&&&&深圳市中信网安认证有限公司（以下简称“中信网安”）是由中信集团战略投资的以网络电子身份认证服务为主要业务的新型移动互联网公司。公司组建了一支由前端设计、QA.、产品项目管理、DevOps 以及大数据研发组成的技术团队，团队核心技术专家在海量用户高并发架构设计和技术团队执行管理领域具有丰富经验。&&&&公司基于Mobile eID可靠签名安全通信服务平台（与公安部第三研究所联合开发并享有五年的排他性保护），依托公安部第三研究所的后台支撑及安全通信技术，构建了以 SIM 卡为载体的 eID 签发及认证服务体系，致力于打造权威、安全、统一的互联网电子身份认证平台，服务于通讯、金融、互联网、公共服务等领域，为 eID SIM 卡的持有人及线上应用提供安全登录、数字签名、交易保护、身份确认、行为确权等服务。&&&&中信网安将配合电信运营商发行加载 eID 电子签名私钥的 SIM 卡，搭建并运营互联网电子身份认证平台，并选择深圳作为eID SIM 卡发行试点城市。
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为进一步提高执法部门的工作效率，<span style="font-size:12font-family:&#718;&#805;;color:#月<span style="font-size:12font-family:&#718;&#805;;color:#日，中信安执法记录仪销售人员前往新化、祁东两地对当地购买中信安执法记录的的执法部门进行培训。这次培训，主要是针对执法记录仪的使用方法，同时对数据采集工作站也进行了相关研讨。祁东执法部门培训现场通过培训，进一步增强了执法部门对中信安执法记录仪的了解，从而更加熟悉的掌握了执法记录仪的操作流程，更好的为今后的执法工作保驾护航！
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技术团队组建的血泪经验
对于技术人来说非技术问题往往比技术问题更加难以解决，当下创业势头依旧强盛，而互联网行业就最受人瞩目，而互联网企业最重要的一个组成部分就是技术团队，今天分享一下过来人的一点点经验教训。
为什么需要技术团队？
也许有的人会有这样子的疑惑，怎么就要建立自己的技术团队，外面的外包团队一大堆，随便叫一家实现系统不就好了吗。
个人看法是尽可能拥有自己的技术团队，因为外包可能会出现下面的问题：
制作的系统功能可用，但是架构设计无比混乱，一旦加入新需求，往往需要推倒重做（这个当中原因是多方面的，也不是100%会出现）。
个别团队会在制作的系统加入后门，安全性无法保障。
沟通成本很高，需求修改耗时严重。
先找好技术负责人
可以这样子说，技术负责人关乎技术团队的死活。他一方面管理技术人员，另一方面跟需求方打交道。一个系统需求过来，要能够评估任务复杂度，拆分任务，任务排期。还要了解各种技术，技术选择还是靠他定夺的。
技术负责人是不是一定要从bat出来呢？其实非也。bat有大神也有菜鸟，其它企业一样有功力深厚的人。有一个特殊群体，就是广大的大学生。很多人都不看好大学生团队，那么大学生做技术负责人有没有问题呢？在我大学的时候，我很纳闷为什么大学生就不成呢？我在大学的时候也做过若干个团队（包括创业团队）的技术负责人，也算是做得不懒的。但是等我毕业之后，再跟一些大学生打交道之后，就觉得真的有个别是不靠谱的，一方面技术上由于经验比较少，一方面自制力不强。（当然靠谱的大学生还是挺多的，反正我也合作过）不过，如果真的决定选择大学生，建议找已经实习过的，实习前后真的是一个明显的分水岭。
如何寻找技术负责人呢？最好的办法就是你有一个靠谱技术又强悍的技术朋友了。没有的话，技术都有自己的圈子，可以寻找技术推荐。
技术成员价值观问题
在组件团队的时候，要想的第一件事情是我们可以给予他们什么？也许商业是一个充满各种斗争的事情，但是对于自己团队，请多为他们着想。特别是初创团队，别人为什么要和你一起为了一个可能不会成功的事业而拼搏呢？
人生也不是只有一次创业经历，多少创业者都是多次创业。如果你对别人不好，下次又会有谁和你一起拼搏呢？特别现在，很多企业根本找不到能力特别强的人，遇上一个就且行且珍惜吧。反正个人这些年，带团队的时候真心对待团队的每一个人，哪怕最后失败了，还是好朋友，相信下次大家也十分愿意和我合作。这些年，我也被一些人坑过，对于那些人，我不想多说什么。反正以后相见如陌路，一次伤害，万次不用。
说了完我们该如何对待技术成员之后，我们在选择技术成员的时候要注意什么呢？
如果你选择在校大学生作为技术团队成员，你首先要了解，他是为了挣点外快还是积累经验而加入你的团队的。如果是后者，则要适当指导一下，让他觉得在这里是可以更快的成长的。选择大学生的后果是，他们的经验可能不多，要考虑技术难度过高的东西可能无法完成，要想到替代方案。并且由于他们有课程和考试，也要提防出现无暇工作的情况。并且大学生往往是心血来潮的加入一个团队的，热情消退或者发现团队不是自己想象那样子，往往就会离开。所以要想好一旦他的离开，是否有人可以顶替。
如果你选择在职兼职技术人员来作为技术团队成员，这种情况往往是两种可能性。一是他希望团队成功，可以跳槽过来，获得更高的薪酬，另一种可能性就是出于兴趣，折腾一些东西。无论前者还是后者，我们要注意，他们是业余时间做的，这行加班如此严重，进度安排随时是会打乱的。
如果你选择在职而离职的技术人员作为技术团队成员，这个时候你就要确保在短时间盈利或者拿到投资，毕竟大家还是要生活的，时间久了，迫于经济上的压力就会离开团队，进而整个团队崩溃。
一定要保持沟通
一个凝聚力强的团队必定是一个经常聊天的团队。曾见过不少团队内部缺乏沟通，不沟通最直接的事情是相互拖进度。大家工作上如果存在依赖关系的话，明明做好了，但对方不知道，就会默默等待，时间就会白白浪费。
沟通很多时候还会促进士气，笔者曾在一个创业团队，经常写代码到凌晨两点。而那个时候，在凌晨，某位成员说解决了一个问题，大家互相鼓掌，那真的是激动人心，当然这种氛围可遇不可求。
不沟通几乎是一个通病，我们要分析一下为什么大家不愿意沟通。
第一个原因是新来的跟老人不熟悉，不好意思说话。这个时候，老人就该主动的在群里@新人，聊一些轻松的东西，让大伙慢慢熟络起来。
第二个原因，话题不对。群里说话的就那几个人，然后别人也许无话可说。这个时候，可以适当发起一些通用的讨论型问题，记得主动@每一个人，如果这都不回复，请考虑一下团队是否还应该留着他。
第三个原因，群人数过多，导致无关信息过多，引发不看该群信息。所以需要多小群沟通，这样子可以加强沟通。
一个最重要的不沟通原因，存在上下级关系的感觉。个人而言，最讨厌技术存在上下级关系，别的岗位除外。有多少人愿意跟上下级坦诚相对呢？所以一开始，就要以让彼此好友方式相处，威严这事情不适合技术团队。
任务安排一定要文字落实
一个技术团队如果不使用任务管理工具，任务都是口头交代的话，一是造成工作混乱。二是不知道每个人具体做到哪一步，也不要指望每个人每天定时定后告诉你今年完成了什么。人都是有惰性的，强制用任务管理工具可以统计每个人的工作情况，有助于考核。
IM工具的选择
这个其实也不是什么太重要的事情，工作沟通钉钉，微信，QQ，简聊，bearchat等其实区别不大，唯一特别的就是微信用于工作这事情。微信一个问题在于聊天记录翻查不便利，别家的可以网页版随时查看所有记录。不过鉴于讨论结果和讨论方向会另外记录保留，这个问题也不大。然后有人说，微信不是会让人不集中精神工作么？其实谁不会在工作过程中偶然“不知所踪”一会会呢？工具选择，看看自己喜欢就用，没啥特别，不过不要分散就好。
其实无论是什么团队都该精兵简政，对于初创团队来说，一开始5，6个人足以。超过10个人，管理沟通都是一个极大的挑战。但是一个岗位也不要只有一个人，因为单兵作战存在一种孤独感。不会的时候，身旁没队友，内心特彷徨。
找人的门槛设置问题
凡事都是二八定律，普通技能的人容易找，技术强悍之人难找。但是找人这事情切莫滥竽充数，尽量找有经验的人，在有核心开发的时候可适当引入有潜力的技术人员。
适当了解团队成员的想法
正所谓千里之穴毁于蚁穴，绝大部分团队都崩于内部。一个成员的离开都往往是有所征兆的，而当离开二字说出口的时候，几乎是不会有回旋之余地。那么平时多聊聊，终究没有坏处。
不要过于让团队自由
技术人员都是好自由的特殊群体，但自由总得有个度，不是人人都有强自制力。对于大部分人，只看安排而完成任务。所以，如果任务不加以时间限制，就有可能效率低下，并且久而久之，向心力散，团队也不再强盛。
个人的一点点想法
不必要对团队成员画大饼，当然希望还是要给的，不能死路一条也走下去吧。真心对待团队成员，为大家谋取更多的福利。对内不玩套路，但一些危机压力可适当不透露，团队军心不可动摇，不然团队危也。
团队，价值观一致，有缘聚集而成。一起时真诚相待，离开时好聚好散。哪怕团队不在，朋友情谊还在。
一个任性的研发猴子
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本文是招聘资源整合SaaS平台e成的产品创始合伙人秦雷向网易创业Club分享的创业公司如何搭建产品、技术团队的方法和经验。他首先以从顶到下的思路分享了创业团队整体的构建思路；然后他对产品、技术团队的搭建方法、实际经验都做了详细的阐述和诚恳的分享。秦雷曾为腾讯专家级产品经理：构建了QQ账号现在的安全产品体系；拥有近30项专利和2项国际专利；曾为腾讯学院资深讲师。秦雷于2014年10月成为e成的产品合伙人并一手搭建了公司的产品团队和部分技术团队。从彼时到今年5月的这段时间里，经秦雷搭建的产品、技术团队人员规模接近100人，九成以上为3年工作经验互联网从业者，来自BAT的高级以上职称者10多人，期间只有一位员工因家庭原因离职。e成成立于2012年8月，公司位于上海新天地。e成的A轮投资机构是光速安振。以下为e成产品合伙人秦雷分享的具体内容：我理解的创业团队搭建的整体思路是自顶向下的。首先是合伙人级别；然后主管级别；最后是员工级别。对于员工级别，在你的中层团队构建好了以后，以中层为团队核心逐步搭建。·合伙人团队搭建：要精通各自所负责的领域创业阶段基本上不大可能出现一个人就可以统揽全局的情况。因为随着专业化分工越来越细，几乎不可能有一个人既懂产品又懂技术还懂销售。所以，对于合伙人团队比较好的搭建方式是：创业公司在选择三到四个合伙人的时候，最好能够分工明确的寻找各个方向的人，去弥补在某个领域的不足。也就是说合伙人团队最好是由精通市场销售的、精通产品的、精通技术的人共同组建而成的核心的团队。当然，这种方式是比较理想的毕竟，有可能因为创业时机的选择，创始人很难在那么短的时间内找到这么理想的一个团队组合。在这种情况下，创始人首先要明确自己这个创业团队的定位。需要问自己的问题是：你是一个市场、需求导向的公司，还是一个技术导向的公司？这相当于明确你们公司的核心竞争力在哪里。高层团队的搭建主要是和你自己定位的竞争优势有关。你所定位的竞争优势在哪里你就要最早的把相关这个领域的最高的头儿给弄到手。假如说你们未来的核心竞争力是技术布局，那从一开始创业的时候，就一定要在合伙人的级别，拉到一个比较牛的、能长久呆下去的技术合伙人。假如你是一个O2O的项目，这个项目可能更主要是拼市场的。这个时候你的产品和技术团队可以先相对薄弱一点。未来随着公司A轮之后，再去逐渐拉进一些技术比较牛的人，作为合伙人或者作为一些比较高层级的管理者来弥补团队的不足。·产品、技术主管级别管理团队：从大公司找有经验的人合伙人到位后，每一位合伙人都马上面临着自己所负责方向的团队搭建。按照从顶到下的思路，我们应该先找到中层，再搭建底层。但是，要找到合适的中层管理者所需要的时间通常都是比较长的。在实际中，项目的跟进、沟通等很多杂事都是需要马上有人到位帮你打理的。所以，产品、技术合伙人可以先找到能够快速到位来帮你缓解压力的执行员工，让他先来承担一部分具体的分散性的工作。这时，你作为产品、技术合伙人才有足够的精力去寻找中层或者主管层面的产品经理。下面回到如何寻找主管产品、技术管理人员的话题上来：在选择中层的、稍微有点管理能力的产品经理的时候，比较好的方式是从成熟公司去找。你所寻找的对象应该是那些在成熟公司尤其是大型互联网公司里呆了三到五年以上的产品经理。对于这些人而言，他在大公司做到这个阶段通常都面临着一个发展瓶颈。因为在大公司里，他们能学到的东西基本上不会更多了。甚至可能还会发现在不少成熟公司里，随着公司越来越大，新项目越来越少。这些大公司的环境对于这些工作了三到五年的产品经理其实是蛮不好的，缺少历练的机会。对他们个人而言，进入创业公司可能会是一个不错的选择。对于创业公司而言，你需要的正是这些在能力上得到过验证的、可以来之即战的产品经理或者设计师。你需要能够让他们感觉到的是，你的公司能够解决掉他所面临的实际发展瓶颈，并且随着大家共同努力创业，成功后会带来个人能力和收入的双重质的改变。一个大的前提是，你的产品、技术合伙人团队一定要比较过硬，因为你首先要做到的是让对方信任你。要让他们明白，能够跟着你工作他们将会变得更强，公司前景也会越来越好。·产品类执行层员工：需要两年产品经验在铺设好主管层面的团队后，我们就应该尽快把执行层的人员补齐到位。在补齐产品类员工团队的时候，创业公司需要注意的是要找的人需要有两年以上的产品经验。在互联网行业里，产品类的岗位对人的要求是比较综合的、需要经验和方法支撑的。产品经理的面试以综合素质为主，需要考察原形设计、需求管理、项目排期、沟通能力及思维逻辑性。与技术面试考察coding能力类似，现场布置功能设计任务，考察原形设计能力是个不错的笔试方式，可以很少的筛选出部分口才很好，但动手能力一般的候选人。在大公司里，基层产品经理岗位很多时候会让新毕业的学生来做。这是因为成熟的大互联网公司在各方面的流程已经很完善了，毕业生比较容易适应这个环境里的节奏，管理者也有精力带着他成长。但是在创业公司里，毕业生作为产品新人是较为艰难的。这是因为：B轮以前的创业公司通常的状态都是在不停地在赶项目进度，一个人在创业公司里要做的事情非常多。到了创业公司，你会发现每个人都很忙。无论是产品合伙人还是产品主管经理都是如此。他们基本较难有时间专门带着刚毕业的新人成长。对于偏安逸性格的毕业生，少了成熟的培训机制，成长在这种环境下就会偏慢；同时对于创业公司而言，产品毕业生很可能会犯一些不该犯的错，会延误项目节奏，这也会是一个风险。对于少数充满激情、沟通学习总结能力很强的毕业生，能够在不断学习评审中获得主管的经验，在实际经验中自己总结成长，也会在创业公司寻找到自己合适的定位。所以，在招产品经理时，最好招两年以上经验的。不一定BAT这种大公司的，但是至少独立承担过项目的产品经理。·技术类团队的搭建：技术类公司要尽早找到高层合伙人；非技术类公司先搭中层，以满足现有技术需求优先刚才谈论产品团队的搭建思路和经验，下面谈一下技术类团队搭建的话题。我们刚才说团队的整体搭建思路采用从顶向下的路径可能是更合适的，大部分的技术中层管理者都可以很好的把握一个特定领域，但他们还不能对整个技术的通盘进行整体统筹，很难处理好系统模块化，包括：划分各个模块所需要承担的职责，不同模块对接的接口，每个模块的性能指标。这就导致了一个问题，每个领域单个看上去都很不错，但是在把系统耦合起来的时候很可能就会出现各种各样的问题。我们是到今年年初才确定了技术团队合伙人，如果可以的话，我们希望让技术方向的负责人也可以尽早到位。当然，这是因为e成是把技术驱动作为自己核心竞争力，所需要的技术合伙人要求非常高才会这么说。对于很多其他类型并非技术驱动型的创业公司，比如电商、O2O等，他们的技术团队相对好搭建一些。找一个在BAT工作过五年左右的技术管理者基本就可以对创业初期技术领域做很好的整体把握了，当然，随着用户量的增加，还是需要逐步引入更强有力的CTO。非技术驱动类公司搭建技术团队比较可行的做法是：中层先到位，由他再去招一些工作三年左右的，或者一些个人能力很强的毕业生，基本就能很快把这个技术团队给搭起来。在寻找技术中层时，可以把他在BAT的发展受限实际情况帮他做分析并答应给他相应的期权让他同意加入你的团队。相比于产品类执行员工，技术团队的执行层员工在经验上的要求可以适度放低。因为技术讲的是实现，他们在大学里的课程和实操中所使用的技术是非常相似的。通常而言，管理人布置给员工的任务，通过适当的指导后，都是可以被较好的完成的。·技术支持系统团队：也要从一开始就着手搭建当你的公司大起来以后，运维支持系统一定要能够同步搭建起来。这就要求你需要在招聘时就考虑到支持、监控系统团队的布局。比如，你做一个在线网站是需要各种各样的监控系统的。如果网站出了问题，你必须能够保证你的监控系统能够在第一时间就发现。在一款网页产品上线后，你对浏览器兼容性、网络波动的健壮性、员工代码Bug的处理及时性等等突发和不曾预料到的事件都要有所预防。为了给用户提供更好的体验，创业公司就必须要花很大的精力去搭建起自己的监控系统。这种系统在大公司里是很成熟的东西，但是对于创业公司一切都是从头开始的，所以这是必须在团队搭建时统筹考虑的重要问题。·产品、技术团队的迭代、招聘和维护这里先谈一下产品、技术团队的扩展：随着早期团队搭建的逐步清晰，接下来团队的拓展基本会随着产品的布局一起扩展了。测试团队、数据运营、监控系统、运维人员都要基于产品上线的节奏来补齐。另外一类团队扩充是预防风险类的补人。比如，你要预计三个月后你要处理的数据量会达到什么水平，那么你就要考虑提前找到能够帮你处理这个数据水平的人才。换句话说，在以预防风险为目的的招人过程里，你要不断的寻找自己最薄弱的那些点。创业的过程就像木桶原理，短板的那一项与失败风险紧密挂钩。下面谈一下可行的招聘筛选流程：第一轮筛选是纯技术。除了例行的对以前经历、技能的确认，笔试会是一个很好的筛选方式。技术开发人员安排写代码，产品人员安排画原型图。这一轮可以把那些很能说不会做事的候选人去掉。第二轮要判断候选人对团队的重要性和匹配度。要看他的性格是否敢拼，评估他是否适合创业团队。第三轮&对于非常重要的岗位，技能很强的人才，往往会获得多个offer，这个时候，创业公司需要表现出对人才足够的重视，不断的跟进，才有可能最终将候选人带进创业的团队。这与大企业offer后等着候选人报道有着本质区别。最后谈一下产品、技术团队的维护：对于产品、技术团队而言，很重要的是你的下属要对你服气，这里包括技能和人品两个方面，技能而言，你能够带动他们快速成长，人品而言，他们对你足够信任。在我来到e成之前，少数团队的离职率超过50%。经过我们半年努力之后，在这半年中，近100人的产品、技术团队中只有一人离职。在重构团队的招聘过程里，要找到那些正能量的人。如果一个人给你的感觉负能量很多，哪怕技术再牛，在创业团队，也是不能要的。创业团队很少有一帆风顺的，在遇到挫折的时候，需要大家团结一致，寻找问题，一起度过。而一个负能量的人，一旦有了波折或者风险，会带动周边的人一块失去信心，散布各种不合适的言论，导致团队战斗力的大幅下降。创业团队需要的是能和公司一起成长的人，如果是cancer类的人是坚决不能纳入的。随着团队重构的完成，我们对制度进行了补齐、尽量的考虑各个团队的工作氛围需求。例如：对产品、技术建立了统一的评审规范，避免因沟通带来的各种成本；对临时需求统一把控，让技术同学能够尽量多的时间用来开发；设置了专职的项目管理，来分担大家的统筹跟进工作。与这些同步的还有人事性质制度的完善，随着这些的打造，公司的氛围也更有了家庭式的温暖。要让你的团队从心底愿意长期留在公司，有以下几点可供借鉴：第一，&要让整个团队看到公司和个人的前景，团队氛围应该是积极向上的；第二，&创业公司要尊重每个人的想法和意见，在心态上是不能让他疲倦的；第三，&过程中要让他学到想要和预期之外的东西，上司的能力应远高于员工，同样合伙人在眼界和能力上要远强于总监；第四，&公司要有家庭的氛围，因为创业公司不是生产线，你必须看重员工对公司的归属感，全员期权也是提高归属感很好的一种方式；第五，&一定要对员工健康的有要求，身体的健康是长期愉悦工作、生活的基础。一定要对员工健康的有要求，身体的健康是长期愉悦工作、生活的基础。我们选择了每月的一个周五下午作为员工健康日，专门用来组织团建活动。
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