【与大佬同行】创业公司如何避免80%的员工都在混日子？
公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
有5%—10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
有15%—20%的员工，他做出的东西就是不合格；
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
1、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相差甚远？
2、为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
3、影响人们工作的关键要素是什么？
4、人员为什么会流动？
5、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，其实都是源于“管理观”。
1用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”重要？
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；二是在提拔时。
2等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
3管理始终为经营服务
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
管理做什么，必须由经营决定；
管理水平不能超越经营水平。
认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
认识二：为什么管理不能大于经营？
因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
这就是杰克·韦尔奇为什么说：
不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；
好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。
从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。高速发展的科技公司总会提供一些员工福利，比如免费食品，按摩，宠物护理之类的。这么做无非是两个目的，一是让员工感到快乐，另外也可以营造一种氛围，让紧张漫长的工作时光看上去还凑活。如今，有少数几家初创公司开始尝试一种与众不同的方式，给他们的员工提供福利，这种方式就是：让他们少干点儿活。这些公司保证员工可以按时回家，晚上更不会电话骚扰，还能尽情享受周末。他们说，这种方法让员工非常高兴，在工作时间内的效率也越来越高，可以说，对企业也是两全其美的一件事。由于最近几年，科技行业不规律的工作时间，几乎让朝九晚五的职业工作支离破碎。Bamboo HR是一家位于美国犹他州普罗沃市的人力资源软件公司，该公司有50名员工，联合创始人Ryan Sanders强调他们每周的工作时间必须严格限制在40小时内。他说道，&如果我们发现有人工作的特别晚，比如到了下午5点半，我们就会过来干涉你了，然后对你说，&嘿，你怎么还不下班?&。&Sanders是在五年前创立BambooHR公司的，之前他曾在多家科技初创公司工作，经常加班至深夜。他回忆自己曾经的一位老板会给加班的员工提供一些激励奖励。比如，如果你工作80小时，会得到价值400美元的亚马逊礼品券，实际上，这等于是让你再额外工作一周。当然，让员工加班的并不只是科技公司。金融，咨询，法律，以及医疗行业，员工们都在苦干实干。实际上在美国，如果员工每周工资超过455美元，或者年薪超过23600美元，那么劳动法就不会强制雇主给白领员工支付加班工资。因此可以肯定地是，那些严格限制员工加班时间的企业几乎不存在。Traci Fenton是WorldBlu公司创始人，那是一家为企业提供团队建设服务的顾问公司。她说道，&美国文化，就是让员工一直工作，工作就是你的身份象征。&但是极端的工作时间也是要付出成本的。&我们的行业如同走在死亡之旅上，&Menlo Innovations公司首席执行官Rich Sheridan说道，该公司是一家拥有50名员工的软件设计公司，位于密歇根州的Ann Arbor市。Sheridan说道，&疲惫不堪的程序员们开始写出有许多Bug的代码。&这些在修复软件上花费的成本要远远高于加班获得的利润。(Sheridan引用了一个故事作为警示，曾经Knight Capital曾因为一个软件Bug损失了4.4亿美元)。现在，Menlo Innovation公司在下午六点之后，就会关灯锁门。而且公司也不允许员工把工作带到家里完成。结果，Sheridan表示，每天8小时的工作变得更加有效率，员工变得高兴，客户也满意工作成果。有一些公司则采取了循序渐进的方式，让员工更好的区分开个人时间和工作时间。比如Vynamic公司，他们是一家拥有75名员工的健康医疗管理咨询公司，位于费城。去年，他们要求员工不要在晚上十点到早上六点之间，以及周末时间发送电子邮件。根据该公司首席执行官Dan Calista表示，这项被称之为Zmail的政策一经推出，立刻让公司员工减轻了不少压力。如果有人在晚上十点截止时间前刚好发送了一封电子邮件，他们会把这种邮件叫做&Z炸弹(Zbomb)&，显然这会让内部同事感到不爽。&我的一位同事就给我在晚上十点发过一封Z炸弹邮件，是关于和某人约时间会面的事情，&Calista说道，&于是我又忙了一个小时。&但结果，公司其他人直到下周才知道这件事情，因为，这封电子邮件已经被搁置到次日早晨了。
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创业公司的HR是谁/创业公司的HR是什么角色?看上去这不是个问题，HR当然是HR了，其实不然。首先要问创业公司有没有HR这一角色或者职务，一般来说创业公司的HR就是创始人，一般不会专门设HR，公司草创阶段，CEO的70%工作是找合适的人，太重要了。而且创业公司开始进来的人，一般都是可以独挡一面的牛人，自己都有HR的基础素养。所以可以先定位为大家的助理吧，做做服务即可，解决后顾之忧。创业公司的HR做什么?创业型公司的HR需要做的事情很多，归纳起来有以下：1.首先需要深入的了解公司的战略，所处行业面临的机遇和挑战;2. 建立企业文化， 从第一天开始总结公司的愿景，任务，并成文;3. 逐步建立有效的流程和程序;4. 搭建薪酬、绩效等各类框架;5. 企业招聘和人才保留;6. 影响管理策略，为管理层提供有价值的决策建议。等等。总的来说创业型公司的HR应该是个人事多面手;其中“人”是最重要的环节：(1)首先还是在最短的时间吸引到合适的人才(2)保留人才，特别是那些核心/关键人才，说一句很俗的话“有钱有有钱的方法，没钱有没钱的办法”，HR要在这方面下功夫;(3)由于是创业型的公司，很多担任管理角色的员工不一定有很好的经验，HR应该能够提供相关的培训和帮助。最后，吸引优秀人才在创业型公司依然是关键，因为它与公司的前途紧密联系。初创公司的HR核心职责是什么?初创阶段创业公司(B轮之前)的HR最核心的职责是什么?经营人心与打造精英团队。干事业就是要聚财聚人，而对创业公司来说聚人显得尤为重要，不会聚人就不能发展到聚财这一阶段。所以，创业阶段经营人心就显得尤为重要，此份担当也是非HR莫属(老板兼着的同理)如何经营人心：1、关注成长; 2、为人才服务;3、用好激励 。如何打造精英团队：1、找到最优秀的那位;2、听风声，解心结;3、去伪存真。转自：儒思HR人力资源网（HR资讯）
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