度纠偏措施：赶工、协调、快速跟进◆项目实施-控制方法-控制的方法、对象与过程-开发阶段中的风险控制-项目阶段的过程控制与里程碑管理-项目实施阶段的的更改控制-项目计划的调整和纠偏-项目检查和项目绩效-项目绩效与状态报告1、基于费用与进度的综合报告：挣值分析的方法与应用2、项目状态报告◇项目计划和执行总结第七部分：项目的沟通管理-沟通不仅是一种个人技能、更是项目推动的关键、项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通◆项目干系人管理-识别项目干系人-干系人影响的矩阵分析-评估对项目的影响-组织和管理项目干系人-项目管理中的内外干系人分析（交付顾客、供应商、企业内部协作部门）◆项目协作沟通-沟通的基本概念-汽车零部件常见项目沟通问题-项目经理面临的沟通渠道-沟通方式和方法选择-项目中的冲突管理-有效沟通的渠道和方法-建立项目沟通计划-项目会议：启动会-制造项目中的常规沟通和节点沟通◇互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队、客户的有效沟通演练
课程主讲& &&敖老师& &&o美国项目管理协会PMI认证 PMP项目管理专业人士& &&o中国节能集团、中材科技、中国通信服务集团合作项目管理顾问& &&o微软Project项目管理软件专家& &&o中国知名项目管理应用实战专家& & 项目管理资深专家，项目管理高级讲师、EPM企业项目管理实施咨询专家,微软project项目管理软件专家。曾在某上市企业担任高级项目经理，参与多个项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理工具及项目管理软件，多年项目管理实 经验，为多家跨国企业、工程及制造业企业讲授项目管理课程，并作为咨询顾问帮助国内外多家全球500强企业、汽车、电子、机械制造等企业建立和建立实施EPM项目管理系统，具有大量企业应用实践，为国内大型企业及50余家整车及零部件配套企业提供汽车及零部件，受到高度好评。&& &&典型客户& &&三一重工& 一汽物流&&& 一汽塔奥金环 一汽富维 一汽国际物流& 华阳汽车多媒体、欣阳塑胶、新伟祥工业、内配股份、万都底盘、康明斯 东风朝柴 北汽福田、邦迪管路、三星电子 海马汽车、鑫耀机械& 科力远 江森富维、长华汽车部件、方科汽车部件& 富奥-石川岛增压器、好帮手、长春轨道客车、陕西飞机设计院、长城华冠、长春汽车、奇瑞技术中心、迈瑞利动力、格劳博机床、劳士领汽车部件、比亚迪汽车、菲亚特 西门子 华泰汽车座椅、博世汽车& 史密斯、大陆汽车电子、o大唐电信& 庞巴迪& 柳机动力& 万源翰德汽车密封件、星泰汽车模具、富维江森、正泰集团、陕西汽车集团、柳机动力、青特集团、内配股份、新伟祥、舍弗勒、高田汽车电子、方科汽车部件、本特勒汽车系统、塔塔汽车零部件、延峰百利得、一汽蓝迪 、五征汽车、长春凯世曼铸造、青岛卡拉罗工业、长城汽车、穆勒集团、厦门科密国际、一汽东机工、本特勒、东风商用车、舒尔电子（苏州）有限公司、本特勒、观致汽车、广汽乘用车、福田康明斯
课程对象◇项目经理及核心成员；◇PMO项目管理办公室◇企业中高层管理者◇职能经理 ◇项目相关部门&技术、商务、设计、生产、品质、采购
备&&注课程费用：2800元/人关注本课程网友还浏览了、、、专题
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制造及汽车企业项目管理培训课程编号：106893&
*开课计划：
上海&深圳&成都&
*姓　　名：
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*单位名称：
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二、项目公司化管理
发布日期：来源：本站编辑：
[摘要]项目公司化管理就是让项目部象公司一样既做管理也做经营，将原来公司的部分经营和管理活动下沉到项目部，使项目部成为真正的项目运作的“主体”。
　　2008年起，江苏南通二建集团有限公司开始积极探索以模拟股份制、绩效考核等为特征的项目公司化管理模式。实践证明，在这一管理模式的推动下，项目成本显著下降，综合效益显著上升，项目团队的管理水平和品质显著提高，促进了企业生产力、创新力、竞争力、文化力、凝聚力的大提升。
　　何为项目公司化管理
　　公司化模式下的项目公司，项目即企业。项目启动至项目竣工交付使用、完成项目审计与结算，即为项目公司的生命周期。在以效益为中心的公司化管理模式条件下，项目部不只是生产单元，也是营运单元;公司化管理不仅赋予项目部管理功能，而且让项目部具有经营功能;项目部在&承担责任&的同时&享受权利&，实行生产要素优化配置，管理人员、劳务队伍可以实行双向选择，项目经理可选择员工，员工可选择项目经理;项目经理可选择劳务队伍，劳务队伍同样可以选择项目经理。项目管理层、劳务作业层实行分离，公司(子公司)放权项目部，重点负责对项目公司综合指标的考核和监管，为项目创新创优、降本增效提供优质服务，包括帮助项目公司制定和完善一整套能保障其健康有序运行的切实可行的企业管理制度。
　　简而言之，项目公司化管理就是让项目部象公司一样既做管理也做经营，将原来公司的部分经营和管理活动下沉到项目部，使项目部成为真正的项目运作的&主体&。&主体&与&客体&相对应，项目公司既是权利的享受者，也是责任或义务的承担者。
　　注重生产要素优化配置
　　双向选择，优化组合项目团队。人是诸多生产要素中最重要的基本要素。在项目实施模拟股份制经营的情况下，我们采取项目经理组阁、双向选择的原则，优化组合项目班子。项目经理有选择员工的权利，员工也有选择项目经理的权利。项目班子有选择劳务作业班组的权利，劳务作业班组也有选择项目班子的权利。在此基础上，员工按岗位、能力确定投股比例，作业班组按质计价，优质队伍优等工价。
　　制度配套，简化项目运营机制。项目公司成立后，从项目开工，到变更设计、协调与业主和地方政府有关部门的关系，再到质量验收、工程决算、工程款回收、工程回访，日常经费的核定报支等，子公司不再对各项目部的大小事务管头管脚、大包大揽，而是以相关配套制度，保障项目部的正常运转。重点在流程管理、经济技术指标的考核上加强监管，以保障项目公司的运行质量。比如大宗材料的采购，由子公司物资部、合约部组织招投标，服务于项目部。而对小型材料，子公司财务部每月向各项目部发布材料价格对照表，帮助项目部进行材料比价，测算成本。
　　优化配置，强化项目责任体系。在优化生产要素配置的情况下，项目公司都有明确的项目管理目标，如项目利润、质量管理、安全生产管理指标等等。奖罚就在指标一线间。如集团第八公司天津项目部，对完成利润指标并实现超利的项目员工，按超利部分的50%乘以本人投股比例进行分红奖励，超利分红不封顶;完不成指标的按未完成指标数的15%乘以本人出资比例赔款，最高赔款额以本人持股额为限;对项目经理，同样按超利部分的50%乘以本人投股比例进行分红奖励，超利分红不封顶;但完不成指标赔款最高额度为本人持股比例的三倍。
　　注重激励机制优化完善
　　超利分红激励。集团九公司在实施项目模拟股份制管理模式过程中，实行超利分红的激励制度，在完成项目利润指标的前提下，公司对项目股东实行超利分红。项目股东在项目股份中占有不同的额度，其中项目经理占18股，项目总工、生产经理分别占12股和10股，工长、施工员、质量员、安全员、保管员等分别占6股，或3股、2股。股东要承担完不成利润的有限风险责任，项目经理为出资额的三倍，项目总工、生产经理为出资额的两倍，其他人员以出资额为限。项目如果平利，不承担风险，也没有分红。如果实现盈利，按超利部分的45%对股东进行分红。多一成超利，就多一成分红。超利分红激励机制的建立，激发了项目股东创新促创效的热情，群众性的微创新活动在该公司开展得如火如荼。从2010年以来的最近三年，共推出微创新成果147项。据测算，这些微创新成果，至少提升项目利润率1个百分点。
　　绩效考核激励。通过实施以绩效管理为特征的项目公司化管理。创新，成为提升项目公司绩效的最大亮点。比如放线，通过创新模拟试验，由管理人员原来只放轴线，边线、控制线由作业班组事后完成，改为现在全部由管理人员一次完成。而时效，则由原来5个人一组只完成轴线需要6个小时，到现在同样5个人只需1个半小时，且同时完成原由作业班组完成的边线、控制线。
　　成果推广激励。实施项目公司化管理模式的子公司，均设有科技创新专项奖励基金。2011年，集团八公司动用科技创新专项奖励基金，给予天津假日盈润园项目部方钢龙骨小模板成果主要研发人重奖。被首次推广应用的3CM&5CM方钢龙骨体系拼制小模板的这项施工新技术，在当年共承建的60万平方米项目上实现创效1500万元。这一方钢龙骨小模板施工新技术，不仅降低了施工成本，而且还提高了墙体整体钢度，方便了项目施工。创新成果的推广应用，又极大地激励了项目员工的创新力。近两年来，该公司又先后涌现出改传统的砼浇筑施工使用马凳钢筋为平台钢筋吊凳，节约钢筋创效240万元，且这一新技术解决了钢筋保护层控制，确保楼板浇筑标准厚度不发生误差;将人工洒水降尘改为自制洒水车进行机械降尘，不仅洒水速度是人工洒水的4倍，降低了人工成本，用水量仅占人工洒水的25%，且有效地降低了施工成本，还最大程度节约了水资源。
　　注重卓越绩效优化管理
　　以绩效为导向，策划在前，方案先行。策划是对施工全过程的一次预演，提前发现矛盾，在实际施工中采取有效措施，不断优化施工方案，提高项目综合效益。策划书是BIM技术的纸质版，以创优、创安、绿色施工和创效为目标，项目公司于项目启动之初就编制《项目策划书》，对项目的临建设施、现场&七图一牌&等企业CI形象、工程形象进度每个节点、质量安全管控，竣工验收等进行全方位规划，策划书不仅明确各岗位工作职责，还明确实现目标的途径和方法。
　　锁定管理目标，标杆引领，持续改进。我们通过导入卓越绩效管理模式，准确锁定持续改进点坐标，改进项目管理几何模型、明确项目管理转型方向，进一步修订和完善项目管理方针，将过去的由过程到结果的常规管理改为现在的由结果到过程的卓越绩效管理科学模式，实现项目管理过程的持续改进，项目管理取得了可喜变化。2008年以来，集团公司每年分上下半年分别随机对各区域市场60个左右项目，进行质量、安全综合检查，检查突破传统工程质量、安全管理范畴，由单一的结果评审转变为注重工程质量形成过程管理评审;由单一注重工程实物质量、安全管理评价变为结合质量、安全管理体系的评价。特别注重对项目管理体系有效性运行的评价，不断向质量管理纵向延伸、横向拓展。
　　强化标化管理，优化流程，提升绩效。我们在项目公司化管理过程中，导入卓越绩效管理，加强标准化建设，推进管理流程再造，努力将复杂的问题程序化，模糊的问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，以此提升项目管理绩效。通过总结项目管理中成功经验和作法并在最大范围内复制和推广，进而在各操作模块实施过程中进一步固化成统一的现场管理制度、人员配备、管理规范和过程控制要求的作业标准和施工工艺，最大限度地避免施工过程中质量通病和安全死角，最大限度节约管理资源和减少管理成本，为建设精品工程和安全工程提供有力保障，项目管理绩效明显提升，竞争力显著增强。
　　注重价值创造优化叠加
　　坚守忠诚。员工是项目股东，项目是企业的，也是属于员工自己的。因为项目的赢亏与兴衰，与员工的切身利益息息相关。项目赢利了，股东就有红利收入，如果项目亏损了，股东就得跟着赔钱。实行模拟股份制管理模式的项目公司员工，对企业的忠诚度是显而易见的。在九公司项目部，无论是散落的一个扣件，还是一截那怕只有20公分长的钢筋头，一旦被员工看到，就会把它捡起来。在八公司天津项目部，项目经理经常给劳务作业班组算细账，引导他们如何科学安排生产，尽量减少浪费现象。减少了浪费现象，对劳务队伍来说，可以多挣钱。而对于项目部来说，可以提高工效，加快进度。工期每提前一天，就会减少项目一天的运行成本。
　　放眼未来。追求价值最大化，就要放眼长远，而不是只盯着鼻子底下那一点利益。前些年，面对一些地方的低价中标现象，我们学会了放弃。低价中标的风险显而易见，它只能砸我们南通二建的牌子。项目公司的存在就是以赢利和创造价值为目的。我们放眼企业的长远利益，规避低价中标的风险，努力创造项目价值的最大化。我们施工的项目品质上去了，许多知名房地产商奔着我们南通二建的名气而来。当我们手头工程已十分饱满，开始控制规模挑活干时，人家宁愿给我们加价，也要把工程交给我们做。
　　项目公司化管理效益显著
　　集团公司无锡东璟家园项目部现学现卖，自2011年10月到集团九公司、八公司学习考察后，在该项目实施以绩效考核为主的公司化管理模式，经一年的尝试，项目实现降本2.5个百分点。集团八公司实施项目模拟股份承包经营管理模式，公司以每个项目初始投股1000万元人民币为额度，公司和项目部分别占股52.5%、47.5%，在公司提取一定比例的综合管理费用后，余下的项目利润即按投股比例分红。在此条件下，该公司无锡天鹅湖项目公司千方百计降成本。公司原有规定，凡长三角项目部必须使用公司在上海租赁站的钢管，但项目公司考虑租用当地钢管至少能节省运输成本，即在当地租用。降本增效成为项目公司最有说服力的理由。在项目公司股份承包经营管理模式下，该项目公司从2010年承建施工的融创天鹅湖八期利润率2～3个百分点，到七期的5～6个百分点、七期南的8个百分点，再到九期突破10个百分点，实现了不断的提升。
　　文/陈建年
　　(作者：江苏南通二建集团有限公司董事长、党委书记)
　　下一篇：
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