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有限责任公司的股东如果在公司没有其他职务属于该公司的工作人员吗
有限责任公司的股东如果在公司没有其他职务属于该公司的工作人员吗
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应该不属于公司的员工，而是公司的所有者。股东根据《公司法》享有各种股东权利（股东权利主要有：在股东会的表决权决定公司的方针章程，选举和被选举为公司董事和监事的权利，股利分配请求权和对公司信息的知情权等等）。再如果讲得通俗点就是股东在公司里不是打工的（以劳力换取薪酬），而是老板。一般是以对公司投入资金来换取公司股利分红等利益为目的的。股东可以只对公司投入资金而不直接进行管理。这就是现代企业制度中所说的，所有者与管理者相分离。
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请问股份有限公司的股东表决权与有限责任公司股东的表决权是一回事吗？
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根据《公司法》第一百零四条的规定，股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。但是，公司持有的本公司股份没有表决权。　　股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。但是，股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
我是有限公司的股东，最近我发现我公司的高管侵占公司的财物损害公司利益，请问我可以要求监事起诉他吗？
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你好，根据《公司法》第一百四十九条　董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。第一百五十一条　董事、高级管理人员有本法第一百五十条规定的情形的，有限责任公司的股东、股份有限公司连续一百八十日以上单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东，可以书面请求监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事向人民法院提起诉讼;监事有本法第一百五十条规定的情形的，前述股东可以书面请求董事会或者不设董事会的有限责任公司的执行董事向人民法院提起诉讼。监事会、不设监事会的有限责任公司的监事，或者董事会、执行董事收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起三十日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。
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最新法律咨询股东没在公司上班想要领一份工资的话签什么合同 - 员工关系与劳动法 --
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1、股东在A公司没有股份是普通职员，A公司也给股东缴纳各种保险。
&# S7 R+ D. s/ H
2、股东在B公司有股份，但不任职也不上班，还想领一份工资。* n1 ]' a' H* |0 x6 Q
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请问各位，B公司该如何与股东签劳动合同？签了劳动合同外，社保如何处理？
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回复：股东没在公司上班想要领一份工资的话签什么合同
还有这样的事啊。
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股东好像没有签订劳动合同的吧
我们公司的股东的社保都是自己买的。
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吾将上下而求索
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回复：股东没在公司上班想要领一份工资的话签什么合同
股东作为公司所有权拥有人，如果不在公司担任行政职位，是不能够签订劳动合同的，更不要说是领工资了，既然没有劳动合同，社保更无从谈起了
总评分:&金钱 + 10&
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回复：股东没在公司上班想要领一份工资的话签什么合同
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路过看看。还真没听过这样的事哎:Z
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所以如果你的用意是想给这个B公司的股东发一份工资的话，就需要跟他建立劳动关系，给他挂个职务。
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那这样所有买了股票的都可以去公司领工资啦~
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在B公司拿的不是工资，而是按公司章程拿的分红了。不需要签劳动合同，因其不是靠与生产资料相接合而获得劳动报酬，而是靠资本获利，故不在劳动法调整范围内。
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还有这样的事，其它股东都愿意吗？
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中人旗帜勋章股东、员工、客户谁更重要？
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股东、员工、客户谁更重要？
股东、员工、客户均是企业重要的利益相关者。中国最大的民企之一阿里巴巴董事长马云2016年2月称，“阿里巴巴从成立到今天，16年来坚持客户第一，员工第二，股东第三。只有满足了客户的需求，员工快乐，才有可能创新；只要客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。不要相信股东对你讲我是看长期效益，因为他今天可以卖掉你买个新的”、“我认为客户第一、员工第二、股东第三是21世纪企业的普世价值”。主持人：本刊研究员 严学锋讨论嘉宾： &陈九霖 &北京约瑟投资有限公司董事长唐国良 &中国诚通集团董事张润斌 &上海致盛集团董事长刘志耕 &东土科技、通富微电、综艺股份等上市公司独立董事仲继银 &中国社会科学院研究员黄春然 &瀚蓝环境股份有限公司董事会秘书田志龙 &华中科技大学管理学院教授徐 & &强 &南京航空航天大学经管学院教授企业成功必须客户至上从企业管理者的角度而言，往往应该是员工和客户并重，甚至一定程度上应该是员工第一。然而，即使企业领导把员工放在首位，作为员工本身还应该时刻以客户为中心，所以从企业而言，还应该目标一致，即客户第一文/刘志耕阿里巴巴董事长马云说：“阿里巴巴从成立到今天，16年来坚持客户第一，员工第二，股东第三。只有满足了客户的需求，员工快乐，才有可能创新；只有客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。”这与崇尚资本的华尔街股东第一的观点明显相左。客户、员工、股东究竟应该如何排序？笔者支持马云的观点。所谓客户第一，就是要始终把客户利益放在首位，客户就是上帝、衣食父母。企业要取得成功，必须坚持想客户所想、急客户所急、思客户所忧、做客户所需，始终坚持客户利益高于一切的经营理念。这是因为，做到客户第一，不仅培养了客户对企业的忠诚度，更是将客户变成了朋友，客户会主动宣传产品和服务，宣传的力度和效应大于企业自身花大价钱所做的广告。这不仅会大大提高企业的社会信誉及产品、服务的知名度，更为企业拓展了新客户，从而为企业的做大做强和持续盈利奠定了坚实基础。同时，坚持客户第一还可以在第一时间从客户获得对产品和服务最新需求的信息，从而为企业创新、创造新产品提供最及时、最重要的信息资源。企业要做到：要认真听取客户需求，从客户角度换位思考，真切体会客户的实际需求，虚心采纳客户的合理化建议；要诚信经营，在第一时间与客户建立和谐、信任的沟通关系，这将给双方建立长期友好的合作关系及圆满解决可能出现的各类问题奠定良好基础；把客户第一的理念当作企业文化培育、传承，用完善的制度和控制保证理念得到贯彻落实，用经济考核来不断促进和提高员工的工作质量和服务水平。事实上，我国目前之所以进行供给侧结构性改革，正是因为供给创新不足，而创新不足的主要根源之一，就在于没有坚持客户第一，没有及时以市场需求为中心。所以，企业必须坚持以客户需求为中心，坚持客户第一，务必将生产经营模式改为“C2B”，一切按需定制，要通过不断创新来满足客户不断提升的需求。员工第二，这是因为客户的需求需要员工解决。企业不管有多么好的产品和服务，最终都需要通过员工提供给客户，员工是实现企业、客户、员工三方共赢的关键，所以员工的重要性应该仅次于客户。从企业管理者的角度而言，往往应该是员工和客户并重，甚至一定程度上应该是员工第一。然而，即使企业领导把员工放在首位，作为员工本身还应该时刻以客户为中心，所以从企业而言，还应该目标一致，即客户第一。股东第三，是因为股东没有客户更懂得需求，没有员工更懂得生产，股本本身不能创造利润，利润必须通过客户和员工实现，只要客户和员工的利益实现了，股东利益自然会得到保障。因此，股东必须尊重客户、员工，必须在满足客户需求、兼顾员工利益的前提下，对企业的生产经营做出决策。从本质上讲，客户、员工及股东三者利益应该是协调统一、相辅相成、相得益彰的关系。用户第一而非客户第一对企业而言，尽管有用户、员工、股东的价值排序，但他们并不是割裂的，而是相互依存、共生共荣的，这个价值链条上也包含了企业的各个利益相关方的价值，是一个生态的概念，就像人与自然，循道、和谐、循环，才能生生不息文/黄春然股东在创设企业时，想法可能千差万别，但首要考虑的问题都是共通的，那就是：向什么人提供什么样的产品和服务，即用户是谁、满足用户的什么需求？这是企业存在的根本条件，许多企业会将思考结果落实到企业使命的描述上。可以说，没有用户，企业就没有存在的必要了。因此，在探讨企业的价值排序时，把用户排在第一位，是必然的。这里，需要对用户和客户做一个区分，用户是最终的用家，指具体使用产品和服务的人，他们支付价格希望得到的是产品和服务的使用价值；客户则是企业直接的交易对象，有可能是用户，也有可能不是用户，比如政府购买环境治理服务，最终的用户是民众，比如批发商、经销商等也不是最终用户。企业首先应该关注的是用户，满足用户的期望，提升他们的满意度。我以为，阿里巴巴董事长马云提出的“客户第一、员工第二、股东第三”的排序，改为“用户第一、员工第二、股东第三”会更准确些。企业的第二考虑，是员工。股东立意确定后，需要构建一个组织，找到合适的员工来实现其愿望。如果没有合适的员工，即使有再好的想法、再多的资金，股东的愿望也是不可能实现的。合适、优秀的员工是使命必达的罗文，就算经历千辛万苦，也终能把信送给加西亚。过去，员工被看作是可以被盘剥剩余价值的劳动力，但随着经济社会的发展，员工越来越被看作是人力资本，越来越多的企业通过内部合伙人制度、员工持股计划等绑定优秀员工，使之成为股东忠实的合作伙伴。有了用户、达成使命的员工，那么，股东的回报就是水到渠成的事情，可能早一点，可能晚一点，股东需要有耐心、有胸怀，以无私成就大私。万科的股东刘元生，持有万科股票20年获得了极其丰厚的回报；在上市公司，长期持股获得丰厚回报的案例还有很多。用户、员工、股东的价值排序，是必要的，这是一个价值判断，给出了重要性的次序，当发生利益冲突的事项时，企业就能够做到取舍有道，而不会无所适从。优秀的企业总是把用户的利益放在首要位置。同仁堂遵循“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的古训，以对病患的至诚志信而成就了百年名店。苹果以追求极致品质产品而深得人们喜爱，CEO库克说：“人们真正喜欢我们的产品，用户很高兴，这才是我们的动力所在，随着时间的推移，我相信其他一起都会接踵而来。”瀚蓝环境作为综合环境服务行业当中的佼佼者，确立了“共建人与自然和谐生活”的企业使命，致力于促进人与自然的和谐共生。遵循用户第一的原则，提出了“城市好管家、行业好典范、社区好邻居”的经营理念。我们始终以居民的需要为依归，首先满足他们的需要，提升他们的满意度。对待员工，瀚蓝环境提出“财富的分享、能力的分享、价值观的分享”的管理理念，满足员工不同层次的需要，促使员工与企业共奋斗、同成长。公司总裁以“仁者无敌”为座右铭，相信善意，相信仁爱的力量，使公司凝聚力日益增强，一直保持员工低流失率。经营业绩方面，保持了持续稳健增长的态势，2000年至2015年，营业收入翻了25倍、净利润翻了10倍，并坚持每年现金分红。我们认为，这是对长期持股股东的最好回报。我认为，对企业而言，尽管有用户、员工、股东的价值排序，但他们并不是割裂的，而是相互依存、共生共荣的，这个价值链条上也包含了企业的各个利益相关方的价值，是一个生态的概念，就像人与自然，循道、和谐、循环，才能生生不息。其实是“资本”在排序对资本来说，谁更有利于资本的自我增殖，谁就排在第一位。在资本的循环过程中，股东、客户、员工都必须“在其位，谋其职”，否则等待的将是市场规律的优胜劣汰文/唐国良十几年前谈企业，我们会说“厂房”、“机器”、“土地”；今天我们开始谈论“客户”、“股东”、“员工”，进行价值排序，纵论经营理念。从“物”到“人”，话题和言语转换的背后，是改革开放以来的社会进步和发展。沧海桑田，让人不禁有一种历史的纵横感，对人类的历史长河产生一种深深的敬畏感。其实无论何种排序，其理由都是显而易见的。商品若没能得到流通，生产过程便失去意义，这种“惊人的一跃”，意味着客户的重要性。毕竟只有购买力和需求的存在，产品和服务才能实现价值。最近热门的“供给侧结构性改革”，用个不甚精确的简单说法，就是“按需供给”，根据不同客户群体，不同需求程度产出不同的产品和服务，马云的观点也在于此。这是从供给和需求的角度来看待问题。从近代以来，营利性组织的存在就成为供给的主体。而无论是在任何一个公司或其他经济实体，员工总是大多数。如何调动他们的生产积极性，提高能力和生产效率，这是组织高效有序运行的关键所在。毕竟，没有员工的劳动，一切都是空中楼阁。谁会说员工不重要呢？至于股东，毋须过多着墨。有一种说法，推动人类社会发展的，其实是人的欲望。金钱、权力、美色、知识……欲望的无休无止，让追求的人们不断开动智慧，引领社会的巨轮滚滚向前。在经济领域，股东就是这么一类人，他们用猎人般敏锐的眼光，搜索着各式各样的“金矿”，绞尽脑汁以最小的成本获得最大的收益。从主体的角度而言，股东是原初的驱动力，是一切发生的起源。三个视角，三个过程，三个非常重要的主体，您说它们应该怎么排序呢？其实在整个经济运行的循环中，对三者进行价值排序，意义并不大。任何企业的经营者，都不会忽视股东、客户、员工的任何一个群体，否则他的生产经营活动都将会遇到阻碍和瓶颈，无法达到应该有的规模和效益。如果说这个话题，对企业经营者有什么启迪的话，那么或许这就是这个话题最大的意义。当然这时，您可能会说这是“浆糊派”，等于什么都没说嘛。是啊，世界上所有的道理不都是浅显易懂的吗？不顾实际盲目进行排序，不是虚伪就是乡愿了。更况且，不同人心中有不同的价值位阶，既然有价值高低之念，那就应该允许有价值平等之感。所谓“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾”，即是如此。换句话说，辩证法而已。照理说，对这个话题的讨论到这里就可以结束了。只是，伴随着笔端的倾泻，却不禁有点感慨。如今对企业的讨论开始围绕着“人”来展开，我们把人分为不同的群体，进行不同的价值排序，这固然是一种进步。但仅仅进行不同的价值排序并不够，毕竟每个人都不是单独的原子式存在，都是在一定社会关系中存在的人，在家为父为夫，在企业为职工，在社会为朋为友。不同的人是通过一个个纽带联系在一起，社会才能形成。那么在经济社会的纽带是什么呢？是资本。对此我们无须讳言。资本，以其自我增殖的本性命名了一个社会阶段，并且在我们国家创造性地与社会主义结合在一起，形成社会主义市场经济。十八届三中全会提出，市场要发挥决定性作用。这一精神指导，在接下来的不同场合，不断地加以强调，其背后深意值得大家深思。在资本的循环过程中，股东、客户、员工都必须“在其位，谋其职”，否则等待的将是市场规律的优胜劣汰。其实是资本在排序，谁更有利于资本的自我增殖，谁就排在第一位。被排序的要素在不断变化着，但道理不变！因此，若是资本拥有人格，面对着现在这个话题，或许要失声发笑。在资本的视野里，一切都是棋子。幸好，我们是人，是目的不是手段，是价值不是工具，我们的制度安排让我们能够“取之于民，用之于民”。资本是纽带，不是支配力量，我们完全能够通过我们的智慧，设计并安排好相关的制度，让资本屈服于“人”，服从于人的全面发展和国家社会的富强文明。公司基础法则：股东利益最大化当明确地把顾客、员工和股东排出了个第一、第二和第三的顺位时，就不再仅是强调顾客如何重要，而是给出了解决三者之间利益冲突问题的决策规则文/仲继银& 一位“教师爷”级的中国企业大佬，一再宣扬“顾客第一、员工第二、股东第三”，并号称这是二十一世纪企业的“普世价值”。如果说，“顾客第一、员工第二、股东第三”，是他自己的一套企业价值理念，无关他人，没有什么可值得讨论的。但如果说，这是其企业经营原则，作为一家上市公司，其自身持股比例只有个位数，我们大可怀疑他是否有权力这么做，又是否真这么做并且做到了。进一步地，说这是二十一世纪企业的“普世价值”，则是更值得深入讨论一下了。什么是顾客第一、员工第二和股东第三？单说顾客第一，没什么错，还有更响亮的“顾客就是上帝”之说，这只是在强调顾客的重要性而已。但是，当明确地把顾客、员工和股东排出了个第一、第二和第三的顺位时，就不再仅是强调顾客如何重要，而是给出了解决三者之间利益冲突问题的决策规则。公司制企业利用股东的资本投入和员工的人力及智力投入，通过为顾客服务而获得利润。如果没有顾客，企业就没有必要存在了。在这个意义上，不仅企业，现代这个高度分工社会中的每个人及其他一切类型的组织，都需要“顾客”，并且应该有“顾客第一”、“顾客就是上帝”的理念。但是，作为一种解决利益冲突问题的决策规则时，能够做到并且应该做到“顾客第一”原则的是志愿者、公益和非盈利组织。非盈利组织，可以收取合理费用，但不以营利为目的。非盈利组织，没有股东，谈不上股东利益，有员工，但不能以员工利益最大化为目的，必须“顾客”第一。以员工利益最大化为目的的组织是员工合作社。与此相近的是员工所有制企业。员工所有制企业中，员工同时是股东，有工薪和分红两种收入。但是，由于工薪分级、股份差异，员工所有制企业也要正确处理“员工”和“股东”之间的利益冲突。员工合作社和员工所有制企业都不能把“顾客第一”作为其组织决策规则。实践中，这两种企业往往还不如股东所有的公司制企业更能为顾客利益着想。因为员工合作社和员工所有制企业的决策者自身是员工，让他把顾客利益排第一，就是把自身利益排第二，这是圣人才能做到的。相比之下，股东所有的公司制企业，其决策者是股东或其利益更多与股东利益挂钩的经理人，他们在平衡员工利益和顾客利益时，出于战略考虑，或为了自身的长期利益，可能会更倾向于顾客利益。沃尔玛公司可能是这方面的典型案例。沃尔玛坚持消费者利益至上战略，无情地追求效率，平均价格低于竞争对手14%。沃尔玛反对工会，努力保持员工低工资。沃尔玛在全球采购低成本商品，加速了美国制造业就业机会流向中国和其他低工资国家。这一切被概括所谓的“沃尔玛效应”，被《商业周刊》和很多美国人猛烈批评为一种“增长的恶性循环”——低价格、低工资、低生产力、低增长，甚至引发了一场“终止沃尔玛”的社会运动。请注意，沃尔玛坚持消费者利益至上“战略”。就是说，沃尔玛把顾客利益放在非常重要的位置，是为了股东利益的最大化。只有股东利益最大化才是公司制企业存在的理由，实际上，这也是公司作为一种企业制度的竞争优势所在。可是股东利益最大化总是不断地受到各种质疑，其中最强的质疑来自所谓公司社会责任论和利益相关者理论。公司制企业的基础法则：股东利益最大化公司，不是小型私人企业发展壮大自然而成的，其作为一种企业制度是法律的创设物。公司最初是被作为依官方旨意集合民间之力兴建公共工程的手段。随后，公司被作为普通工商业可以采用的企业组织形式得到发展，诞生了现代公司。普通工商业企业由私人兴办，为业主利润而存在，这是无可争议的事实。但是当这些私人业主兴办的普通工商企业，采用了公司制后，事情是否就发生了变化？著名的1917年道奇兄弟诉福特一案中，密歇根州高等法院给予了明确的回答：“一个商业公司设立和运行的主要目的是为股东创造利润。董事被赋予权力也是为了服务于这个目的。董事可以行使自由判断权，但这只能是为了实现这个目的，不能自作主张地去改变这个目的，或者消减利润，或者为了将利润用于其他目的而不将之分给股东”。该案所确立的公司目的是股东财富最大化理论被美国各州法院普遍接受，成为商事公司的一个基础法则。1989年美国公司的主要注册所在地特拉华州法院在一项判决中重申，“董事的义务便是在法律允许的范围内最大化股东的长期利益”。在法律上，公司为股东利益而在这一基础法则没有实质变化的情况下，为什么关于公司目的的争论却长期不休，股东价值论时常成为攻击对象，社会责任论和利益相关者论等等经常甚嚣尘上？对此，要从历史源流上寻找答案。在现代公司制企业登上历史舞台半个多世纪，并在英美国家已经成为社会经济生活的主角之后，1923年英国学者Oliver Sheldon提出了企业社会责任的概念，把企业社会责任与公司经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起来，并认为企业社会责任有道德因素在内。1953年伯文在《商人的社会责任》一书中，正式提出了企业及其经营者必须承担社会责任的观点，并首次给公司社会责任下了一个明确的定义：商人按照社会的目标和价值，向有关政策靠拢，做出相应的决策，采取理想的具体行动和义务。由此开拓了现代企业社会责任研究领域，被誉为“企业社会责任之父”。戴维斯提出了“责任铁律”，即商人的社会责任必须与他们的社会权力相称，企业对社会责任的回避将导致社会所赋予权力的逐步丧失。日本学者山城章指出，现在的经营者无论在伦理上或实际上，已不容许只追求自己企业的利益，必须站在与经济社会调和的立场上，有效结合各种生产要素，生产物廉价美的商品，为社会提供各项服务。概括来说，现代公司所应承担的社会责任是指公司的管理者在决策时，既要考虑股东的利益，也要考虑其他与公司有关的主体的利益。不过，这种社会责任只是一种道义上的而非法律上的。产生要求公司承担社会责任这种道德呼吁的背景是公司成为了社会经济资源配置的主导力量，随公司对经济的影响日益扩大，公司的力量逐渐渗入到了社会、政治、文化、艺术等各个领域。掀起有关公司目的的争论的是伯利和多德。伯利坚持股东优先论，多德坚持利害相关者论，他们在1930年代大萧条后的公开争论引发了广泛影响。伯利认为公司首先应对股东负责，为了股东利益的最大化即使牺牲一些社会利益也在所不惜。经营者对股东负有受托责任，只有在对股东有利时才能够行使权力。公司的目标就是最大化股东财富，不能因屈从社会因素而牺牲股东利益。诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼是伯利理论的坚定追随者，坚持一致于公司基础法则的古典理论，企业的责任就是股东利润最大化，企业有且仅有一个社会责任——在法律和规章制度许可的范围之内，利用它的资源从事旨在增加其利润的活动。公司管理者仅仅是股东的代理人，除非能增加股东的财富，否则他没有权力花费或者分发金钱。如果不设法增加股东财富，而是考虑像社会责任这样的外部因素，这就超越了公司的边界，是不合理的。多德认为董事的受托责任应该扩展到保护整个社会的利益，而不仅仅是股东的利益。企业应当提供社会服务，为了雇员、债权人、顾客和广泛社会成员，即使以牺牲股东利益为代价也值得。在后来一些学者的努力下，利益相关者理论的分析框架、核心理念和研究方法逐渐明晰，并明确指出企业对利益相关者负有社会责任。这些利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府、当地居民、社区、媒体、环保主义者等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。消减公司权力，增加公司责任？股东价值论反映的是一种古典的公司责任观，公司所承担的社会责任只有一个：使用自己的资源从事旨在实现股东利益的行为，只要这些行为符合游戏的规则。社会责任论和利益相关者论兴起并且发挥影响，正在于公司经营所在社会环境的变化，在一定程度上改变了“游戏的规则”。对公司社会责任的关注起因于19世纪末开始公司日益大型化及其引发的诸多社会问题。首次系统论述公司社会责任概念的伯文就指出，现在企业家比以前社会责任更强的原因有：政府的管制威胁与劳工运动压力；所有权与经营权分离以及职业经理人的出现等。股权分散、股东疏远，职业经理人控制公司，公司从股东直接控制下的一种“经济组织”发展成了一种“社会组织”，这是引起有关公司目标的股东价值论和利益相关者论争议的一个重要原因。面对十分强势、影响力巨大的现代公司，社会的反应出现了两种倾向：消减公司权力，还是增加公司责任？消减公司权利，显然很难，只有一些极端和激进主义者有此主张。不要大公司，就得有大政府。大政府之恶和难以控制，更甚于大公司。市场经济和民主国家没有强势政府，如果再没有强势公司，如何完成一些巨型工程，发展关键产业？于是，增加公司的社会责任成为了一种看似很“自然而然”的选择，并由此发展出了一套复杂的理论体系，公司社会责任论、利害相关者论以及公司公民论等。美国主流的公司法学者坚持着古典的公司责任观，并以其清晰的逻辑指出了社会责任论和利害相关者论在公司基础法则层面上的不可行性。著名法学家克拉克认为，“以清楚的标准，像谋求股东利益的最大化为公司客观目标，远比以模糊的目标，像合理、适当地考虑公司其他利害关系人之利益，来得容易监控经营者，自然能期待其以负责任、有效率的方式经营公司。” 如果在经营层应考虑的目标中加上社会责任，会使本来已位高权重的董事会拥有更大的自由裁量权，其权力的行使更难以被控制和监督。著有名著《企业所有权论》的汉斯曼在其“公司法历史的终结”一文中指出，在公司的历史实践中，国家主导模式、利益相关者主导模式和雇员主导模式毫无例外地受挫，唯股东利益主导模式立于不败之地。股东是剩余风险的承担者和剩余价值的索取者，管理人员仅仅应对股东的利益负责。做到这点，公司在股东价值最大化的目标下参与竞争，就能更好地承担它对利益相关者的责任。其他利益相关者的利益可以通过合同、政府的监管而得到有效的保护，没有必要让他们参与公司治理。股东价值最大化的公司具有其逻辑上的一致性，符合现代经济发展的历史经验，也具有现实的可操作性。但是，这并不意味着社会责任论、利害相关者论以及公司公民论等，就都是一堆垃圾。在遵守以创造股东价值为目标这一基础法则的前提下，通过政府法律和监管规章施加产品责任、环境责任以及通过合同责任保护员工等其他利害相关者，社会完全可以“用”好并“管”好公司。从创造长期股东价值和公司战略管理层面考虑，社会责任论和利害相关者论实际为公司经营提供了很好的管理工具。1984年弗里曼在《战略管理：利害相关者分析方法》里把利害相关者分析引进管理学中，并把利害相关者定义为影响企业的经营活动或受企业经营活动影响的个人或团体。任何一个健康的企业必然要与外部环境的各个利益相关者之间建立一种良好的关系，从而达到一种双赢的结果。处理好公司、股东与相关利益者之间的关系有利于提高公司的社会声望，提高公司的反应能力和增加创造性地解决问题的能力。&创造股东价值是普通商业公司存在的根本目的，社会责任只应是一种锦上添花的道义性要求，关照利害相关者（包括员工和顾客在内），只应是一种公司战略手段，二者均不可是公司的经营目的。公司制企业号称“顾客第一、员工第二、股东第三”，只能说是一种“我是圣人”一类的自我宣传和美化，不仅做不到，实际根本就没有这么做的。这么说说，反正无害。顾客不会去验证他在你心里是不是真的排第一，顾客的地位和利益最大化都来自市场竞争，不是企业家的善心。股东也不在乎你嘴上说他排第几，反正你业绩不好他可以炒了你，还可以用脚投票，让并购者来收拾你。公司制企业要真是“顾客第一、员工第二、股东第三”，那请将利润分成大中小三份，依次分给顾客（按顾客购买支出比例）、员工（按工资比例）和股东（按股份比例）。忽悠人的伪命题如果没有股东权益最大化的基础，就不可能有企业管理的革命，也不可能有所谓的“客户利益第一”；如果没有客户利益第一，也就不可能实现市场竞争的优势，股东权益最大化也无从谈起。因此，本不存在“客户第一，股东第二”的排序问题文/徐强惊闻阿里巴巴董事长马云的“在20世纪，生产制造业的模式只有B2C，而21世纪最大的变革是C2B，一切按需定制，这就是供给侧如何改变在供应方面”的言论，由此出台了所谓的“客户第一、员工第二、股东第三”的排序问题。殊不知，现代管理和营销的理论起源于20世纪60年代，早就过了B2C的时代（或许中国的部分大型国有企业才停留在B2C的时代），“按需定产”早就不是什么新的理论，请不要将别人几十年前的观点说成是自己现在的创新观点，好吗？！一方面，如果企业管理层对企业的客户、员工、股东进行排序是必要的，那么即便“客户第一”，也并非股东不重要！20世纪中叶以来，现代企业发展壮大的关键因素之一就是来自股东和债券人的直接融资。企业初创时期，如果没有来自风险投资资金的鼎力扶持和创业者与股东利益的制度安排，企业生存都是不可设想的；企业成长期和发展过程中，如果没有各类资本市场的融资支持，企业的做大做强是不可想象的。来自股东的资金支持是企业能够成长的核心资源！如果公司管理层过河拆桥，将股东的利益置之最后，带来的结果将是很可怕的。一直以来，中国资本市场发展的最大问题就在于制度安排上没有充分考虑股东的利益！企业管理层没有把股东的利益当作管理层自己的利益，尤其忽视中小股东的利益，结果出现各种打着“客户利益第一”、“员工利益最大化”的旗号，做出各种损害股东利益的事情，导致整个资本市场的资源配置极不合理，资本市场变成“圈钱市场”！也正因为此，才导致整个宏观经济的失调。这次中央提出供给侧改革，按照笔者的理解并非是从微观企业角度而言的。如果这其中有企业的事情，那也是大型国有企业的事情，这类企业已经脱离了真正的企业角色，成为宏观经济调控的砝码。上世纪里根经济学和英国国企的改革都是从宏观经济的角度对整个经济的调整，与市场经济中微观企业的管理没有多大的关联。事实上，上世纪70年代之后，世界经济走入萧条的背景下，企业为了适应市场的变化，生产制造而后再销售的理念，早就被现代营销的观念所取代，并且企业的生产营销已经由“按需定产”，进一步延伸到“挖掘顾客的潜在需求”的层面了，与此配套的就是企业战略管理的出现。基于此，才有了支撑现代战略管理的CEO、CFO等角色的出现，才有了导致公司管理层决策权扩大的公司股东股权分散化的现象，以及企业内部治理结构的变化，诸如出现了独立董事、职工董事控制董事会的情况。从微观企业的视角，“客户利益第一”与“股东权益最大化”本就没有矛盾。如果没有股东权益最大化的基础，就不可能有企业管理的革命，也不可能有所谓的“客户利益第一”；如果没有客户利益第一，也就不可能实现市场竞争的优势，股东权益最大化也无从谈起。因此，本不存在“客户第一，股东第二”的排序问题。另一方面，客观地说，员工与股东的利益是有可能出现一定冲突的。当公司管理层以股东利益最大化时，有可能损害员工的利益，员工的经济利益就是公司的运营成本；当公司将客户第一放在最重要位置的时候，有可能是以损害员工的尊严为前提的。解决这种冲突的办法，西方主要是通过建立员工工会组织的方式实现的。长期看，员工的利益和公司的利益、股东的利益必须协调，企业才能长久持续发展。我国由于历史的原因，相对于股东和管理层，员工一直处于弱势，员工利益被侵害是经常现象，但我们过去没有，未来可能也难有西方的那种工会组织，因此员工的保护需要政治和法律层面的安排。你指望管理层以“员工第二”来实现这种对员工的保护，不仅存在太大的道德风险，实施的监督也是不现实的。由此，从管理层发出的员工第几的问题就是个伪命题。从企业角度的“客户第一、员工第二、股东第三”的说法，就是一个忽悠人的说法。客户、员工、股东都重要企业是一个把满足顾客需求当成一门有利可图的生意来做的组织，客户、员工和股东是这个组织正常运营的三个必不可少的要素，企业经营理念的表达可能有不同的视角文/田志龙 &刘昌华客户、员工和股东，企业到底该把谁放在第一？阿里巴巴董事长马云说：“阿里巴巴从成立到今天，16年来坚持客户第一，员工第二，股东第三。只有满足了客户的需求，员工快乐，才有可能创新；只有客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。”先让我问一个一般性问题：对一个“家”来讲，是丈夫重要还是妻子重要？你的答案可能是“都重要”，因为“在一个家里，丈夫和妻子同等重要，否则就不成为一个家了”。你的答案也可能是“丈夫更重要”，这时你的答案可能与家庭内的角色分工有关，如隐含着“在赚钱上，丈夫更重要”。因此，回答“客户、员工和股东，企业到底该把谁放在第一”，我们需要理解：企业是什么，企业是如何做战略决策和运营的，客户、员工和股东在企业运营中扮演什么角色。企业是一个将投入通过经营管理过程转化为市场需要的产出的组织。股东（特别是创始人）建立了企业，并提供了企业运营最重要的投入（包括资本、技术、土地、设备等）；员工实现了将投入向有用的产出转化；顾客对企业产出的认可并购买企业的产品/服务使得企业的价值得以实现。因此对企业来讲，客户、员工和股东都很重要。但客户、员工和股东本身又是多元的。客户包括主要的和次要的客户，企业还要决定是满足客户能表达的现实需求还是创造客户表达不出的潜在需求。员工包括管理者、核心技术人员和一般员工等。股东包括创始人、战略投资者、财务投资者、小股东等。人们在谈论客户、员工和股东何者更重要时，常常会因为不同的所指而进行风牛马不相及的争论。如，马云在谈股东不懂企业时，实际上是以他为首的创始人和战略投资者在说股市上的财务投资者和小股东不懂企业。战略不同侧重不同要成功经营，企业要做三个层面的战略决策。公司层战略：“在哪些行业或地区参与竞争？”竞争战略：“如何在选定的行业里竞争取胜？”职能战略：“如何在公司打造竞争取胜的核心竞争力？”股东、客户和员工分别是这三个层面战略决策的主要考虑因素。公司层战略问题的决策原则是，公司能否在这个行业或地区赚到钱或使股东财产保值增值。美国通用电气公司早期是家电行业的巨头，20多年前从家电行业撤离而大量投入高科技和服务产业，是因为前者产业进入成熟期而很难赚钱而后者的新兴产业潜在获利空间很大；香港首富李嘉诚的公司近几年从内地和香港撤离，转而投资欧洲，是因为后者地区有更好的投资机会；中国企业将生产工厂从中国搬到越南，是因为那里能产生更高的盈利。因此，在一家公司决定做什么/不做什么以及产业结构布局时，股东价值是第一位的考虑因素。竞争战略问题的决策原则是，企业如何在选定的行业里比竞争对手能更好地满足顾客需求，赢得客户的认可，从而在竞争中取胜。如，万科在进入房地产行业时，比其他竞争对手提供了更好的物业服务和房屋质量，使万科在城郊接合地的产品卖得比竞争对手更快、更贵。因此，在竞争取胜的策略/手段的选择上，顾客是第一位的考虑因素。当然，企业赢得顾客不是靠做慈善。从本质上讲，企业与顾客的关系是一种交换关系，是用比竞争对手更好的产品/服务/体验换取顾客在价值和价格上对企业产品/服务的认同。职能战略问题的决策原则是，企业如何在各职能领域打造核心竞争力，从而支撑企业在竞争中取胜。打造核心竞争力的关键是激发员工的能动性，包括提升员工的能力同时激发他们行动的动机。例如，华为通过引入咨询公司帮助员工个人和团队提升管理水平，同时实施独特的激励机制激发员工的工作积极性。当然，并非所有的公司都遵循上述原则。例如，有的国有企业进行投资决策时可能不用考虑股东价值保值增值；垄断型企业可能不用考虑顾客满意，虽然他们嘴上这样讲；一些公司对基层员工的技能要求不高且招工很容易时，这些员工在企业并不显示重要地位。既有一致也存冲突客户满意、员工满意和股东价值三者之间是一致的，这表现在：只有当企业产品和服务得到客户的认同时，企业生存和发展才有可能；企业的长期价值表现为客户对企业品牌的认同和忠诚度，这正是股东价值所在；对科技型企业而言，企业的长期价值还表现为员工的创新能力。但企业片面理解客户利益、员工利益和股东价值时，这三者之间可能是冲突的。第一，认为使顾客满意就是给顾客低价；使员工满意就是给员工高工资。这肯定会导致企业的营业收入的下降和成本的上升，从而导致股东权益减少。第二，对上市公司而言，资本市场有相当大的投机性。股市上的股东往往只关心股价的波动。但企业发展受产品生命周期、行业发展周期、经济周期的影响而有潮起潮落。如果将满足股东利益诉求理解为响应股东对股价的预期，企业的发展就会飘浮不定，失去竞争取胜的根基。第三，当企业将股东利益理解为利润最大化并以此优先考虑时，企业有可能只管结果而不管过程，即不择手段地赚钱。我国奶制品行业发生的“三聚氰胺”事件，极大地损害了客户的利益。企业是一个把满足顾客需求当成一门有利可图的生意来做的组织，客户、员工和股东是这个组织正常运营的三个必不可少的要素，企业经营理念的表达可能有不同的视角：一是从外向内的视角，即只有为顾客创造价值，并且做得比竞争对手更好，企业才有存在的必要性和可能性。从这个视角形成“客户第一，员工第二，股东第三”的企业理念，是可以理解的。海尔集团张瑞敏几十年坚持传播的海尔理念“顾客永远是对的”是从这个视角表达的。二是从内向外的视角，即股东（创始人）的追求和股东资产的保值增值的目的决定了做不做企业以及做什么；建立优秀的员工队伍决定了如何做。因此，“使股东资产增值”是很多企业从这个视角对企业使命的表达。三是内外兼顾的视角，例如，日本的经营大师稻盛和夫的平衡观点：“企业一定要赚钱即盈利。但企业一定要以利他的态度去做这件事。”盈利为先因时而变在企业发展的不同阶段，面临不一样的资金、市场或者人才需求时，以及不同性质的企业，股东、员工和客户的位置排列存在不同。在我看来，没有必要对这三者进行硬性排序，最重要的就是把企业的根本利益放在前面文/陈九霖“客户第一，员工第二，股东第三”：阿里巴巴董事局主席马云的这一观点与华尔街盛行的“股东第一”背道而驰。在传统理论（尤其是华尔街投资人的观点）看来，股东大于“天”。华尔街认为，股东出资建立企业的根本目的就是为了赚钱，企业应该是为股东赚钱的机器，应该把股东利益放在首位。而马云认为，企业只有把客户和员工利益放在前面，要“以客户为中心，以市场为中心，改变自己适应别人”，这样股东才能赚到钱。从根本上说，马云和华尔街的最终目的是一样的，那就是盈利。从道的层面讲，股东建立企业的根本目就是要得到回报，这个回报反过来会回报社会，履行企业的社会责任。因此，从道的层面看，马云的观点与传统理论的根本目的并非相悖！至于如何排序客户、员工和股东这三个要素，事实上是术的层面。从这个层面讲，马云把客户放第一、员工放第二实际上是实现股东回报的技术手段而已。在他看来，先有客户了才能赚到钱，赚到钱才能回馈股东，而维护客户关系、挖掘和维护客户的当然是员工，所以，员工得排第二。但其最终的落脚点还是股东利益。马云称，“客户第一”的观点主要是出于对“人”的考虑。他认为人将成为21世纪的核心要素，只要客户满意了，员工满意了，股东一定会满意，股东不一定总是对的，最终的决定还是要企业的运营者来做。马云的观点不无道理！现今社会，科技手段的辅助让人力逐渐摆脱传统机械性劳动，人之所以为人的作用正逐步显现，人所具有的创造性将会发挥越来越大的影响，因此，自然要重视人的作用。可是，无论股东、客户还是员工都具有本身的能动性，相辅相成，难以划分哪类人具有更高的价值。况且，人非圣贤孰能无过，股东不能保证决策一定是对的，企业的掌舵者亦如是。因此，尊重人的要素、发挥人的作用，就应该让不同的人群发挥不同的作用，因时而动，因势而变。企业要想保持盈利，就要具有在不同形势下都可以有效应对的一套体系，在这种情况下，细分客户、员工还是股东哪个因素最重要，就没有那么大的意义了！以我在企业工作近30年并长期经营企业的经历来看，在企业发展的不同阶段，客户、员工和股东的重要性和优先程度是不一样的，不一定要被一成不变的观点束缚住。为什么这样说？因为从根本上讲，企业存在的目的就是为了盈利，这三者的重要性也应从盈利的角度出发，因时因地因势因企而变。我认为，有时候股东应该被放在优先位置，尤其是在企业起步阶段和创业融资时期。不言而喻，巧妇难为无米之炊，没有资本，没有股东投资，能够建立起企业吗？哪个企业在融资之时，不是向股东展示企业会给股东带来多大回报呢？谁能对股东说，“我向你融资就是为了客户和员工”？因此，这个阶段，理所当然地就是股东第一、员工第二、客户第三！获得融资之后，创业初期，员工是最重要的资源，建立一支分工明确、高效运作的团队，是企业能够良好运营的重要保障。很多企业会花大价钱聘任优秀人才。只有组织架构搭好了，才能保障公司的运行，才能为客户提供高质量的产品或优质的服务以完成原始的客户积累，这样，才能有足够的能力吸引股东的资金，做大做强。在这一阶段，自然就是员工第一，客户第二，股东第三了！等到公司稳定运作，有了相对稳定的现金流和客户群体的时候，争取融资以扩大规模就成为企业发展的头等大事。在这一阶段，股东的重要性自然地再次提到最高，企业必须满足股东要求对企业进行一定的改制和完善，甚至得迁就股东上市、分红、回购等要求。因此，这一时期，股东第一，客户第二，员工第三。获得融资后，公司规模扩大，现金流增加，公司想要做大做强，重点自然会放在全力维护及拓展客户关系上。这时候，是客户第一，员工第二，股东第三。除此之外，因行业不同，各个要素的顺序也不一样！阿里巴巴作为中国电商的领军者自然是以维持稳定的客户市场为主。但作为投资与投行之类的企业，企业最核心的资产是人才，因此员工的重要性非常突出，大多数情况下应该是员工第一、客户第二、股东第三！作为基金类企业，其顺序应该是：LP（可视为股东）第一、员工第二、客户（项目）第三！综上可见，在企业发展的不同阶段，面临不一样的资金、市场或者人才需求时，以及不同性质的企业，股东、员工和客户的位置排列存在不同。在我看来，没有必要对这三者进行硬性排序，最重要的就是把企业的根本利益放在前面。只要想清楚企业的长远战略和现阶段的目标与运营目的，就能因时制宜，选择最适合企业自身发展的观念和道路。千万不要套用什么模式！阿里巴巴今日的成功不一定明日不会失败（连比尔盖茨都警言：“微软离破产只剩下73天了”）；阿里巴巴的成功模式放在其它企业不一定就会同样成功；阿里巴巴的成功也不一定就是马云所说的“客户第一、员工第二、股东第三”的模式的结果。尽管马云一直声称“客户第一、员工第二、股东第三”，但阿里巴巴在其经营过程中未必在各个领域、各个阶段都是如此！一言以蔽之，企业发展的每个阶段都有不同的使命和任务，各个企业也有区别，做企业最核心的内容就是创造财富、创造价值，其它的都是实现根本目的的方式和方法。因地制宜、因时制宜、充分考虑企业自身情况，活用各类资源才是企业制胜的根本之道。让企业活得更好才是王道作为企业经营者，在面对企业利益、客户利益、员工利益与股东利益时，把谁摆在首位并无对错，只不过背后的价值观念不同罢了。股东、客户和员工，企业脱离了哪个群体都无法生存，过于强调单一的重要性，太过于偏颇，只有将三者紧密地联系起来，才能保障企业的健康发展，才能创造共赢，产生更大的经济价值和社会价值文/张润斌&客户、员工、股东谁更重要？关于这个问题，企业界争论了很久。我认为，客户、员工、股东三者应是环环相扣的利益共同体，三者的利益都建立在企业能够持续创造价值的基础上，如果企业不复存在，客户、员工和股东的利益无从谈起！特别是在经济新常态、市场下行压力加大时，如何让企业活下去、活得更好才是王道！前两年，传统企业受到互联网浪潮的冲击，纷纷改革转型，“互联网思维”成为传统企业的制胜法宝。但是，现在许多互联网企业也遭遇困境，有的甚至到了生死存亡的关头。此时，我们是该冷静下来思考“企业该如何活下去”这个问题了！马云提出“客户第一、员工第二、股东第三”，这是阿里的核心价值观，是阿里“如何活下去，活得更好”的指导目标。但马云“客户第一”理论，是以在市场竞争中，客户能够选择和企业的利益站在一起为前提的。企业是逐利的，盈利需要客户的支撑，因此，企业利益和客户利益是对立统一的关系，如何维护好两者之间的关系，就是以市场为导向。要做到“以市场为导向”，首先要了解客户的需求，知道什么产品在市场上有竞争力，明确企业的目标客户群。其次，通过不可替代、差异化的优质产品解决客户的需求，为客户量身定制，知客户所知，想客户所未想。再次，必须真心实意地为客户着想，建立完善的保障制度，提升服务，获得客户的信任。最后，要简化企业的管理流程，减少管理成本，聚焦客户，建立以客户为中心的流程和机制。在习近平总书记提出“供给侧结构性改革”概念后，“供给侧”成为当下最热的词汇。从投资、消费、出口“三驾马车”的淡化，到“供给侧结构性改革”的提出，这一变化传递出一个明确信号：经济持续增长的关键在提高供给质量。当然，企业的可持续发展也是如此，必须提高企业的生产效率，才能更好地满足客户的需求，提高员工的收入，维护股东的利益，促进经济的发展。企业如何提高生产效率？关键就在企业的核心竞争力，就是企业独有的竞争优势。要保持企业的核心竞争力，必须不断的创新、创新、再创新！因为我们所处的时代发展太快，靠一招鲜打天下的企业很快就会被时代的浪潮淹没。企业创新，是以员工的创新思维为基础的。正如马云所言，“企业的目标是为客户创造价值，但是员工是让这些目标变成现实的过程，没有员工的创新和辛勤的努力就不可能有很好的收入。”所以，企业的核心竞争力就是员工的工作效率和创新能力。管理企业，特别是对员工的管理，不仅是靠“狠”、靠“准”，更重要的是要加强“引导”。要充分调动员工的积极性，把客户利益、员工利益、企业利益、股东利益结合起来，融为一个利益共同体。让员工们真正成为企业的主人，分享企业发展所带来的成果，为员工提供多种机会和激励，让那些有能力、有理想的员工愿意与企业共成长。作为企业经营者，在面对企业利益、客户利益、员工利益与股东利益时，把谁摆在首位并无对错，只不过背后的价值观念不同罢了。在企业的整个发展阶段，客户第一是保证企业生存的关键；企业稳定发展时，员工高效率、创造性的工作则决定了企业能否经历市场的考验；而当企业强大了，股东的信任和信心则为企业的持续发展提供了保障。股东、客户和员工，企业脱离了哪个群体都无法生存，过于强调单一的重要性，太过于偏颇，只有将三者紧密地联系起来，才能保障企业的健康发展，才能创造共赢，产生更大的经济价值和社会价值。专注中国董事会建设、公司治理问题.cn微信ID：dshweixin
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