麦当劳的训练系统介绍
日期： 10:59:41
在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开端的。&麦当劳的训练魔法&一直令外界好奇，毕竟麦当劳是如何进行人员策略打算的呢？
　　认定训练利益
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳开创人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：&Ifwe＇re going to go anywhere？ we＇ve got to havesome talent. And I＇m going to put my moneyintotalent.&（不管我们走到哪里，我们都应当带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在1976年，麦当劳的开创人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：&Cashthey can get？ talent you have todevelop.&钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。
在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。
第一我们信任，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
第二，我们强调在正确的时间供给正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也供给给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占领很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的赞助。
第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生必定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的转变一一达成，这对全部系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的&愿景之屋&，把&人&当做一个很重要的资产。
训练不只是课程　
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是产生在真实的工作里面的，它不只是一个课程？trainingevent？。它强调对人员策略的器重，主动地履行训练打算，并且把麦当劳的训练，和人员自我的理想期望联合在一起。再来就是Involved＆ CommittedLeadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做&与成功有约&，目标是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也赞助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是&衡量&，在企业的训练里面，衡量训练的成果，与企业的成果有没有联合，是一个要害，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必需要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
四个层次的评估　
麦当劳很努力去完成&反响、知识、行动、绩效&等4个层次的评估。
第一个&反响&，就是在上课结束后，大家对于课程的反响是什么，例如评估表就是收集反响的一种评估方法，可以借由大家的反响调剂以符合学员的需求。
第二就是讲师的评估，每一位老师的领导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有测验，上课前会有入学测验，课程进行中也会有测验，重要想测试大家透过这些方法，毕竟保存了多少知识，以懂得训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常器重学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调剂，以符合学生的学习需求。
第三是&行动&，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，转变你的行动，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去利用他所学的，所以我们会把职能行动前后的转变做一个比较，来衡量训练的成果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较艰苦，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。
第四，在&绩效&方面，课后举动打算的履行成果和绩效有必定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的举动打算，回去之后必须履行，履行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效联合。
传授价值观与技巧
企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是Career－LongLearning Path，第二个部份是McDonald＇s Center ofExcellence forTraining，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包含所谓的汉堡大学。
麦当劳最重要的价值观，就是&以人为本&，一个快速餐饮服务（Quick ServiceRestaurant），在训练过程中如何把麦当劳&以人为本&的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关心，有一些感受，会做出更好的成果，而这也就是麦当劳&以人为本&如何落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最重要的价值观&以人为本&，麦当劳在人员的发展上，就是要&传授一生受用的价值观与技巧&。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技巧，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支撑我们的训练与人员发展系统的成功。
全职涯培训　　
有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被履行。麦当劳强调的是&全职涯培训&，也就是从计时员工开端到高阶主管，都有不同的培训打算，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与招待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要造就他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外？ 这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系，麦当劳sponsor dreams come true，所以每一个麦当劳员工，我们都有造就。
在麦当劳，经理不只是从计时员工提升，也有直接从实习经理造就而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理造就的一连串的训练打算方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。
内容包含从怎么样去经营一个楼面、最基础的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。
中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。例如，在我们训练发展这个部份，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的造就课程，当然不是只有上课，还会有很多的realwork，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。
麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的focus.高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的控制，才干做到高阶主管。
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在麦当劳做了差不多一年升了训练收藏
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一小时多少薪资
好吧不骗你了，学生兼职两年了
兼职一年还不是员组？
我兼职四个多月差不多5个月就升训练员了。
你好，请问麦当劳all star在哪里举办的？
小姐姐不理人了
兼职如果升训练员有什么要求吗
开业第一天莫名其妙的当了训练员
APIPRO于1980年由全球工业翘楚SKF创立,一款真正由“设备人”自己开发的EAM
您好，我最近刚入职，想问一下墨西哥，培根蔬萃，奶油坚果，还有一个叫什么烧烤鸡腿堡餐还是什么的怎么做啊
我就是想问一句话，安排我面试，因为我不在那里。安排下个礼拜去面试，还有机会面试吗
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3个月升接待员 6个月辞职 全店只有我一个小粉 我只是个学生兼职阿 全店工时最多
俺想问大堂的那个消毒液啥时候用得上
问下。想兼职是直接到门店去问么
今天打桌收了一下假钞 不知道怎么办了
楼主！！！四大基础可以找训练员过嘛！我的四大基础soc表被训练员签过字了，是不是还要找个经理签
老油条晚上hao
现在我是麦当劳员工 在本店吃饭5折的话有没有价格上限啊 想买600块吃的就怕过100给75折
你好想问下 麦当劳全职需要健康证还需要什么呢？
我师傅半年直接经理
香港通宵班一小時50
我想问全明星大赛是怎样的？
请问楼主，你们店里的品牌经理是什么级别，等于几副
mmp一年啊，我一个多月就升了
全名星大赛，自己不小心点到了玩了闯关报名，但不想去却又你的名字，可以不去吗？
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你可能喜欢　　2012年麦当劳被权威机构连续两年评为，中国最佳雇主奖，也是餐饮业唯一入选十佳雇主的餐饮企业。麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就？　　近年来，国家统计局公布的数据显示，我国15-59岁劳动年龄人口在相当长时期里第一次出现了绝对下降，比上年减少345万人，用工荒已经严重影响了部分企业的正常经营，这意味着人口红利趋于消失，人才效能管理红利时代已经来临，培养提升员工企业需要的综合素质、能力，是企业转型升级不可或缺的因素。　　如何解决这个问题？他山之石可以攻玉，麦当劳中国公司1991年进入中国开始，从1家店发展到1400余家店，员工从700人到现今8万多人的发展轨迹，或许可以找到些可借鉴的经验。　　2012年麦当劳被权威机构连续两年评为，中国最佳雇主奖，也是餐饮业唯一入选十佳雇主的餐饮企业。麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就？　　一、人才培养是快速发展的基础连锁发展的关键在于系统复制，系统复制的关键在于人才复制，麦当劳对人才培养的成功起到关键的作用。　　如何复制人才要回答好几个问题，什么是人才？如何界定人才，如何复制人才？（所谓复制也就是如何培养）如何让被复制的人才安心留在公司？如何能够让人才持续保持相应的工作业绩？　　因为人是不断在变化之中，所以解决好这些问题，单靠某一环节做好很难起到作用，但每个环节组合起来形成一个系统，通过这个系统的运作，人才能够源源不断的被复制出来。　　二、那么如何打造这个系统呢？麦当劳人才培养在以下几个方面达到了很高的水平。　　明确制定人才标准　　招募有潜力人才　　营造复制人才的环境　　建立并执行培养流程　　三、&五&步营造复制人才的环境　　培养鼓励人才成长的氛围，各级主管在日常工作追踪中、会议中、活动中、考核中、沟通中、倡导人才培养的理念是人才培养的意识渗透到每个人的思想中行为中。　　搭好人才成长的阶梯，每个人前面有自己的职业发展阶梯，不需要把别人顶下去你才能上来，因为公司随时准备发展，随时需要储备后备人才，从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路。　　培养教练式经理，在课程系统中加入教练式经理的课程。鼓励教练式经理的发展，因为教练与运动员的利益是绑在一起的，一荣俱荣教练会真心为运动员付出，保证人才培训的质量。　　人员发展列入关键绩效指标之一，所每一级别管理人员的绩效指标必须包括人员发展方面的目标。在机制上保证做好人员发展才可能获得更高的绩效表现等级。　　培养接班人否则就不能晋升麦当劳文化中提倡，不培养出接班人你就不能晋升，即便有机会你也不能得到提名。这样中高层管理者都具备了培养人的动力，后备人才的问题就迎刃而解。　　四、建立并执行复制人才的程序　　麦当劳复制人才的程序由培训系统和运营系统人力资源管理融合而成，培训系统分为员工培训和管理组培训，这些培训已同日常运营管理和人力资源管理紧密的融合到一起，达到营训合一的效果，在工作中学习在学习中工作。　　从招聘开始麦当劳已经开始对应聘者宣传麦当劳的经营理念QSCV的经营哲学，这种传播渗透伴随每个麦当劳伙伴职业生涯的始终。　　1.四个&一&员工培训系统　　麦当劳员工培训以现场为主，主要培养操作技巧习惯和工作态度。　　一支优秀的训练团队，由训练经理、训练协调人、训练员（每7名员工配备一个训练员）组成。　　一套完整的训练工具，一套soc、训练员行动指南、训练管理行动指南一套科学的训练程序方法，一套及时更新的训练计划、一对一肩并肩的训练方法，一套科学的训练程序。　　一体化的追踪和奖励机制，追踪形式包括通知的SOC追踪不通知soc追踪。奖励机制，根据员工通过SOC数量，名牌被标注金点、银点铜点。　　当员工业绩表现优秀并表现出很好的潜力，将被列入到晋升发展的名单，晋升为训练员直至管理组。
我有话要说……
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