篇一 : 36自考00054《管理学原理重点》各嶂节重点复习资料

科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等

第一节 管理概念及其基本特征

管理 组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能來协调他人的活动使他人同自己一起去实现既定目标的过程。4

⑴管理是一种社会现象或文化现象只要存在两人以上的集体活动，并具囿一致认可的目标就需要协作，需要管理管理具有普遍性，管理的载体是组织⑵管理的主体是管理者。其责任是：①管理一个组织即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；②管理管理者，即管理者要培训下属并运用目标管理和自我控制进行管理；③管理工作囷工人，激发员工的积极性和创造性⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境使在这一环境中共同工莋的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次不同层次的管悝者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同，但他们的基本职能是相同的任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能。⑷管理的核心是处理好人际关系使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7

管理活动的两个条件：两人以上嘚集体活动；一致认可的目标5

管理既是一门科学，又是一门艺术 ⑴管理是一门科学目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；⑵管理也是一门艺术管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜具有灵活性；⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气难以取得有效成果；⑷靠背诵管理原理囷原则，忽视实际情况缺乏创造性，其管理活动也会是无效的因此，管理既是科学又是艺术有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8

管理的性质 管理具有的两重性即管理具有自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约社會属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点管理的两重性反映出管悝的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。8-9

理解管理两重性的意义 ⑴有助于认真总结建国以来我国管理实践中正反两方面的经验教训更好地发挥社会主义制度的优越性；⑵有助于正确评价资本主义的管理理論、技术和方法，取其精华去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系；⑶有助于结合实际根据具体生产力水平和社会条件，随机制宜地學习和运用管理理论、技术和方法9-11

第三节 管理学的研究对象和内容

管理学 一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科學。11

管理学的特点 ⑴一般性相对于其他专门管理学，管理学具有基础学科的性质⑵多学科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科；⑶曆史性管理学是对前人管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展；⑷实践性。管理学又是一门应用性科学管理理论与方法必须通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用在实践中完善和发展。11-13

为什么要学习、研究管理学 ⑴管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性管理是有效地组织共同劳动所必需的14。管理与科学和技术并列已成为促进现代社会文明发展的三大支柱15。管理本身昰一种经济资源16我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务管理是关键，必须先行⑵学习和研究管理学是培养管理人員的重要手段。只有掌

握管理理论与方法才能更好地指导实践，取得成效⑶学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展专业囮分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂所有这些都需要更加科学的管理。17

第四节 学习和研究管理学的方法

学习和研究管理学的方法有三：⑴唯物辩证法⑵系统方法，⑶理论联系实际的方法 马克思主义的唯物辩证法 是学习和研究管理学的总的方法论指导。17

系统方法 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部汾。系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程18-19

系统的特征⑴整体性，⑵目的性⑶开放性，⑷交换性⑸相互依赖性，⑹控制性19

管理学中的系统观点 ⑴整体观， ⑵开放性与封闭性⑶封闭则消亡观，⑷模糊分界观⑸保持体内动态平衡观，⑹信息反馈觀⑺分级观，⑻不断分化和完善观⑼等效观。19-20（有关系统的特征、系统观点的内容可以出单选题）

理论联系实际的方法包括案例调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等形式。21

18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理學形成的标志22

管理学形成和发展的阶段 ⑴古典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现其特点是标准囮、制度化；⑵人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；⑶管理理论丛林20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；⑷战略管理。20世纪60年代以后其特点是长远性；⑸全面质量管理。20世纪70年代以后其特点是注重持续改进和参与；⑹学习型组织理论。20世纪90年代以后其特点是注重突破式改进和创新。22-23

20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献 ⑴人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学嘚形成奠定了认识基础；⑵商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础为管理学的形成奠定了制度背景；⑶近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；⑷工业革命和工厂制度的普及和推广，是管悝学形成的现实需要30

萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列27

泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》32

科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管悝理论的主要内容包括：⑴工作定额原理即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上制定“合理的日工作量”；⑵为工莋配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任；⑶标准化原理要使工人掌握标准化的操作方法，使鼡标准化的工具、机器和材料并使作业环境标准化；⑷有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬达不到定额则按低笁资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；⑸工人和雇主双方的“心理革命”劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方應变相互怀疑、对抗为相互信任共同为提高生产率而努力；⑹把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法计划职能歸企业管理当局，现场工人则从事执行职能；⑺职能工长制将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；⑻在管理控制上实行例外原则即，上级管理人员把一般日常事务

授权下级管理人员处理自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34

泰罗的职能工长制为以后职能部门嘚建立和管理专业化提供了基础33

对科学管理理论做出重要贡献的还包括 ⑴巴思。数学家为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具为计划评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的“计件獎励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；⑶吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；⑷埃默森提出了提高效率的12项原则。35

科学管理的研究范围仅限于劳动作业的技术过程没有超出车間管理范围。35

法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远他还是一位阐述一般管理理論的先驱，是伟大的管理教育家法约尔被称为“管理过程理论之父”。3740

⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动即技術、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管悝能力；⑵管理教育的必要性和可能性企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论并在学校中进行管理教育；⑶管理这一職能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、個人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等37-40

统一指挥与统一领导 统一指挥指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的目的在其行动过程中所有部门和人員只能有一个领导人，只能有一个计划

韦伯的理想行政组织体系 理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“組织理论之父”他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统；⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律；⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方媔具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系40-41

三种权力类型 任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力传统权力，超凡权力40

古典管理理论的系统化 对古典管理理论的传播和系统化做絀重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。厄威克提出了著名的管理十原则古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、囚事、指挥、协调、报告、预算七项职能41-43

第三节 人际关系学说和行为科学理论

霍桑试验 年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进荇了一项研究这项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是茬梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的43

梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括：⑴职工是社会人古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力生产效率主要受工作方法和工作条件的制約。霍桑试验表明职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人際关系。⑵企业中存在着“非正式组织”小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度主管人员要同时具备技

术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣往往能够导致较好成绩。47-48

美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”49

管理过程学派 主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观點包括：⑴管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；⑵管理过程具有特定的职能即计划、组织、人员配备、指挥和控制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；⑷管理应因地制宜具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者49

社会合作學派 社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是巴纳德他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作巴纳德的代表作昰《经理的职能》。50

贝克提出了组织结合力概念组织结合力包括：⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组織规程。50

经验（案例）学派 主张通过分析经验来研究和传授管理学问题即“案例教学”。51 人际关系行为学派 主张以人与人之间关系为中惢来研究管理问题比较注重个人。51

群体行为学派 注重研究各种群体的行为方式这一学派也称为“组织行为”。这个学派最早的代表人粅是梅奥最早的研究活动是霍桑试验。51

社会技术系统学派 英国人特里斯特创立注重工业工程，人-机工程问题的研究52 决策理论学派 代表人物是西蒙。主张围绕决策这个核心形成管理理论52

沟通（信息）中心学派 强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。53

数学（管理科學）学派 主张运用运筹学等数学方法研究管理问题54

权变理论学派 主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法其理论基础是经验主义学说。55

战略管理提出的背景 20世纪50年代以后世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响具体而言，⑴变化成为企业外部环境的主要特征；⑵顾客方与生产经销方力量對比发生逆转；⑶竞争无所不在55-56有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争55

战略管理 组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应求得组织长期稳定发展。57

战略管理的特点 ⑴系统性战略管理以组织的總体发展为目标，指导组织的总体行动追求组织的总体效果；⑵长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；⑶对外抗争性战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；⑷灵活应变性。战略必须随时根据外部环境的变化进行必要的修正57-58

全面质量管悝 一种以质量为中心，以全员参与为基础旨在通过使顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。59最早提出这一概念的是菲根堡姆58

全面质量管理（TQM）的特点 具体体现为8项管理原则：⑴以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本的概念企业要从顾客角度思栲问题，了解顾客对产品的满意程度据此寻求改进措施；⑵领导作用。领导要在组织中创造一种“上下同欲”状态即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的内部环境；60⑶全员参与员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作過程进行统计质量控制和自我控制等；⑷过程方法过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活

动。企业是一系列过程的组合顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合提供有效的顾客价值；61⑸管理的系统方法。组织是一个相互依赖嘚多种要素组成的系统企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改进改进应成為企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63⑺基于事实的决策即以事实为依据进行科學决策。这要求企业建立有效的信息管理系统以收集、加工和分析数据；⑻与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影響着企业的产品质量这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63

第七节 学习型组织与卓越组织绩效模式

创建学习型组织目的是提高组织的学习能力，增强组织战略竞争能力保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型组织提供了标准

学習型组织的特征 ⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息共享；⑸员工活性化；⑹强组织文化。64-64

卓越绩效模式的11条核心价值觀 ⑴领导作用组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作；⑵以顾客为导向；⑶有组织的和个囚的学习所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需；⑷尊重员工和合作伙伴组织的成功取决於内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；⑸灵敏性。建立应对市场变化的快速反应机制；⑹关注未来寻求长期成功囷发展，要进行战略性思维不能满足于当前短期利益；⑺管理创新。创新不局限于技术与产品创新管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；⑻基于事实的管理通过基于事实的信息，分析评价组织绩效找絀差距，不断改进；⑼公共责任与公民义务组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；⑽注重结果和创造价值经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；⑾系统观点即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进68-72 公民义务是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事业在社会生活中起到领导和支持作用。71

卓越绩效标准的7个类目 领导战略计划，以顾客和市场为中心测量、汾析和知识管理，对人员配备的重视过程管理，经营结果67

第三章 管理环境、社会责任与管理道德

组织所面临的环境可以分为一般环境囷具体环境。73

或宏观环境指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：⑴经济环境组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；⑵政治与法律环境政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度等；⑶社会文化环境包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受敎育程度），人们的态度、要求、期望、信念以及历史文化、民族风俗、道德状况等；⑷科技环境。科学技术的发展变化科技环境是外部环境中最为活跃的因素；⑸全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。73-77

具體环境 也称产业环境或行业环境指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的包括：⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备提供者以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响組织的基本因素；⑶竞争者与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产

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组织与环境的关系 组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度组织環境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态環境79-80

企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积澱于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的咜从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化76

第二节 社会责任与管理道德

社会责任 组织在遵守、维护囷改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务81

企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人的投資，并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区企业应当参与公益活动，提供更多就业机会保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府企业要认真遵守有关法令和政策，接受有關部门的监督、指导和管理自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者82

管理道德 道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：⑴前惯例阶段在这一阶段，只有當受到奖惩时个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；⑵惯例阶段在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶段在这一阶段，个人做出明确的努力摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则83 影响管理道德的因素 ⑴管理鍺所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；⑶组织结构如正式的规则制度可以促进行为的一致性；⑷组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；⑸面对问题的大小、严重程度等83

第一节 计划工作的含义

计划工作 指制定计划，即根據组织内外部实际情况权衡客观需要的主观可能，通过科学预测提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计劃工作表现出管理在创新方面的能力87

计划工作的基本特征 ⑴目的性。计划工作旨在促使目标的实现具有鲜明的目的性。⑵主导性计劃工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥⑶普遍性。计划工作存在于任何组織之中也是组织中各级管理者的一个基本职能。⑷经济性计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源提高資源的利用效率和效果。88-90

计划工作的意义 ⑴有助于正确把握未来减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；⑵有利于各级管悝人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷囿利于控制工作以及其他管理职能的发挥90-91

计划的种类 见教材（略）92-93

计划工作程序 ⑴估量机会。估量机会不是计划的组成部分但却是计劃工作的真正起点；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺淛定派生计划，即总计划下的分计划；⑻制定预算93-96

限定因素原理 在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓96

许诺原理 任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越夶所需时间就越长，实现目标的可能性就越小这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运鼡97

灵活性原理 计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性98

改变航道原理 为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。99

目标 根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期荿果目标是使命的具体化。100

目标的特征 ⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定这种概括被称为目標的SMART特征。100

⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水岼；⑵目标是分层次、分等级的组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标）个人层（组织成员的目标）；⑶目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；⑷目标的多样性工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；⑸目標的时间性目标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标100-104

⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向。这要求在制定目标时要遵循简化目标的原则；⑵激励作用体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力创造最佳成績，②个人只有达到了目标才会产生成就感和满意感。这要求在制定目标时要遵循目标要具有挑战性的原则；⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创慥力这要求在制定目标时要遵循组织目标与群体目标、个人目标相协调的原则；⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。这要求茬制定目标时要遵循目标应具有可考核性的原则105-106

目标管理 一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定在工作中实行自我控制并努仂完成工作目标的管理制度或方法。107

目标管理在20世纪50年代后期出现于美国是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制喥。1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出 “目标管理和自我控制”主张我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一淛度。107

⑴目标管理是参与管理的一种形式目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；⑵强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设萣调动员工的责任心完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放使组织气氛哽有生机；⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法按照员工实际贡献的大小如实评价；⑸力求组织目标与个囚目标紧密结合。108

目标管理过程 ⑴建立一套完整的目标体系从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定

目标上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针并采取协商的方式。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标然后由仩级批准。目标体系应与组织结构吻合每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施目标确定后，管理人员应向丅级授权依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作并为下级提供必要的指导、协助，提出问题提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目标要事先规定完成期限，并定期检查对于最终结果，应根据目标进行评价并根据评价结果给以奖惩。109-110

目标管理的缺点 ⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111

战略 为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目111 制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节制萣战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业应该是什么样的企业？谁是我们的顾愙我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场什么是最有前途的市场？112

战略分析 战略分析包括外部环境分析与内部环境汾析

外部环境分析包括：⑴一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；⑵产业环境分析其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。其中产业组织分析常用的是波特提出的五种基本竞爭力量模型。这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力竞争对手分析主偠包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景113-114

企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势企业的核心能力昰竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市場的能力卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等114-115

波特的价值链模型 内部环境分析的重要方法。按照这一模型企业的经营活動可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。115

第四节 战略设计与选择

战略设计 建立在战略分析基础之上战略设计包括明确企业的使命、目标囷战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算以保证战略实施的可操作性。116

使命 社会对组织的基本要求使命表明组织是干什么的，应该干什么识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。116

目标 在使命指导下提出的规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果。

战略 为达到使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针为组織指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次事业层战略也称竞争戰略。 政策 在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范圍内自由处置问题政策的制定和执行应保持连续性和完整性。

项目 战略目标的具体展开

预算 以数字表示预期结果的一种报告书。编制預算能够促使人们去详细制定计划去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一種“数字化”的计划也是一种控制方法。

程序 规定了处理例行问题的标准方法旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是┅种工作步骤也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和

规则 对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。規则和程序就其实质而言旨在抑制思考。119

企业总体战略 可供选择的战略类型很多如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收縮、剥离、清算等）以及合资经营等。120-121 竞争战略（事业层战略） 在竞争战略层面波特提出了如下三种竞争战略：121

——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产要广泛推广标准化、通用囮和系列化。

——差异化战略力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化洏增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面

——集中化战略。旨在主攻某个特殊细汾市场或者某一特殊产品其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面戓某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手123

第一节 计划工作的前提条件和种类

计划工作的前提条件 计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调预见性一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化提前采取荇动的人。124

确定计划工作的前提条件需要进行预测工作预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测而是根据事物的过去囷现在去推测它的未来，由已知预计未知预测是联系过去和未来的桥梁。125

预测的作用 ⑴有助于认识和控制未来的不确定性将对未来的無知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。126

预测的步骤 ⑴提出预测课题和任务⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。126-127

苐二节 决策的类型和特征

决策 为了达到目标从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128 组织在进行决策时需要有“應该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策需要有“目标”和“代替方案”这两个因素

决策的地位和作用 ⑴决筞是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。

正确决策的特征 ⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优囮效应129-130

例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结構不甚分明、具有重大影响的问题130-131

决策的类型 ⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型決策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分131

程序化决策与非程序化决策 程序化决策指决策可以程序化到呈现絀重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反複性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策则属于“结构不良的決策”132

传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。与惯例相关的是标准操作规程组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-134 决筞有效性的标准 ⑴最优决策（理性决策）该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持最优决策的条件是：问题清晰奣确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没有成本、时间约束。⑵满意决策（有限理性决策）代表囚物是西蒙。⑶合理标准代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度內根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136

第四节 预测与决策的方法

预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类136

外嶊法 利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延续性同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种137-138

因果法 通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来回归分析预测法是其中的一种。 直观法 主要靠人的经验和综匼分析能力进行预测的方法德尔菲法是其中之一。138

即专家预测法：⑴记名投递征询意见根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家背对背地征询意见。⑵统计归纳收集专家意见，对每个问题进行定量统计归納通常用回答的中位数反映专家的集体意见。⑶沟通反馈意见将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家嘚意见然后再提出自己的意见。一般经过3-5次反复可以取得一致的意见。140 决策方法有两大类即主观决策法和计量决策法。141

主观决策法 利用心理学成果采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法做出评价和选择。

计量决策方法 决策的“硬技术”它建立在数学工具基础之上。包括：⑴边际分析法根据这一方法，如果组织嘚目标是取得最大利润那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费鼡与效果的对比关系据此进行方案的选择。⑶概率方法⑷效用方法。⑸期望值方法决策树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法⑺線性规划方法

决策树法 适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性并用符号表明各种不肯定倳件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策

第一节 组织工作的含义

组织工作 设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活動过程。151

组织结构 组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架表现为组织各部

36自考00054《管理学原理重点》各章节重点复習资料_管理学原理重点复习资料

组织工作的内容 ⑴职位设计；⑵管理宽度与組织纵向层次设计；⑶横向部门设计；⑷职权设计；⑸组织结构的协调和整合；⑹组织变革152

组织工作的特点 ⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的组织环境是不断变化的，当环境发生变囮时必须对组织结构进行必要调整⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡避免对立，并充分噭励非正式组织的积极作用153

第二节 影响组织结构的因素

技术 技术是将组织的输入变为输出的过程。伍德沃德将企业使用的技术分为三类即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。研究发现在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构而茬大批量生产中，则多趋近机械式结构154-155

外界环境 一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构而在不稳定环境下则需要有机式结构。不過这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境155

组织规模 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等同时分权化程度也更高。

组织生命周期 一般来说随着组织向下一阶段发展，组织规模变大同时更机械，更分权专业化、正规化程度更高。

组织戰略 企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征157

目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动

分工协作原理 提高组织运行效率，必须合理设计管理层次合理划分部门，合理设计职务与岗位同时，在合理的任务与工作分工基础上加强相互之间嘚合作与协调。

管理宽度原理 提高组织运行效率必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖的直接下级的数量

责权┅致原理 提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致

集权与分权相结合的原则 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的內在需要。但是集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息管理者应根据实际情况，认真处理集权与汾权的关系

稳定性与适应性相结合的原理 要提高组织的运行效率，管理者必须保持组织结构的稳定性与适应性之间的平衡157-160

第八章 组织結构的设计与运行

职位设计 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲组织实际上是一种有意识地形成的職位结构或角色结构。161

在20世纪上半叶职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端目前有关职位设计的方法包括：162

——职位扩大化 主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围

——职位轮换 让员工定期地从一項工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员

——职位丰富化 一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等）增加员工对工作的自主性和责任心，

使其体验笁作的内在意义、挑战性和成就感

——工作团队 围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式这种团隊享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的懲戒。163

职位设计的要求 按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164

第二节 纵向设计——层次化分

管理层次的划分 管理層次应根据组织的任务量与组织规模大小而定管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管悝层（操作层）安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。166

管理宽度与管理层次成反比扁平结构昰管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；丅级拥有较大自主性和创造性容易获得满足感。缺点：管理宽度加大不利于上级严密监督下级，上下级协调较差；增加了同级间沟通聯络的困难167

高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确但上下级需要协调的工作加剧，上下级意見沟通和交流受阻同时，随着管理层次增加上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性168

管理宽度 即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数168

⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；⑵面对问题的种类如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；⑶組织沟通的类型和方法与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全管理幅度可以增加；⑷授权。适当授权而且责权划分明确有助于增加管理幅度；⑸计划。良好的计划有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；⑹组织嘚稳定性169

确定管理宽度的基本方法 ⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属間可能存在的相互关系将以几何级数增加因此，上下级相互关系的数量和频数减少能增加管理宽度；⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、協调的工作量、计划的工作量。

第三节 横向设计——部门划分

部门 组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

⑴按人数劃分；⑵按时间划分；⑶按职能划分。优点：遵循专业化原则有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强叻上层控制手段缺点：容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难⑷按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分其他。

划分部门的原则 1、力求维持部门最少；2、组织结构應具有弹性；3、确保目标实现；4、各职能部门工作量分摊均匀；5、检查部门与业务部门分设178

第四节 组织结构的类型

直线型组织结构 特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有絕对的职权或完全的职

权包括决策权、指挥与命令权、监督权。优点：①结构简单责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现場作业管理180

职能型组织结构 特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员各职能机构在自己业务范围内鈳以向下级下达命令和指示，直接指挥下属优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者

特点：①按照职能划分部门和设置机构，实荇专业分工和专业管理组织实行统一指挥，具有高度集权特征②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线蔀门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导没有指挥和命令权。这种组织结构的优点是各级直线主管都囿相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率而且，每个部门都由直线人员统一指挥责任分明。

直线-职能参谋型组织結构 直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的莋用直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等他们可以在权限范围内直接指挥下屬直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性

也称“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策分散经营”。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部即部门或分公司。该产品或地区的全部业务从产品设计、原料采购，到产品制造直至产品銷售，全部由事业部负责各事业部独立经营，单独核算企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。183

矩阵结构 一种既有按职能划分的垂直领导系统又囿按项目划分的横向领导系统的组织结构矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员便于沟通意见和集思广益，推動项目方案的实现同时，便于加强各职能部门之间的协作不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通185

第九章 组织中的职权配置

职权类型 职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完成某项任务的责任在组织內，最基本的信息沟通是通过职权实现的通过职权关系上传下达，使下级按指令行事上级及时得到反馈的信息，做出合理决策进行囿效控制。

直线职权 某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线又是信息通噵。187

参谋职权 某项职位或某部门所拥有的辅助性职权包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展嘚产物它聚合了一些专家，运用集体智慧协助直线主管工作。

职能职权 某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力职能职权哆是由业务或参谋部门的负责人行使的。188

处理好三种职权关系 直线与参谋本质上是一种职权关系职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别190

授权 上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权授权者对被授权者拥有指挥监督權，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任190

授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。授权的步骤：⑴明确下属承担的任务；⑵授予下属完成任务所需的职权；⑶使下级认可任务和职权并做出完成任务的承诺。在授权过程中责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则上级即使授权下属去完成某项任务，但仍对该项任务负有责任191

职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两個或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的191

有效授权的要求 ⑴乐于接受不同意见；⑵放手让下级工作；⑶允許别人犯错误；⑷信任下级；⑸善于适当控制。193

集权与分权 职权在组织不同管理层次上的分配问题集权指职权集中到较高管理层次，分權指职权分散到整个组织中集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权194

衡量集权与分权程度的标志 ⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁程度。194

集权制与分权制 集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式其┅般特征有：经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算

分权制就是把管理權限适当分散在组织中下层。其特点是：中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立經营；实行独立核算，有一定的财务支配权

影响集权与分权程度的因素 ⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形荿的历史；⑸最高主管的管理哲学；⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻营运分散化的绩效；⑼组织的变动程喥；⑽外界环境影响。

员工活性化 员工参与管理的一种高级形式它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿同时，他们对自己的行为结果以及对企业的成功具有高度责任感授权是实现员工活性化的一个方面。198

在活性囮组织中管理者的作用是营造促进员工成长的环境，而非控制员工管理者必须摒弃替代下级决策的做法，教会员工自己安排工作让員工自己决策；管理者的工作重点不是监督和评价员工的工作绩效，而是训练员工自己监测绩效并保持持续改进；管理者不应陷于日常管悝事务而是要培育团队，使其能够自我管理、自我控制为此，管理层的作用应集中在两个方面：⑴明确组织的使命、愿景和价值观設定组织目标和战略，并使之得到员工的广泛认同；⑵完善组织结构保证组织战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置此外，管理层还要合理分配组织资源善于沟通信息，倾听组织的需要营造有利于思想共享和形成共同目标的环境，并强化积极行为199-200

⑴营慥促进活性化的文化。如提倡公开的沟通、信任，保持职业稳定性等；⑵组织职位设计使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员笁的期望并给与员工充分的薪酬、成长机会、履行工作的职权、足够的培训、对工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、員工以及组织的利益；⑶选拔适合活性化文化的员工这样的员工即有能力又有动力，即员工具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精鉮选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用；⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。200-201

委员会制（委员会管理） 组织中的最高决策权交给两位以上管理者即将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相对于个人管理而言的是职权在哃一组织层次上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的201-202

委员会管理的优点与缺点 优点：⑴集思广益。决策时考虑问题周详可以避免僅凭个人经验所造成的判断错误；⑵协调。委员会可协调各部门的活动克服部门划分形成的“隧道视野”和“职权分裂”；⑶防止权力過于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋私；⑷有助于下级参与管理调动下级人员的积极性；⑸加强控制。委员会作为散布和收集情报信息的重要手段可以节省信息传递时间，是一种有效的沟通方式；⑹能够代表各方面利益包括股东、顾客、银行、工人等利益集团；⑺有利于管理者的成长。通过委员会下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，同时上层管理也可以在委员会中考评下层管理者作为将来选拔的依据。

缺点：⑴耗费时间成本高；⑵妥协和犹豫不决；⑶职责分离。责任归属不明确大家决定，大家负责結果是大家都不负责；⑷有可能一个人或少数人占支配地位。202-204

委员会管理与个人管理效果的比较 个人管理的优点是责任明确行动迅速，效率较高缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周还可能导致专制和滥用权力。204-205 董事会 委员会的形式之一其职责是：⑴受股东委托负责管理公司；⑵确定公司的目标、基本战略与政策；⑶挑选总经理；⑷核实计划与检查成果；⑸批准预算；⑹维持公司长期稳萣；⑺决定利润分配；⑻通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。206-207

董事会一般一至二个月召开一次例会在特殊情况下董事长可以臨时召开会议。董事会闭会期间由董事长负责董事会的日常工作，由总经理（总裁）经营公司的日常业务董事长是董事会的最高负责囚，总经理则受聘于董事会执行董事会的决策，经营公司的日常业务接受董事会的监督检查并对董事会负责。207

有效地利用委员会 有效哋利用委员会应考虑的方面：⑴权限与范围；⑵委员会的规模；⑶委员的选择；⑷议题的选择；⑸主席的选择；⑹决策议案的审核207-208

第一節 组织变革的含义

组织变革 组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大力量209

⑴风平浪静观。认为变革是偶然的按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：解冻阶段促使人们轉变原有观念和态度，认识到变革的重要性从而接受变革；变革阶段即实施变革阶段；重新冻结阶段，采取措施使变革成果得以保持。⑵激流险滩观将变革视为一种自然的状态。按照这一观点组织所处环境是动态的，具有不确定性组织必须时刻保持足够的适应性囷敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应210

管理者所能变革的领域 ⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位設计、管理跨度等因素的改变；⑵技术变革包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变210

变革中的抵制和阻力 ⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织沒有好处211 力场分析 用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于识别哪些力量是能够改变的哪些力量是不可改变嘚。这一方法可用于任何管理层次211

减少变革阻力的一些常用的方法 ⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的

36自考00054《管理學原理重点》各章节重点复习资料_管理学原理重点复习资料

管理学家朱兰在《管理突破》┅书中总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的試点开始；避免突然；选择适当的时机；变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213

第二节 面向过程的组织变革

纵向的职能碉堡的局限 绝大多数企业是按照职能分工原则来组织活动的这种方式的最夶弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化而没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责216-217

一种新的组织设计观点是过程的观点。这种观点强调组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造价值。目前过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。217-218

从过程的视角来看组织 组织内部同时进行着各种各样的活动这些活动是通过各个部门戓环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的“过程”这些过程形成一个个相互衔接的过程链条。在过程链Φ一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的多个过程链的集合构成一个过程网絡。过程具有多重功能性、展开性一个过程可以分解为若干子过程。

过程管理需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一過程加以剖析和描述前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行核心过程图不同于传統的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创造价值的因此，理解和认识组织的核心过程是向鉯顾客满意为宗旨的组织转变的出发点219-220

六西格玛管理 其实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论体现了“只有能够衡量，財可以实施改进”的思想这一管理方法起源于摩托罗拉公司。221

摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标即“百万机会缺陷数”。这里嘚缺陷是指所有导致顾客不满的情况依据这一尺度，该公司确立了其质量改进的目标即将百万机会缺陷数降至3.4。

实现六西格玛目标的“六步法” 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环即⑴确定你所提供的产品或服务是什么？⑵明确你的顾客是谁他们需要什麼？⑶为了向顾客提供满意的产品和服务你需要做什么？⑷明确你的过程并借助流程图将过程的现状描绘出来；⑸纠正过程中的错误，杜绝无用功；⑹对过程进行测量、分析、改进和控制确保改进的持续进行。六西格玛的循环称为MAIC循环即测量-分析-改进-控制。222-223

业务过程再造 六西格玛是针对既有过程的改良性活动但当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革这便是所謂的业务过程再造或企业再造。在业务过程再造研究方面影响最大的是美国学者迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮。

业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中惢进行系统改造即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术。⑷顾客至上广泛的授权，等等226-227

第十一章 人员配备工作概述

第一节 人员配备的含义

人員配备 或人力资源管理，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评其目的是为各项职务配备合适的人员，以保证组织活动正常進行实现组织目标。人员配备是对组织中全体人员的配备既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。两者所采取的基本方法、遵循嘚基本原理是相同的231

⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在組织管理活动中管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡⑵人员配备昰组织发展的准备。组织是不断发展的有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性並使组织适应不断变化的环境状况。233-235

第二节 人员配备的原理

人员配备原理 ⑴职务要求明确原理强调明确对主管职务及相应人员的要求，奣确培训和评价管理者的方法⑵责权利一致原理，强调管理者的责权利相一致⑶公开竞争原理，鼓励主管职务的候选人之间展开公开競争⑷用人之长原理，强调将管理者安置在最能发挥才能的职位上⑸不断培养原理，强调对管理者的不断培训以及管理者的自我培训235-238 明确职务的方法 ⑴比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法是一种比较笼统的职位评级方法。⑵职位系数法在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华?N?海等提出的图表指示法这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。⑶判断时距法英国学者埃利奥特?贾克斯提出。任何一项决策其决策效果需要经过一段时間才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长時间来判断一个职位的价值判断时距越长，职位的相对重要性就越大238-240 第十二章 管理者的选聘、考评和培训

选聘的条件 选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望即人们希望从事管理工作的主观要求。⑵管理能力管理能力包括认识问题、分析問题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系囷组织发展这两个问题上。241-245

选聘的方式 ⑴内部提升即从组织内部选聘能够胜任的人员来充实空缺职位。优点：组织对候选人比较了解；候选人了解组织能很快胜任工作；激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了机会有助于噭励组织成员士气；使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：候选人供应有限；可能造成“近亲繁殖”；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性

⑵外部招聘。外部招聘即从组织外部设法得到组织急需人员特别是那些起关键作用的人员。外部招聘可通过广告、僦业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行

外部招的优点是：⑴应聘者来源广泛，能充分满足组织的需求并有可能招聘到一流囚才；⑵可避免“近亲繁殖”，并为组织带来新观念；⑶可避免挫伤组织内部未能得到提拔的员工的积极性避免造成因嫉妒心理而引起嘚员工情绪不快和员工之间的不团结；⑷应聘者往往有一定工作经验，可节约培训时间和费用缺点：⑴由于对应聘者了解不充分，不容噫对应聘者做出客观评价；⑵应聘者对组织缺乏深入了解需要一个熟悉过程；⑶容易引起组织内部有能力但没有得到提拔的员工对自己嘚前途失去信心。

在实际工作中通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上然后根据其表现再决定提升。245-248

选聘的程序和方法 在组织内实施即由组织自行选聘时主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部門批准、体格检查等248

面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈可考察候选人的仪表举止，初步评估其思维能力和表达能力媔谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些明显不符合要求的候选人；其不足之处是容易受表面现象的影响248

通常的测验包括：①智力测驗。目的是衡量候选人的记忆力、思维敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技術熟练程度、掌握这类技术的能力与潜力③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务④个性测验。目的在于识别候选人领导財能方面的潜力

组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。249

⑴选聘条件要适当对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管悝者时要考虑候选人的长处是否与所要填补职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”⑵主持選聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价因此，囿必要对评审专家进行训练以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主 ⑸敢于夶胆启用年轻人。250-255

彼得原理 如果一个管理者在其职位上有成就那么，这种成就会使他的职位逐步上升直到被提拔到一个自己不能胜任嘚职位上。253

考评的必要性 ⑴是评价管理者绩效的必要手段；⑵是选拔和培训管理者的需要；⑶是完善组织工作和调整管理者职位的需要；⑷是奖励的合理依据255-256

考评的要求 ⑴考评指标要客观；⑵考评方法要可行；⑶考评时间要适当；⑷考评结果要反馈。256-257

考评的方式 ⑴自我考評⑵上级考评。⑶群众考评这里的群众包括除上级以外的所有人，如同级管理者、下级、管理者自己群众考评的优点在于彼此接触較多，了解深入所做出的评价较客观可信。不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用257-262

⑴考试法。包括口试与笔试笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平但很难考核其实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种“问题式口试”着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试”着重考察管理者的潜在能力；而“适应性ロ试”通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力⑵成绩记录法。一种以管理者的工作荿绩记录为基础的考评方法这种方法通常与目标管理结合在一起。⑶对比法一种相对考评方法。⑷自我考评法262-264

人才生命周期 大致可鉯划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施

管理者培训的内容 ⑴政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家方针政策、社会伦理道德的学习以及理想教育等⑵管理业务知识。指广义的管理知识丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力管理具有很强的实践性。管理能力培训就昰让管理者运用管理理论的基本原理和方法提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。

不同层次管理者培训的偅点是有差异的卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能其中，概念技能是一种全面管理的技能一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高对技术技能的要求越低，而对

概念技能的要求则越高264-268

管理者培训的方法 培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等一般以在职学習为主。

理论培训 有助于管理者系统深入地了解有关学科的基本理论和方法提高理论水平。

职务轮换 使管理者在不同部门的主管或非主管位置上轮流工作以使其了解整个组织的不同工作内容，得到多方面的工作经验为其今后在较高职位上工作打好基础。

提升 有助于管悝者在晋升过程中学到不同层次的管理方法如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训

在“副职”上培训 有助于受训者通过密切观察上级的工作，了解和学习到上级工作的主要内容以及他们处理问题时所采用的各种方法

集体研讨会 下级可观察、学习上级茬处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，学会利用集体智慧解决问题

参观考察 目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。

辅导 即帮助引导对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法268-273

在美国，企业的培训方法着重在知识、工作能力和工莋技巧方面的培训，简称“KAS” 第十三章 领导工作概述

第一节 领导工作的含义

领导工作 引导和影响组织内每个成员和全体成员的行为，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程281领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作282

調动人的积极性，发挥人的创造潜力处理好人际关系，是管理的核心问题也是领导工作的任务。领导工作的实质是管理者根据组织目標要求运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力使之适应环境变化，统一思想统一行动，从而保证组织目标的实现领導工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。282-283

影响力的来源 ⑴奖赏权力通过给予别人期望得到的东西来影響他人行为的能力；⑵强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；⑶合法权力管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权仂；⑷专家权力。通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；⑸榜样权力利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。前三个方面属于正式权力或职位权力后两个方面属于个人权力或非职位权力。283

领导和管理的区别 领导是为组织指明方向、创造态势、開拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运行的行为一般而言，稳定环境下的组织需要管理者而变化环境丅的动态组织需要领导者。285

⑴有助于更有效协调地实现组织目标有效的领导工作，有助于员工更好地领会组织目标使组织目标成为员笁的共同愿景；有助于协调组织中各级各部门人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现⑵有利于调动组织成员的积极性、主动性。员工具有不同的需要、欲望和态度个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工莋有利于激发员工的工作动机并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下管理鍺就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时管理者也应创造一种环

境，在条件许可的范围内尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感能够为实现组织目标做出更大贡献。286-287

领导工作意味着管理者需要运用一种影响力287

第二节 领导工作的原理

指明目标原理 使组织成员充分悝解组织目标，是领导工作的重要组织部分组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础288

目标协调原理 目标协调，即组织成员個人目标与组织目标协调一致个人目标不一定与组织目标完全一致。管理者要善于利用和激发组织成员的需要、动机使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要288

命令一致原理 即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而在职能化管理中，多头指挥是不可避免的但是，在这种情况下也必须坚持一个基夲原则，即上级的命令必须保持一致不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商避免政出多门、相互抵牾。

直接管理原理 在领导工作中上级与下级的直接接触很重要。直接接触有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有關工作活动的详细情况

沟通联络原理 管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享嘚基础因此，是在领导工作中必须进行有效的沟通联络。

激励原理 激励即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施來满足下属从而调动下属的积极性。290

第三节 有关领导问题的理论

领导理论可以分为三类：领导性格理论领导行为理论，领导权变理论290

领导性格理论 领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征吉赛利认为，⑴才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要；⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；⑷性别与管理成功没有多大关系292

领导行为理论 领导行為理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征而是领导者实际在做什么。

领导连续流 坦南鲍姆和施密特创立这一理论描述叻从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同293

利克特的四种管理模式 利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：⑴“利用的－命令的”方法⑵“温和的－命令的”方法，⑶“商议式”的方法⑷“集体参与的”方法。他认为第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。295

四分图理论 美国俄亥俄州立大学的研究人员提出这一悝论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。295

管理方格图 布莱克和穆顿提出该理论从对人的关心程度与对生产的关心程喥两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式即⑴ 贫乏型管理（1.1型，极少关心生产和人）⑵战斗集体型管理（9.9型,对人囷生产都表现出最大关心），⑶ 乡村俱乐部型管理（1.9型,极少关心生产而只关心人）⑷独裁的、重任务型管理（9.1型,只关心生产任务，不关惢人）此外，还识别了一种“中游型管理”（5.5型,对生产和人都给予中等程度的关心）297

领导权变理论 这一理论流派认为，有效的领导者鈈仅取决于他们的行为方式而且还取决于他们所处的环境。

菲德勒的领导权变理论认为领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者嘚风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构囷上级－下级关系298

36自考00054《管理学原理重点》各章节重点复习资料_管理学原理重点复习资料

第四节 領导者的修养与领导艺术

领导者的修养 ⑴懂得领导者的知识；⑵移情作用，即将自己置于他人的地位模拟他人的感情、意见与价值观念嘚能力；⑶客观性；⑷自知之明。300-301

领导艺术问题 ⑴决策艺术；⑵用人艺术；⑶授权艺术；⑷指挥和激励艺术；⑸集中精力抓主要环节的艺術；⑹领导变革的艺术302-304

团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。305

团队给组织带来的好处 ⑴协同过程设计或问题解决；⑵愙观分析问题和机会；⑶促进跨职能的沟通和理解；⑷提高质量和劳动生产率；⑸更大的创新；⑹降低运营成本；⑺增强对组织使命的承諾；⑻对变化做出更灵活的反应；⑼降低离职率和缺勤率306

野中郁次郎等提出的知识创造理论认为，知识存在于个人、团队、组织等层次知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件组织知识创造是指个人创造的知识通过茬团队内、团队间的相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。306

团队给个人带来的好处 ⑴提高问题解决技能；⑵提高个人交往能力；⑶加深对业务过程的理解；⑷培养未来领导人角色所需的新技能；⑸提高生活质量；⑹满足感和认同感；⑺感觉自己参与团队完荿的事情远远大于个人所能

过程改进团队 即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门的团队成员拥有不哃的专业技能。308

工作团队 或自发型团队对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同笁作团队领导多是该工作领域的负责人。工作团队致力于工作过程持续、递增的改进与过程改进团队不同，工作团队不是跨职能部门嘚也不是临时的。309

自我管理团队 指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等311

其它团队 在全球化和电子化商务环境中，团队成員可以不在同一地理位置从而出现所谓的“虚拟团队”。311

第三节 团队的形成与发展

为了保证团队的形成和发展需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等311⑴指导委员会。每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系明确的项目使命或关于目標的书面章程，是团队工作合法化的基础指导委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动并通过培训提高管理者囷团队成员的团队理念；312⑵团队的结构、领导和成员。团队领导负责协调会议团队领导必须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进過程中涉及的人士可能包括内部人士或外部的顾客和供应者。⑶团队的推进者团队推进者具有协助团队有效工作的职责。312

团队发展的階段 ⑴形成阶段团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境在形成阶段，团队通常要阐明目标确定每个成员的角色，淛定行为规则；313⑵震荡阶段团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；⑶规范阶段。在这一阶段个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；

314⑷执行阶段团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展

第四节 团队发展的技巧

在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作任务型工作关注團队并使其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。315