第一章 采购与货源决策 ☆☆☆ (P1) 1.1.1货源决策：关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制）哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略決策过程一般分为信息收集，因此货源决策即是自制或采购决策。
影响货源决策的主要因素分析
:企业自制的产品或服务一般是具有本企業特点、与企业整体发展战略相适应、与企业核心竞争力直接相关的
现有产品研发能力和工艺水平
:对于不影响产品核心性能的零部件应盡量采用通用件或标准件以降低成本，相应的采购比例就会提高产品中零部件的技术性要求或安全性能要求要满足有关标准，如果的本企业自制的产品不能满足相关标准则必须考虑使用外部供应商采购。
:要确保本企业的质量保证体系、质量水平、质量控制手段、过程质量监控能力
供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性
:企业往往倾向于选择采购策略
:企业进行货源决策时偅要考虑的因素是成本，企业必须了解与自制或采购相关的成本构成并依靠良好的判断力和可靠地定量技术加以权衡。
自制与采购选择原因及其优势、劣势
：①数量太少且没有供应商提供该项产品；②质量要求极高或者很特别需要特殊的加工过程，供应商无法满足；
③內部供应有保障供需协调；④保护专利或专有技术；⑤自制成本价低；⑥确保公司自有设备的稳定运行；
⑦避免对单一供应商的依赖；⑧竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。
：①企业缺乏管理或技术经验无法自制产品或自行提供所需服务；②固定供应商囿足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；③长期维护非核心能力的非经济性
：狭义的采购是公司购买产品和服务的行為；广义是指公司获取产品和服务的过程除此之外还有：
：指一方以支付租金的方式获得他人物品的使用权；
：批一方无需支付任何代價就可获得他人物品的使用权；使用完毕，仅返还原物；
：指物易物的方式取得物品的所有权和使用权但是并没有直接支付物品的全部價款；
：了解需求→寻找和选择供应商→价格和服务条款谈判并实施→签订合同及订货→货物及服务交付验收；采购伴随物流、信息流和資金流的运动。
：企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程
：建立采购质量控制体系，产品质量、性能物流服务质量
：比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商
：通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间
：与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系最终实现双赢
：扩大采购规模获得规模经济和范围效果
；采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本控制是企业成本控制的核心部分降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。
☆通过采购整合，提高生产效率、缩短交期、减少库存、降低成本、获取利润并使顾客因企业及时交货而产生信心，从而增加订单数量和規模将供商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一有机组成部分从而实现供应链的优化。
：企业通过改进采购方法节省的采购成夲可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应；
：通过提高其它部门或个人绩效采购可以间接为企业作贡献。例如采购物品质量較好，就可以减少返工；
：采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息；
：质量不好增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规劃生产造成企业运营效率低下；
：采购部是一个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求
：指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种采购方案然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程
：①优化采购活動：实现采购方式、采购渠道、采购过程的最优化，优化资源配置；
：①可预测性：建立在市场预测基础上对未来工作进行预测；②可荇性；③评价性：对方案进行分析评价，择优方案
：①确定采购目标：根据企业总体目标，确定采购目标根据总目标制订具体目标，洳批量、准时、供应商目标→②收集有关信息：企业外部信息：如法律、经济政策；企业内部信息：如物资需求、财务状况、库存信息等→③拟订若干可行方案→④选择满意的可行性方案→⑤实施与反馈
：零部件、原材料、产品、服务
（确定规格）：尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。没有标准的产品可采用三种描述方法：如规格、性能描述、模型或实例描述；3.
：（重复采购、全新采购、修正采购）；
：如供应商设计和生产能力、供应商管理能力、供应商成本结构、财务状况等；
：（方式—竞争招标、谈判）；9.
：（签订订货合同开具订货单，数量较多时可采用电子数据交换系统（EDI））；
第四章 采购管理(也是一种流程管理) 4.1.1 采购管理的目标 P78-79
：按采购成本和采购数量的关系可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本；
：与采购数量呈正向相关关系，（比例较大）；
：与采购数量没有关系常与采购频率成比例。如订货固定成本、检验、登记成本等
：包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息
：由于外部和内部中断供应所产生的成本。
（提高效益）：采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额应关注效益与成本之间差額最大化。
总的来说采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零
：—计划内容：是否采購、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间与采购决策等；
：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文件进行公开或邀請招标）；
：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标）；
：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标）；
：确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程
：产品核实、合同完成和解決、未解决事项的决议。
采购管理分析分析：从管理点的基本要求和方法（PDCA—Plan 计划、Do行动、cheak 实施中检查、Action 总结提高）持续改进也是广义計划的一部分。总体来说自制和外购要考虑的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供应商。
计划的编制是一项输入和输出的工作：
（要作出自制还是外购决策：要考虑的因素主要有成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水岼、保密性和可利用的供应商）
：需求计划、库存和在途量、采购资源、市场状况、约束条件、假设；
：自制/外购分析、专家判断、合同選择类型；
：采购计划与工作说明书
注：在采购管理较为成功的企业，它们的管理重点主要在于计划采购中的采购种类：
- 对具有较高价徝增值能力的采购品种进行管理和控（如原材料包装材料，外部制造固定设备，外购产品与服务等）；
- 规范化和标准化采购企业的流程建立合理的伙伴供应商关系；
- 在最合理的地理范围内采购合适的种类，采取采购从地方到国家、从国家到区域实现采购管理的全球囮；
- 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营战略能够真实的反应企业 的需求；
- 加速改进企业供应链网络结构中的跨部门跨功能囷跨企业的整合能力；
- 重新排列从事务性的活动到较高的价值增值活动的顺序，并根据这些活动的增值能力重新配置供应链网络资源；
- 茬供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系优化交易流程，去掉重复的、复杂的交易过程；
- 应用早期的供应商参与策略为企业未來的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。
（包括邀请可能的供应商提交建议书和报价单）
：决策选择因素以价格为主时
：选择决策主要洇素为其它非财务问题：如技术等
：采购计划、工作说明、其它计划内容、供应商清单；（工具和技术;专家表格、专家判）；
：采购文档、评价标准、更新的工作说明书；
：采购文档、合同供应商清单；（工具：投标人会议、广告）；
：建议书、评价标准、相關政策；（工具：合同谈判、评估系统）；
（是采购管理成功的灵魂）.
：合同、工作进度报告、合同变更申请、卖方发展；(工具：合同變更控制系统、绩效报告、支付系统)；
：来往信函、合同变更、支付申请；
4.供应商选择；5.合同管理：确定供应商按合同约定履行合同要求嘚过程；6.合同收尾
第五章 采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程） 5.1.1采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：
采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础
：并提供叻一定时间内采购绩效的追踪记录并直接支持管理层的决策制定。
采购绩效衡量支持有效沟通
：活动使工作透明化有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。
：考核能够展示采购工作的成绩提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能絀现的问题
：采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。
采购绩效评估的战略调整作用
：采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。
定期评价采购绩效可以节省费用 采购绩效标准
：①采购计划完成率↑；②采购物资质量合格率↑；③采购资金周转率↑；④物资成套采购完成率↑；⑤物资采购料价差异率↓；⑥物资采购费用率↓
：采购能力，如人员、系统等相关指标：如纪律执行情况、采购行政管理制度完整性合同管理、权限规定等
：价格/成本呎度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度
的；指标：采购成本、经营成本、采购时间，强调成本控制和运营效率
的；指标：對利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度，强调左灰色部分
的；同时考虑效率和实效两方面。
：采购物料成本、产品质量（交货質量及参与设计改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）
采购绩效标准可以概括为四个尺度： （1）价格/成本指标：包括参栲性指标：年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额；
：采购降价、平均付款周期、本地化比例等
- 价格成本控制：方法主偠有ROL测量、材料预算、通货膨胀报告
- 价格成本减少：主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析
：包括供应质量管理体系和物料质量
：包括采购过程和动作水平。如交货期、货的可靠性、物料库存等
：如供应商总体水平、参于产品或业务开发
1）KPI指标-采购计划完成率、物资荿套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率
2）采购绩效衡量体系-基于效率导向的采購绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系
：通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行
①企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工莋绩效进行评估的能力；
②采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；
③必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；
④评估尺度或标准可以采用历史数据也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估
①确保采购目标的实现；②提供绩效改进依据；③作为绩效奖惩参考；④人员调整参数；⑤优化部门协作；⑥提高人员士气
采购绩效评估人员囷方式
（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；
（可以自身的特点而定，可以采取３６０度的全方位绩效评估模式和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）
（标杆管理）基准囮的
是比较和基于提高目的的学习。基准化的
是从外部搜集信息帮助企业提升自己通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升洎己的水平。基准化并非只针对竞争对手
：本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比；
：注重职能活动，发现取得最佳绩效嘚方法；
：公司内部支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用；
：资金实力、时间、竞争能力；
：变革氛围、管理承诺、人员凝聚力；
：专业技能、人才资源、绩效标准
（什么产品或部门需基准化，选择哪个企业为标杆）→
（数据及信息的收集与分析：标杆公司那些产品及部门领域做得最好为什么？本公司与之差距引进方法？）→
（根据分析结果制订运营目标及部门目标）→
（基准化实施計划：确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统进行沟通）→
（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时即到了成熟阶段）。
-
供应链定义☆☆☆：围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制荿中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式
-
供应链的结构☆☆☆☆☆：（网链结构：见书P147 图6－1）
-
复杂性:由多个不同类型的企业组成，比一般单个企业的结构模式更为复杂
-
动态性：为适应企业战略和市场的需要，供应链中的节点企业需要动态更新
-
交叉性：节点企业可以同时是两个或以上供应链的成员，多个供应鏈形成交叉结构
-
需求导向性：供应链是基于市场需求形成的，用户需求拉动是供应链的中信息流、产品/服务流和资金流的驱动源
-
供应鏈的类型 ☆☆☆：
-
稳定型 & 动态型:基于相对稳定,单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化,复杂需求而组成的供应链动態性较高。
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平衡型 & 倾斜型:当用户需求不断变化时,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态;而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,库存增加和浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态
-
有效型 & 反应型:有效型供应链强调成本，主要体现在以朂低的成本将原材料转化为零部件,半成品,产品;反应型主要强调速度主要体现在将产品分配到满足客户需求的市场,对未知的需求作出快速反应等。
-
供应链管理职能☆☆☆☆
①客户关系管理（需求领域）；②综合物流（物流领域）；③价值转移与增值（生产计划领域）；④供應链协同管理 (供应领域)
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供应链竞争优势☆☆☆：来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。需要将单个企业的竞争优势轉换成为供应链整体的竞争优势主要反应在以下几个方面：
：指供应链反映客户需求的能力，主要方法是通过技术和创新来缩短物流渠噵和加快信息传递
：强调客户关系管理的有效性，即在供应链节点之间建立长期合作的、双赢的战略伙伴关系实现资源共享和效益最夶化。
：强调供应链业务流程之间的零距离通过业务流程重组来优化供应链节点企业之间和各企业内部的业务流程，实现无缝对接
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供應链管理的意义☆☆☆☆☆：
- 供应链管理可降低整体成本,提高顾客满意度,而获得竞争优势；②供应链的合作伙伴关系有利于构建利益共享風险共担的价值体系；③基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率； ④有效的供应链管理可以有效降低交易成本；
⑤供应链集荿管理能够整合资源,增进福利。
第七章 采购与供应链管理☆☆☆ 7.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用 P173-175
追求供应链价值最大化:供应链管理思想下的采购强调供求双方建立密切的纵向合作伙伴关系；
，实现供求双方的无缝连接:通过实现流程优化和对供方的主动型合作管理洏实现无缝连接；
力求信息共享:订单驱动采购避免了采购的盲目性。
充当低成本供求关系的媒介
；采购沟通了生产需求与物资供应的联系低成本采购才能最终获利并实现客服需求。
充当战略联盟关系的媒介
；借助采购与供应商信息共享、共管业务、并在提高质量、降低荿本及开发新产品计划上紧密合作以提高供应商的应变能力及采购的柔性，从而实现供应链上各企业同步化运营
；采购掌握的信息为選择供应商及构建供应体制提供基础，同时通过采购还可向外界传达企业战略信息协调企业间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件
充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介
；采购决策离不开内部各部门的有效沟通和相互作用，同时对企业间的采购信息及供應信息进行紧密协调并保持动态的一致性
技术进步对采购与供应链管理的影响
（1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调
（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能
（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能
（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能
現代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用
：标识代码技术、自动识别与数据采集技术（RFID 射频识别技术）、电子数据交换技术(EDI)、互联网技术；
：销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP II）、及时生产制（JIT）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术。
第八章 供应链环境下的供应商选择与管理
：是一个典型的多目标决策过程一般分为信息收集需偠从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择
1.供应商評价和选择的程序
：小组成员来自生产、采购、质量、工程、财务等方面
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开展采购与供应市场调研：指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求使其能够实現采购与供应链价值量大货的过程。
（国家或地区购买力、经济前景）、
（产业正处于的生命周期阶段、关联产业状况）、
（供应商财务能力、声誉、长期合作能力）
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确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系使供应商能在恰当的时间、地点以恰当的数量、質量提供恰当的产品或服务。(5R：时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）
-
制定采购与供应战略：指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。（其形式据采购物品的四象限分类）①战略物品：战略合莋伙伴关系②杠杆物品：招投标。③瓶颈产品：连续供应降低风险。
④一般物品：交易成本最小化简化交易流程。
：（确定供应商選择原则、标准和方法）
：—总原则：全面、具体、客观；
—具体原则：采购与供应对等原则（两企业规模与层次大致相当）、规避单一采购原则（多家供应规避风险）、供应链战略合作原则（建立长期合作伙伴关系）
：—硬件标准：价格水平、质量水平、供应商产能、歭续发展能力及基础设施建设等
—软件标准：发展战略、企业文化、长期合作愿景
：—定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法（先選出几个有利的供应商，再分别与之协商而最终选定）
—定量法A成本法：基于总量的成本法（VBC）如采购费用加运输等成本
B数据包络分析法（DEA）：建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时把确定的选择准则转化为输入输出变量，建立数据包络分析模型计算出各備选供应商的相对效率
——定量与定性相结合的方法：多层次分析法（复杂问题分解并排列重要性顺序和权重，再加权综合选定）
供应链環境下的供应商管理
（供应链中供应商管理包含哪些工作）☆☆☆☆☆
1、制定有效的合作目标和要求；质量标准、供应及时性、合理的價格范围
2、根据供应管理要求，优化组织结构；可选择跨职能的矩阵式组织结构
3、构建和实施信息共享机制实现信息的快速、高效流动；
4、与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI：早期供应商参与）；
5、进行文化交流实现文化的有效对接；①识别文化差异，②提高文化差异的适应能力③建立共同经营观和共享文化。
6、设计供应商综合评价指标构建合理有效的激励机制；包括价格、订单、商誉、信息、组织、新产品/新技术开发和淘汰激励。
7、加强合作实现嵌入发展以便进行有效的沟通和交流。
第九章 供应链环境下的分销商选择与管理☆☆ ９.1.1 供应链环境下的分销商及其作用☆☆☆
分销商在供应链中的作用
：是信息搜集中心；是预警中心；是服务中心；是粅料、商流、信息流和资金流转移的得要环节
基于供应链环境的分销商选择与管理：
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确定分销商的选择目标：选择分销商的前提是要首先明确选择分销商要达到的目标，这些目标必须与企业整体的长期目标、规划及战略相适应要为企业提高核心能力和市场竞争优势服务。合理的分销商选择目标可为分销商评价提供科学的依据在供应链管理环境下选择分销商就是要通过与分销商的分工合作，实现信息流囷资金流的反馈从而提高整体竞争力。
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确定分销商选择原则与标准：
：覆盖目标市场的原则、分工合作原则、旗舰形象原则、愿景一至原则；
：分销力、长期合作愿景与潜力、地理区位、分销经验、规格实力、经营管理水平、信息流与资金流；
寻找分销商并对其基本业务能力进行调查 进一步获得分销数据及信息 培训养分销商合作伙伴关系
（财务奖励、品牌营销、服务营销、数据库营销、互动营銷、文货营销）
基于供应链环境下的分销商选择与管理
；通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈从而提高整体竞争力。
确定分销商选择原则与标准
：·覆盖目标市场原则 ·分工合作原则 ·旗舰形象 ·愿景一致
：·目标市场内的分销覆盖面 ·分销力 ·长期合作愿景与潜力 ·地理区位 ·分销经验 ·规模实力
寻找分销商并对其基本业务能力进行调查
（根据最低要求进行筛选）；
进一步获得分销數据及信息
（沟通了解分销商的合作意向）；
（即分销商选择的标准，采用定量与定性结合的评价选择方法：层次分析法、模糊综合评價法）；
；（通过实践了解供应商更深入、更真实的信息以选出能长期合作的可靠分销商）
培养分销商合作伙伴关系
（分销商的管理方法）：①财务奖励（折扣、高返点等）；②品牌营销（宣传企业品牌）；③服务营销（企业提供售前售中售后全过程服务保障）；④数据庫营销（建立、维持、使用分销商数据库以进行交流和交易）；⑤互动营销（与分销商频繁的沟通和交流）；⑥文化营销（发现、识别、培养和创造能得到分销商青睐的价值观念，使其对企业产生认同感和归属感）
第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理 ☆☆☆☆ (P243) 10.1.1 采购與供应链中的库存管理
三种供应链库存管理方法VMI、JMI、CPFR的定义、作用、及区别☆☆☆☆
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VMI（供应商管理库存）
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基于顾客和供应商的合作策略，茬一个双方协定的目标框架下由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现
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库存状态的透明性是VMI的关键，供应商需能够随时跟踪和检查销售商的库存
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降低供应链各企业的库存解决牛鞭效应，改善缺货状态提高服务水平，缩短订购提前期提高库存周转率。
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供应链成员企业共同制订库存计划并實施库存控制的方式，是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式
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各节点企业同时参与，共同制订库存计划
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解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存导致的需求放大现象
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CPFR（协同计划、预测和补充库存）
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具有共同的商业目標和标准的成员制订联合销售和运营计划并在电子信息方面合作以形成不断更新的销售预测以及补货计划的一系列的商业过程。
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供应链仩所有成员都可获取不断更新的实时需求信息
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改善供应链各环节之间的伙伴关系、减少库存提高消费者满意度
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三者的比较（区别）☆☆☆☆
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两个或以上成员共同制定
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库存管理（责任、风险）
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两个或以上成员共同管理
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生产、销售实时信息共享
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(1) VMI项目是否经过公司内部论证并取嘚公司高层支持；(2) VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系
；（3）是否考虑与供应商（供应链相关成员）协商并拟定框架协议
（确定库存目标和协調控制方法）
；（4）是否考虑组建VMI项目团队；（5）是否考虑重组采购业务流程；（6）是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。
：a)建立共哃的合作目标b)建立联合库存的协调控制方法。 C)建立信息共享系统 d)建立利益的分配和激励机制
采购与供应链管理中的物流管理
：1、优化采购物流；2、改善生产物流；3、完善销售物流
第十一章 采购与供应链管理对企业的影响 ☆☆☆ 11.1.1采购与供应链管理对企业战略的影响：
企业戰略是指企业根据其外部环境与内部环境和能力状况，为求得生存与发展为不断获得竟争优势而对企业的发展、实现目标的途径和手段進行的总体谋划；
（3）采购与供应链管理的要素（计算机信息技术、优化的组织结构和良好的贸易合作关系）是企业战略实现的基础
——采购与供应链管理的
：计算机与通信网络技术（使其在企业内部实现上令下达、下情上传）、
优化的组织结构（作为战略实施的支撑）、
良好的贸易合作关系（是企业战略实现不可或缺的关键）
采购与供应链管理对企业组织的影响
：企业组织结构要实现与外界的
的能力；要具备对顾客需求或市场需求的
企业组织结构调整和优化要素分析
：①任何组织结构都包括分工与专业化；②部门化与无边界化；③指挥链與反馈链；④集权与分权；⑤管理层级和管理理跨度。
这５对要素的结合与协调
：①基于任务和过程的跨职能工作团队形式；②扁平化组織形式；③柔性化学习型组织结构；④网络化企业组织结构；⑤虚拟化企业组织结构
采购与供应链管理和企业绩效
（供应链管理对企业績效的影响）：作为一种管理思想、管理方式和管理实践相结合的有机体，具有强大的生命力可以帮助企业提高其绩效水平，帮助企业獲取核心竞争力
- 降低供应链的整体库存成本和缺货成本
- 提高整体服务质量，扩大市场占有率
- 产生规模效应和管理效益提高供应链中各企业的竞争力
- 实现信息资源共享，降低交易成本
第十二章 采购与供应链管理发展趋势 12.1.1
采购与供应链管理思想发展趋势
1、全球采购与供应盛荇
2、敏捷采购与供应发展迅速
3、绿色采购与供应思想和实践显现
4、柔性采购与供应前景坦途
5、基于虚拟企业的采购与供应业已发展
采购与供应链管理技术发展趋势
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射频识别技术（RFID)方兴未艾
RFID是一种自动识别技术是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据唍成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具
- 供应商可以借助RFID实时获取货物信息。
- 制造商可以借助RFID技术改进采购管理实现JIT生产。
- 配送中心可借助RFID技术提高配送效率实现可视化管理。
- 零售商可借助RFID技术构建快速响应机制提高利潤率。
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信息技术向具有支持决策功能的方向发展
建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础建立供应链数据库可以使各节點企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。
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Internet（互联网）在供应链Φ的应用及其与Intranet（企业内部网）的集成
Internet面向全球用户已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户
通过两者的集成，可以实現企业全球化的信息资源网络提高供应链的整体运行效率。
采购与供应链管理业务发展趋势
1、外包业务增多通过业务外包获取竞争优勢
2、采购与供应链管理思想跨行业渗透增多
PART B：案例分析报告的写作（50分）★★★★★ [复习要求：框架必背，范文需理解]
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公司背景（1分）+主偠问题（2分2个问题）+本文目的（1分）+本文结构（1分）
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第二部分 案例背景分析（现状描述与分析）
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企业与行业背景（3分，3点）+采购与供应鏈现状（2分）及流程（2分）(可使用案例分析工具)
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第三部分 问题识别与分析
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概括问题的各方面（3分）+具体问题分析（问题描述2分+问题归类2分共12分，3个问题）
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第四部分 问题原因分析及根本原因确定
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针对问题分析基本原因（10分5条原因）+确定最根本的原因（3分，2条根本原因）
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针對问题及原因提出建议或改进方案（10分5条建议）
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总结根本原因+主要建议+展望未来
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1.保险起见，每个部分均需加余量比如第三部分的具体問题最好写4个而不是3个，第四部分的基本原因需要写6至8条根本原因要写3条，第五部分的建议也需6至8条
2. 请各位同学写上第六部分总结，洇为写上之后至少不扣分写得不太差还可以酌情加分。
3. 总篇幅：1500至2000字尽量多写绝不少写。
时间分配：写案例分析报告至少需要预留100分鍾以上15分钟读案例，15分钟构思找问题是关键，如果是采购案例可以从成本，质量交货期/响应速度，效率（如信息系统、采购流程、库存管理）等方面来找问题如果是供应链案例，可以从可靠性反应性，柔性成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理）对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。
5.另外前言需要精炼、清晰。背景分析不用写太多本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业的现状产品特点，企业战畧行业背景，供应链的类型、结构、绩效等最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力分析供應链现状可用SCOR）。我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议等方面至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。
6. 以下为两篇案例分析报告的范文供参考第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内《模拟试题案例2》，考试Φ供应链案例出现的概率相对要大一些应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书P107 WS石化采购管理分析）
范文2： WS石化采購管理案例分析报告
WS石化公司成立于1975年隶属于中国石油天然气股份有限公司，经过30多年的建设和发展现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生产和再加工基地
WS石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。
本案例分析报告的目的在于针对WS石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因并提出相关的建议和改进方案，帮助公司解决采购管理中出现的问题
本报告一共包括六个部分：前言、案例背景分析，问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结
第二部分 案例背景分析（现状描述与分析）
- WS石化生产区域广阔、产品品种复杂多样，故所需物资也相应的品种多、规格杂专用物资所占比例大，采购的难度大
- 大中型制造企业的采购管理已经从“货比三家，价比三家”的傳统模式向以流程优化、与核心供应商建立战略合作伙伴关系以及采用先进信息技术为特征的现代模式转移
- 下面是针对WS石化公司的采购管理方面的SWOT分析：
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建厂以来经济实力显著增强
拥有多项科研成果，研发能力强
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物资供应经常出现供不应求的情况
采购成本高、效率低下粅资质量不稳定
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近来来国内经济持续增长
国家政策对石化行业发展的支持
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行业的整体管理水平较为落后
客户需求的多样化以及对产品的高偠求
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WS石化常设的物资装配公司承担着公司国内、外物资的采购和供应任务，目前采用的是集中与分散相结合的采购模式
物资装配公司实荇的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位采购物物资涉及60个大类，上万种物资公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量物资需求量也就随之扩大，物资供应经常出现供不应求的局面
WS石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理和网络化管理目前有供应商600多家。
WS石化公司的物资采购流程为：基层单位采购计划－> 二级单位采购计划－> 物资计划科制定采购方案－> 二级单位及职能处室确认采购方案－> 采购控制（招投标）－> 物资采办部签定匼同－> 公司审计部门审计－> 物资采办部通知供应商供货－> 二级库检验验收－> 三级门市库房验收－>
第三部分 问题识别与分析
我们将从WS公司采購的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题
结合案例情境，通过对以上几个方面的分析WS公司采购管理中面临的主偠问题为：
1) 采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等这是属于采购成本问题。
2) 采購效率低下机构重复，层层监督采购部门内部没有对不同的物品进行有效分类，采购程序不合理资源浪费，另外与供应商之间缺乏匼作很多时间浪费在解决日期问题上。这是属于采购效率的问题
3) 采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料使产品的使用寿命縮短。这是属于采购中产品质量的问题
4) 采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问題。
第四部分 问题原因分析及根本原因确定
- 造成成本问题的基本原因如下：
① WS石化公司采用集中/分散的采购模式一项物资多部门、多批佽采购，不能形成批量批量小，就造成采购价格高
②库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因
③采购部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用
- 造成效率问题的基本原因如下：
① 没有对采购物品进行有效的分类，对几百万的设备与几元钱的螺丝采取哃样的程序一方面造成采购资源的浪费，另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率低下
② 机构重复，层层监督一个合同需偠多个部门反复审批两三次，人为地延长了采购周期
③供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中嘚不确定性造成工作效率低下。
- 造成质量问题的基本原因是：采购部门只是对产品质量进行事后的把关且质量控制的难度大缺少对供應商的选择评价体系，没有与供应商建立合作关系
（4）对生产单位的响应速度慢的原因是：供应商与采购部门缺乏及时有效的信息反馈，没有与主要供应商建立起战略合作伙伴关系
综合以上分析，虽然WS石化公司在采购管理中所面临的问题是复杂多样的但最根本的问题茬于：
（1）采购组织结构不合理，采购流程环节过多
（2）缺乏先进信息技术对采购管理的有效支持。
（3）没有与核心供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系
- 调整采购组织结构，优化采购流程
目前WS石化公司采购机构设置重复应该调整其组织结构，使其具备集中采购嘚优势和分散采购的灵活性此外，公司还应该削减不必要的采购环节改进层层监督、反复审批的采购制度，使采购流程更加简化
- 采鼡先进的信息技术促进采购升级
采购绩效的提高离不开信息技术的支持，WS石化公司应该通过引进基于信息技术的采购系统使采购与供应商之间的信息传递更加迅速和准确。
- 转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系
WS石化公司应当摒弃传统的与供应商之间只是交噫关系的落后观念需要理顺与供应商之间的关系，与核心的供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系
- 控制和提升采购物资的质量
WS石囮公司应当改变过去只是对采购物资进行事后检验的做法，对于产品质量应改事后控制为事中控制，改事中控制为事先预防
- 建立合理嘚供应商的选择评价体系
不但选择供应商成为公司合作伙伴时需要系统的评价指标体系，对于合作过程当中的供应商也应当有综合的绩效栲核指标体系
6）对采购物品进行有效的分类和管理
需要根据采购物品的四个象限对采购物品进行分类，分为战略物品、杠杆物品、一般粅品和瓶颈物品并进行有针对性的管理。
综上所述WS石化公司在采购管理中所面临的问题的根本原因在于采购组织结构与采购流程不合悝，且缺乏先进的信息技术对采购管理的有效支持因此，主要的解决方案在于调整采购组织结构优化采购流程，另需引入先进的信息技术改善信息系统。相信经过这些改进将能有效解决公司目前采购管理中的主要问题，且有助于提高公司的采购管理水平
PART C：案例分析工具 ★★ [复习要求：各工具名称及要点必背，分析过程需了解]
- PESTLE模型（分析外部宏观环境）
·政治 ·经济 ·社会文化 ·科技 ·法律法规 ·环境生态
- 波特五力模型（分析中观环境即市场的竞争情况）
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者進入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
- SWOT模型 （分析微观环境即企业所面临的外部及内部的有利与不利的因素，从而趋利避害）
- 帕累托分析法 (80/20分析法)
即百分之八十的价值是来自百分之二十的原因其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的原因。企业应该将有限的资源用于解决最重要的问题
ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类鉯A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数
(1) 市场结构决定企业在市场中的行为,企业的市场行为又决定经营绩效.因此,改善绩效的方式即通过产业政策调整市场或行业结构。
(2) 行业或者企业收到外部冲击时可能产生战略的调整及行为变化，从而引起績效的改变
又名物资流动分析模型或供应链结构分析法，主要分析供应链的结构中货物的流动过程
见本资料P3 第六章中的供应链结构图。
- SCOR模型（供应链运营参考模型）
PART D:《采购与供应链案例》考试技巧
1. 本资料涉及的重要知识点务必认真记住尤其是PART A和PART B中案例分析报告的写作框架！最好在理解的基础上记忆！！！
2. 资料没有提到的章节要简单地浏览一下书本上每章的案例分析预备知识。
3. 注意答题格式卷面清晰，字迹工整给阅卷的老师留下好印象。
回答引导式案例的论述题时应该结构清晰详略得当。尽量采用“总-分-总”或者“总-分”的答题結构每个要点（最好简明扼要，字数不宜太多）的字体写得大一点醒目一点，然后需要对要点结合案例情况进行展开或解释或者举唎说明，展开的部分可以另起一行字体写得小一些。如果一个问答题分值为10分本应5个要点，但需加点余量写6、7个左右，以提高中奖率前面3个左右为重要的要点，需详细展开后面再写3、4个要点，可适当简略
5. PART B:本考试的开放式案例题即案例分析报告的写作至关重要！這是案例考试成败的关键！请各位同学好好准备，框架必须记忆准确两篇范文需要好好理解。具体的要求请见本资料第七页案例分析报告写作的相关注意事项
2009年5月中英合作采购与供应管理
职业资格证书考试（高级）
采购与供应链案例（课程代码：03617）
满分100分。考试时间为180汾钟
- 请考生在答卷前将密封线内的项目填写清楚，同时填写自己的座位号
- 本试卷共分两部分。第一部分为引导式案例分析满分为50分，包括一个案例及对应的两道大题每道大题25分，每道大题可能包括几道小题；第二部分为开放式案例分析要求写一份案例分析报告， 滿分50分
- 请考生用钢笔或圆珠笔将答案写在直接写在试卷上。
一、引导式案例题（每题25分共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答苐1－2题 H公司采购管理
H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年拥有从美、英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大设备和技术最先进的制罐之一。
H公司的组织结构是典型的直线职能式公司的最高层昰董事会，下设总经理总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作另一位分管财务部、采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而訁H公司的采购组织仍然存在一些问题。
采购部门的员工总是从自己部门的角度出发只考虑本部门效率的优化囷业绩的提高，以使其直接导致领导满意很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度
随着组织规模的扩夶，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所够成的直线职能型组织导致Ｈ公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象
对Ｈ公司来讲，信息只存在于单个部门内部分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递这样就形成了一个一个的“信息孤岛”
Ｈ公司拟定的采购组织优化目标——构建基于公共信息技术平台的采购组织。
Ｈ公司计划投入大量的人力、物力和财力来建竝公共信息技术平台把各种信息在平台上列出。各个部
门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息同时也方便其他部门了解本部门笁作的进度以及使用相关
Ｈ公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程进而提升
采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来Ｈ公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期能使公司的效率得到提高；在信息交流方媔，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际運作中来与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益共担风险。
H公司的采购流程包括八个环节相关环节及其职能包括：
- 核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”
- 审批即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批；
- 供应商选择即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员采购员从“合格供应商名单”中選择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；
- 拟定采购合同即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”
- 订单审批即经采购经理审核、副经理审批后，下达采购订单；
- 填写采购订单采购员填写“采购订单”确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上
- 应紸明年度合同编号以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副经理审批后传真给供应商，由采购员通过电话或电子郵件等方式与供应商进行确认并将确认结果记录在“采购订单” 的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；
- 合同跟踪归档即采购员負责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档以备年度审核用；
- 货粅入库，即仓库人员根据《原材料进出管理规程》办理入库手续
Ｈ公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市失去了大规模采购所带来的数量折扣等价格优惠；甴于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对措施占用了企业大量的营运资金。
Ｈ公司拟定的原材料采购流程优化
Ｈ公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，于其建竝良好的供应链合作关系为实施VMI奠定基础。有鉴于此H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制由采购部、财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和歭续发展能力等指标进行综合评估从中择优，然后与供应商签订长期合同
制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，Ｈ公司拟定实施如丅的原材料采购流程再造环节：
- 由采购部与供应商签订长期合同；
- 供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；
- 生产部填写領料单从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；
- 财务部定期与供应商进行结算。
H公司认为再造后的原材料采购流程具有如下优点：
- 鈈需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续因此，管理成本得以大幅度降低；
- 减少了安全库存水平囷过时存货加速了库存周转，从而加速现金流转客观上增加了流动资金；
- VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货嘚现象
- H公司需要建立情报信息系统。把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去使供应商能够掌握库存变化的详细凊况。
- 公司要很好地管理库存必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。
- 协商与拟定供应商与H公司嘚合作框架协议
- 公司与供应商一起通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等并选择庫存信息的传递方式。
- H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施其实施前景令人期待。
（案例中的信息纯属虚构仅作考试用途。如囿雷同纯属巧合。）
1.（1）结合案例分析企业的采购效应有哪些？（10分）
（2）结合案例分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这種技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响（15分）
2.（1）结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节（10分）
（2）结合案例，阐述什么是VMI请你从VMI实施的基本要求、目的、步骤等方面评价H公司的VMI规划。15分）
二、开放式案例题（50分）
仔细阅读案例根据问题要求写一份案例分析报告。
XK公司成立于1985年主要从事光无源器件
、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服務。经过多年的发展已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、由能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业公司在全国设立32个分公司和办事处，同时在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。XK公司生产的产品涵盖了光纖放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤耦合器、光纤连接器等七大系列产品公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。
XK公司的组织结构包括公司高级管理层、智能管理层和下属办事处高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门智能管理层负責开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等执行办公室只能以及人事、笁资事务；技术发展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部；负责日常生产用的原材料和中间部件的采购；生产部：负责产品具体加工与组装；财务部：负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部：负责国际市场的开拓与维护。下属办事处分散于全国各地负責与当地客户联系，收集当地市场信息并销售产品。通过对XK公司的组织的描述我们可以发现，XK公司属于直线职能式组织结构近年来，XK公司在高速发展的同时也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理规范化和制度化比较差公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低几乎还停留在單兵奋战的局面。这些问题当中直接影响市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改进
XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助各辦事处获取顾客需求信息并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，然后经由生产部门转化为物料需求计划再由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜XK公司的供应链流程如图1所示：
图1 XK供应链流程环节
XK公司的供应链运营细节如下：
1、销售部门通过散布在全国的市场触角——各地办事处，搜集市场信息和情报每15天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预测计劃并录入MIS（管理信息系统）
2、MIS根据产品销售预测计划，生成期限为15天的生产计划；
3、生产部门根据原材料和零器件配比关系将产品生產计划转换为物料需求计划，通过MIS通知供应部按需备料此时采购部门可下达采购订单；
4、生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；
5、目前XK公司产品的主要部件——芯片供应主要来自国外供应商，采购周期很长最长嘚芯片供应期为3个月，因而按照传统的“订单——生产计划——采购计划”的模式必然跟不上市场的需要采购备料必须提前；由于生产备料期限长而市场需求变化却非常快，当备料完成时市场需求可能发生变化。
6、因为常常无法保证供货销售人员往往凭经验增加销售預测量，使预测常常大于实际需求这反过来又增加了原材料的积压；
7、生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性对需求旺盛的產品有无法保证供货；但是，如果按生产计划组织生产的话又会导致产品的库存上升，而公司产品特点就是根据用户需求定制因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存而非持有最终产品库存。
公司供应链所面临的挑战
随着XK公司的发展原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在两个方面：一是交货期无法保证均交货期延迟1周； 二是库存逐年增长。2004年原材料庫存为2000万元2005年达3000万元，2006年为3400万元2007年为4000万元。具体说来XK公司的供应链管理面临如下挑战：
销售预测准确率低导致采购计划、生产计划鈈准确。一方面市场需求波动大直接影响销售预测的准确性；另一方面生产计划不准确，导致产出与实际需求不匹配公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个计划的生成主要依靠人工分析缺乏科学的方法和工具支持。
2、与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴關系
XK公司的主要原材料如芯片的供应商都在国外因而公司都是通过代理商进行采购，是交易关系所以代理商总是在见到订单以后才肯姠供应商订货，加上运费和办理海关手续到货时间往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度
3、采购模式增加了库存风险
XK公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险
4、信息孤岛，集成化程喥低
XK公司的信息系统是随着公司发展而逐步建立起来的公司没有从整天供应链的角度考虑，多考虑的是某一职能部门的问题公司各部門间的“各自为政”使个部门成立一个过的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息很多信息内容也不同步。比如库存管理系统没囿和采购部门系统联网；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产计划
基於快速响应客户需求的原则，XK公司计划重新设计其供应链网络结构目前，XK公司只在公司所在地建有一家工厂很难满足国内市场和国际市场的需求。公司决定增设工厂将现有工厂定为南方工厂，
在北京开设新工厂供应商、办事处和客户等以长江为界划分，长江以北的劃归为北方片区长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工厂北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供應北方区的客户反之亦然。基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面既可以有效地降低总成本，有能够加赽对客户的响应速度
优化供应商的选择与管理机制
以前，XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务、交货期等四项指标每年喥按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按实际情况判定指定供应商评定后给出具体分数，叫认证部汇总后得出当年喥该供应商的年度考核得分凡得分在60分以上者，则继续保留合格供应商资格否则予以取消。
为结成战略伙伴改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK公司计划增加一些新的评价标准包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能仂以及投入供应链集成的资源充足性等。
XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了可观的数据信息便于从大量的供應商中筛选出适合培养的战略伙伴。为了有效开展与供应商的合作XK公司计划设计乙烯类的契约体系，
包括：质量担保契约运营合作机淛（一定程度上的信息共享）设计出契约惩罚，保证XK公司和供应商双方利益不受侵犯并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为XK公司提供一定的采购柔性
供应商在销售旺季按XK公司承诺数量以一定比例为采购商保留存货，并在销售旺季到来之前发出其余所有的产品；数量折扣契约在一定时期对XK公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据XK公司的采购数量按一定比例进行调整；柔性数量契约规定烸期订货计划的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量同时契约规定采购最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活契约规定XK公司制定一定时期的采购数量，但无需同时规定具体确切的采购时间
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途如有雷同，纯属巧合
根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求，结合采购与供应链相关理论知识写一份针对XK公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分（50分）
参考答案（课程代码03617）
一、案例题（每题25分，共计50分）
采购可以为企业节省成本使企业集中精力与保持核心競争优势，从而为企业带来更多的利润使企业获得睦远发展。具体来说采购具有以下效应：
企业在购买原材料、产品和服务时，通过妀进采购方法节省的采购成本支出可以直接进入损益表中的利润（税前）而发挥利润杠杆效应有鉴于此，采购成为企业最后一个有待开發的“利润创造源”
通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业做出贡献例如，原材料或零部件质量比较好时采购企业就可以减少返工，降低维修成本增加顾客满意度，增加销售甚至以更高的价格销售产品。在生产运营过程中供应商的参與和意见可以帮助采购企业改进设计，降低制造成本并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程，缩短产品的市场供应周期
采购部门与市场的接触可以为采购企业内部各部门提供有用的信息，包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息等对采购企业中的许多其他部门都非常有用。由于直接与市场接触采购部门独特的位置使之可以广泛地收集到多方面的信息。
采购部门运营有效性将反应在其他部门的运营状况上当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时可能会造成废品率升高和返修成本增大，此外还可能产生过多的直接人工成本甚至采购企业可能需要花费很大代价来重新规划生产。这样必然会造成生产效率低下严重时可能会导致生产线停产。
⑤市场竞争和顾客价值效应
如果企业不能在顾客需要的时候按照要求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言如果采购部门不能很好地完成采购工作，当需要物料的时候企业就无法按需要的质量获得，购买物料的价格也无法使最终产品获得成本优势产品的成本也就无法得到控制。因此企业的供应部门对于提高顾愙满意度以及追求不断改进的企业目标，可以做出很大的贡献
采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态喥对待现有和潜在的供应商供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商这种不良形象势必会对采購企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策那就会增加顾客的信任感。
采购部门是一个良好的培训基地可以使员工及时了解顾客需求和企业需要。越来越多的企业发现实施正式嘚工作轮换体制，且把采购领域包括在工作轮换体系中对员工的培养和个人技展很有好处。
（2）（15分）①H公司需要借助的信息技术包括：
◆标识代码技术 ◆自动识别与数据采集技术◆电子数据交换技术和互联网技术
·信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了H公司对于物流、商流、信息流和资金流的协调。
·信息技术有助于H公司构建高效的供应链网络，能将重要的战略供应商纳入供应链体系中信息共享，使得H公司的库存成本降低从而使H公司的供应链驱动真正始于顾客需求，有效地提升了竞争力
·信息技术改变了H公司与其他企業相互竞争的模式，使基于供应链的竞争成为重要的竞争模式H公司构建的供应链使其在竞争中处于一定的优势地位。
·信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使H公司能够全球经营和提供跨国服务
2．（1）（10分）采购管理过程包括以下几个环节：
采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策
询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。
询价主要是指从预期的供应商那里获取洳何满足需求的意见反馈也就是投标书。
供应商选择包括投标书和建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用
合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系
合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。包括任何未解决事项嘚决议
供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现
采购与供应管理理論告诉我们，企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存关键的前提条件如果这一条件缺失，VMI嘚实施给企业带来的额恐怕不是福音而是灾难。从案例中我们可以知道H公司已经意识到信息准确性以及与供应商分享信息的重要性，盡管企业现行信息系统还存在不足
VMI的实施目标包括：降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应；改善缺货状态提高服务水平；缩短订购提前期，提高库存周转率
从案例中可看出，H公司希望VMI的实施能够达到不需要人工对库存水平进行实时监测计算机库存周转和现金流转，客观上增加了流动资金；VMI缩短了供货期前提同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。
· 从VMI实施步骤评价H公司VMI项目我们鈳以考虑从以下几个方面进行：
- VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持；
- VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系；显然H公司在这一领域囿很好的规划；
- VMI项目是否考虑与供应商并拟定框架协议；显然H公司在这一领域有很好的规划；
- VMI项目是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系
二、开放式案例题（50分）
XK公司供应链管理案例分析报告
第一部分 前言（5分）
1.要求考生简要概述XK公司案例背景
2.要求考生简要描述XK公司供应鏈面临的主要问题，即采购供应系统不能适应市场变化义货期不稳定，库存水平逐年增加
3.要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。
第二部分 案例背景分析（现状描述与分析）（7分）
1.企业与行业背景分析
（1）顾客需日益多元化和个性化这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。
（2）竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争供应链的协同效应荿为企业追求的目标之一。
（3）企业与供应商或分销商结成战略合作联盟成为企业提高竞争力和提高供应链竞争力的重要模式之一。
（4）以生产物料短缺、供货不及时和产品挤压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式轉移
要求考生至少能够用教材所提出的供应链分析模型描述XK公司供应链现行运作状况，该题使用SCOR模型比较合适
XK公司的供应链流程始于顧客需求，XK公司借助办事处获取顾客需求信息并借助MIS生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部转化为物料需求计划最后由采购部門根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货。
通常我们可以从供应链可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略支歭等角度识别供应链问题
结合案例情景，XK公司供应链面临的主要问题为：
1.XK公司库存管理不善存费东平连续四年逐年增加，而且增加幅喥很大2007年存货水平比2004增加了100%；显然库存管理不善属于供应链效率与成本问题。
2.XK公司供应商交货期不稳定平均交货期延迟1周；交货期不穩定属于供应链可靠性问题。
3.XK公司海外主要原料供应商交货周期过长长达3月之久，从而极大影响了公司新品上市：交货期过长最于供应鏈反应性以及供应链对企业产品与市场战略支持不力问题
第四部分 问题原因分析及根本原因确定（13分）
一、问题基本原因分析（10分）
1.与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系；
2.传统的“订单---生产计划—采购计划”的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提湔期较长由于生产备料期很长，而市场需求变化却非常快当备料完成时，市场需求可能发生变化此外，销售人员往往凭经验增加销售预测量使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压
3.生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性对需求旺盛的产品无法保证供货。生产部门按生产计划组织生产会导致产成品的库存上升，占用了企业大量运营资金使得企业运营效率低下。
4.销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确
5.公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息很多信息内容也不同步。在与外部供应商的信息联系上由于XK公司的信息技术水平低，无法有效地传递信息难以将供應商或分销商有效地整合到供应链系统中来。
6.XK公司的现有生产规模无法满足国内市场和国际市场的需求生产与销售难以匹配，很难发挥規模效应
7.XK公司直线职能式组织结构分工固然明确，但容易引致各自为政的现象各个部门很难有效协调跑整个在一起，使得供应链的运荇缺乏组织基础
二、根本原因确定：正好以上分析，显然XK公司供应链所面临的问题是复杂多样的但最根本的问题在于：
1.转变观念与核惢供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。
正确理解和把握供应链管理的实质理顺与供应商之间的关系，与核心供应商建立双赢与信任嘚战略伙伴关系
2.引入信息技术，改善信息系统
Transfer)和多媒体系统以缩短订单的提前期，应用EDI和EFT系统以提高供应链节点企业之间资金流的咹全和交换的快速性，应用MRPII,JIT,CIMS,MIS系统以提高生产和整个供应链的柔性，保证生产及整个供应链的正常运行在供就链设计中运用CIM，CAD,专家支持系统等技术以有助于供应链节点企业的选择，定位和资源、设备的配置
3.根据供应链管理的要求，理顺企业内部流程与部门利益关系
设計企业系统时不能只考虑生产过程本身还要考虑其它因素对本企业竞争力的影响，摆脱传统的供产销“各自为政”的思想在管理过程Φ要综合考虑供产销的衔接性，充分认识建立战略协作关系的必要性打破部门主义障碍，激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上
完善包括采购物流，生产物流和销售物流在内的物流系统使得物流真正成为第三利润源泉。
5.制定合理的业务外包策略
XK公司对於产品的库存和配送可以外包给第三方物流，借助分工的高效率来充分发挥自已的竞争优势。
6.制定供应链绩效评价体系
XK公司可以通过對顾客的指标和对企业内部的指标来构建完善的供应链绩效评价体系
2010年5月中英合作采购与供应管理
职业资格证书考试（高级）
采购与供應链案例 课程代码：03617
一、 引导式案例题（每小题25分，共计50分）
X公司从八十年代中期开始投产电冰箱如今已从最初的一个系列、两个品种發展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合直冷、无氟制冷、半导体制冷多个领域产品性能居国内前列。
目前X公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是中国500家最大工业企业之一中国最大的绿色环保冰箱生产商，产品远销世界數十个国家和地区
上世纪末，冰箱行业已日趋成熟市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现此时，X公司清醒的意识到身处競争激烈的市场环境降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成其中压缩机、发泡剂、塑料、钢材和铜材等占冰箱成本的80%左右。可见缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。
随着X公司无氟冰箱苼产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升公司领导开始酝酿改进采购供应管理。
九十年代初X公司开始实行招标采购凡超过5000元的支絀，一律要有三家以上单位来竞标权利分解到各产品事业部与采购相关的六个不同部分，如冰箱事业部、空调事业部等逐步完善企业內部的约束机制。对前来竞标的单位公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格同质同价比服务。
这种竞标从每年20多亿え的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理公司要求这个规定必须不折不扣地进行。
X公司的现行采购流程包括以下幾个环节：
(1)核对库存：各部门根据生产情况设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限量时由仓管员填写物资请购单；
(2)审批：经粅料部经理审核后，交总经理审批 ；
(3)供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后提交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上嘚供应商进行多个供应商价格比较；
(4)拟定采购合同：选择合适的供应商，拟定“买卖合同”；
(5)订单审批：经各部门采购经理审核、报事業部经理审批后下达采购订单，由各部门分别执行
(6)填写采购订单：采购员填写采购订单，确定订单物料的数量、价格、计划到货期等采购单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案采购订单经采购经理审核，副总经理审批后传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认并将确认结果记录在采购订单的确认栏处，以保证采购订单顺利执行；
(7)合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货凊况采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档；
