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柯达用人本土化(跨国公司人力资源经典案例)
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柯达用人本土化(跨国公司人力资源经典案例)
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也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多 项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。根据尹铁铮的说法，严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的， 对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照难比登天的年代（此时北京只有燕莎有正式“身份”），家乐福将自己和中方 的合作定义为“引进国外先进管理技术”，并且甘愿躲在角落里，与中方签订 托管协议，只做管理者，不做商场的老板，以收取管理费的方式参与分配收入。放弃老板身份的收获是：家乐福引来人山人海的顾客；家乐福初步了解了 中国市场；摸清中国顾客最喜欢的业态——大卖场。最重要的是，家乐福找到 严格政策的“背面”， 在中国商业最高监管机关的眼皮底下开始了“苔藓战略”。1995 至 1999 年间，红蓝十字标悄悄插满上海、武汉等商业重镇，家乐福超 市战车全面推进。家乐福还为自己的发展找到强有力的后盾———地方政府。家乐福中国高 层在飞机上度过了一个又一个工作日，出现在诸多城市招商引资大会上。世界 5 00 强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，是家乐福给地方政府天平 上加上的最重砝码，也是苔藓战略得以实施的重要条件。树大招风。所向披靡的家乐福让中国零售业真正见识了“狼”的厉害。然 而，跟随者的步伐将家乐福的苔藓战略暴露在光天化日之下。1999 年底，近 300 家疯狂涌入的外资零售店引起监管层空前重视，国家经 贸委出台一份带有提醒性质的整改文件。经过一番酝酿，2000 年 11 月和 2001 年 8 月，国家经贸委两次联合相关部门，连发两道禁令，正式宣布对违规外资 零售企业进行整改。整改令措辞严厉，277 家违规企业名单随文件下发。家乐福 在中国所有开业商店全部上榜，位列整改榜第一名。一时舆论大哗，关于家乐福停业整改的消息不胫而走。当时任家乐福中国 副总裁的陈耀东不得不出面辟谣，家乐福确实要整改，但不会停业。面对危机，家乐福躲过了停业一劫，但不得不付出相应的代价，一时间， 所有开新店的计划都被迫搁浅，市场开发部门辛苦找到的超市店址闲置的闲置，毁约的毁约。政策阳光暴晒下，家乐福的苔藓战术显然不再行得通。卖股整改与第一次解禁整改并没有将家乐福逼到绝境。2002 年，家乐福成功地将开店和整改结合 起来，继续开店，甚至抛出中国收购第一单———曲线收购天津劝业超市。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划 2002 年初在 中国建立 10 个区域性全球采购中心。 家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受 65：35 的股 权改革，将 27 家商店的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办 法》中的规定。并配以实质性的行动：2002 年 4 月 6 日，与 ST 昆百大签署合资 经营合同，ST 昆百大占注册资本的 35％；6 月 3 日，与香港上市公司哈动力和 内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股 18％，辽宁成大持 股 17％，家乐福持股 65％；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成 为合作伙伴，通过合作开设 3 家商店。2002 年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津 劝业的曲线收购，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。这一切，都是在整改时期进行的。家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并 借此到各地考察市场兼开新店。直到 2002 年底，就在业界和公众对家乐福的整 改计划仍然一无所知的时候，有消息传出，家乐福整改即将结束！此时，家乐福全国店铺总数逼近《外商投资试点管理办法》的上限总数— —30 家。超过这个数字，家乐福又将违规，根据法律规定，在 WTO 协议规定的零售业开放时间表之前，开设超过 30 家连锁店的，应该由中方企业控股。但是 这个时间段相当微妙，2003 年，是 WTO 协议规定的零售企业取消试点年，《外 商投资试点管理办法》应该作出相应修改。意想不到的事情发生了。以全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零 售企业高层人物，在此时发起了一场精心准备一年的“零售过度开放”声讨， 还将业界报告汇总递给中央高层领导，指家乐福等企业在进入中国的过程中以 及整改过程中存在“违规”、“绕道”、“假合资”、“借道地方政府绕开牌 照审批”、“违反开放时间表”等问题，要求有关部门严厉处罚。在 2003 年初开始的“两会”上，中国零售界代表首次提案，表示应该限制 流通业向外资开放，建议以法律形式确定下来。零售业界空前的大讨论引起了有关部门的重视，中央级监管部门开始在部 分公开场合表示“零售业开放已经超出承诺”。在这种背景下，家乐福北京等重点区域市场股权整改情况，始终没有确切 消息。究竟家乐福 27 家店股权结构如何？监管部门没有就此向公众和业界透露 任何消息。大鳄脱缰进行时然而家乐福在 2003 年的狂飙表现，多少证实了业内“政府对家乐福整改比 较满意”的传闻。2002 年家乐福卖股求存最大的收获， 可能就是换来了 2003 年在中国市场开 出的 12 家商店。这一年，家乐福不但赢得 134 亿人民币的大笔进账，藉此成为中国超市大卖场业态的真正冠军，还以近三分之一的商店数额、超过一倍的销 售额，在中国市场将排名世界第一的沃尔玛远远甩在身后。遵纪守法的沃尔玛 1996 年进入中国，它不但将旗下大卖场、会员店、社区 店全部业态引入中国，还以 150 亿美金的总采购额和违规零记录的诚意赢得了 中国政府的欢迎。然而，从现在看来，这一切的代价是，面对竞争对手家乐福 花样繁杂的各种手段，沃尔玛痛失原本可能属于它的中国市场领袖的地位。而除了将红红火火的各地超市股份出售给中方合作伙伴以外，家乐福付出 的其他代价包括在 2002 年延缓开店步伐，如旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟 进入。将超市股份出售给中方合作伙伴虽然助家乐福在短期内套现，但是这些现 金对完全控制了供应商的家乐福来讲帮助不大，无论是前期开店还是后期进货， 家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的 货物馈赠，甚至直接收取各种名目的进场费用。相比之下，各门店的房租费用 成为家乐福最大支出，但随着万达、中坤等一批中国房地产商投其所好的“订 单房产”，家乐福不但可以用低廉的价格拿到理想的店址，连寻找店址的艰苦 工作都“有人帮忙”。事实上，卖股带来的后期风险已经埋下，家乐福将来若想自己完全做老板， 还要付高价回购股份，将来也是一笔不小的开支。最大损失是，作为目前家乐福在中国开设大卖场的业态补充，引进家乐福 集团旗下冠军超市和迪亚折扣店本是家乐福扩大市场占有率，全面占领市场的 重要计划。为此，家乐福经过多轮谈判，辛苦找到拥有丰富网点资源和良好政 府关系的北京首联集团做合作伙伴，但家乐福的违规整改严重影响了新业态进 入的计划，家乐福不得不坐视中国零售企业在极有潜力的省地级城市，呈几何 倍数地迅速开设中型超市。另有市场传言，家乐福也有份参与 7－11 便利店，其在北方市场迟迟不能 启动，家乐福也要承担一部分责任。然而这一切都即将成为过去。家乐福成为 277 家违规整改企业中第一个获 得解禁令的幸运儿，不但忙着将整改期间“储备”的乌鲁木齐店等全部开业， 面对近在咫尺的中国市场，冠军超市和迪亚折扣也磨刀霍霍。默多克新闻集团中国攻略在行业壁垒中找缝隙用长线投资态度做传媒投资星空卫视更进一步2002 年末，星空卫视获准在全国三星级以上宾馆落地，加上此前落地广东、 结盟湘广电，新闻集团在中国大陆的业务又迈出了一大步。来自英国《金融时报》的最新报道：新闻集团旗下频道星空卫视 2003 年元 旦前夕已经获得国家广电总局批准，将在三星级以上宾馆及涉外小区落地播放。 外电评论说：此番获得落地权，可以使营运商今后在进行业务推广的时候更加名 正言顺。新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一， 净资产超过 470 亿美元。董事长鲁伯特·默多克历来注重该集团在中国大陆的拓 展业务——尽管中国大陆在广播电视领域对境外媒体尚且存在着许多严格的限 制。目前新闻集团在大陆的业务主要由其在亚洲的全资子公司星空传媒负责。该 公司旗下的全新普通话综艺频道——星空卫视 2002 年在各方面的突破令人侧 目。2002 年 3 月 28 日，以普通话播出的星空卫视在广东有线网落地播出——这 是中国政府第一次允许境外电视频道通过国内有线网落地播送。 集团董事长鲁伯 特·默多克认为：这是新闻集团“在中国发展的里程碑”和“在中国取得更大成 功的开端。”事实证明，默多克的“开端”一说并非虚言。星空传媒在广东坚持采用普通 话而非粤语播音，显然是“项庄舞剑”，其意本不在广东一地。七个月后，星空 传媒上海表处于 10 月 31 日搬入曾经是荣氏家族老宅的新家，并开始补充人手。 新闻集团在中国不到一年的时间里的这些进步，出乎很多人的意料。业内人士认为，之所以有如此大的进展，一是因为星空传媒在大陆长期的努 力，获得了政府的信任；二是新闻集团也为中国政府做了具体的工作。据悉，星 空卫视落地广东以及获准进入全国三星级宾馆及涉外小区的交换条件， 就是新闻 集团协助中央电视台第九套电视节目在美国和欧洲落地。结盟湖南广电意在生根除了落地以外，星空传媒 2002 年在中国还有另外一个重大突破——与湖南 广播电视集团结成战略联盟。2002 年 12 月 19 日，新闻集团与湖南广播电视集团在长沙举行了一次隆重 的新闻发布会， 庆祝双方签署战略联盟框架协议。 这是双方长达一年谈判的结果。新闻集团(中国)常务副总裁，星空传媒资深副总裁刘香成先生在接受《外滩 画报》的采访时介绍说，这主要是个框架性协议，双方主要是在政策允许的范围 内，就某些具体项目进行合作。比如共同制作电视节目、联合播出、交换节目、 交流主持人以及共同开拓节目市场等。的确，虽然双方自签署协议后至今还没有任何的具体项目合作，但来自据湖 南广播电视集团的一位负责人也认为： 双方签署这样一个框架协议将具有三个意 义： “对新闻集团来说， 可以利用湖南广电的节目制作经验， 更好地实现本地化； 对湖南广电来说， 可借助新闻集团的国际化经验， 迈向国际市场； 而对双方来讲， 一个更重要的意义则是，一旦政策放开，双方将拥有优先选择权。”这与分析人士的看法大致相同，即：框架协议可大可小，很多事情都可以在 这个框架下面做，当然前提是不能越轨。而《亚洲华尔街日报》的评价是：“这 是中国政府第一次允许外资电视机构与中国影视机构进行全面合作， 这标志着中 国电视改革的步伐正在加快。”新闻集团的中国之路投资媒体是长线投资，大量的投入是必须的，一般要有 5 到 10 年才能看到 效果。1999 年 3 月，新闻集团北京代表处成立，同年 12 月，新闻集团亚洲全资子 公司星空传媒也在上海设立了代表处。尽管从 80 年代中期开始，新闻集团即开 始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务是在这个时候才开始的。总部设在 香港， 辐射整个亚洲地区的综合传媒机构星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子 公司， 它通过卫星以 8 种语言向 53 个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。 在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。在中国大陆，星空传媒除了拥有北京、上海两个代表处以外，另有成都和广 州两个销售代表处，共有员工 130 余人。“星空传媒目前在中国还处于打基础的阶段。”刘香成说。星空传媒集团董事长兼首席执行官杰智·默多克也说： “新闻集团的任何投 资都是追求商业回报的，但在目前的中国，包括星空传媒在内的传媒集团眼光必 须放长远一些。”实际上，星空传媒在中国的业务正在稳定增长。根据最新的数 据，新闻集团在亚洲的全资子公司星空传媒 2002 年已经连续三季度赢利。一般来讲，投资媒体是长线投资，大量的投入是必须的，一般要有 5 到 10 年才能看到效果。在印度，新闻集团做了 8 年时间，现在开始有了很好的商业回 报。如今在印度最受欢迎的 50 个节目中，星空传媒的节目就占了其中的 46 个。 事实上，除中国内地市场之外，星空传媒在亚洲其他市场已实现了全线盈利。打开中国大门的钥匙： 打开中国大门的钥匙：互信互利新闻集团的成功秘诀就是寻找与中国政府的共同点， 在长期的合作中建立良 好的信任关系。目前，境外电视媒体进入大陆主要有三种模式：电视频道直接落地，与国内 媒体联合播送以及向国内电视台、宾馆出售电视节目。第一种模式最为直接有效，政府控制也最为严格。现在还没有一个境外电视 频道可以直接进入全国的有线网络——目前国内有线网开放还仅限于广东一地。 而前不久星空传媒与湖南广电的合作属于第二种模式， 双方主要在内容制作上展 开全方位的合作。最后一种模式，即出售电视节目正被绝大多数境外媒体集团采 用。现在星空传媒及其所属频道与中国 30 多个省市有线台合作编播音乐、体育 和人文地理节目。其中《神奇的地球》、《全球华语音乐榜中榜》等节目为广大 观众熟知。以上这些加上 2002 年取得的成果，星空传媒已经被公认为深入中国市场最 深和中国政府关系最好的国际传媒巨头。“与中国政府合作，关键是要互信和互利”，或者说新闻集团的成功秘诀就 是“寻找双方的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系。”新闻集团一位 人士说。密切关注大陆“数字化” 密切关注大陆“数字化”动向星空传媒密切关注中国数字电视的推广，寻找更大的商业机会。除了继续打基础，寻找通道外，据悉星空传媒明年极有可能在节目多样化上 下一番功夫。同时星空传媒还将关注国内数字电视的推广工作，寻找更大的商业 机会。刘香成认为，随着居民生活水平的不断提高，数字收费电视在中国大陆将有 很广阔的发展前途。在这方面，新闻集团可谓是行家里手，其经营的天空电视台是全世界最成功 的收费电视台，而旗下的 NDS 有限公司则是世界领先的数字压缩和加密技术、互 动电视技术、电视有条件接收系统的供应商。据报道，2002 年年中 NDS 公司已经与四川省广播电视网络公司合作，推出 中国首例大范围用户的数字互动电视服务。除了技术上的优势， 向来崇尚内容为王的新闻集团在内容提供上已经有了良 好的积累。星空传媒集团拥有全球最大的当代华语电影片库，收集逾千部汉语(包括粤 语)影片，并已同多家优秀的汉语制片商、以及众多好莱坞大制片集团商签约长 期订购影片，享有独家首轮播放权。据了解，在中国台湾市场，星空传媒旗下频道星空影院的收视状况已经超过 了美国在线时代华纳旗下的 HBO 电影台。另外一个有利条件是，中国发展数字电视的时间表已经相当明确：2005 年 全国四分之一的电视台将发射和传输数字电视信号；2008 年北京奥运会上向全 世界传输数字高清晰度电视节目；2010 年主要大城市全面实现数字广播电视、 东部相对发达地区普及数字电视；2015 年停止播出模拟广播电视。对星空传媒 来说，将是难得的发展机遇。在上海，星空传媒一直与上海文化广播影视集团保持着密切地联系。不过据 说，上海方面担心合作可能会给自己增加一个强劲的竞争对手，所以一直也没有 新的消息传出。传媒行业壁垒是个难题默多克 “主动、 正面地与中国政策对接” 的策略能否突破国内传媒行业壁垒， 还需要时间来证明。目前，中国传媒业还没有市场化。根据有关政策，传媒业不搞市场化，但是要重视市场，向市场要利润，同时 要在中国传媒业中形成若干个能够与国际传媒集团抗衡的传媒集团。 这些都决定了中国传媒业要实行集团化、产业化运作，而这些离开市场，离开内外资金的支 持都是行不通的。新闻集团这样的外资对于中国传媒业尤其重要。根据国家计委、国家经贸委、外经贸部在 2002 年 3 月 11 日重新发布的《外 商投资产业指导目录》，其中规定部分上市公司的国有股、法人股限制或不能向 外商转让。其中明确禁止外商投资文化艺术及广播电影电视业。不过，据业内人士介绍，国家政策对外资进入中国传媒业的处理还是很灵活 的。中宣部、广电部和新闻出版总署早在 2001 年 8 月就出台了有关中国传媒融 资的 17 号文件，其中规定：发行、印刷、电影集团经批准，是可以吸收外资的。 除了国家政策的限制，外资进入中国传媒业还存在一些无形的产业壁垒，比如地 方保护主义观念以及地区性的垄断。这些都是摆在国际传媒巨头面前的难题。“主动、 正面地与中国政策对接； 以国际化的视野做地地道道的本土化节目。 ” 这是默多克针对巨大的中国市场以及严格的管制制定的中国攻略， 成功与否还需 要未来时间的检验。伊莱克斯中国换手内幕世界最大的家电制造商在开拓中国市场时，如何在本土化的过程中失控、摇 摆并与它的原本土管理团队两败俱伤。在一般人看来，与北京长安街边的中粮广场相比，坐落在上海徐家汇一 条破旧拥堵的街道旁的美罗大厦自然要逊色很多。但是即将把中国区总部由 前者搬到后者的伊莱克斯--世界最大的家电制造商--中国公司的高层人士却 并不这么认为，在他们看来，上海太亮了，是一个很容易让人产生灵感的城 市，未来甚至会成为世界的设计首都之一。&我们一定要跑起来，&伊莱克斯中国公司（以下除非特别说明，伊莱克 斯均指其中国公司）新上任的营运总监戴怀宗说。他正试图用过去在苹果电 脑的工作风格来影响伊莱克斯的员工--每天早晨 9 点之前他就会来到办公 室，而中午通常不吃饭或者以汉堡代餐，下属们则开始学会在睡意惺松时接受他的工作安排，&每个人都在接受心理考验&。代理商也感觉到了变化--伊莱克斯的效率明显慢了下来，以前的供货周 期只要一个星期，现在则至少需要十天，解决问题的速度也不如以前及时； 推出新产品的速度慢了，今年上半年只有一款新产品面世。媒体上公布的新 的调整方案和业务规划也没有向经销商传达。经销商的信心开始动摇。&我们 只能走一步看一步了，如果一个经销商有 80%的销售收入都来自于伊莱克斯 的品牌，他的心理压力太大了。&宁波中商贸易公司总经理史兆如说。史已经 销了伊莱克斯的产品近四年，去年的销售收入接近 3000 万。喧哗和骚动的背后，却是向一个患得患失、对本地资源反复利用时代的 告别。今年 1 月底，伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职， 由亚太区总裁英国人白桦志暂时接任。5 月，伊莱克斯又任命来自锐步的澳 大利亚人唐佳敦为新的中国区总裁。对这一系列变动，伊莱克斯官方的解释 是正常的人事调整--刘小明仍是伊莱克斯中国区顾问，只是不再负责日常的 运营管理工作。然而，从 4 月份开始，伊莱克斯冰洗线总经理姚毅军、空调产品线经理 叶军、小家电总经理王纳新、洗衣机产品线经理王林、伊欧总经理王博均离 开伊莱克斯；而伊莱克斯人力资源总监金华、厨电经理陈熹也几乎不在办公 室露面。&中层几乎走光了。&伊莱克斯的一位中层员工说。在拒绝了多家跨国家电企业的邀请后，刘重操旧业做起了他在华尔街的 老本行--项目投资，&股本很小，但我们的事业会做的很大。&刘告诉记者。但他曾为之打拼了 6 年的伊莱克斯中国却笼罩在一片阴霾之中。今年 4 月 22 日，伊莱克斯瑞典总部发布盈利预警说，受中国和印度市场的拖累，伊 莱克斯全球 2003 年的营运收入将低于 2002 年。 月 17 日发布的中报则表示： 7&在中国，主要受现行的重组整合、价格战和产品组合缺乏吸引力的影响，销 售增长持续放缓。&--成为零售商噩梦的 SARS 反而没有被提及。这未免与伊莱克斯中国近几年给外界树立的&大黑马&形象形成强烈反差 --在媒体的描述中，伊莱克斯在刘小明的带领下，在硝烟弥漫的中国市场早 就走出了最初的陷阱，仅用四年的时间就走完了其他家电企业至少需要 7 年 的历程，成长快速且健康。半年多来， 为了重回上升通道， 伊莱克斯在中国调整的力度可谓空前 （具 体的调整及评价详见辅文《伊莱克斯第二幕》）。但阵痛却远未结束。在接 受记者采访时，戴怀宗强调&经销商的信心已经开始恢复，我们的销售业绩已 经从 7 月份开始改善&。然而，分析人士认为伊莱克斯市场份额持续下跌的情 况似乎很难在今年得到改观：由于公司内部管理无法理顺，伊莱克斯错过了 5 月至 8 月家电销售的黄金时期，经销商没有信心拿钱打货，而国美、苏宁 的大单采购伊莱克斯也无心参加，而在往年，这个时期的销售收入将占到全 年销售收入的接近 2/3。&积极的方面是，我们已在那些带来利空消息的领域采取行动；消极的方 面是，这需要时间才能看到效果，&伊莱克斯全球 CEO 汉斯说，&我估计需一 年甚至更长的时间才能扭转这么大的公司。 &虽然每个伊莱克斯的合作伙伴都 会给伊莱克斯的调整留出时间，然而千万不能指望太久。来自中怡康的调查 数据显示，伊莱克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近 3 个百分点，从 去年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为去年的一半。伊莱克斯到底发生了什么？&一匹来自欧洲的狼& 一匹来自欧洲的狼&在把伊莱克斯打造成中国的一线家电品牌的过程中，没有人会低估刘小 明的作用。他是经销商眼中的&天才&，媒体热衷的再造英雄。这种个性鲜明 且广受欢迎的经理人在跨国公司中国总裁中并不多见。拥有哈佛大学法学博士学位的刘小明在初中毕业后的第一份工作是厨 师。恢复高考后，刘考入浙江大学外语系，大学三年级考上联合国的公务员， 一年后进入华尔街当律师。1995 年，刘小明回国后进入百事食品集团。在不到两年的时间内，刘充 分显示了其天才般的销售能力--从 1000 万做到了近 1 个亿的销售规模。 在赢 得业界尊重的同时，刘也因为带领一班人马从百事集体跳槽伊莱克斯而上了 猎头公司的黑名单。其时是 1996 年。经过 3 年的合资后，伊莱克斯与长沙中意合作的冰箱项 目陷入每天亏损 30 万的困境，而高达 5700 万的撤资成本又让伊莱克斯难以 接受。伊莱克斯最终接受了刘小明提出的撤资方案--他们同意放手让这个中 国人再搏一次。而对于刘小明而言，他的第一个要求就是：&在中国所有的决定能够在本 土迅速做出，实现谁负责谁决定。&要求获准。1997 年 10 月，刘小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龙江呆了近 一个月，拿回了经销商的欠款，发了近 30 名员工的当月工资。&那个时候太艰难了，伊莱克斯第一届经销商大会在海南召开，仅有 120 人参加，会议草草收场，而伊莱克斯当年全年的市场推广费用仅有 300 万， 完全是从零做起。&当年追随刘的一位伊莱克斯员工回忆。其时刘的身份是伊莱克斯中国营销公司总裁，营销公司负责伊莱克斯冰 箱的销售，托管于长沙中意伊莱克斯。然而，刘出色的业绩很快就得到了瑞 典方面的认同。&他的销售业绩简直就是成倍地增长。&伊莱克斯中国形象策 划经理白石桦回忆说，&瑞典方面从而开始默许他介入工厂的生产和管理了。 &刘小明名片上头衔也随之改为伊莱克斯中国区总裁。接下来的一年对刘小明来说却是一场严峻考验。 那一年发生了两件事情： 一是长沙工厂长时间没有生产，伊莱克斯的冰箱出现严重的质量问题，客户投诉，经销商怨声载道，刘小明将所有的冰箱都重新拉回工厂；第二件事情 是伊莱克斯与当时盛极一时的郑百文签定了 1000 万的销售合同，但半年过 去，郑百文只是将伊莱克斯的产品从伊莱克斯的仓库移到了自己的仓库，并 没有实现真正的销售。虽然支票已经生效，但是刘小明还是坚持将 1000 万的 支票退还给了郑百文。这成了至今仍为伊莱克斯人津津乐道的故事。从那时候起，伊莱克斯的 员工、经销商开始认识这位新总裁：他聪明过人，承受压力的能力超乎想象。1997 年末，在长沙伊莱克斯的职工食堂里，刘小明面对上千名员工宣布 了对于工厂及人员的整改方案。&外面雪下得很大，但刘的讲话吸引了大家，感觉这个新总裁有点办法。 &原长沙工厂的一位员工回忆说。刘从 NHK 挖来了负责生产的厂长，从株洲找 来了负责产品质量控制的工程师，对生产管理和产品控制进行了改进。刘小明从零开始建立伊莱克斯的销售渠道。他借用了做百事食品的方法 操作家电业务，改变了科龙、海尔的传统做法，绕过代理商直接面向终端经 销商--在刘看来，只有形成真正的终端销售才是真正的销售。对于销售业绩的追求，刘小明近乎达到了偏执的程度。&只要能够多销售 一台冰箱，什么困难都要克服&。而在内部管理上，这种偏执暴露无疑，&市 场部的人说什么都是对的，市场部的需求要无条件地满足，而行政部只能服 从于市场部。&一位伊莱克斯的员工说。手持产品控制和销售拉动的两根魔棒，刘小明用 6 年的时间将伊莱克斯 （中国） 从一个亏损的企业做到了近 30 亿的市场规模。 在伊莱克斯的 6 年间， 刘小明合作了伊莱克斯的三任全球总裁，这在伊莱克斯的全球职业经理人中 其实并不多见。1999 年，伊莱克斯从拥挤不堪的中服大厦办公地点搬到了中粮广场。到 今年搬迁中国总部前，伊莱克斯在那里已占据了二层的一半，由于汇丰占据了另一半，伊莱克斯销售公司只好单独租下了中粮隔壁的另一处办公区。&那是一匹来自欧洲的狼！&伊莱克斯的成功让业界瞠目。更让业界眼花 缭乱的是，刘小明在中国家电业上演的一次又一次&中国功夫&。虽然刘小明 提出要向&海尔学习&，但现实的情况则是更多的海尔人流失进了伊莱克斯。江湖关系这匹来自&欧洲的狼!&显然已&入乡随俗&。在渠道建设上，刘小明不惜给经销商高于其它品牌 5%的返利。在营销和 产品策略上，伊莱克斯显得比本土厂商更会制造概念，撩拨消费者--它强调 亲情化的营销，走平民化的路线；制作了可以加入结婚照、中国年画之类东 西的个性化冰箱面板。它先后在
和 2000 年推出了三个系列的产品：&新静界&、& 省电奇兵&和&自选冰箱&。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作-同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智 灵系列。这些产品并不一定是和欧洲市场同步推出的，而是过多地强调了如 何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯中国在与全球市场协同研发 上的短处。不过，与其它国外家电厂商相比，伊莱克斯对中国的&适应性&最明显的 可能还是它的管理文化。&同为欧洲家电巨头，如果将西门子同事间的关系定义为同事关系，而伊 莱克斯同事间的关系更像是同生死、共患难而结下的江湖关系。&这个业内评 价让很多人回味无穷。有人会不屑地认为，这是建立在利益共同体上的江湖关系，刘小明在伊 莱克斯中国编织了一个又一个利益共同体。这种说法显然很难佐证。然而， 更多地人愿意将这种与那些循规蹈矩、戒律森严的跨国公司典型文化相去甚远的关系理解为创业时期所结成的同生死共患难的&命运共同体&。和刘打交道的人不难体会到其温和而平易近人的一面。事实上，这个没 有总裁架子的家伙也是一个典型的重情义的北方男人。 &他有着北方男人的特 有的哥们义气，知恩图报是他的处事哲学，用人讲究亲疏远近&。一位接近刘 小明的人士说。在伊莱克斯内部，厨电经理陈熹是最受刘小明欣赏的干将之一。现年 34 岁的陈熹有着川妹子特有的精明能干、快人快语，大学毕业后在四川航空公 司当空姐，一次偶然的机会陈结识其丈夫刘佳林（音译），而刘佳林是刘小 明多年的朋友--刘小明当年出国时， 刘佳林的父亲曾经给予刘小明鼎力相助。 在刘佳林的介绍下，陈熹认识了刘小明。刘小明带着陈熹从百事来到伊莱克 斯，陈一直任伊莱克斯市场部经理，直到 2002 年主管伊莱克斯厨电业务。像陈这样在伊莱克斯初创时与刘共患难的干将，刘在事业做大后也没有 忘记他们。他开始给每个人&切蛋糕&，但这个美好的愿望在有时则构成了管 理的漏洞。2001 年前后，有经销商举报伊莱克斯天津销售公司当时的总经理有经济 问题，被检察机关调查。这位总经理曾经与刘出生入死，出事之后，刘小明 曾经连夜赶往天津，动用自己在天津的关系搭救之，事毕后刘依然为被同事 评价为&没有家电经验，业务能力一般&的这位总经理在伊莱克斯重新安排了 职位。刘的说法是，&接受教训就好了&。&这是刘小明在任时管理的最大败笔。&不少刘在伊莱克斯的旧部都如是 评价。此事件在伊莱克斯引起了轩然大波，很多人认为伊莱克斯已经步入人 治大于法治的荒谬时期。在这些旧部看来，刘小明显然更适合创业，而非守业。对于重情义的刘 而言，当伊莱克斯事业发展到一定阶段时，如何处理曾经同生共死的朋友关 系，他似乎没有找到什么好办法。而当这些人之间发生冲突的时候，他通常的做法是&和稀泥&，还不忘加上一句，&你们以前的关系不是很好嘛！&冒进年代1999 年，渡过了最初的难关后，伊莱克斯在中国的业务进入了高歌猛进 的时代。在尝到了充分放权的甜头后， 伊莱克斯选择了在随后的日子里袖手旁观-按照刘小明的说法，在过去的几年间，伊莱克斯在中国的投资仅有长沙工厂 的近 4 亿美金，其中 2 亿美金是先期的股本投资，此后，伊莱克斯又将近 2 亿美金的银行贷款转化为股本投资，伊莱克斯在这个项目中占有 60%的股份。 而伊莱克斯方面对于具体投资额始终表示无法公布。但伊莱克斯对于刘小明的业绩指标期望颇高。本刊得到的说法是，销售 收入 4%的品牌使用费加上 5%的利润指标，净资产回报率达到 16.5%。也就是 说，刘小明每年要完成销售收入 9%的业绩指标。在没有总部投入和追求销售业绩的双重压力之下， 刘小明只能强调多卖， 多占领市场--在冰箱行业初试身手之后，刘希望不断扩大产品线的规模来获 得收入和提升品牌拉力，同时复制伊莱克斯在冰箱项目的成功。他启动的是空调业务--空调行业高达 30%的毛利远远超过了冰箱。此外， 这还是一个很划算的投资，伊莱克斯空调项目的资金绝大部分来自杭州市政 府。作为一家老牌的空调企业，杭州东宝至今仍然保留着国家级的实验室。 东宝方面则提出，如果伊莱克斯的资金无法到位，可以先用贴牌的方式进行 生产。而当时伊莱克斯&空降&了大量来自海尔、科龙的空调人才--包括原海 尔空调总经理的叶军、科龙的王博、伊欧现任总经理连湘辉等--更增加了刘 的底气。刘也深知这个项目的难度：空调行业的季节性很强，业内的说法是农民 生意，靠天吃饭，欧美家电企业在中国至今仍然没有在空调项目成功的经历-惠尔浦失败了，西门子浅尝辄止；此外，东宝方面的产品控制始终未能达到要求，来自瑞典的产品控制经理每天都要提出近 100 个问题要求工厂进行整 改。然而，刘小明仍然希望放手一搏。&他是一个对成功有着极度渴望的英雄 人物，华尔街出身的他对项目投资有着天然的敏感，他懂得把握合适的时机 出手&。2000 年，伊莱克斯与杭州东宝签定合资协议，由杭州市二轻公司和另外 一家香港风险投资公司共同出资。业内流传的说法是，在这家合资企业中， 刘小明、伊莱克斯原市场部经理陈熹均有股份，而香港的风险投资公司也是 刘小明找来的。&他就是这样边借钱，边还利息，还要交业绩，这显然是一个埋下隐患的 短视项目。&一位接近刘小明的人士说。刘小明并非没考虑过这个问题。但没有总部的投入，伊莱克斯如何实现 在中国业务的扩张？刘的回答是&做一个有志气的穷孩子&， &用合适的钱办合 适的事情，最大的价值就是如何创造价值&。&他不惜动用自己在华尔街的关系吸引投资，再利用中国的生产线作贴 牌，生产和销售是两头空，唯一真实的是伊莱克斯这四个字。&那位接近刘小 明的人士说。从 2001 年开始，刘小明带领的伊莱克斯中国进入了大规模扩张的年代。 与空调业务的投资相似，刘小明又发展了伊莱克斯的洗衣机、厨电、小家电 业务。洗衣机一条生产线建立在了南京伯乐，但是与伯乐没有任何关系，伊 莱克斯空降了几个人进行生产经营的封闭运作； 而厨电则是玉丽电器的贴牌。 &不依靠总部的投入， 我们维持了 100%的增长并进行了不同产品的系列投资&， 在去年接受采访时，刘小明对记者说。伊莱克斯总部对这些项目的态度如何，至今仍是一个谜。刘小明向记者表示，这些项目的投资都是&由瑞典总部批准，律师参与而 决定的投资计划&。这包括现在看来让刘小明&走麦城&的空调项目。&仅空调 的项目投资计划书就向瑞典总部递交了十几份，空调项目的方案是经过瑞典 总部的批准的。&一位参与该项目的伊莱克斯员工回忆说。但当记者就此事向伊莱克斯官方求证时，其发言人向记者答复说，伊莱 克斯在中国没有空调项目的投资， 东宝空调与伊莱克斯没有任何的产权关系。 而伊莱克斯未来在中国发展的三大产品线分别是冰箱、洗衣机和厨电，唯独 没有空调业务。失控2002 年的中国家电市场一如既往的热闹。人们在抱怨价格战的硝烟依旧的同时，却也看到了一个美丽新世界的到 来：龙头海尔把其在美国的总部设到了位于纽约曼哈顿的黄金地段的新购买 的&海尔大厦&；&打工女皇&吴士宏如人所料的告别了 TCL，但后者的国际化 路线不损反彰，一下子吃掉了德国的老牌企业&施耐德&；就连两续两年巨亏 的前明星企业科龙也在新主人制冷大亨顾雏军的打理下，仅用了一年的时间 就神奇般地实现盈利。在没有来自总部强力投入的市场环境中，刘小明似乎也终于找到了如何 在中国市场创造价值的金钥匙：把伊莱克斯这一国际品牌用完全本地化的做 法进行改造；扩大产品线的规模、提高产品的知名度；充分利用中国富裕的 家电生产资源进行低成本扩张。刘看到了效果--仅用了 4 年的时间， 伊莱克斯冰箱占据了中国市场近 10% 的市场份额，来自赛诺的调查报告显示，2001 年，伊莱克斯冰箱销量位居全 国第二。在这个过程中，刘也的确享受到了其他跨国公司中国总裁难以匹敌的& 自治权&。&在 2002 年以前，瑞典人只控制刘小明，而伊莱克斯中国更像是刘小明的伊莱克斯，伊莱克斯所有的东西都装在刘的电脑中，他只要提着电脑 去瑞典就可以了。&一位接近刘小明的人士称。在刘小明时代，伊莱克斯中国有两位瑞典总部派来的管理者，财务总监 墨林和形象经理白石桦。按照最初的规定，所有的财务支出都要刘小明和财 务总监共同签字后才能生效，但是员工们慢慢发现，在伊莱克斯中国，只要 刘小明点头就算生效。&在刘小明时代， 伊莱克斯中国与瑞典的联系好像就只有每月将钱汇到瑞 典那么简单&，一位伊莱克斯的员工称。但是，在伊莱克斯总部看来，刘小明已经走得太远了。在外界看来，刘 小明与伊莱克斯之间的关系更像是品牌租赁关系--交纳品牌使用费那么简 单，对于一家世界 500 强的跨国公司而言，刘自己吸引投资扩大产品规模的 做法显然超过了一个中国区总裁的权责范围。刘过于迎合国内家电企业的做法让总部看到了中国市场份额和品牌知名 度直线上升的喜人景象，但付出的代价则是伊莱克斯品牌的低端倾向：在产 品策略上，刘小明强调一个国际品牌的产品，但只卖国产品牌的价格，完全 没有了高端产品的价格定位；而在产品的设计上，伊莱克斯更强调技术的改 良和消费概念的引导， 在如何为高端客户提供物有所值的产品方面缺乏功夫。在对手西门子开始展示其作为欧洲家电品牌的强大实力的 2002 年， 在帕 勒咨询对跨国家电企业的品牌影响力 50 强调查中，伊莱克斯的位置是第 20 名。&这实际上已经非常靠后了，消费者甚至无法讲清楚这是一个中国品牌还 是外国品牌。&帕勒咨询的总裁罗清启说。而恰在这个当口，又有了伊莱克斯&假合资事件&的爆发--去年年中，有 国内媒体披露说，刘小明并非伊莱克斯的正规雇员，而是与伊莱克斯存在一 种合作关系，刘用部分设备闲置的国内冰箱厂家低价加工冰箱产品，再贴上 伊莱克斯的商标后高价卖给中国消费者。刘每年按销售额的 4%的比例向伊莱克斯交纳品牌使用费，而伊莱克斯则将中国的运作权交给刘，运作资金由刘 以向香港某风险投资公司借款的方式来解决，不需伊莱克斯继续投资作为营 销资金，但除此之外的赢利属于刘小明。舆论一时哗然。刘把这看成是心怀不轨者的恶意中伤。事件对于普通消 费者产生了什么影响还不得而知，但它最终对伊莱克斯的经销商及合作伙伴 造的信心造成了直接冲击。&这影响了我们对这个品牌的信心，我们不知道应 该相信伊莱克斯这家公司还是相信刘小明个人。&一位伊莱克斯的经销商说。 而很多伊莱克斯的合作伙伴也都开始向刘小明讨说法。伊莱克斯新上任的总裁汉斯开始感到不安。去年 12 月，汉斯来华访问。 刘的说法是伊莱克斯 2002 年的业绩非常出色，所以汉斯来华访问。伊莱克斯 中国品牌策划经理白石桦则对记者表示，事件让伊莱克斯的品牌受到了极大 的伤害，所以请汉斯来中国来做澄清。如果中国的业绩还是一如既往的凯歌高奏，可能还不会导致刘小明与总 部关系的紧张。但 2002 年恰恰是刘小明在业绩上的&滑铁卢&--刘小明时代投 资建设的洗衣机和空调生产线均出现巨额亏损，其中后者的亏损接近 6000 万。尽管这是市场开拓期时不可避免的命运，这还是给伊莱克斯总部找到了 换手的口实。摊牌&如果瑞典方面不进行调整，伊莱克斯中国自己也会进行调整。&伊莱克 斯中国的一位原任高层称，&但是瑞典总部已经不想给刘小明任何机会了&。&瑞典方面的调整&在去年 4 月新上任的 CEO 汉斯的带领下在 2002 年正在 大踏步推进。 在&不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业 务&的思路下，他把伊莱克斯的上百个品牌进行了整合，最终只保留了六个品 牌。 在去年 12 月公布旨在提高家电和压缩机业务的利润率和生产效率的重组 计划时，伊莱克斯宣布全球范围裁员内裁员近 5100 人--主要是在亚洲。其中的关键计划是关掉在美国的家用空调生产厂，重组中国的冰箱生产。在印度， 它将整合全部运营业务，重组压缩机业务。&我们在中国和印度的业务在近几年一直亏损，&汉斯说，&现在采取的措 施将为伊莱克斯在重要市场和产品目录中拥有财务稳健的业务奠定基础。& 在汉斯的计划中， 重要的一环是将中国市场作为未来伊莱克斯在全球的生产、 采购基地，将伊莱克斯中国纳入其全球的产业链条中，而在汉斯看来，刘小 明时代吸引投资建设的空调、洗衣机业务显然已经在伊莱克斯的控制范围之 外。刘小明感觉到了来自瑞典总部的越来越强大的控制力。他开始频繁地被 召回瑞典总部开会，而在过去的几年间，这种经历每年也只有两、三次。瑞 典方面也开始索要中国员工的资料进行备案。刘的电子邮件曾经被偷看，公 司内部政治愈演愈烈。更糟糕的是，他与总部沟通的成本越来越高--在过去，刘的项目计划报 给瑞典总部时，很快就会被批准。但在新任总裁的全球整合的庞大计划中， 刘小明所搭建的舞台大部分已不符合总部对中国市场的设计--在伊莱克斯新 近宣布的未来投资计划中，长沙将被打造成伊莱克斯在中国的生产基地和研 发中心，冰箱、洗衣机和厨电的生产线都将落户长沙。也就是说，在瑞典伊 莱克斯看来，长沙才是伊莱克斯在中国市场唯一投资的生产基地。在过去，刘小明直接向伊莱克斯国际部汇报，而现在，他在向伊莱克斯 国际部的新总裁汇报的同时，也需向亚太区总裁白桦志汇报。&烦透了，做烦 了！&刘小明曾经不经意地向他的部下抱怨，&如果一个中国的市场活动还需 瑞典总部来批， 我这个总裁还有什么意思。 &更不耐烦的其实是伊莱克斯总部。 它的突然摊牌还是刘小明没有预料到的。2002 年 12 月 20 日前后，伊莱克斯中国董事会在长沙召开。会后的刘小 明很兴奋，他与同事们制定了新一年的发展计划。在接受两家经济类媒体的采访时，刘兴致勃勃地描述了伊莱克斯未来在中国市场的发展蓝图。今年 1 月 9 日，刘小明去瑞典开会。1 月 19 日，星期天。刚从瑞典回来 的刘小明径直到了中粮广场的办公室。他像往常一样安排工作，第二天，他 将参加在杭州举行的伊莱克斯空调经销商大会，这是伊莱克斯空调销售渠道 变革后的首次经销商大会，100 多位经销商还在等待他的演讲。但是，他开 始打电话给关键部门的主管，告诉他们来公司一趟，然后，他尽量平静地告 诉他们，&我不干了&。也就是同一天，伊莱克斯亚太区总裁白桦志来到北京。20 日，在伊莱克 斯形象策划部中国区经理白石桦的陪同下，白桦志进驻了刘小明的办公室。 刘小明的钥匙被拿走了，他被限期离开办公室，只准拿走私人物品。当天， 伊莱克斯在北京宣布刘小明不再担任伊莱克斯中国区总裁。白桦志将兼任伊 莱克斯中国区总裁。自那以后，伊莱克斯的员工就几乎没有看到刘小明走进中粮广场的办公 室。唯一的一次是来公司办理有关的法律手续。几天后，伊莱克斯人力资源 总监为刘小明在中国大饭店安排了告别酒会，伊莱克斯的中高层员工自愿参 加。当刘小明的秘书给他献花时，刘小明泪流满面的一幕深深地刻在了很多 人的记忆中。那一晚，刘只在酒会上停留了非常短暂的时间，然后匆匆离去。伊莱克斯第二幕在中央电视台每晚《焦点访谈》之后，你都可以看到伊 莱克斯的新广告：年轻夫妇在伊莱克斯的产品中尽享家庭生活的乐趣，&生活 本来就是享受&的广告语代替了过去音乐伴奏下可以咏唱的&伊莱克斯&。 每一 位伊莱克斯的员工都乐于向你介绍这个黄金时段的新广告，但很少有人能够 描绘清楚伊莱克斯高端品牌的真正含义，也没有人清楚伊莱克斯的再造之路 究竟有多艰难。伊莱克斯新任总裁唐佳敦在公司内部表示： &任何一个企业在当它准备向 下一个新阶段发展时都会经历一个时期，在伊莱克斯内部，我们正经历着管理层和运作程序上的变化，在外部，我们正经历着由 SARS 引起的残酷的市场 状况&。出路正如新任运营总监戴怀宗对记者所言：&以最小的阵痛，最快的速度 完成改造。&今年 1 月 8 日，伊莱克斯宣布将空调销售外包给第三方。6 月， 伊莱克斯宣布终止同南京伯乐的合作，关闭南京生产线。由于提前中止与南 京伯乐 15 年的合约，在经过七、八次谈判后，伊莱克斯接受了南京方面的要 求，双方共同投资的模具全部留在南京伯乐，伊莱克斯赔偿员工 6 个月的工 资。&违约金就赔了几百万，伊莱克斯的态度从最初强硬到最后服服帖帖。& 南京伯乐总经理单祥和说。而在过去的两年间，伊莱克斯仅在南京伯乐设备 方面的投资就接近 3000 万。在重组业务的同时，为表示自己对中国市场的信心，伊莱克斯宣布了一 系列的投资计划，计划分别在长沙、深圳、上海建立伊莱克斯的生产基地、 产品设计中心、电子研发中心和采购中心，伊莱克斯在今后两年的出口额将 达到 12 亿美元。 与此同时， 伊莱克斯将致力于在中国市场重塑高端品牌形象。目标已经清晰可见。在新近公布中报时，伊莱克斯总部高层表示预期在 2003 年完成中国市场的战略调整，2004 年底达到中国市场的收支平衡。在观察人士看来，这个计划有些过于乐观。&伊莱克斯如果要想在中国市 场取得成功就必须洗心革面，重新做人。&杭州左岸纵横咨询公司专家叶秉喜 说。这就意味着，伊莱克斯必须克服顽疾--改变过去对中国市场缺乏坚定的 信念、没有持续投入的战略计划、做出决策患得患失、依靠本地资源的反复 利用的做法，真正将中国市场纳入全球的统一体系中。叶秉喜长期研究伊莱克斯的案例。他认为，在刘小明时代，伊莱克斯采 取了近乎&放手不管&的做法，刘更多地借助本地的生产、人力、技术资源开拓伊莱克斯的事业，其中的局限不言自明；而在后集约化时代，在过去的半 年间，伊莱克斯在中国市场定位频繁转换，摇摆不定的策略践踏了伊莱克斯 的品牌形象。仅三个月的时间，伊莱克斯的战略从退守高端市场转变为打造 高端品牌。而伊莱克斯宣传的一系列对于中国市场的投资计划仍然只是纸上 谈兵，华而不实。伊莱克斯的这一系列计划搞糊涂了经销商、搞糊涂了员工， 唯一取悦了媒体。不妨比较比较一下伊莱克斯的竞争对手西门子。在美林最新的报告中， 西门子家电是唯一在中国市场赢利的跨国家电企业。业内人士认为，西门子 最大的成功在于对于中国市场坚定的投资信心，持续的投入，长远的规划及 将中国市场真正纳入其全球的产业体系中。1994 年，西门子和小天鹅建立了合资工厂，西门子占 70%股份。双方的 合作模式不是像以前通过技术、资金、生产线或者渠道入股的形式，而是用 真金白银建立了一个洗衣机的合资工厂，这是一个和欧洲技术完全接轨的洗 衣机厂。 按照这个思路， 1997 年， 西门子对与扬子的合资冰箱进行了&清洗&， 建立了新的生产线，重新建立了销售队伍，将原来扬子的生产设备全部淘汰。 2000 年，在完成整改之后的第二年，西门子家电宣布在中国市场赢利。西门子总裁曾表示，当西门子决定做海外投资的时候，他就已经意识到 全球化必须做到制造的全球化、技术的全球化，而不仅是品牌的全球化。今 年，西门子在中国市场推出的宽带冰箱、零度冰箱都荣获欧洲设计大奖。而 在西门子家电，中国市场推出的产品完全是和欧洲市场同步上市推广和研发 的，每周研发的数据都要和欧洲进行交换，每三个月中国员工都要被派到欧 洲交流工作。业内人士认为，比较西门子持续的战略规划，伊莱克斯的调整仍显急功 近利。事实上，对于伊莱克斯而言，在以产品为导向的家电行业，当务之急 则是提供什么样的产品给消费者，这正是伊莱克斯没有搞清楚的。在过去的半年间，伊莱克斯只推出了一款智冷双全二代冰箱，这实际上是刘小明时代计划在去年推出的产品。 &伊莱克斯认为自己未来在中国的竞争 对手是同为高端品牌的西门子，但它并没有提出针对西门子的竞争，伊莱克 斯应提供给消费者什么样的产品。&一位西门子的营销人员称。更大的挑战则在于改造被刘小明时代&入乡随俗&手法所影响的品牌形 象。品牌的价值在于积累，不是一天能够做好的，而做不好的每一步都会记 录在案，伊莱克斯的品牌再造绝非一蹴而就。&伊莱克斯需要重新占领消费者的心智资源。&叶秉喜说。在伊莱克斯进 入中国时，消费者对这个品牌缺少了解，作为一个洋品牌，消费者可能去接 受这个品牌，而一旦消费者对于品牌有明晰的定位之后--高端品牌中没有伊 莱克斯的位置，此时要改变消费者的心智资源将会非常艰难。这意味伊莱克斯需要具备高超的平衡技巧。在管理层会议上，戴怀宗谈 得最多的就是平衡短期和长期利益的问题：在保证销售的前提下，伊莱克斯 仍然需要销售以前的中低端产品；而为了打造高端品牌，伊莱克斯又需要建 立一个新的消费群体，更多地销售高端产品。但高端产品的销售在市场开拓 初期难有起色，伊莱克斯又必须依靠低端产品实现销售收入，&卖多还是卖贵 &的问题将长期考验伊莱克斯。三洋：时隔 20 年欲卷土重来 三洋：三洋，无疑是中国电子消费市场的失落者。时隔 20 年后，三洋以整合由，重拾 中国市场。起大早， 起大早，赶晚集2003 年 12 月 16 日，北京人民大会堂，日本三洋电机株式会社(以下简称三 洋)社长桑野幸德以及三洋民用产品企业集团总裁寿英司，操着生硬的中国话向 中国媒体打着招呼。尽管礼貌的问候听起来别扭，却又不得不说，因为三洋离中国着实有些遥远 了。11 年来，三洋首次让中国媒体近距离观察这位神秘者，而三洋也期望在时 隔 20 年后，藉此重拾中国市场。“三洋确实在逐步淡出了中国消费者的视野。 寿英司毫不掩饰三洋的尴尬。 ” 1981 年三洋曾经在人民大会堂举办“三洋独家展览会”，然而今日的黯淡已远 远不及当时的意气。在中国年轻人的头脑中，能够保存的大概只剩下对“三洋收录机”的记忆。 桑野幸德和寿英司不得不大费口舌，唤起众多的失忆者对三洋那段封尘的记忆。1961 年，三洋在香港设立其第一个海外制造公司———三洋电机(香港)有 限公司，制造其最为拿手的收录机，这也是三洋将生产制造转向中国的始端；1 979 年，设立“三洋电机贸易株式会社北京办事处”，开始正式进入中国大陆市 场；1983 年，生产收音机和录像机的“三洋电机(蛇口)有限公司”在深圳成立， 这是日本跨国公司最早在特区建立的独资企业。而截至 2003 年，三洋共在中国 14 个城市设立 42 家工厂，其中民用企业设立了 13 家。不可否认，1980 年代初期，三洋与索尼在中国确实是非常有影响力的家电 品牌。但是，在 1980 年代中后期，三洋的品牌开始逐渐淡出人们的视野。在寿 英司提供的数据中，三洋的销售额和盈利总体是增长的，但这无法回避被同期竞 争者远远抛掷身后的现实。“逆水行舟，不进则退”。三洋是否已经失去了在中国最好的发展机遇？为 此，本报专访了三洋民用产品企业集团总裁寿英司。南方周末：三洋在中国是怎样经历了先强而后印象渐渐淡薄的过程？寿英司：三洋品牌的影响力下降是事实。究其原因，首先，1970 年代末 19 80 年代初，三洋收录机曾经拥有家喻户晓的美誉度。但三洋当时的市场重点是 欧美以及东南亚等地。尽管在中国的试销过程中，市场反应颇为可观，但音响事 业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性， 只是劳动力成本的优势明显，委托生产、来料加工发展迅速。所以，三洋只是将中国视为向海外市场出 口的产品加工基地。其次，我认为，跟当时三洋的内部体制有关，三洋集团内部是相对独立的事 业部。事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限。当时中国经 济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里，卖给谁，货款回收等都存在很多问 题。还有一点，当时，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的 的难度相当大。中国政府的政策是鼓励企业出口。基于这些因素，三洋没有选择 以中国市场作为重点。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方 面，却做得不够。南方周末：从 1990 年代初始，日本另外一些知名企业，如东芝、佳能等逐 渐在中国扎根，并成为非常有影响力的外资企业。但是三洋从此却逐步淡出人们 的视野。你们是怎样失去这样一个机遇的？寿英司：收录机销售很好的时候，三洋却后继乏力了。1985 年日元大幅升 值， 日本彩电、 冰箱等产品的竞争能力衰弱。 三洋也因此背上了巨大的赤字包袱， 研发投入下滑，不得不考虑把工厂迁往国外。此外，收录机向 CD 升级换代之时， 三洋确实落后竞争对手。那时上司曾经对我们说过“你们每天到公司上班，就是给公司增加赤字”。 白色家电是三洋维以继日的基础，音响是一个“扯后腿”的产业。但是，如今情 况已经出现了截然的变化。我想，任何企业都无法避免发展过程中的低谷，三洋在当时并没有把握好整 体的平衡，而目前索尼和松下也或多或少存在着问题。两三年来，日本经济界对日本企业重组评论很多，他们以三洋和夏普的重组 为胜组，而败组的企业主要是以东京为大本营的东芝、日立、索尼等。下注销售网络2003 年 4 月，三洋进行了重组，打破了原有的事业部格局，形成了民用企 业、商用机器、元器件以及服务为主的四大企业集团。但这一改革并未延伸至三 洋在中国的 13 家合资和独资公司。此次三洋中国方针发布会的重点在于整合在中国现有的销售渠道。 寿英司强 调， 这也是重新树立三洋在中国品牌影响力的关键， 参会的经销商达 670 家之多， 这确实让寿英司有些喜出望外。桑野幸德的目标是“2005 年其产品在中国的销售额要达到日本的 30%，201 0 年实现中国和日本销售额相当的目标”。他透露，三洋 2003 年在日本的销售 额为 2 万多亿日元，而在中国的销售总额只有 3000 亿日元。南方周末：三洋进入中国是不是一种被迫和被动的选择？寿英司：我们并不是被迫选择的中国。三洋从来没有因为全球市场，而放弃 中国市场，三洋也一直没有放弃中国市场。所以三洋此次将重心转向中国市场， 也并非是一种被动的选择。事业部制使得三洋旗下的分公司各自为政。 当时大家看到的只是中国廉价的 劳动力，并没有重视市场销售，特别是生产销售并没有保持一致。当时，在中国 市场的销售都是通过三洋的海外公司和贸易公司来进行， 以至于在中国市场的销 售并不成功。在如今这个数码时代，生产、销售、售后服务都要一体化。在这样一个背景 之下，数码产品在很多方面都处于领先地位，抓住这个机遇，把合资公司、特别 是经销商结合起来，选择中国作为三洋新的战略布局重点。另外，三洋进入中国最早，有利也有弊。日本企业的后进者，可以看着三洋 的成功和失败的经验教训进行调整，而三洋不能。三洋在中国国内形成的某些合 资合作关系，也不可能推倒重来。在某个合资公司，三洋并不拥有主导权，即使 在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来是非常困难的。南方周末： 三洋是否反思过进入中国的步骤？三洋电机集团在日本的改革模 式是否拷贝到中国的三洋整合中来？寿英司：正是基于对失误的反思，我们才制定了在中国的新方针。首先，新的方针战略是要保证在当地生产、销售，并且还要保证在当地开发 研究。日本企业习惯派出日本人到当地做首代的时代已经过去，三洋在新的形势 下，更重要的是形成人才本土化。三洋还打算将其产品的大部分研发和设计放在中国， 在日本只保留关键技术 的研发。2004 年，三洋将在中国建设手机的研发基地。日本企业过去一贯的操作方式应该结束了。 要让中国人来管理三洋在中国的 企业，把企业交给优秀的合资企业。把这个作为在中国开展事业的一个基准点。南方周末：如何来调整三洋在中国的布局？寿英司： 整体布局的方案还在构思中， 还需要与中方企业来进行研究。 目前， 13 家合资独资企业还都在通过各自的渠道销售产品，将来的想法将 13 家公司的 销售进行最有效的整合，来提高销售的效率。但是不能以行政命令强加给合资企 业。三洋华强是改造的一个很好的案例。他们曾经也是各自为政，但效果不甚理 想。 经过整合， 华强集团内部成立一个销售公司， 生产销售售后服务彻底一体化， 华强的销售做得非常出色。南方周末：在重新打造销售网络方面，三洋制定的具体措施是什么？寿英司：具体措施有四条：第一，销售网络的构筑和售后服务体系的建立； 第二，建立研发中心形成设计的本地化；第三，扩大采用中国国产元器件，来增 强产品竞争力；第四，构筑起以中国为主的经营体制。中国竞合南方周末：有观点认为，中日韩在消费类电子领域是一个新的三国演义。中 国企业拥有地利， 韩国比较快速进入中国， 拥有天时， 日本企业的优势在于何处？寿英司：日本具有明显优势的是数码电子家电产品，元器件、关键零部件， 在相当的一段时间内这个优势还不会丢掉。比如说手机，可摄像的数码相机，数 码相机在光学部分和电子数字化部分，日本也是最好的部分。南方周末： 你怎么来评价三洋与海尔之间的合作？怎么来与中国企业的优势 相结合？寿英司：三洋和海尔之间的合作，在日语中的解释是“提携”，在中文的解 释应该是一揽子的合作。毋庸讳言，海尔与三洋之间也是一个竞争关系，竞合关 系，同时双方也不是拥有独占权。比方说，海尔在中国拥有比较强大的销售网络，可以通过海尔的销售渠道， 来起到事半功倍的效果；同时，日本是家电品牌最难进入的一个市场，海尔与三 洋日本设立了一个销售公司——日本三洋海尔公司， 海尔的产品通过这个销售公 司引进到日本市场，这个目前已经在实施。除此之外，我们双方拥有很大的生产基地，互为利用。所谓互相协作，比如 三洋在青岛设立独资的青岛三洋变频压缩机公司，公司地址选择在海尔工业园， 与海尔冰箱比邻，并且向海尔的冰箱提供三洋的压缩机。南方周末：三洋和海尔之间的合作是否满意？寿英司：有些内容大家满意，有些内容可能还不尽如人意。南方周末：日本企业该如何来考虑与中国企业之间的融合？寿英司：我认为目前还没有融合的意图。我们会把我们的一些技术转让给我 们的合资伙伴。如果不是跟我们有直接合资伙伴关系的企业，我们是不会将技术 转移出去的。在相当一段时间之内，具有优势的技术方面，能够保持住我们的优 势，包括在中国市场。虽然是这样的认识，但是要看中国企业的发展。中国一些有实力的企业发展 非常迅速，包括技术上的进步。比如，海尔要开发高附加值的高端产品，三洋已 有成熟技术，可以转让；三洋要生产普及型的产品，可以让海尔进行加工，因为 海尔在产品的流程、质量都控制不错。这样的做法对双方都是有利的。南方周末：您如何看待韩国企业在中国的成功？寿英司：韩国企业的风头很足。但从制衡的角度来讲，如果有合适的时间和 合作内容，更好的形成伙伴关系，对韩国势力形成制衡，也是三洋跟中国企业的 深度合作未尝不可的。南方周末：您害怕中国企业的强大吗？寿英司： 我认为， 中国企业的发展势头确实有些可怕。 但是在某种意思上讲， 也并不可怕。如果我们还是墨守成规，按照以前的做法，单纯利用廉价劳动力、 委托生产等，那样做我们肯定是打败仗的。我们也能顺应发展，把中国企业发展 中一些好的做法，为自己所用，其中最为重要的是人的本地化。丰田凶猛 这家世界排名第二的汽车制造商，在中国的整体布局上已经把竞争对手远远甩 在后面2003 年 11 月，全国范围内出现了两则平面广告：一辆丰田陆地巡洋舰迎坡 而上，后面铁链上拉着辆笨重的东风大卡车；另一则广告为一辆行驶的丰田霸道 引来路旁石狮的侧目，一只石狮还抬起右爪敬礼，旁边标明“霸道，你不得不尊 敬” 。这次汽车广告事件成了 2003 年丰田最大的危机。广告激起了互联网上强烈的反响，普遍认为它们伤害了国人的自尊。2003 年 12 月 4 日晚，丰田汽车中国事务所紧急召集媒体，丰田汽车中国总代表服部悦雄和一汽丰田汽车销售有限公司全班高层管理人员全部出席， 在道歉的同时表 示，这两则广告均属纯粹的商品广告，毫无他意。一汽丰田的中方副总经理董海洋对《环球企业家》说，“事发之后，丰田迅 速道歉并提出整改方案，反应还是很及时的。”根据一汽丰田总经理古谷俊男的 说法，以前每则广告都要征求丰田事务所的意见，但这次把这道程序给落掉了， 服部悦雄总代表把他们大加训斥。按照道理，一汽丰田的决策确实无需通过丰田 事务所，此次广告事件之后，丰田或许可进一步增强对销售公司的控制权。这不是丰田在中国唯一的失误，但是它总是能明智地将自己及时挽救回来。 对于正在试图取代通用汽车成为世界汽车业霸主的丰田，中国这样一个正在培 育、远未成熟、开放度不高、潜力极大的市场成为其世界牌局的重要组成部分。“如果我们在中国不能取得成功，丰田在全球就没有未来。”丰田彰南对中 国市场的重要程度作了最有力度的概括，他在四川丰田出席了盛大的霸道（PAR DO）越野车下线仪式。野心勃勃的丰田彰南是丰田创始人的第四代重孙。2001 年接手中国事务后， 随即展开包括与一汽全面合作的一系列重量级发力动作， 树立了丰田汽车在中国 后发制人的凶猛形象。现年 47 岁的丰田彰南 2000 年才进入丰田董事会， 但是因为中国事务的业绩， 他在三年内完成了从普通董事、常务董事到专务董事的三级跳，被视为张富士夫 社长后任的有力候补，今年或者明年，他很可能成为丰田公司新的掌门人。丰田彰南承认自己掌控丰田的野心，但他表示这还将取决于他在中国的成 功。事实上，过去的一年，丰田彰南成绩斐然，他几乎结束了所有在中国的合资 谈判，完成了丰田在中国制造和销售汽车的整体布局。蓄势待发的丰田凭借其在中国推出的第一款小型轿车威驰（VIOS），2003 年一年之内抢到了中国本土乘用车市场近 3%的份额。在中国这个汽车市场潜能 巨大的国度，丰田汽车高歌猛进，在势能上已经迅速奔跑到了队伍的最前列。数车齐发 2003 年 4 月 9 日，日本丰田汽车公司社长张富士夫与中国第一汽 车集团总经理竺延风在东京举行的合作协议签字仪式上握手， 成为丰田与一汽长 期、全面合作正式启动的标志。当年 9 月 9 日，霸道越野车在四川丰田下线。2 个月后，陆地巡洋舰 100（L AND CRUISER）和特锐（TERIOS）SUV 分别在长春丰越和天津丰田相继面世。今 年 3 月，世界单一品牌产量最大的轿车丰田花冠（COROLLA）也将在天津丰田生 产，皇冠（CROWN）轿车在天津的生产基地也正在全速建设。丰田社长张富士夫曾对外表示，“丰田要在 2010 年获取中国汽车市场 10％ 的份额”，但是在 2003 年 4 月的上海车展上，丰田已经将这一目标提高到 15% －20％。根据全球汽车生产商普遍预期，中国 2010 年的汽车年销量将达到 800 万至 1000 万辆。由此决定了丰田在中国必须要有足够的生产基地。根据与一汽合资框架内企业的生产能力，按照丰田设计的中国市场份额，它 将无法提供足够的产能来满足消费者需求。2003 年年中，丰田传出消息，它将 投资超过 300 亿日元与广州汽车集团兴建合资工厂，并从 2005 年开始生产中型 佳美(CAMRY)轿车。佳美汽车是丰田最好的汽车，在过去的 6 年中 5 次荣登美国 市场销量最佳的小汽车榜首。目前与广州汽车的谈判已经结束，丰田正在等待政府审批。即使最不愿意看 到此事发生的一汽集团，其有关人士也无奈地表示： “审批通过将是预料之中的 事情。”2002 年，丰田藉与一汽合资拉开了全面进军中国汽车市场的序幕。当 时，丰田劝说竺延风领导的一汽通过入主天津汽车的方式与自己合作，随后又诱 导一汽将四川丰田的中方伙伴四川旅行车厂收到自己旗下。 老谋深算的丰田由此 获得了在中国寻找另外一家合作伙伴的机会， 因为中国的汽车政策是一家外国汽 车公司最多只能同两家中国企业合作。广州项目拿下之后， 丰田公司在中国大陆拥有了 4 个强有力的制造基地。 丰 “ 田想要在中国造的车都找到了落地的点。 亚洲汽车资源公司的高级顾问张豫说。 ”掌控销售 2004 年元旦之后，成立不到两个月的一汽丰田合资销售公司正式 搬到北京嘉里中心办公。不要小看这家汽车销售公司，它是丰田汽车为自己搭建 的统一销售平台。2003 年，在与广汽的谈判结束之后，丰田与一汽展开了组建 合资销售公司的谈判并迅速取得进展。丰田汽车获得了渴望已久的“全新销售网络”，未来一汽和丰田合作的所有 车型都将通过这张网络销售出去， 这是象大众这样的跨国汽车公司一直梦寐以求 却未能实现的重要目标。1980 年代， 丰田藉在香港成立的丰田汽车(中国)有限公司(TMCL)， 通过 “认 可制”在中国初步建立起了销售进口丰田车的网络和特约维修中心。2002 年底， 威驰轿车下线，原本应该是天津丰田自己负责销售，但是丰田却令 2001 年 7 月 在天津成立的丰田汽车(中国)投资有限公司(简称 TMCI)揽下了这个业务。与一 汽合资成立销售公司，把包括 TMCL 的销售网络在内的一切渠道囊括进去，完成 了丰田在销售渠道上的战略部署。一汽丰田销售公司的 4S 店在开业之初已达到了 92 家。 丰田在销售公司的股 权因此只能占到 49%。但丰田还是强硬地掌握了销售公司的控制权。合资销售公 司中，中方任董事长，日方任总经理，但日方总经理具有最终裁决权，而且合资 公司的事情不是由合资公司董事会决定而要向丰田公司在日本本部的中国部最 终决定。“就象夫妻之间的事情由丈母娘来决定。”知情人士调侃说。这完全符合丰田彰南攻击性的性格。2002 年 2 月，为了让天津方面同意与 一汽重组，他开门见山地告知天津汽车董事长张士堂，天津欠丰田 55 亿日元， “你要么同意一汽重组天汽，要么丰田带着机器设备离开，留下几千名工人在厂 里。”张士堂终于答应游说政府同意重组。未来，与广州汽车的合资工厂的产品，按照丰田的性格也一定会以一个名义 出现在一汽丰田的销售网络里。丰田方面对此未作解释。吉百利： 吉百利：后“冰川期”生存之路 冰川期” 一束漂亮的玫瑰绢花，最近一直占据着包小姐写字桌上的要地——这是她的情人节礼物，确切地说，是吉百利的“情人节礼物”——那天，男友为她买了吉百 利的礼盒巧克力，一支“吉百利玫瑰花”更让她心花怒放。包小姐为这个礼物等了 365 天，吉百利却为这个情人节等了两年多。“可以说，这两个月的市场推广活动，是吉百利近年来力度最大的。”一位 熟悉吉百利人士评价道。为了情人节这天的“玫瑰花活动”，仅在上海市场吉百 利就砸进了 5 万以上的费用。吉百利已经两年不在中国做市场推广了。吉百利凌厉的攻势再起。“我们很快就会把销售总部正式迁到上海。”吉百利(中国)食品有限公司总 经理潘利荣(Ron Pugsley)宣布。去年 12 月，吉百利中国的销售总公司(吉百利 市场服务上海有限公司)就已经在上海完成注册。“将销售总部设在上海，有利 于和我们的大客户建立更加密切的联系。”吉百利还有更多的计划已经启动。吉百利已经沉默了两年，甚至都快要沉没了。幸亏它动了个大手术。沉浮之路2002 年之前，吉百利在中国“一帆风顺”：“1995 年，投资约 1500 万美金 的北京厂正式投产，1998 年我们把怡口莲拿到中国生产，并将其改成中国传统 的扭结式包装后， 为吉百利中国在巧克力之外的糖果市场上找到了一个极好的增 长点。”一位吉百利中国的老员工回忆，1999 年吉百利电视广告打得“很凶”， 在一些重点城市，密度可达到同一个电视台一天可以播放 4-5 次”。2000 年，除了电视广告，吉百利在电台、平面广告上也投入了不少精力。 “应该说， 年是我们增长最快的一段时间，大概以每年 50%-60%的速 度在增长。”相应上升的是吉百利的市场地位。吉百利中国的销售业绩达到了历史最高 峰，并首次在中国实现盈利。“比如在天津，1995 年吉百利与德芙是 1：10 的关系，即德芙卖了 10 元的货我们才能卖 1 元，到了 2001 年，我们与德芙已经是 1：3 的关系了。”“正是 2002 年之前的‘顺利’，使吉百利对中国市场过于乐观。”一位业 内人士如是评价。2002 年，吉百利在中国跌到了历史上的“最低谷”：吉百利中国的销售规 模不到 2 亿人民币，比 2001 年 3.3 亿人民币的销售额下降了大约 50%，全年亏 损高达数千万。而上海地区，更是“飞流直下三千尺”，由 2001 年的 9000 万销 售额跌至 2002 年的 2000 万左右。这一年中国糖果的“冰川期”，中国的糖果市场下降了 30%，整个巧克力市 场的销售额随之大幅下降。其中，中国巧克力市场的“老大”——德芙巧克力— —的生产商美国玛氏公司也未能幸免：2002 销售年度，玛氏在中国由 2001 年的 盈利 47 万转瞬变成亏损约 9700 万。“原因在于，2002 年‘乐观’的玛氏仍然保持对经销商的高压政策，即销 售指标压力导致了压货， 以致于造成市场大面积的冲流货——销售经理将终端费 用补贴在批发渠道， 用于支持所辖经销商对外流货——最终导致该公司在批发渠 道价格体系下浮 10%。”业内人士分析。这种“乐观”，在吉百利身上更是得到了充分体现——销售额为 3.3 亿人民 币的 2001 年即是一个“不正常的高峰”：到 2001 年底，吉百利中国在经销商处 的压货大约 8000 万人民币，其中上海地区经销商的库存就有将近 2000 万。“所以，2002 年这么大的下滑，关键是当时的销售政策等方面出了问题。” 一位已经离开吉百利的销售人员颇为感慨， “当时几乎每个人都是在挣扎，因为 公司给的目标就是每年都要大幅增长，但是它背离了市场的规律——也就是说， 这个市场能否接受你这么大的增长。”结果，“销售总监为了完成指标，肯定要 压每个地区，每个地区会压每个地区的每个城市，每个城市会压每个批发商，— —最后是货都压到批发商那边，我们的销售是完成了，指标是达到了，但批发商 的货没有出去”。2002 年 5 月，吉百利中国原销售部门负责人黯然离职，后面接任的销售总 监，在 2002 年的任务就是先解决掉全国 8000 万元的库存——问题在于，这些库 存很多并不都是良性的，“有些品种很难卖，比如天宝粒粒糖”。于是，吉百利选择了最直接的一种方法——打折，先是给经销商打折，然后 经销商再给零售终端打折，“基本上都是买一送一”。直到 2002 年底，老库存 才全部销完。“其实，吉百利中国当年的市场策略也有一些不如人意之处。”这位销售人 员举了个例子，天宝粒粒糖在 1995 年刚在中国推出时曾经卖得很好，但后来一 个月之内涨了两次价，市场表现随即下降，然后，吉百利又用 2 年的时间再把价 格调下来。“另外，吉百利几乎每年都推出如针对儿童消费群的产品，但现在在 市场上根本看不到。”而且，2002 年吉百利中国的“消化库存策略”，使其市场部门显得“无所 作为”。据了解，2002 年吉百利在中国几乎没有做什么针对新产品的推广，市场投 入比起 2001 年也有大幅下降——在此同时，德芙等竞争对手的市场投入却是持 续上升的。“应该说，是 2001 年的市场预期过高，以至于 2002 年不得不减少生产以消 化经销商那边的库存。”2001 年中旬加入吉百利的潘利荣也给了一个坦率的回 答，“2001 年下半年我来中国的时候，发现已经出现了这样的问题，主要原因 就是吉百利中国在市场预测方面做得非常差——这是导致我们当时销售大幅下 滑局面的重要原因。”于是，潘利荣把吉百利搬上了手术台。全方位手术首当其冲的就是“加强预测”。“现在，吉百利中国的管理层建立了每个月审核计划这样一个程序，即每个 月都对我们的生产计划、销售预测，以及在零售终端的情况进行监控，然后及时 调整有关计划。”今年年初，公司专门成立了专门的预测项目组，重新建造预测 模型，开发了新的预测软件。在潘利荣主持的一系列手术中，除了对公司的流程进行逐步改进，生产方面 也推行了一系列的项目计划，以“提高生产效率，降低成本”。潘利荣介绍，该 计划实行后，不仅生产效率提高了 18%，产值也有非常大的增长，“我们不需要 增加任何固定资产投资，就使产量增加了 22%，对原材料的成本也有非常大的节 省”。公司还成立了专门的费用项目组。“小手术”做好后，“大手术”开始了。随着去年 9 月同无锡吉宝的合并， 吉百利在中国的销售区域也进行了调整— —由原来的 5 个扩大至 8 个。而在整合前，吉百利中国同吉宝各自拥有 5 个销售 区。“整合以后，我们两个队伍变成了 8 个区域，有 20%的效率增长。同理，我 们在零售终端的服务效率也会有 20%的增长——也就是说，我们可以腾出更多的 时间来服务于更多的零售终端。”潘利荣解释道。实际上， 销售部是去年整合中 “筋骨” 动得最大的一个部门， 进行深度销售。 原无锡吉宝总经理万健就任新成立的销售公司的总经理，销售公司下面则划为 4 块：销售执行经理(分管 8 大销售区)、销售行政经理、关键渠道及工业经理、商 业发展经理——此前，吉百利中国的销售部下面只有两个分支：主渠道(负责主 要城市的销售)和推动渠道(负责主要城市以外的销售)。与此同时，吉百利中国下面的北京、无锡两家工厂，也由原来的相对独立， 改为现在的由北京总部集中领导。值得一提的是，潘利荣到任后，陆续将人事、市场、销售、供应链等几个关 键岗位的负责人换成了有外国公司工作经验的中国本土人才——之前， 吉百利中 国的这些岗位大都由外国人或者香港人担任。紧接着，潘利荣开始进行下一个手术——调整市场和销售策略：去年 9 月份 之后， 吉百利制作了新的怡口莲广告片， 并选择性地在一些市场投放新产品。 “去 年，我们成功地推出了一些礼品式包装。”潘利荣透露，在市场投入的费用上， 2003 年比 2002 年增长了 20%。种种“手术”随即带来了回报：去年，吉百利在中国的销售业绩(包括魄力 口香糖)平均比前年增长了 40%，其中，巧克力业务达到了 45%的增长。“通过前两年对公司结构的一系列调整包括整合后的调整，到现在已经基本 上理顺了公司的架构，为今后的发展铺好了平台。”潘利荣强调，“也就是说， 在前几年的基础调整基本完成后， 我们如今的重点是销量和销售额的增长——开 始着重于发展了。”潘利荣希望，2004 年能够成为吉百利进入中国以来销售最好的一年，实现 比去年增长近 30%的目标。“从今年到以后的这段时间，是吉百利中国开始走向 ‘飞跃’的辉煌时期。”显然，在吉百利中国眼里，今年是极为关键的“发力年”。“领导者”计划 领导者”“今年我们在市场支持、推广和新品开发方面会下更大的力气。”潘利荣宣 布。从 1 月份起，为配合巧克力的旺季销售，吉百利就展开了大规模的市场行动 ——在一些重点城市大打广告。据了解，仅 1 月初至 2 月底，吉百利在上海的电 视广告投入超过了 600 万人民币。“通过年初的这次行动，我们基本上把前两年的‘颓势’扭转过来了。”吉 百利上海的一位员工显得很兴奋，“春节前后，上海 70%-80%的大卖场都有吉百 利的堆头陈列，而前两年我们的堆头是少得可怜。”至于新品上市方面， 潘利荣则表示， 今年吉百利在新产品上做了很大的工作， 有很多计划，“其中有一些非常新颖的与众不同的产品”。他指出，除了在市场 方面有很大投入外，今年吉百利在产品的种类上也会有大的调整。 “在分析了市 场现状后，今年我们对礼品线(礼盒产品)进行了非常全面的整合，使其成为我们 在市场上的重中之重。”“2004 年，一方面我们要加大品牌的知名度，另一方面由于我们将拥有 3 大品牌及其渠道，所以希望能够利用这个机会增加各类产品在市场上的铺货范 围。”潘利荣强调。事实上，近年通过收购拥有了巧克力、口香糖、功能性糖果等全部的糖果种 类的吉百利，已经坐上了全球糖果生产商的头把交椅。业内人士分析，收购给吉 百利中国带来的好处也是显而易见的： “三家工厂的布局非常合理，并拓展了吉 百利中国的渠道。”合并吉宝之后， 原先基本在一线城市徘徊的吉百利一下子拥有了 240 个城市 的销售渠道，而目前亚当斯的产品仅在中国大约 24 个城市有销售。“所以，通 过对广州华纳的整合，我们要为其产品的拓展提供机会。”在潘利荣看来，如果 能够将亚当斯在中国的两个热销产品——荷氏和维果 C——向其他城市进一步 扩大销售，很有可能成为接下来吉百利在中国一个新的增长点。“但是，对处于恢复期的吉百利中国来说，整合广州华纳所面临的考验也相 当严峻。”知情人士指出，尽管亚当斯在上海等地是功能性糖果的第一品牌，但 由于其前期市场投入过大，并且只是重点投入以上海和广州为中心的江浙、华南 两片市场，其它市场几乎都放弃，一直以来，平均年亏损都有数千万。“一个做 快速消费品的公司要想赚钱，在重点市场开发完后必须立刻介入其它市场，否则 很难盈利——这正是广州华纳连年亏损的根本原因。”吉百利方面则表示，整合前已经对广州华纳作出承诺，今年不会调整其经销 商。与此同时， 也有业内人士对眼下吉百利的销售班子提出疑问——从吉宝过来 的销售总经理万健，能否在销售思路上对吉百利旗下的品牌进行成功的融合？ “魄力口香糖在中国成功的一个重要原因是其销售策略——避开绿箭等强势品 牌的锋头，通过在二三级城市的增长来带动全国的销售，比如在上海，魄力的销 售仅 600 万，而绿箭有 1 亿多；而吉百利巧克力等产品大多走的是主打一级城市 的高档路线。”“魄力口香糖在二线城市做得非常好，但现在正逐渐往一级城市扩大；对吉 百利来说，首先是在一级城市铺货，现在也逐渐向二级城市推广。”对此潘利荣 的回应是，“这两个品牌有互补性，眼下也正进行包括市场等方面的融合。”“应该说，如何将旗下的众多品牌做强，对目前的吉百利来说是一个相当大 的课题。”业内人士评价。最后，潘利荣透露了吉百利在中国的 4 年发展计划：“4 年之后，我们要成 为中国糖果市场的领导者。”整合华纳吉宝即将到来的 2 月底，有两件“大事”在等着吉百利。目前吉百利是全球最大的、 最全的能够生产所有糖果系列包括巧克力、 糖果、 口香糖、功能性糖果等产品的公司。集团公司总部设在英国伦敦，在世界范围内 共拥有 36000 多名员工。1993 年 10 月吉百利正式进入中国市场。但当时的产品主要是进口的。公司 最初于 1993 年由吉百利史威士澳大利亚有限公司与北京市农工商联合总公司合 资创办。股份的分配情况是 75%和 25%。1995 年吉百利在北京南郊的工厂建成投 产，现年生产能力达 9000 吨，1995 年 10 月份生产出了第一块巧克力。去年 9 月， 吉百利中国开始对无锡吉宝进行整合。 此前， 无论市场还是销售， 吉百利与吉宝之间都是非常独立的——尽管早在 2000 年 11 月， 吉百利就从芬兰 霍特马克财团手中，以大约 3000 万人民币的价码全资收购无锡利夫糖果有限公 司(品牌为“魄力”口香糖)，并随即将其更名为无锡吉宝糖果有限公司。如今，吉百利中国已经与吉宝正式合并。 “我们的整合目标是希望在整个吉 百利中国有一个销售队伍来销售所有吉百利旗下的产品，通过成立销售公司，现 在基本上达到了这个目标。”潘利荣显得相当满意。“我们正在等着收购整合广州华纳公司，随后就正式开始运作这个新成立的 销售公司。”眼下，吉百利中国正在做对广州华纳的整合计划。“2 月底我们将 正式开始整合广州华纳公司，估计今年年中可以完成全部整合。”潘利荣透露。事实上， 2002 年 12 月 17 日吉百利宣布以 42 亿美元的价格收购美国辉瑞 在 制药公司?Pfizer?旗下糖果业务部门亚当斯(Adams)之后，作为亚当斯在中国 的子公司，广州华纳算是吉百利对亚当斯整合过程中最靠后的一部分。对此，潘利荣给了一个简单的理由：“广州华纳是一个合资企业，而吉百利 希望将其股权全部收归己有，所以与中方合资者的谈判，以及有关部门对股权变 更的批准，都需要时间。”目前，吉百利正在等待最后确定的批文。“我们的整合计划包括了公司运作的各个部门，每个部门都有各自的计划， 包括供应链部、财务部、人事部，销售部等。”潘利荣介绍，“其实，这同我们 对无锡吉宝的整合有很多类似之处。”渠道平衡－可口可乐“无处不在” 渠道平衡－可口可乐“无处不在”的魔法石很多消费品企业经过多年对市场的辛勤运作，做大做成熟以后，渠道发展主 要内容已经不再是如何去开发新客户的问题。由于产品的成熟，多渠道的销 售，许多客户和售点都已经被开发，现有的客户和售点已覆盖目标市场；销 售渠道系统已建立，不再要为没客户销售而伤透脑筋。很多企业领导这时也许沾沾自喜：“你看，我的销售版图多大，我的客 户群体多广！无论批发、超市、餐饮、售点均有我的产品，我的触角已延伸 到了每个角落！”其实，他有没有想到，此时一个巨大的隐患正在形成并逐 渐浮出水面：不同渠道的成员由于公司政策的不合理，正在互相挤兑，互相 攻击；渠道成本越来越高，窜货现象越来越严重；产品价格越卖越低，销量 越大，利润越少；客户投诉不断，钻空子要政策的客户越来越多……。这个时候，他们没有想到，摆在企业业务部门的主要问题是如何解决渠 道间的市场争端问题，他们急需要提上日程，进行思考和解决的是：渠道工 作重点进行转换，从原来的市场开拓迅速调整到解决渠道的争端和窜货问题 上来。而很多企业，在这个时候或者由于市场的原因，或者由于管理的原因， 或者由于能力的原因，或者根本就没引起重视，往往没有很好地来处理这些 事情。最后，出现市场完全不能控制，从而整个市场全军覆没的现象。可口可乐公司仅仅靠其一支碳酸类饮料产品就能成为世界第一品牌，首 推的是其品牌推广能力和本土化策略的运用。而在中国的成功，除在品牌运 作方面成功之外，渠道运作的本土化，适应中国市场的具体情况，进行渠道 的针对性操作，是品牌落地、市场畅通、客户满意、销量达成的重要武器。试想，当许多国际大公司在中国的业务系统还在刚刚起步成立“传统渠 道部”的时候，可口可乐公司已经在二十几个渠道中游刃有余地进行运作， 并取得不俗的成绩。在二十几个渠道销售近六十个 SKU，虽然工作内容非常 繁杂和繁重，却仍然以年销售增长率两位数的增长而所向披靡，战无不胜！是什么武器让可口可乐在渠道上一直发挥良好，每个渠道均获得近乎完 善的发展？是什么法宝让可