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哼哼签到天数: 1 天连续签到: 1 天[LV.1]初来乍到
　　传统企业转型升级互联网+，已经成为大势所趋，这不是小编编造的，日，习近平在网络安全和信息化工作座谈 会上指出:“我国经济 发展进入新常态，新常态要有新动力，互联网在这方面 可以大有作为。要着 力推动互联网和实体经济深度融合发展，以信息流 带动技术流、资金流、 人才流、物资流，促进资源配置优化，促进全要素生 产率提升，为推动创新 发展、转变经济发展方式、调整经济结构发挥积极作 用。” 由此可见互联网的发展得到政府支持，符合经济发展趋势，顺应 潮流。李克强总理也曾多次强调传统企业实现互联网化。社会化和市场化的大环境迫使很多处于不断挣扎边缘的传统企业，转型，升级。但是传统企业该如何转型？如何升级成为很多传统企业转型关心的问题，因为身边太多太多传统企业转型身亡了。
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　　SaaS成为市场传统企业转型的得力助手，拥有千亿级市场的SaaS平台也成为众多企业关注的重点，传统企业没有互联网技术，缺乏互联网方面的人才，选择SaaS是再好不过的，SaaS的特点就是操作简便，不需要独立部署，SaaS服务提供商负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业用户无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，只需前期支付一次性的项目实施费和定期的软件租赁服务费，即可通过互联网享用信息系统。这对于传统企业来说简直是事半功倍呀！
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　　云商未来渠分销系统是基于SaaS平台操作，支持PC、手机APP，微信平台订货，数据同步，涵盖：移动订货系统，移动访销系统，POS收银系统，车销系统，客户管理，订单中心，报表中心，进销存，WMS仓储系统等。移动订货系统汇集商品管理，订单处理，会员管理，渠道营销管理为一体的渠道分销解决方案。连接了企业总部后台系统与线下实体门店，将订货方式由传统电话订货改由线上实时下单，“随需随定”的方式大大提高了门店的订货效率，以数字化的网络订货方式实现了全流程的在线交易，从而避免了错单漏单的产生，整个交易流程清晰透明。同时，好实用可以将门店的订货数据进行分析和物流调配，清晰的了解每款产品的销售情况以及好评度，利用大数据和门店管理系统对其进行分析，更好的改善产品款式并制定下一步的销售计划。企业的商品库存、热销产品、促销活动，以及周边其他门店销售情况等信息亦可通过移动访销系统下达业务员，进而指导业务员帮助门店采购热销产品，制定营销计划。移动访销系统随时随地可以监控业务员工作情况，业务员可以带分销商下单，并可以对自己的客户进行统计管理，公司总部也可以随时监控业务员和客户信息，避免因业务员的离职导致客户的流失。POS收银系统主要针对线下门店，线下下单，线上亦可以掌控数据便于客户管理和数据分析，WMS仓储系统基于SaaS平台打通整个仓库业务流程，直接生成订单，减少了错单和人员费用，同时大幅度的提高仓库的利用率。
　　云商未来渠分销是基于SaaS的系统，商家只要账号密码便可以进行操作，使用和管理，方便可行，减少企业流程，减少人工费用，节约时间提高效率等，小编在这里也要提成传统企业的老大们，传统企业转型一定要针对企业特性，行业规律等进行深入的分析之后制定企业转型可实施性方案，不要直接找个公司随便套用模板直接上线，最后只能劳民伤财，云商未来会针对企业行业特性，为企业制定可实施性方案，为企业转型奠定好基础，另外，企业转型成功后，我们会针对企业特性，出具企业运营方案，为以后企业正常运营提供策略，云商未来卖的不仅仅是产品，我们卖的是服务，服务是一直存在的，只要您签约云商未来，我们一直是战略合作伙伴。
　　最后，小编啰嗦一下：传统企业转型的过程是不断探索的过程，选择好的产品，好的服务，好的合作企业固然重要，但是企业内部也需要信息十足，也需要不断探索，这也是里约奥运会中国女排给我们的经验，时隔十二年再次获得No 1 是需要怎样的精神和努力值得每个人深思。
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论坛法律顾问：王进律师企业SaaS设计中PM应该思考的管理学
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作者：醒茶
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2016年的春天，毫无疑问属于企业SaaS。在020已经从资本的高空摔得稀碎之后，企业SAAS终于上位，当上了那头被热捧，准备养肥之后宰杀的猪。
一、企业SaaS的风口已至
要问现在企业SaaS市场究竟有多火热，从纷享逍客在去年的资本寒冬时期依然能够进入下一轮融资就能看出。不仅CRM，移动OA，企业IM，智能客服等领域涌现出一大批创业公司，就连巨头们也都按捺不住，纷纷入场。
阿里的来往团队在湖畔别墅憋了几个月，终于推出了钉钉，企图以企业IM为突破口切入协同管理平台，打造企业PaaS生态。阿里不仅把钉钉作为战略级产品，还拉上了细分领域的SaaS厂商，比如在企业知识管理领域的翘首蓝凌公司作为PaaS平台上的一个SaaS能力。据说早期还试图说服纷享逍客进入钉钉生态，可惜反而激起了纷享逍客打造自己企信模块。钉钉是阿里在企业SaaS游戏场的入场券。
网易作为一家产品体验仅次于腾讯的公司，悄然升级了自家的有道云笔记，利用文档云协同概念，联合邮箱，词典等自有生态切入企业市场。相信用户体验良好，却叫好不叫座的IM工具——易信，也会很快推出企业版。除此之外，今年还冷启动了一款智能客服平台产品——七鱼。产品背书是网易旗下产品的客服能力对外输出。网易进军企业市场之心，可谓昭然若揭。
腾讯在RTX做了多年之后，企业qq也是不温不火。但是自去年推出了微信企业号作为试水之后，近期又推出了企业微信。总所周知，腾讯帝国现在最火的是微信系团队，相信早已登上神坛的张晓龙，带领的团队做出的产品绝非其他平庸之辈可比。让我们拭目以待腾讯在企业SaaS领域会给我们带来何种惊喜吧。
作为BAT如今最是惨淡的一家，百度在企业市场又有何种布局，或者趋势呢。除了投资已经做了7年企业IM市场的班聊之外，最近自家的IM工具百度hi也在年前悄然更新了对外企业版。笔者猜测，也许百度会以百度hi为切入，捆绑自家的百度云做企业存储， 在加上百度在线文档，百度脑图等附加能力，捎带用自家开放云提供基础技术能力。BAT三家里面，千万别小视百度的toB销售能力。企业SaaS不像用户产品一样线上能够通吃份额，还是要看销售线下一家一家企业的死磕。也许百度，能够赶上企业SaaS的末班车。
二、做企业SaaS的PM要不要思考管理学
很多同学认为，用上MAC本，喝杯星巴克，刷刷知乎，看看36Kr，张口极致，闭口敏捷，就能人人都是产品经理了。也许会画些原型，懂点交互就能在前台产品上贡献些价值，但是在企业saas产品或者后台产品的设计中，新丁往往很难驾轻就熟。
究其根源，确实不在于他们的产品理论和技能的专精程度，而是在于刚毕业的同学缺乏企业管理和业务经验，既没做过管理也没做过业务。需知道的是，做企业产品或者后台产品，背后的业务逻辑永远大于前台的交互样式。
又或者很多同学认为，咱们互联网er做事情要颠覆式创新，可以不去关注传统的旧事物。其实很多事情看似很新鲜，但也只是换汤不换药。不管你承认不承认，推动互联网行业发展的核心，其实不是技术，而是资本。资本，永远是最不时尚、最不光鲜、最不和蔼可亲的东西。想要玩转互联网，不仅左手要拥抱变化，右手还要拎得住传统才好。
就笔者个人看来，不仅是管理学，经济学、社会学，都藏着高深的产品哲学。
三、中国特色管理学的三个层面
谈到企业管理，又不得不提到中西方管理文化的差异和历史背景。
现代管理学，其实起源于西方，在工业革命前后。历史总是顺应时代而写，风云际会的年代，总有些顺理成章的故事。科学解决了大规模生产需要的机器，现代管理学解决了大规模生产所需要的人。人一多了，自然就要追求管理的效率。过去的一个农场主带几个长工，给口饭吃就能给干活的运行模式，显然不适合大规模的人员管理。所以现代管理学就开始形成，核心就是效率、可复制。
西方的企业管理，因此分为表层和底层，表层是管理学范畴，底层是经济学范畴。
而现代管理学传到中国，又变得开始具有中国特色。这跟历史有关，中国过去没有管理学，因为《大学》的开章便是是修身齐家治国平天下，从管自己到管天下，已经非常全面了。中华五千年文化的成功延续，跟中国的做人哲学密不可分。俗话说半部论语可治天下，而论语又可浓缩为八个字——己所不欲勿施于人。所以中国的管理学本质是管自己，不管他人，核心是中庸，稳固。
中国特色的现代管理学，因此被分为三层，分别是表层的管理学，中层的经济学，和底层的社会哲学。
四、企业SaaS是企业管理意志的线上延伸
SaaS，适应云时代而生的一种产品形态。解决了诸多问题，比如企业使用应用软件无须本地部署，无须维护，无须技术投入等等。但我认为这几点都不是企业SaaS的核心价值。
企业采购SaaS，首先要解决的绝不是技术问题，而是管理问题。通过把原始的纸质表单变为电子信息，把冗余的审批流程变为线上授权，把繁杂的档案资料变为数据存储。目的就是通过企业管理的流程信息化，来高效能运作，从而使收益提升。
企业的最终目的是盈利，所以越是能提升盈利效率的SaaS，对于企业来讲越是重要。历史总是与真理不谋而合，最早的应用服务提供商厂商是Salesforce和Netsuite，其后还有一批跟随企业，这些厂商创业时都把关注点放在客户关系管理（CRM）上。
企业SaasS的细分衍生都是怎么来的呢？这就要看企业管理学的五个基本管理对象，人、事、时、地、物。
企业做管理永远离不开这五个事，所以管人的行为催生了EHR，管事的行为催生了MIS，管时间的行为催生了PMS，管地和物的行为催生了ERP。
再进一步细分，有了解决销售自动化问题的CRM (Sales Force Automation)和解决连接产品与用户问题的客服系统(Customer Helpdesk)。
这些企业SaaS的产生逻辑，绝不是先有产品而后有管理行为。而是通过研究企业的管理行为，萃取通用管理经验，用产品的手段来改变不高效的管理与运作现状。
所以，企业SaaS是企业管理意志的线上延伸，它的核心设计理念必须与现代管理学的核心价值所一致——效率，可复制。
五、企业SaaS的需求获取和评优排期
企业SaaS的运营特点，可能在于为产品买单的客户，往往不是使用产品的用户。这就造成了需求获取的相对困难，也是没有相应行业经验的PM很难胜任企业SaaS的原因。
那么企业级产品如何获取原始需求呢？
首先，深入企业对应业务管理模块，如果能够在对应业务岗位上挂职一段时间是最好的了。实地观察和体验对应岗位的工作流程和工作方式，对于PM在后期的产品设计中是大有益处的。企业在这个业务中有多少岗位划分，对应的SaaS里就需要有多少角色以及背后的权限划分。例如，客服环节里面涉及到了用户、客服、客服主管、系统管理员、质检等相关岗位，那么Customer Helpdesk的设计中就要区分用户侧、客服侧、管理侧等不同角色所需要的高低频功能的分布和交互。因为这里要最大限度的提升每一个角色的工作效率和用户体验。
其次，需求还应该从管理的维度挖掘。比如，一款好的企业SaaS，必然有好的数据统计和监控模块。数据统计和监控其实就是从管理的维度生长出来的需求，比如便于向上汇报，便于监控一线岗位工作效率，便于辅助决策。
需求获取之后如何合理的评优排期呢？
这里就要用到前面提到的管理学的三个层面。
国外SaaS厂商在国内经常出现水土不服的情况，原因就是在产品设计上只遵循了管理学的两个层面，而没有考虑到中国管理学最深层的社会哲学。其实互联网er应该很骄傲，原因是在互联网的历史中，外国列强们从没有在中国尝到任何便宜。谷歌铩羽而归，脸书压根儿就没能进入，亚马逊在国内也是不温不火的。uber高调进入，现在也是被滴滴压着打。除了政策环境的因素，其实还有人文因素在这里。一来就是给人逼格满满的uber在国外会考虑反作弊的问题吗，会想到竟然还会有大批大学生人群进行刷单吗。反观国内的020厂商，诸如滴滴、美团，都是把反作弊工作作为重中之重。这就是人文因素对产品设计的影响。
中国特色管理学的三个层面，表层的管理学，中层的经济学，和底层的社会哲学。越深的层面越是决定成败的因素。
管理学对应的是工作效率，经济学对应的是财务收益，社会哲学对应的是客户是否为之买单。
我们把工作效率和财务收益作为两个维度，进行需求评优的四象限分析。
兼顾效率与收益的需求，为第一优先级。
既不能提升效率也不能带来收益的需求，往往为伪需求。
需要在效率与收益两相取舍的需求，看客户的买单偏好，这里就需要综合考虑对应客户所在企业的单位性质、组织管理及KPi导向等因素。
六、互联网公司做企业SaaS和传统软件公司的区别
传统软件公司往往偏好做一些大而全的东西，开发周期长、研发费用高、售卖价格高、需要本地部署。但是往往中小企业用不到这么大而全的SaaS。
互联网公司切入2B类市场，一定是互联网的玩法，那就是把产品做轻，优先解决痛点需求。并且利用云计算作为底层技术，无须企业在后期维护上苦恼。在售卖方式上，也多为租赁，而非买断。
因为产品采用无须本地部署，甚至安装客户端的web形态。售卖方式为租赁而非买断。互联网公司做的SaaS产品，都保持着快速迭代的节奏。在面上从核心功能切入，在线上慢慢横向延伸，在点上不断优化使用体验。
传统厂商一般不只做一款SaaS，而互联网公司做SaaS产品的团队，一般只聚焦一个方向。当在这个方向做深的时候，往往选择由SaaS模式向PaaS模式演变，打造闭环生态。生态上的其他方向的能力，会选择此领域的专业厂商进行合作。
更迅猛其实讲的是运营层面，互联网公司背后依靠资本进行产品催化，又有着补贴市场的免费玩法，更有大把优质产品、运营、技术人才在后面支撑。攻城掠地自然不在话下，跨界打劫说的就是互联网公司。
纵观很多做2B类的SaaS企业，创始人都具有管理背景和销售背景，单纯技术背景的创始人很难做2B类市场。能做好企业SaaS的PM一直是一将难求的现状。
如果你既能在PM的专业技能方面有高水平的造诣，在进行一些行业和管理学上的思考，相信年薪50万理你不再遥远。
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醒醒吧!你根本不适合玩“互联网+”!
作者：温二爷
　　“互联网+”一夕蹿红之后，上至BAT等商业巨鳄，下至籍籍无名的创业新兵都对这一概念表现出近乎迷信的过度崇拜。大肆鼓吹与宣扬之下，众多的传统企业汲汲投身于“互联网+”的转型之中。然而，“互联网+”的春风，真的能让传统企业的荒漠开出玫瑰吗?
　　2015年两会之后，“互联网+”横空出世，一夕之间迅速蹿红。
　　上至BAT等商业巨鳄，下至籍籍无名的创业新兵，全体陷入了对“互联网+”的狂热追捧之中，并呈现群体性感染、大面积传播的特质。在这个言必称“互联网+”的时代，传统企业也对其表现出了近乎迷信的过度崇拜。作为创新2.0下的互联网发展新形态，“互联网+”引发的商业热潮可壮观。
　　本着催生经济社会发展的宏大愿景，李克强总理提出了这一全新的商业形态。然而在这一个膨胀着隐形泡沫的时代，鱼龙混杂的投机者和头脑发热的盲目者充斥其中。太多的借势跟风者，全然不顾“互联网+”的本质意义，忙乱投入互联网转型的革命中，唯恐在“互联网+”的战役中落了下风。
　　粗暴嫁接之后，梧桐树上开不出玫瑰花
　　稍加分析，我们不难看出，政府力推的“互联网+”和互联网界鼓吹的“互联网+”，二者的本质截然不同。
　　政府层面的“互联网+”，主要是指互“联网+工业”，即通过互联网技术改造传统生产模式，内核是工业的数字化;其另一层含义是用电商来改造流通模式，拉动内需外需，促进就业。总体而言，政府版的“互联网+”强调的是“重资产+技术”。
　　而互联网界提出的“互联网+”，“轻资产+服务”成为其最鲜明的标签。以BAT为首的互联网巨头们对这一概念表现的尤为兴奋，它们乐此不疲地宣扬与强化这一概念背后，是希望让自身的产品和服务拥有更高的渗透率，最终变得更加“不可或缺”。在倡导“互联网+”的步调上，原本互相厮杀的互联网企业们表现的尤为一致。不难理解，他们因互联网而生，一荣俱荣，一损俱损，利益面前，自然志同道合。
　　比起巍然屹立于岸边、高唱“互联网+”颂歌的互联网企业，面对互联网掀起的惊涛骇浪，传统企业则一厢情愿的将“互联网+”视为汹涌海洋中的救命稻草。他们不计代价的汲汲投身于革命生涯，将互联网工具粗暴的嫁接进企业之中，或单一搭建网上商城、或烧钱打造独立APP，投入极大，耗资极高，但无一成功。本末倒置后的最终表现，是梧桐树上开不出玫瑰花。
　　传统企业需要向互联网转型无可厚非，既是趋势，也是未来。但是，我想要提醒各位的是：“互联网+”是一种新的企业形态，虽然它兼具互联网和传统企业两者优势，但“互联网+”并不是所有的人都能玩得起的，它更不是互联网和传统企业的简单相加!
　　不是所有的河流，都要流向那片互联网的海
　　究竟哪些企业适合“互联网+”，哪些企业不适合“互联网+”?回答这一问题之前，我们必须先按照两者的关联性质对不同企业进行细分。下面，我尝试从生产流通的角度，将企业分为三种类型。
　　第一类企业指生产流通环节没有互联网参与企业(下称A类)，其生产、经营、管理、销售还是依旧遵循传统模式，缺乏“互联网+”的独立意识。若让A类企业突然转向“互联网+”，无异于将一个襁褓婴孩送入枪林弹雨的战场之上，葬身异处是唯一的结局。A类企业不具备“互联网+”生长的基础土壤，想让荒漠即刻就能开出玫瑰花的概率基本为零。
　　面对传统行业集体转型“互联网+”的浪潮，A类企业切忌自乱阵脚，更不能盲目跟风。沉下心来，拍一拍发热的脑袋：“互联网+，我需要吗?适合吗?”。想清楚了这个问题，在考虑如何在沙漠中开辟绿洲，所谓时机、顺序、节奏、方法等便是后话了。
　　第二类企业(下称B类)，其生产流通方式完全基于互联网，以BAT为首的纯互联网企业便是典型代表。他们在新一代信息技术与创新大潮应运而生，先天携带着互联网的纯粹基因。与生俱来的优越感让他们对改造、颠覆传统行业充满了莫名的兴奋，他们以近乎绑架式的手段引领着所有行业去+B、+A、+T、+互联网。
　　蚍蜉撼树的比喻或许并不恰当，当传统产业根基甚深却是不容置喙的事实。互联网企业跨界进入一个新的领域，实操难度着实不小，尤其是对传统产业链进行全系统的颠覆，更不可能是一蹴而就之事。即便是BAT这样的巨鲸，依旧无法在传统产业的汪洋大海中任意遨游。互联网人蛮力入侵传统行业，折戟沉沙、铩羽而归的例子太多，因此想跨界的的互联网企业，还是尽量少瞎折腾吧!
　　第三类企业(下称C类)，其生产流通的重心及主营业务仍依赖线下，同时有部分环节开始接触互联网，比如利用电商平台销售产品。如果将互联网比喻成一座山，A类企业还在山脚下，C类企业则已攀岩至半山腰。他们既饱尝登山的劳碌之苦，又饱览山间的旖旎风光。当然，对于未知的山顶它们期待着、忐忑着，偶尔的一丝恐惧磨灭不了心底的热情。
　　从与互联网的相关性层面考量，C类企业处于做互联网+的黄金时期：1、企业有一定的数字化基础，有电商销售渠道，初步建立了进销存体系;2、虽然有一定基础，但未固化，企业可依据现实情况进行灵活调整，改善空间巨大;3、企业线下渠道相对固定且有保障，短时间内不必担心线上要是做不好生存就会出现问题;4、传统企业迈向互联网的理论和技术手段发展很快，仅IaaS、PaaS、CaaS、SaaS四大模式就能衍生出很多新的技术，C类企业可以选用最新的、最适合自己的技术。
　　传统商业的“价值链”，如何改造成互联网的“价值环”?
　　既然有融入互联网的需求，下面，C类企业需要考虑如何采取行动，在这里二爷有话要说。
　　1、认清楚什么是“互联网+”，别以为开辟了电商平台，或者进行了网络营销就等于实现了“互联网+”，这是非常危险的认识。“互联网+”需要做脱胎换骨式的体制改造，倘若企业仅仅把电商当成销售渠道，势必导致线上渠道和原有渠道激烈的对抗，产生巨大内耗，也难以让新业务渡过有投入无产出的成长期，从而埋下失败的病灶。
　　2、分清楚自己在什么阶段，考虑逐步向“互联网+”转型。第一阶段，实现销售的互联网化，先把产品放到互联网上去卖，让电商驱动企业进行整个流通环节的改革;第二阶段，实现流通环节的互联网化，即用互联网的方式实现产品从仓库到消费者的过程;第三阶段，生产结构的互联网化，从“我做什么你买什么”转变为以消费者为中心的“你买什么我做什么”。第四阶段，企业组织架构的互联网化，即采用互联网企业扁平化的组织结构，化整为零，鼓励小分队创新，形成创业氛围，提高员工的积极性。
　　3、找帮手，别蛮干。传统企业做互联网转型，要么找一帮技术和运营自立门户，要么找第三方合作,分工协作。后起的电商部门需要时间和空间来成长，前期只花钱不挣钱是常态，这导致他们必须面对来自原有渠道的压力，如果投入过多则只会让电商部门成为众矢之的。所以在这个过程中，传统企业需要考虑“性价比”，以避免左右手互博局面的出现。
　　自立门户的投入显然比找第三方高，别的权且不说，仅人力成本就已经很贵了。即便是找第三方合作，不同的选择也会导致企业的投入千差万别。独立部署的私有云固然能够做到深度定制，但是动辄大几十万的一次性投入摆在那，二次开发依然需要花钱。对性价比的考量让很多企业选择公共云，即SaaS或PaaS。PaaS适合有自主开发能力的公司，通过PaaS进行应用管理、应用设计，节省硬件费用;SaaS适合流通型企业，用功能模块实现自由组合，搭建管理体系，无人员成本，无硬件投入，降低企业支出。
　　C类企业多数是流通型企业，宜选SaaS。To
B的SaaS服务商有很多，从06、07年开始出现发展到现在基本覆盖了企业所需各个方面。做ERP的甲骨文、NetS做CRM的Xtools、百会;做电商一体化的千米网;做企业协作的金蝶云之家、致远、今目标、钉钉、北森、明道，等等。
　　综上，企业要做“互联网+”，先问自己适不适合做?再想清楚自己要做成什么样?接着分析自己身处哪个阶段?再按照顺序逐步推进，在这个过程中找到靠谱的合作伙伴，这比自己闷头瞎逼忙来得有效。
　　“互联网+”从顶层掀起风暴，可以预见的是：未来相当长的一段时间内，“互联网+”仍会是一个热闹的话题，在中国做生意，懂政策，懂借势而为是必备技能。企业经营中的各个环节必然要与互联网相“+”，我非常认同千米网CEO老石提过的一个观点，未来将没有传统企业和互联网企业之分，大家都会是互联网企业，就像10年前，还有IT公司和非IT公司之分，而现在所有的企业都在使用IT技术，早已经没人再区分什么IT公司还是非IT。
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