学华为的今天，不如学华为的过去
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学华为的今天，不如学华为的过去
'我一直有一个观点，学华为的今天，不如学华为的过去。寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西，看华为在不同阶段有哪些思考、做了什么...这些可能更重要。黑格尔说，人类最大的教训就是从来没有从历史上吸取教训。而华为在它一路走来的成长过程中，不管是经验还是教训，无论是成功还是失败，应该都能带给我们很多启发。'——吴春波一、企业为什么要学华为？ 首先，华为就在身边。我们学苹果、学思科、学微软、学沃尔玛...可能都会变得很遥远，但是华为就在我们身边，它和众多中国企业一样，是在中国的土地上伴随改革开放一步步走过来。它给中国企业建立了信心，它的经验也更值得借鉴。第二，华为是没有上市的公司。第三，华为是民营企业。第四，华为是一个高科技企业。因为中国的高科技发展是后进的，所以在管理高科技企业方面的经验和匮乏。但华为能够成为世界级的高科技企业，它的经验具有普遍意义。现在社会上总是在讨论，到底华为可学不可学？这是一个很大的命题，但是我认为，企业管理的共性大于个性：不管是什么性质、什么行业的企业，不管你的创业时间多长，共性都大于个性。有些企业可能觉得华为做得太好了，对比自身会有点泄气。然而，华为也是一步步走过来的，顺着它的成长路径去借鉴、思考、反馈，最终回归到企业，这种经验是普适的，能够帮助企业少走不必要的弯路、少冒不必要的风险、少交不必要的学费，尽快穿越创业的死亡之谷，从'活下来'走向国内领先，从国内领先走向国际先进，从国际先进走向全球引领。所以我想把华为作为一个案例来解剖。二、学华为，学什么？1、经营管理：开放、妥协、灰度、均衡任总管理很重要的一点（思想），就是灰度。灰度是什么？黑是一个极端，白是一个极端，华为实际上是在灰度的空间里面。尊重知识很重要，但是我不迁就人才，这就是一个广阔的灰度。我们读《基本法》，会看到里面大量都是灰度语言：民主决策、权威管理，从贤不从众，这都是灰度，这是它从制度上的创新。2、经营理念：坚守常识，在商言商我在华为研究19年得出的一个结论，就是华为对常识的坚守，这些常识是商业基本常识。企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。如果讲任正非主要的经营管理理念，其实就这四个字：在商言商，即遵从商业常识。3、企业文化：愿景驱动，造梦与践梦文化就是长期的牵引力，很多企业做企业文化都是机会主义，想解决眼前的问题。文化不解决眼前的问题，文化解决未来的问题。现在我们很多企业做文化，急功近利，今天种下粮食，明天就等着收割。我想说，企业文化是一个长期的系统工程，以华为为例，我总结了9条企业文化建设的经验：第一，建立宪章；第二，高层以身作则；第三，高层的传播；第四，舆论宣传；第五，制度牵引；第六，培训引导；第七，荣誉激励；第八，行为规范；第九，仪式浸染。其中，我认为，宪章的建立，高层以身作则和制度的牵引是华为企业文化建设最重要的三个方面。4、治理结构：高层民主，从贤不从众这张照片，是华为高层的照片。9年前，华为的EMT成员站在台上举起了右手，向下面的干部宣誓：1、正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬，除此之外不能以以下方式获得其它任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司的各项业务，从中谋取私利，不以任何形式损害公司利益……2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派……3、不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密；4、绝不接触中国的任何国家机密，以及任何国家的任何国家机密；5、不私费公报；6、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠，自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制，绝不允许'堡垒从内部攻破'……我们坚决履行以上承诺，并接受公司监事和全体员工的监督。（小编注：宣誓内容为吴春波老师随堂解读，有删节）华为每年都会这样做，（高层）宣誓之后，各个部门的头儿又到分部门层层宣誓。即使作秀，我们不妨秀一把，让员工知道我们在想什么，我们在说什么，我们在做什么。任总说了一句很经典的话：我不自私，我就敢治那些自私的人。5、成长管理：乱中求治，治中求乱华为这20多年形成了一个成长机制，我把它归结为：机会牵引人才。公司提供了机会，高人就会源源不断地来；公司提供了机会，这些高人就会突破技术，技术突破产品，产品拥有市场机会，使公司进入良性发展。华为这帮管理者，有的也就30多岁，尤其在非洲，经常要见国家总统，这不就是一种机会吗？这不是金钱能够买来的，它就是人生价值的体现。6、利益机构：分享分担，向责任与贡献倾斜华为是全世界最大的员工持股公司，华为现在有7万多员工共同和任总持有华为的股份。有人算了一下，从2003年到2013年的10年间，华为员工因为持有华为的股份，回报率是15倍，所以员工是实实在在得到利益。7、企业战略：压强原则，聚焦压强，力出一孔华为战略有一个核心的原则是压强原则，最近也叫针尖战略，就是把自己所有的力量凝聚到一个点上，要么不做，要做就堵上去。《华为基本法》说：'我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破'。这就是华为的战略，这些战略很简单，但是要坚守也很难。8、内部机制：拉开差距，激发活力，提升效率机制是什么？机制看不见、摸不着，机制的显现是靠制度，制度给我们以支撑。很多企业随着长大，机制慢慢退化，退化的表现，第一，拉车的人越来越少；第二，抱怨越来越多；第三，山头林立，形成帮派。所以小富即安、不思进取、惰怠，都是机制退化的表现。所以我觉得企业应该定期体检一下，检视一下存在的问题。9、管理理念：管理平台，系统架构，IT变革华为的成功是管理体系的成功。华为坚持的一个理念——'管理是真正的核心竞争力'，而不是技术，不是人才，不是产品，也不是老板，华为就是靠管理这个平台，凝聚大家的力量，然后在这个平台实施战略。10、人力资源：价值创造、价值评价、价值分配华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型，即价值创造、价值评价、价值分配。首先是价值创造，调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素，任总说：'华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。'我们把这些能量调动起来，创造更多的价值。评价是什么？论功行赏，干得好、干得坏要评一评。价值分配，给干得好的人、奋斗者多发，叫激励；给干得一般的人发合适的，叫回报；给那些干得不好的少发，这就叫约束。11、人才管理：职业通道，分类管理在华为，人力资源基本上可以概括为4句话：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。我们有的企业'和稀泥'，同样都是总监级的，认为他们一样重要。华为不是这样。华为是把这些人放在天平上量一量，看看谁重要，测完就打分，级别出来以后，把它乘上人民币，就是这个'坑'值多少钱，这就是职位评价。'坑'做完了，就种萝卜，萝卜就是人。你这个萝卜适合哪个'坑'，把适合的放到这个'坑'里，这就叫人岗匹配，也叫知人善任，也叫把合适的人放在合适的位置上。然后我们对萝卜评价，（如果）你适合这个'坑'，就干这个'坑'的活，拿这个坑的钱。萝卜进了'坑'，要看你长大了没有，这就是看你的绩效。华为对人、事、'坑'都有一套评价的体系。12、干部管理：能上能下，持续赋能，消除惰性干部的晋升要靠劳动态度，劳动态度是一票否决制，你劳动态度不行，能力再强也上不去。2002年任总的劳动态度考核是C，为什么呢？出了两个问题，第一是责任心出了问题，第二是奉献精神出了问题。你怎么知道任正非的责任心不强？华为用的是关键事件法。任正非的责任心为什么考了C？一天，任总答应见一个客户，结果他那天事多，忘了，通过这件事来证明他的责任心有问题，这不是主管打分，是用事来反映。奉献精神有问题，国外来了客户，任总承诺要见客户，结果临时家里有事，没有陪客户吃饭，没有奉献精神，给他打了C，他当年的退休金打折扣，第二年不能加工资，奖金大打折扣，不能继续配股。13、流程管理：客户导向，端到端打通简单解释华为的流程就是三个字'端到端'，这个流程是从客户来，最后到客户去；这就是华为的流程，华为只有一条路，没有羊肠小道，所有的部门，所有的人，所有的业务，都在这条高速路上。用任总的话说，流程就是修好堤坝，水在这个管道里自动自发地流，水流到海里蒸发成空气，空气遇到冷空气变成雪，下到喜马拉雅山，喜马拉雅山上的雪融化，变成水，流到江里，如此反复。14、组织管理：矩阵结构、组织能力、弹性化华为是典型的矩阵结构：一个平台，每个人都有两个领导，任何点上都有两个头儿。华为没有事业部，因为事业部是一个扩张机制，以包代管，最后事业部做大了，容易尾大不掉，造成资源不共享的难题。所以，华为始终是一个平台，三大BG都在这个平台上做，这是它的组织特点，就是营销分离。15、研发管理：面向市场成功，持续开放创新华为在研发上是消灭工程师文化，就是消灭技术导向文化，研发人员也要有客户导向。同时，华为是一个创新能力比较强的公司，但是华为保持着对创新的高度警惕，也一直强调对创新进行管理，没有管理的创新是可怕的。所以任总讲了一句话：华为所有员工、上上下下都讲创新的话，就是华为的葬歌。华为的创新是70%的继承+30%的创造，创新不是推倒重来。在华为坚决反对新官上任三把火，反对推倒重来，反对改革，华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新？任总的解释，70%的继承是牛粪，30%的创造是鲜花，鲜花一定要插在牛粪上，这才叫创新。三、学华为，为什么学不会？ 学习华为这样的标杆企业，认为'无法学'或者完全照搬原抄都意义不大。当年我们六个人给华为做管理咨询的时候，华为有一个理念，'言必称人大'，人大的老师怎么说，我们就怎么做。学别人，僵化地学，不是投机地学，不是叶公好龙式的学。把别人学透了，再根据自己的实际情况优化，优化之后固化下来，把学的东西变成实践、制度、体系，而不是狗熊掰棒子：掰得多，丢得多，最后两手空空。对于（企业）学华为，为什么学不会，到底该怎么做，有以下总结：1、学习的前提是痛苦的自我批判。2、学习是建立在理性的智慧思考基础上的。3、学习不是模仿，也不是拿来。4、学习是成长的机会，但不能机会主义。5、学习是一个持之以恒的过程。6、学习是为了付诸实践。7、学习首先要谦卑地降下身段。8、学习的大敌是强调特殊性。9、学习它，首先是深刻理解它。10、学习别人，别迷失自己。结语学华为，也是学习任正非好榜样。'学习任公，勿做叶公'。学任正非，学他行万里路、读万卷书、与万人谈、干一件事。任总向一切可学习的东西学习：英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范，向军队学习，向企业学习，向动物学习，向植物学习，向建筑学习，向影视学习...他就像一个海绵一样，不断地学习，最后变成自己的东西。很多企业是被老板压死的，老板长不大，企业就长不大。 当然，说到不如做到，做企业是实践的事。因此，既要说，更要做，要做就做到更好。我们看到华为成为这样一个标杆，那我们能否向这个标杆逼近一下？华为也是一帮普通的人，他们能做到，凭什么我们做不到？文章来源：华营私塾
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对于社招基层，进华为的年纪最好在28岁以下华为里面的基层研发岗位没有很多人想的那么难，基本上懂C懂点通信原理，逻辑思维能力中等，跟个把项目后都可以胜任，剩下的就是经验的积累。也没有很多人想的那么简单，因为绩效是有比例的，不是说你能胜任工作就能B+或者A，必须与他人竞争。为什么28岁以下进华为最合适呢？1、其实越早进华为越好。公司文档丰富培训也多，不怕你笨，就怕你不肯学。目前股票已成为一个关键的激励手段，股票都是一点点慢慢配的，或者说都是熬出来的。如果一个社招人士30+了再去熬，显然有点晚了，哪怕给你个16级17级，工资稍微多一点，但是如果给你个基层岗位，你多半是竞争不过土著的，我前面说了，不是说你能胜任工作就OK的，你要与别人排名竞争。根据统计学规律，大部分人的能力在正态范围中间，你之前在其它公司干5年的劳动强度可能不到华为5年土著的2/3，而且搞的东西也有差异，所以重新进去跟土著们竞争，你的表现往往乏善可陈。没有亮点就没有绩效，到时候3年下来不给你配股票或者配个万把股就不动了，届时你的总收入其实一般般。华为不会因为你收入没跟上就减轻你工作强度，不会的，你还是会跟大家一样很累，这个时候，工作的性价比会变得很差，所以，华为很少主动裁人，知道为什么了吧，因为总有一些人是坚持不下去的。这些人会陷入郁闷的漩涡，离职吧，在华为苦苦坚持了几年不甘心，不离吧，工作性价比又差，总收入差别人一大截还得陪着别人一起加班。这个时候，心态是很难平衡和淡定的，大家都是俗人。2、32、3岁的人跟25、6岁的人不同。前者多半结了婚，两边的老人也都老了需要你定时关注，小孩子嗷嗷待哺，你可以为工作去拼的精力明显不如后者。后者可能还没结婚，他能疯狂加班，比如一线年轻服务人员很多就住在机房附近，以方便去客户机房做事，研发的加班狂人更是多了去了。在华为，工作态度是绩效的一个重要组成部分，两个人表现差不多就看态度了，主管显然会给疯狂加班的人打B+，B往往会留给你，因为你没别人拼。3、心理优势。如果你同事都是25、6岁，而你33了，你比你主管还大几岁，这个时候你就没有心理优势。一旦遇到不顺，潜意识往往会怀疑自己当初跳槽来华为公司的正确性。如果你24岁来华为就不同了，干5年才29岁，可能手握8万甚至更多股票，那就不一样了，占尽心理优势，拥有股票是一种比金钱更厉害的心理优势。经常有社招人士去了华为后发现很多土著自大高傲，就是因为别人有这种心理优势。4、35岁现象。为什么我提到最晚28岁去华为呢，因为去拼3年或者5年，还不到35，如果届时发现华为不适合自己，还有得选择，很多单位包括猎头要人都是有年纪限制的（35岁以下），这一点很现实，因为你并不是李一男，他跳槽可能没年纪限制，呵呵。如果33岁跑去华为，3年后发现不合适，那惨了，36了，你将步入一个非常尴尬的职场境况，为什么呢？因为我前面说了，如果你收入上不去，但是在华为还是很累，性价比会很一般，跳出去吧，35+的基层通信人很尴尬，而且华为在内地已经是通信一哥了，你如果还继续干通信，能跳到哪里去呢？搞不好你换个公司，发现这个公司是华为合作方，呵呵。随便找个公司虚度余生？恐怕心理更难平衡，换行打工？累得慌吧。我知道，看到这里肯定很多人又要拍砖了，会给我举一些30+进华为&晚年得志&的例子，比如某社招进去空降主管干得风生水起啊，那个其实不是我这个文章说的情况，我说的主要是基层的能力平凡的俗人。看了兄弟的帖子，心中有些感触，写出来和大家分享下。我在华为呆的时间不长，但认识的朋友挺多。有03年本2过去混成三层的师父，有从北电过去就是总裁的大学同学，有04年
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品评校花校草，体验校园广场华为最牛逼的是什么？一般人都说是执行力，我却认为是学习力 - 简书
华为最牛逼的是什么？一般人都说是执行力，我却认为是学习力
“不要憎恨你的敌人，那样会让你失去判断力。”——马里奥·普佐，《教父》作者当你点开这篇文章时，先别急着往下看，闭上眼睛，想想自己有没有蔑视同行这个毛病。反正我是有这个毛病，最近一段时间已经努力在改正了。前几天，我发现一个公司最近非常牛逼，有点火的架势。然后，我就想起来前几年同行对他们的评价，瞎整、搞不定等等。今年春天还有人说这家公司瞎整，缺道德，但我觉得说的人也未必就更道德。再说一个去年许多人都知道的事情，就是我大华为在号召向步步高兄弟学习如何卖手机。很多人不觉得这是个事，也有一些人觉得这只是虚装声势而已，不可当真。实际上，这是一件很重要的事。华为是有三个自信的，至于真的学多少，我觉得未必；但态度非常重要，华为公司就是有这样的态度，这个态度是真的，不是装给外界看的，也不是装给员工看的。华为做这么大，有点牛逼哄哄，做啥都能搞定。据说，世界500强没有横跨零售、直销、分销业务的，但华为搞成了，这很难。以前GE、西门子、IBM都跨2B、2C业务，后来就整合成单一的2B型企业了。三星电子现在是既搞原材料（2B），也搞整机（2C），但它的业务模式还是比华为要简单一点。有关华为最牛逼的是什么？一般人都说是执行力，我却认为是学习力。心里没有障碍，谁行向谁学习。这很难，不牛逼的你我尚难做到，何况牛逼的大华为！华为一路走过来，披荆斩棘，就战略上而言，就是任老板在2013年发的一篇文章《乌龟是否能追上龙飞船？》，讲乌龟爬啊爬的人人都知道的故事。我认为这个就是华为的战略，也是华为的气质。我管它叫“爬坡战略”。有空的话，我会写一本《爬坡战略》，对这个深有体会。现在人人都想一鸣惊人，做出一个产品就是“爆品”之类的。这种情况有是有，但就像中彩券一样，并不常见，常见的是爬坡战略。爬坡战略最重要的就是学习，第一，心态；第二，真学。我做营销培训一般都会讲营销没有秘密，向同行学习即可。从逻辑上讲，同行的方法一旦管用就暴露无遗，如果你努力搞都搞不清楚，说明这种营销方法、做法，效果并不明显。问题出在人性的弱点——人们习惯藐视同类。马里奥·普佐说过：“不要憎恨你的敌人，那样会让你失去判断力。”改装一下就是：“不要藐视同行，那样会让你错失机会。”由于互联网的搅和，这个世界变化太大，太快。因为信息是交易的基础，是交往本身。互联网创造了极为丰富的信息的多样性。所以，它真的影响到千行万业，至于怎么影响的，不是一本书就可以讲清楚的，何况一篇文章。人们还在持续、大量的探索这种影响和可能性。王石说，颠覆你的并不是互联网，而是你的同行，因为他们用了互联网这个先进的工具。不仅仅是互联网，我最近观察很多行业，都受到各种工具性进步的影响。人们的观念变化也是最快的时代，今天的行动，明天就可能产生很大的后果。问题是，这个后果可能是好后果，也有可能瞎折腾。较好的方法就是人家做法的效果一旦有正面的迹象，你一定要冲上去学习，不要有心理障碍，也不要做行动上的矮子。如果你藐视他，是你最大的损失。再举一个华为的例子，现在华为线上手机销量已经超过小米了，虽然也在伯仲之间。小米网售手机是日上线的；华为的Vmall大概是2013年3月份开通的，小米已经玩了差不多两年。小米冒险，得到先发炒作的创新利益；华为随后，是在做一件别人证明了的事，不必有创意，享受不了创新的传播利益，却很安全。当时，小米把整个手机行业搅和的惶惶不可终日，大家都说要学小米。真学的，就华为一家，其它都是浅尝则止，或者嚷嚷一下而已。我较为仔细地观察、琢磨过很多行业。表面上大家的做法都差不多，但深入到细节，就会发现丰富的多样性和差异。差异的地方通常有优劣之分，这些细微的差别积累起来时间一长就会形成明显的区别。如果你是一个行家，应该能够体会和洞察这些差异，把好的东西拿来为我所用。有些行业，同行是冤家，你们会直接竞争。也有一些行业并非如此，因为市场无限细分，谈不上有多少竞争。不管是不是冤家，你藐视同行，对它无伤害，于你并没有裨益，尤其是在敌人比较成功的情况下，他肯定有很多让你鄙视的点，比如坑蒙拐骗之类的。别人的缺点要避免，优点要拿来主义，而且一定尽量深挖，是真家伙，就要落实。如果你只会一种办法，最好的结果也就是原地踏步，差一点可能就会被淘汰，因为别人在变，环境也在变。比如，一个常见的例子，做一个新生意，很可能先从熟人和圈子中下手，这也无可厚非，尽管这并非一个好方案。但你总在熟人里面找生意就错了，熟人就那么多，怎么可能有很多生意呢？不断的升级打怪才能成长。具体的方法，竞争对手，同行都示范给你了，要克服人性的弱点，不要被心魔束缚才是正道。
图片发自简书App
“三快乐理论”（快乐学习、快 乐工作、快乐生活）、“学思悟行”管理技术和“明德经纶管理模式”的提出者、积极推广者，18年积极推进开创性、互动式的企业教育改革，结合学习型组织理论真谛开发出国内独具特色的学习型组织推进模式；擅长于创建学习型组织的实务推广、企业文化、人力资源开发、成功素质建设等的企业培训，对学习型组织、企业文化系统建设和操作实施有丰富的经验，主持众多学习型企业、学习型机关创建、企业文化等项目，根据单位需求，自主开发并主讲具有企业和机关个性化的培训课程。
先后为航天科工集团、民族证券公司、中国电信、北京建工集团、青岛港集团、亿利资源集团、青岛啤酒集团、兖矿集团、山东电力集团、大庆石化、山东国税、北京翠微大厦等数百家大中型企事业单位创建学习型组织、企业文化建设等方面工作提供咨询辅导和培训。
北京明德经纶管理科学研究院副院长、全国创争活动指标体系课题组副组长、全国学习型组织联盟副秘书长、众创互联云孵化平台联合创始人、中国亚太校企合作发展委员会副会长、海淀园区创建学习型企业百家工程专家、山东省学习型组织与企业文化推进会专家团成员。
从 90 年代后期开始，一直为政府机关、税务、工商、检察院、法院、物价、民政、建委、开发区等系统和单位进行大量培训和咨询辅导。2004 年起至今辅导国家税务总局开展“学习型税务机关”、“税务文化”建设工程，具体辅导山东省国家税务局等全国数十家各级税务机构进行学习型组织建设培训咨询； 年海淀园区创建学习型企业百家工程；2011年—2013 年辅导山东省工商局开展“学习型工商年”建设工程，参与推进北京市、青岛市等地开展“学习型城市”建设，有丰富的培训咨询经验，培训辅导的单位多成为全国的标兵单位、先进单位和优秀单位等。
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